Аудит затрат на профессиональное обучение персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Предмет: Аудит и контроллинг персонала

Тема: Аудит затрат на профессиональное обучение персонала

Содержание

Введение

1. Теоретические основы системы развития персонала

1.1 Исходные понятия

1.2 Основные мифы в области управления эффективностью обучения

1.3 Понятие аудита системы корпоративного обучения

1.4 Место и необходимость аудита в системе организационных изменений

1.5 Этапы технологии аудита

1.6 Продолжительность аудита

2. Общая характеристика предприятия

2.1 Цель и предмет деятельности

2.2 Анализ экономических показателей

2.3 Основные задачи системы работы с персоналом

2.4 Кадровая политика предприятия

2.5 Состояние человеческих ресурсов

2.6 Методы и формы обучения

2.7 Внешнее обучение

2.8 Внутрикорпоративное обучение

2.8.1 Работа с молодыми кадрами

2.8.2 Общее обучение

2.9 Вывод

3. Мероприятия по совершенствованию системы развития персонала в ОАО «ЛОМО»

3.1 Применение системы развития персонала ОАО «ЛОМО»

3.2 Экономический эффект от проведения образовательных мероприятий

Список использованной литературы

Введение

Эффективность работы предприятия зависит, прежде всего, от потенциала его сотрудников и степени использования этого потенциала. Важнейшим параметром трудового потенциала является квалификация его сотрудников.

Система обучения и развития персонала широко представлена во многих компаниях. Но изменившаяся финансовая ситуация внесла свои коррективы в систему обучения персонала. Обучение работников на стороне - дорогое удовольствие, поэтому особое внимание должно уделяться внутренним ресурсам организации, а, следовательно, внутрикорпоративному обучению и развитию. На данном этапе также может возникнуть и другая проблема: как оценить эффективность от вложения собственных ресурсов, рационально использовать время, отведенное на обучение, получить пользу от проводимых мероприятий с минимальными затратами.

В настоящее время в условиях кризисной ситуации многие предприятия проводят тотальные сокращения, не задумываясь, что в ситуации дефицита высококвалифицированного персонала они лишают себя того ресурса, который может обеспечить в будущем рост и развитие предприятия. Но как бы ни складывались обстоятельства внешней среды, усилия любой компании всегда должны быть направлены на обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Одной из ключевых проблем развития систем корпоративного обучения является оценка социально-экономической эффективности их функционирования. Финансирование программ развития персонала на многих предприятиях осуществляется по остаточному принципу, что во многом связано с отсутствием у кадровых менеджеров и внешних поставщиков обучения инструментов оценки экономического эффекта обучения. Наиболее распространенные модель Киркпатрика и формула ROI (Возврат на вложенный капитал) не позволяют осуществить оценку программ обучения производственного и административного персонала, ИТР и других категорий персонала, не имеющих прямого отношения к продажам. К тому же, для руководителей предприятий не всегда очевиден экономический смысл постановки систем дистанционного обучения, проведения мероприятий по управлению знаниями и создания корпоративных университетов и учебных центров.

Целью данного проекта является оценка системы развития и обучения персонала в ОАО «ЛОМО», выявление основных проблем и предложение способов их решения. Выводы в проекте делаются, в том числе и на основе отчетов бюро развития компании, систематизирующих информацию из опросов работников предприятия.

1. Теоретические основы системы развития персонала

1.1 Исходные понятия

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом, в то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации. Ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над всемерным повышением его потенциала, уделять внимание, тратить финансовые и временные ресурсы на развитие персонала.

Развитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации.

Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Нет единого общепринятого определения того, что же понимают под терминами «обучение» и «развитие». В литературе и практической деятельности можно найти ряд толкований процесса профессионального развития персонала: продвижение кадров, их переподготовка, обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т. п. Все это, так или иначе, связано с обучением. Обучение представляется процессом изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты. Стоит привести определение, которое дает Пол Тейлор: «Обучение - это любой систематический процесс, используемый организациями для развития знаний работников, их навыков, изменения поведения или установок, чтобы повысить вклад в достижение организационных идей. Его также называют развитием человеческих ресурсов».Пул М., Уорнер М.. Управление человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2002, стр. 876 . Возражения со стороны других авторов, вполне справедливые, заключаются в том, что «приравнивание развития человеческих ресурсов к обучению сужает масштаб» Stephen Pilbeam & Marjorie Corbridge, People Resourcing: HRM in practice. Second edition. Pearson Education Ltd. Prentice Hall, Financial times, 2002, стр. 285 29. Материалы сайта http://alyabiz.ru/article. Ведь развивать сотрудников можно не только путем обучения. Например, делегирование полномочий, предоставление возможности принимать решения, постановка новых сложных задач - важнейшие способы развития персонала. А обучение является лишь одним из аспектов развития. Обучение служит преимущественно тактическим задачам организации, развитие - стратегическим.

Безусловно, любой из приведенных выше подходов требует от компании затрат, и величина вложений варьируется. Ведущие иностранные организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. В нашей стране можно встретить различные подходы к необходимости вложения средств в работников. Некоторые компании тратят огромные суммы на персонал в направлении подготовки, переподготовки и повышения квалификации, другие же предпочитают набирать удовлетворяющих требованиям рабочего места работников, а потом, в случае необходимости, заменять их более квалифицированными кадрами. Данный подход не соответствует современным тенденциям развития общества. Компании, которые предпочитают не инвестировать финансовые средства в людей, не могут составлять достойную конкуренцию не только иностранным организациям, но, безусловно, проиграют в борьбе за ведущие позиции в рамках национального рынка.

К сожалению, по такому показателю, как индекс человеческого потенциала наша страна с 2003 года занимает 63 место Власова О.А. Без воли к жизни// Эксперт № 46, 2003. Это не могло не сказаться на таком важном факторе эффективности производства как производительность. По производительности труда, которая определяется объемом реализации на одного работника российский бизнес, по крайней мере, в 5 раз уступает аналогичному зарубежномуКозак Н. Корпоративный университет // Управление компанией, №12, 2001 г. .

Проблема повышения производительности труда достигла крайней степени актуальности и в большой степени это объясняется не только изношенным оборудованием и устаревшими технологиями, но и состоянием и использованием человеческих ресурсов.

Программа развития персонала организации способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальные активы организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации.

1.2 Основные мифы в области управления эффективностью обучения

Миф 1. Посчитать экономический эффект от обучения персонала невозможно.

Более 80% специалистов кадровых служб, особенно представители промышленных предприятий, заявляют самой главной проблемой - невозможность экономического обоснования бюджета на обучение персонала. Доводы о том, что обучение дает системный и зачастую отложенный во времени эффект не всегда производят эффект на генерального и финансового директоров.

Другой серьезный аргумент в пользу невозможности посчитать экономический эффект обучения проводят директора торговых компаний: «А как мы поймем, что увеличение продаж после тренинга связано именно с тренингом, а не с сезонным ажиотажем, рекламной акцией и т.п.?»

Миф 2. Посчитать экономический эффект от обучения можно с помощью формулы ROI.

Использование формулы «Возврат на вложенный капитал», которая многими коллегами представляется панацеей, во многих случаях невозможно, по причине отдаленности деятельности обучаемых от формирования добавленной стоимости. Попробуйте посчитать с помощью ROI эффективность обучения секретаря, главного конструктора, бригадира на производстве. Формула проста: разницу доходов и расходов поделить на расходы. Просто все, за исключением того, как определить доход от обучения, т.е. собственно экономический эффект.

Миф 3.Компетентность персонала можно повысить только с помощью обучения.

Какие образы возникают в вашем сознании, когда вы слышите «обучение персонала»? Люди за партами? Сидят в кругу? Перед компьютером? С книгой в руках? Возможно, будет полезен тот факт, что до 70% всех знаний о своей работе сотрудники получают не из книг, компьютеров и лекций, а из общения с коллегами Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ., под ред. С.К. Мордовина. -- СПб.: Питер, 2004. -- 832 с.: ил. -- (Серия «Классика МВА»). Поэтому обучение может заключаться не столько в организации семинаров, сколько в организации работы, внедрении командных форм управления, программ «обучения действием», бенчмаркинга и т.п.

Миф 4. Учить можно только персонал.

Корпоративное обучение часто связывают только с обучением сотрудников собственной организации. При этом упускается из виду, что организация, как целое, может накапливать и даже продавать знания с помощью систем дистанционного обучения, как это делает Моторола, получающая по 33 доллара на каждый вложенный, в частности за счет продажи электронного обучения курсу «Six Sigma».

Six Sigma e-Foundations

Курс дает общее представление о системе «Шесть Сигм», о модели DMAIC и основных задачах на каждом из ее этапов, распределении ролей в проекте и принципах руководства проектом и др.

Общая продолжительность - 3 часа.

Стоимость - $245. http://www.six-sigma.ru/index.php?id=202

http://www.six-sigma.ru/index.php?id=202

Выводы:

1. Чтобы управлять эффективностью обучения персонала необходимо иметь инструменты оценки социальной и экономической эффективности а также иметь представление о незадействованных ресурсах эффективного обучения.

2. Чтобы оценить эффективность обучения персонала, необходимо иметь четкое представление об изменениях количественно измеряемых результатов труда.

3. Чтобы оценить эффективность организационного научения, необходимо иметь четкое представление о количественных показателях организационных изменений.

4. Чтобы повысить эффективность обучения, нужно обучать не только персонал, но и всю организацию.

5. Чтобы повысить эффективность обучения, нужно выявить не только возможности улучшения средств обучения, но и найти более эффективные способы обучения.

1.3 Понятие аудита системы корпоративного обучения

Аудит системы корпоративного обучения (АСКО) - это комплекс мероприятий, направленных: 1) на оценку эффективности существующих элементов системы корпоративного обучения и 2) на выявление организационных, информационных, кадровых и др. ресурсов повышения социальной и экономической эффективности системы корпоративного обучения.

Идея создания технологии «образовательного» аудита родилась в процессе проведения практических семинаров «Корпоративное обучение», на которых с 2002 года повысили свою квалификацию более 150 руководителей предприятий и учебных центров, менеджеров по персоналу и инженеров по подготовке кадров, организационных консультантов и бизнес-тренеров. из 40 городов России, Украины, Латвии, Белоруссии, Казахстана. Отвечая на ключевой вопрос коллег: «как оценить и повысить», мы разработали процедуру и основные инструменты аудита.

1.4 Место и необходимость аудита в системе организационных изменений

Аудит системы корпоративного обучения является первым этапом Методики оптимизации систем корпоративного обучения. На основании результатов аудита, проводятся мероприятия по Оптимизации системы корпоративного обучения (Второй этап МОСКО): разрабатываются модели ключевых компетенций, корпоративные стандарты, организационная структура системы корпоративного обучения, конкретные программы профессионального, в т.ч. и электронного обучения, нормативная база, проекты управления знаниями, бенчмаркинга, обучения действием, корпоративного университета. На третьем этапе «Внедрение изменений» создаются системы стимулирования и контроля процессов обучения, проводится обучение руководителей и организуется регулярный мониторинг основных показателей эффективности.

Основная цель - это повышение отдачи от инвестиций в развитие персонала и организации путем оценки и выявления ресурсов повышения социально-экономической эффективности корпоративного обучения.

Основными задачами аудита являются:

· Оценка и выявление ресурсов повышения компетентности персонала;

· Оценка и выявление ресурсов повышения производительности труда;

· Оценка и выявление ресурсов сокращения издержек на обучение;

· Оценка и выявление ресурсов повышения отдачи от инвестиций в развитие персонала.

1.5 Этапы технологии аудита

Аудит системы корпоративного обучения представляет собой комплексную технологию, которая состоит из 5 шагов: на каждом из них важно учесть возможные трудности и нюансы.

Шаг 1. Организация проекта

1.1 Оформление заказа на проведение аудита

Ловушка неоправданных обещаний: пообещать заказчику автоматического увеличения доходов от обучения.

Аудит - не тренинг продаж. Его результат не прибыль, а информация о том, как обучать персонал и саму организацию более эффективно.

Ошибка низкого полета - несогласованность процедуры с первым лицом может закрыть доступ к необходимым людям и документам.

1.2 Формирование команды проекта

Ошибка узкого полета - не включение в команду проекта значимых фигур корпоративного учебного центра может повлечь за собой сопротивление с их стороны.

1.3 Утверждение плана работ

Шаг 2. Оценка эффективности

2.1 Оценка социально-экономической эффективности системы обучения

В процессе оценки экономической эффективности обучения следует учесть следующие моменты:

О системной подоплеке.

Необходимость в аудите может отойти на второй план, если на этапе оценки эффективности будет принято решение внедрять «Управление по целям», «Систему сбалансированных показателей» или «Универсальную систему показателей».

О статистике

За основу анализа эффективности системы производственного обучения целесообразно взять показатели, которые приводит С.В. Шекшня Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. - 336 с.

Показатели входной информации	Показатели выходной информации
Отработанные производительные часы Часы профессионального обучения Число работников, прошедших профессиональное обучение Доля издержек в объеме реализации (в %) И др.	Уровень образования Объем реализации на одного сотрудника Объем прибыли на одного сотрудника Добавленная стоимость за один производительный час И др.

Об оценке результативности корпоративного учебного центра

Если учебный центр или корпоративный университет выделены в отдельное структурное подразделение, его результативность целесообразно оценить независимо.

Для этого разработаны 9 типов критериев

· Эффективность;

· Результативность;

· Кадровая обеспеченность;

· Методическое своеобразие;

· Материальная обеспеченность;

· Финансируемость;

· И др.

Пример №1. Критерий «Кадровая обеспеченность».

Тип	Критерий	Описание
Кадр	Кадровая обеспеченность	Количество собственных преподавателей на 1000 сотрудника корпорации, чел
Кадр	Вовлеченность персонала в процессы обучения	Доля, сотрудников корпорации, участвующих в процессе обучения персонала, партнеров и потребителей в качестве преподавателей, наставников, инструкторов и консультантов, %
Кадр	Квалифицированность ППС	Доля преподавателей, имеющих ученую степень и/или международные сертификаты, в общей структуре преподавательского состава КУ, %
Кадр	Самобытность ППС	Средний стаж работы профессорско-преподавательского состава в качестве сотрудников корпорации, %
И др.

2.2 Оценка социально-экономической эффективности конкретных программ обучения

О специфике применения модели Киркпатрика

· Как на уровне «Реакция», так и на уровне «Усвоение» целесообразно использовать относительный показатель «Доля от максимально возможного».

· Если провести стандартизацию сырых данных, то можно будет сопоставлять результаты, как между программами обучения, так и по периодам проведения одной и той же программы.

· Для оценки поведения обученных (3 уровень) лучше использовать бланки, чтобы непосредственные руководители более ответственно и точно оценивали наблюдаемые изменения.

О специфике формул эффективности

· При определении изменения индивидуальной или командной выработки целесообразно учитывать показатели «чистой продукция», «нормо-часы» или «среднесписочная численность работников, т.к. натуральные показатели часто несопоставимы.

· При затруднениях с измерением выработки можно использовать измерение индивидуальной или командной трудоемкости продукции или услуг.

· Если невозможно посчитать эффект от высвобождения персонала вследствие повышения производительности труда, можно посчитать «условную экономию численности работающих»

О специфике коэффициентов

· Если мы привязываем результаты обучения к общей результативности предприятия, следует вводить в формулу «коэффициент влияния» какой процент увеличения результативности вызван именно обучением. Например, в «Спортмастере» удельный вес влияния программ обучения на повышение эффективности работы составил 21% Ю. Васильева, Мечта сбылась. Компании подсчитывают доходность вложений в персонал, Ведомости, №128 (1168), 22 июля 2004..

· Если мы опираемся на стоимостное выражение уровней компетентностей, как это делает «Хониуэлл» Магура М.И. Курбатова М.Б. Обучение персонала, как конкурентное преимущество. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004. - 216 с., вводя (V - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников, долл.) необходимо разрабатывать профили компетенций или опираться на тарифную сетку, помножая разницу в ставках разных разрядов (до и после обучения) на среднее по предприятию соотношение доход/зарплаты.

2.3 Оценка качества конкретных программ обучения

· Т.к. аудит опирается в основном на анализ документов, то мы разработали критерии для количественной оценки, являющиеся, по сути, компетенциями системы профессионального обучения.

· Результаты представляются в виде паутинчатой диаграммы, на которой реальный профиль сопоставляется с идеальным, нормальным и минимальным.

Пример №2. Шкала ориентированности на эффективность программ профессионального обучения

Шкала оценки	Описание
0	После проведения программы, ее эффективность не оценивается.
+1	После проведения программы, ее эффективность оценивается по критериям удовлетворенности участников (понравилось, интересно, полезно и др.) - в ходе анализа устной и письменной обратной связи.
+2	После проведения программы, ее эффективность оценивается по критериям усвоения соответствующих знаний (проводятся тесты, зачеты).
+3	После проведения программы, ее эффективность оценивается по критериям изменения рабочего поведения в ходе непосредственного наблюдения руководителей, включенного наблюдения, «акций таинственный покупатель» и пр.
+4	После проведения программы, ее эффективность оценивается по критериям изменения рабочего поведения усвоения соответствующих ЗУН и/или по критериям изменения рабочих показателей и поведения.
+5	После проведения программы, ее эффективность оценивается по вкладу в достижение соответствующих целей развития организации.
+6	После оценки эффективности корректируются цели соответствующей программы профессионального обучения.

Коэффициент ориентированности на эффективность системы профессионального обучения (K_but). Рассчитывается путем суммирования и усреднения оценок по каждой программе. После этого полученное среднее сопоставляется с максимально возможным.

Шаг 3. Анализ потребностей в обучении

· Для анализа потребностей в обучении целесообразно опираться на РУКОВОДЯЩИЕ УКАЗАНИЯ ПО ОБУЧЕНИЮ ISO 10015:1999.

· Для многих организаций, чтобы воспользоваться рекомендациями ИСО придется разрабатывать модели ключевых компетенций.

3.1 Анализ потребностей в организационных изменениях

· Проведение экспертных интервью;

· Сбор и анализ документации.

3.2 Анализ потребностей в обучении персонала

· Сбор и анализ документации;

· Проведение оценочных мероприятий.

Шаг 4. Выявление ресурсов эффективности

· В исследовании, которое мы проводили на протяжении трех лет, нам удалось собрать и систематизировать более 100 условий и конкретных методов повышения эффективности профессионального обучения и организационного научения.

· Для каждого фактора разработаны контрольные карты, позволяющие выявить ресурсы эффективности на каждом уровне и на каждом этапе организации и проведения обучения.

Пример. Контрольная карта ресурсов мотивирования

Этап
Проведение обучения	Организация обучения	Организация труда
Профессиональное обучение
· В начале занятия собрана информация об ожиданиях и опасениях. · Сообщено о целях обучения. · Выяснено отношение участников к целям обучения. · Тренер проявляет энтузиазм, увлеченность и энергичность, заражает положительной энергией. · Тренер хвалит за успешное выполнение сложных заданий.	· Цели и темы занятий согласованы с целями организации. · Цели и темы занятий согласованы с интересами персонала. · Участники заблаговременно проинформированы о целях предстоящего обучения. · Лучшие участники обучения поощряются грамотами.	· Карьерный рост невозможен без повышения квалификации. · Повышение квалификации является основанием для выдвижения в кадровый резерв. · Существует система надбавок за квалификацию. · Непосредственные руководители приветствуют изменения в работе обученных.
Организационное научение
· На совещаниях поощряется высказывание «безумных» идей. · К ошибкам относятся с юмором. · Ошибки являются поводом для извлечения выводов. · Цели организационного развития знакомы сотрудникам. · Документ «Видение» находится в открытом доступе.	· Существует система отбора желающих участвовать в кружках качества или проектных группах. · Сдача проектов по бенчмаркингу является обязательным условием повышения квалификации. · Ведущим мастер-классов предоставляется возможность свободно планировать рабочий график.	· Работники привлекаются в качестве экспертов при проведении опросов. · Существует система поощрений за рацпредложения. · Инициатива поощряется путем предоставления полномочий, а не только влечет за собой увеличение ответственности. · Знание миссии и ценностей обязательно для прохождения аттестации.
Корпоративное обучение
· Обучение партнеров и потребителей проводится с учетом выявленных потребностей. · В ходе обучения сообщается о перспективах развития организации.	· Установлены графики выступлений экспертов перед различными группами работников.	· В должностных инструкциях зафиксирован как обязательный пункт об обучении подчиненных и коллег. · Наставничество оплачивается путем премирования.

4.1 Выявление ресурсов эффективности системы профессионального обучения

· Оценка соответствия учебных программ специфике и нуждам предприятия.

· Оценка качества программ профессионального обучения.

· Выявление организационных ресурсов эффективности обучения.

· Выявление «педагогических» ресурсов эффективности обучения.

· Оценка материально-технических ресурсов развития системы обучения.

4.2 Диагностика системы управления знаниями

· Анализ эффективности процессов управления знаниями.

· Выявление ресурсов развития системы управления знаниями.

· Оценка надежности сохранения и доступности корпоративных знаний.

· Выявление ресурсов выработки и трансляции корпоративных знаний.

· Оценка объема инвестиций в создание системы электронного обучения.

4.3 Оценка элементов «научающейся организации»

· Анализ эффективности процессов организационного научения.

· Выявление ресурсов развития научающейся организации.

· Оценка элементов корпоративной культуры, способствующих организационному научению.

· Оценка мероприятий по бенчмаркингу, обучению действием и коучингу.

· Оценка системы стимулирующей обратной связи.

4.4 Аудит корпоративного университета или учебного центра

· Определение типа учебного центра.

· Анализ эффективности деятельности корпоративного учебного центра.

· Основы реинжениринга образовательных бизнес-процессов и коррекция организационной структуры Учебного центра или Корпоративного университета.

· Оценка объемов и направлений внешнего обучения.

· Выявление ресурсов для проведения корпоративных исследований.

Шаг 5. Подготовка программы оптимизации

5.1 Представление аналитического отчета

Отчет лучше представлять в двух вариантах: полная версия с подробными описаниями для специалистов отдела обучения, и краткая, иллюстративная (в схемах и диаграммах) для руководства.

5.2 Согласование программы оптимизации

Вместе с описанием нынешнего состояния системы обучения отчет должен содержать рекомендации по совершенствованию процессов обучения и организационного развития:

· Изменения в положениях об обучении, должностных инструкциях, формах отчетности, и т.п.

· Проекты положений о создании корпоративного университета, внедрении программ «Action Learning».

· Проекты о постановке систем сбалансированных или универсальных показателей, разработке моделей ключевых компетенций и корпоративных стандартов (в т.ч. образовательных)

Отметим, что шаги 2, 3, 4 могут идти параллельно, т.к. необходимую информацию можно почерпнуть из документов.

1.6 Продолжительность аудита

Продолжительность программы зависит от следующих параметров:

· Приоритеты заказчика;

· Количество лиц, принимающих участие в организации и проведении обучения;

· Количество категорий обучаемого персонала;

· Количество, подробность и реалистичность документов, регламентирующих или отображающих процессы обучения;

· Оперативность предоставления запрашиваемой информации.

Минимальный срок составляет 1 месяц для малых и средних предприятий. Для крупных предприятий - от 3 до 6 месяцев.

2. Общая характеристика предприятия

2.1 Цель и предмет деятельности

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься на основании специального разрешения (лицензии), в том числе разработкой, производством, ремонтом, утилизацией вооружений и военной техники (включая: оптические приборы управления огнем; составные части ракетных, ракетно-космических комплексов, управляемых ракет и снарядов, технических средств космической разведки, корабельного оборудования; аппаратуру ночного видения; аппаратуру видеозаписи; изделия квантовой электроники), комплектующих изделий и запасных частей к ним, а также выполнением работ и оказанием услуг, связанных с использованием сведений, составляющих государственною тайну.

Сегодня на ЛОМО основными видами продукции являются: микроскопы для медицины, образования, металлургии, криминалистики и т.д.; операционные микроскопы для офтальмологии и нейрохирургии; гибкие эндоскопы; наблюдательные приборы (зрительные трубы, телескопы, приборы ночного видения, оптические прицелы); приборы для контроля метеоусловий в аэропортах; спектральные приборы; безопасные для глаз лазеры; специальная техника для Вооруженных Сил.

ОАО «ЛОМО» является единственным предприятием в отрасли, обладающим возможностью разрабатывать и производить серийно:

· сложные световые микроскопы, позволяющие исследовать объекты всеми возможными в световой микроскопии методами;

· гибкие медицинские эндоскопы;

· крупногабаритные зеркальные и зеркально-линзовые телескопы наземного и космического базирования;

· головки самонаведения для переносных зенитно-ракетных комплексов;

· поляризационные сверхточные угломерные системы специального назначения.

· крупные серии лазеров, а также уникальные лазерные системы, в том числе безопасного для глаз диапазона.

Возглавляет акционерное общество генеральный директор. В подчинении у директора находятся четыре заместителя, каждый из которых возглавляет отдельную дирекцию: техническую дирекцию, дирекцию по персоналу и экономической безопасности, дирекцию по управлению имуществом и дирекцию по производству и продажам. Также в подчинении у генерального директора находится корпоративный центр. Деятельность по решению кадровых вопросов осуществляет управление по работе с персоналом. На уровне подразделений управленческие функции выполняют начальники бюро труда и заработной платы и менеджеры по затратам. Функционально они подчиняются начальнику управления по работе с персоналом и помогают в осуществлении единой кадровой политики. В настоящее время проводятся мероприятия по централизации функций менеджеров для их сосредоточения исключительно под руководством начальника управления.

2.2 Анализ экономических показателей

За 2012 год предприятием реализовано продукции, товаров, работ, услуг на общую стоимость 2140100 тыс. руб. За этот же период компанией получено бюджетных средств в объеме 18509 тыс. руб.

Данные по затратам и выручке представлены ниже (рис. 2.1, табл. 2.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.1 Динамика производительности труда (по реализованной продукции)

Таблица 2.1 - Затраты на производство реализованной продукции

Год	Итого затрат (тыс. руб.)
2010	304432
2011	469571
2012	694150

В 2012 году внеоборотные активы предприятия уменьшились на 541763 тыс. руб. или на 18% по отношению к началу года. Указанное изменение связано с погашением ранее предоставленного ОАО «ЛОМО» долгосрочного займа.

Структура выручки от реализации по основным видам деятельности в 2011-2012 гг. приведена в табл. 2.2.

Таблица 2.2 Структура выручки от реализованной продукции, товаров, услуг в 2011-2012 гг., тыс. руб.

Показатели	Сумма в 2011г.	Доля в выручке	Сумма в 2012г.	Доля в выручке	Темп роста
Выручка от продажи промышленной продукции	769 637	50%	1 250 513	58%	162%
Выручка от продажи работ, услуг	380 777	24%	382 155	18%	100,3%
Выручка от аренды	399 238	25%	490 838	23%	123%
Выручка от продажи товаров	17 183	1%	16 594	1%	96%
ВСЕГО	1 566 835	100%	2 140 100	100%	136%

За отчетный период внеоборотные активы ЛОМО в целом уменьшились на 541 763 тыс. руб. или на 18% по отношению к началу года. Указанное изменение связано с погашением ранее предоставленного ОАО «ЛОМО» долгосрочного займа.

Обязательства ОАО «ЛОМО» в целом уменьшились на 18 068 тыс. руб., при этом произошло значительное перераспределение сумм между величинами долгосрочных и краткосрочных обязательств в пользу последних.

Валовая прибыль компании составила 1 059 122 тыс. руб. Валовую прибыль уменьшили коммерческие расходы, а также управленческие расходы, основную часть которых составляют расходы на оплату труда с единым социальным налогом работников управленческого аппарата, содержание и ремонт зданий. В результате предприятие получило прибыль по итогам 2012 года в сумме 561 273 тыс. руб. Структура затрат ЛОМО по основным видам деятельности представлена в табл. 2.3.

Таблица 2.3 - Структура затрат по основным видам деятельности, тыс. руб.

Показатель	За отчетный год	За предыдущий год
Материальные затраты	572 340	691 744
Затраты на оплату труда	479 264	435 638
Отчисления на социальные нужды	116 648	106 769
Амортизация	51 420	46 774
Прочие затраты	618 322	622 873
Итого по элементам затрат	1 837 994	1 903 798

2.3 Основные задачи системы работы с персоналом

Основными задачами системы работы с персоналом являются Положение о деятельности управления по работе с персоналом ОАО «ЛОМО»:

1. Определение потребности в персонале в текущий момент и на перспективу:

- определение стратегии развития предприятия на 2008-2013 гг.;

- определение потребности работников по профессиям и специальностям (текущей и перспективной);

- анализ кадрового потенциала предприятия (с учетом возраста, профессии/специальности, текучести);

- формулирование плана обеспечения кадрами на 2008-2013 гг.

2. Регулирование внутреннего рынка труда:

- оптимизация численности;

- создание условий для развития высоко квалифицированного персонала (руководителей и специалистов);

- создание условий для развития молодых кадров, планирование карьеры молодых специалистов и молодежи (не имеющей статуса молодого специалиста) до 35 лет;

- повышение квалификации рабочих;

- обучение вторым профессиям.

3. Повышение привлекательности предприятия как работодателя на рынке труда: создание условий для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов и рабочих:

- совершенствование материально-технической базы;

- совершенствование системы мотивации;

- развитие договорных отношений с учебными заведениями, сотрудничество с центрами занятости, кадровыми агентствами для привлечения квалифицированных специалистов на предприятие.

Основными методами решения поставленных задач являются следующие:

1. Сочетание централизованного и децентрализованного, линейного и функционального управления. Работа с персоналом предполагает участие в ней, кроме специализированных служб (управления по работе с персоналом), практически всех подразделений предприятия и в первую очередь линейных и функциональных руководителей.

2. Информатизация процесса управления на основе максимального использования новейших компьютерных технологий.

3. Активное применение методов математической статистики для анализа имеющейся информации по персоналу (социально-экономических, социально-психологических показателей).

4. Широкое использование современных методов обучения (активные, включенные и т.п.).

5. Использование профессиональных методов оценки потенциала персонала: персонал-технологий, основанных на стандартных методиках.

6. Сохранение лучших традиций, хорошо зарекомендовавших себя в процессе управления персоналом в ОАО «ЛОМО».

2.4 Кадровая политика предприятия

Политика предприятия в области человеческих ресурсов основана на принципах постоянного изучения личностного потенциала работников и создания условий его эффективного использования для достижения целей деятельности предприятия.

Учитывая возникающий дефицит квалифицированных кадров на нашем рынке, на предприятии осуществляется планирование потребности в персонале. Для обеспечения потребности в персонале ОАО «ЛОМО» активно сотрудничает с ведущими учебными заведениями Санкт-Петербурга, в которых готовят специалистов в области приборостроения.

Инвестиции в обучение и развитие персонала в 2012 году составили 3 810 704 руб., из них 1 293 529 руб. - затраты на обучение персонала. Общее число сотрудников, прошедших профессиональное обучение, составило за отчетный период 245 чел., из которых 161 чел. прошли обязательное обучение в области промышленной безопасности и охраны труда; 18 чел. повышали свою квалификацию; 17 чел. проходили подготовку и переподготовку; 49 чел. посетили семинары и конференции в учреждениях дополнительного профессионального образования.

В среднем же на одного обученного работника затрачено 5 280 руб., что превышает аналогичный показатель предыдущего года (2 581 руб.) в два раза без увеличения бюджета на развитие персонала.

Кроме того, на предприятии осуществляется целевая подготовка молодых кадров, формирование, развитие кадрового резерва и научного потенциала.

2.5 Состояние человеческих ресурсов

По состоянию на 31 декабря 2012 года численность составила 2660 чел, в сравнении с началом года показатель численности персонала снизился на 260 чел, что говорит о том, что численность персонала сократилась на 9% [4]. Средняя численность персонала в 2012 году составила 2790 человек, в 2011 году она составляла 2965.

Об уровне образования на предприятии можно судить по данным, представленным ниже (рис.2.2).

Рис.2.2 Образовательная структура персонала (%)

Общая текучесть работников предприятия за отчетный период составила 14%. Информацию о текучести персонала организации в разрезе различных категорий персонала можно получить по данным табл. 2.4.

Таблица 2.4 - Текучесть работников по категориям

Категория	Текучесть (%)
Руководители	4,9
Рабочие основные	7,9
Специалисты	7,9
ВОХР	8,2
Рабочие вспомогательные	8,4
Служащие	8,4

Средний возраст персонала по предприятию в 2012 составил 50 лет. При этом по дирекциям данный показатель имеет значительные отклонения от среднего по предприятию (рис.2.3)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.3 Структура персонала по возрастным группам

2.6 Методы и формы обучения

Обучение персонала организации осуществляется на основе положения от 05.04.2007 № 9-235 «Об обучении персонала предприятия (подготовка, переподготовка и повышение квалификации)»Положение № 9-235 «Об обучении персонала предприятия (подготовка, переподготовка и повышение квалификации» .

Обучение персонала - это основа для реализации и успешного функционирования системы качества и, в конечном счете, эффективной деятельности объединения. Вложение средств в обучение рассматривается руководством объединения как стратегическое направление при достижении целей. Кадровая политика объединения в отношении обучения состоит в выявлении потребностей в обучении и организации обучения персонала.

Обучение персонала является важнейшим элементом системы управления персоналом предприятия, средством достижения стратегических целей предприятия, повышения эффективности деятельности предприятия, проведения организационных изменений, повышения ценности человеческих ресурсов предприятия.

При организации, планировании и проведении обучения персонала используется процессный подход, что обеспечивает:

- повышение качества обучения персонала;

- выявление общих и специфических требований к программам обучения;

- определение степени ответственности за конечные результаты каждого из участников процесса обучения персонала.

Обучение проводится либо непосредственно на предприятии (далее - внутрикорпоративное обучение), при наличии (в случаях, предусмотренных действующим законодательством) необходимых разрешительных документов (лицензии), либо образовательными учреждениями повышения квалификации и подразделениями образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования (далее - образовательные учреждения), имеющими лицензию, как на территории ОАО «ЛОМО», так и вне ее.

Обучение персонала предприятия включает в себя следующие виды обучения:

- профессиональная подготовка;

- переподготовка;

- обучение работников, имеющих профессии, вторым профессиям;

- повышение квалификации;

- стажировка.

2.7 Внешнее обучение

Основанием для проведения профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ОАО «ЛОМО» являются утвержденный генеральным директором с учетом мнения профсоюзного комитета первичной профсоюзной организации ОАО «ЛОМО» план профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ОАО «ЛОМО» (далее - План), а также согласованный с главным экономистом и утвержденный генеральным директором бюджет расходов на развитие персонала на соответствующий период (календарный год) Положение № 9-234 «Об адаптации молодых кадров на ОАО «ЛОМО».

Положение № 9-235 «Об обучении персонала предприятия (подготовка, переподготовка и повышение квалификации»..

Так при анализе результатов за предыдущий год было выявлено, что компания воспользовалась услугами 21 структуры, где работники компании проходили повышение квалификации. При таком разнообразии, не имея постоянных партнеров для сравнения результатов обучения, компании чрезвычайно сложно получить объективную картину и оценить эффективность вложенных средств.

ОАО «ЛОМО» вкладывает немалые средства в обучение своего персонала во внешних структурах, предоставляя возможность обучаться второй профессии, посещать конференции и семинары. Работники получают право участия в том или ином мероприятии, узнают о новых тенденциях в сфере их профессиональной деятельности, обмениваются опытом с представителями других организаций, но при этом ни о какой гарантии качества предоставляемых в своей совокупности образовательных услуг речи не идет. В настоящее время, когда многообразие образовательных структур разрушает преемственность образовательных процессов и стройность системы образования и обучения, весьма сложно разработать механизм определения, насколько затраты на персонал в области обучения оправданы. Подразделение может выявить необходимость обучения сотрудника, дирекция может выделить на это обучение ресурсы, УРП в свою очередь займется его организацией. Но пока не представляется возможным получить объективную информацию о том, насколько результативно было участие в том или ином семинаре и будут ли использоваться полученные знания и навыки на практике. За всем этим стоят потери денежных средств, растрачивание ресурсов времени и сил.

2.8 Внутрикорпоративное обучение

Если компания предпочитает нанимать уже «готовых» специалистов, считая, что таким образом экономит время и финансовые средства на обучение своего персонала, то упускается из виду, что кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, учеба призвана передать обучающимся важную информацию об организации, способствовать формированию «правильных» установок на труд, укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации. В ОАО «ЛОМО» уделяется достаточно большое количество внимания именно внутрикорпоративному обучению работников.

Всю систему внутрикорпоративного обучения на предприятии можно разделить условно на несколько направлений, среди которых: работа с молодыми кадрами, общее обучение для всех категорий персонала, работа с людьми предпенсионного возраста.

развитие обучение персонал

2.8.1 Работа с молодыми кадрами

Наставничество играет существенную роль в развитии персонала компании. В настоящее время система наставничества используется и применяется в обучении линейных сотрудников, которые приходят в компанию и нуждаются в помощи более опытных работников.

Задачи, стоящие перед наставником:

· обучать подопечных основным приемам работы;

· помогать в освоении производственных процедур;

· контролировать текущий результат работы;

· помогать в решении актуальных вопросов.

Данный метод должен существенно влиять, с одной стороны, на успешность адаптации, тех, кто был принят в компанию недавно, с другой стороны - развивать управленческие организационные навыки наставника.

В последнее время ОАО «ЛОМО» заключает все больше ученических договоров с принятыми на работу сотрудниками, что также представляет собой особую статью затрат. Всем знакомо ощущение "дискомфорта первого дня" работы в новой организации или в новой должности. Знаний и квалификации в этот адаптационный период явно недостаточно, так как все организации обладают уникальностью и только им присущими особенностями. Как правило, первое, что делают "новички" - начинают собирать информацию о правилах гласных и негласных, о традициях и обычных процедурах и т.д. Они получают информацию, осмысливают её и что-то изменяют в своей работе. Иначе говоря, они обучаются. Результатом обучения является не сумма знаний, не диплом или удостоверение, результатом обучения являются изменения в деятельности человека, в его работе.

2.8.2 Общее обучение

В области обеспечения качества целями обучения являются повышение уровня знаний и навыков в данной области и воспитание у каждого работника объединения чувства ответственности за качество разрабатываемой и выпускаемой продукции. Задачи обучения в области обеспечения качества состоят в том, чтобы;

* довести до каждого работника в приемлемой для него форме политику объединения в отношении качества;

* ознакомить персонал с принципами и структурой системы качества объединения;

* обеспечить овладение персоналом знаниями, методами и навыками. необходимыми для правильного выполнения работ в соответствии с требованиями действующей в объединении нормативной, конструкторской, технологической и другой документации, в том числе документации по системе качества.

Специальное обучение технике безопасности организует и проводит инженер по охране труда и технике безопасности в соответствии с инструкциями для конкретных категорий работников.

Процесс внутрикорпоративного обучения строго планируется и находит отражение в ежеквартальной план-сетке обучения, который размещается на внутреннем сайте предприятия и доступен для просмотра работникам компании.

Группы для конкретного типа обучения формируются работником бюро развития исходя из тематики на основе предложений, выдвинутых сотрудником компании, читающим лекцию.

Особенностью проводимого в рамках компании корпоративного обучения является тот факт, что большинство лекций направлено на ознакомление работников с новыми инструкциями и положениями, которые, с одной стороны, помогают лучше усвоить то новое, что появляется на предприятии, а с другой - повышают ценность сотрудника лишь внутри организации. В отличие от «открытых» форм обучения, корпоративные программы учитывают специфику работы слушателей. Если после обучения по «открытой» программе человек должен адаптировать полученные знания к своим конкретным проблемам, то при корпоративной системе обучения процесс адаптации значительно облегчается.

2.9 Вывод

Исходя из вышеперечисленного, следует сделать вывод, что сегодня ЛОМО - лидер российского оптического приборостроения, крупная высокотехнологичная компания Предприятие является старейшим и одним из крупнейших по всей России по производству оптических и оптико-механических приборов и систем.

За 2012 год предприятием реализовано продукции, товаров, работ, услуг на общую стоимость 2140100 тыс. руб. За этот же период компанией получено бюджетных средств в объеме 18509 тыс. руб.

В 2012 году внеоборотные активы предприятия уменьшились на 541763 тыс. руб. или на 18% по отношению к началу года. Указанное изменение связано с погашением ранее предоставленного ОАО «ЛОМО» долгосрочного займа.

За отчетный период внеоборотные активы ЛОМО в целом уменьшились на 541 763 тыс. руб. или на 18% по отношению к началу года. Указанное изменение связано с погашением ранее предоставленного ОАО «ЛОМО» долгосрочного займа.

Обязательства ОАО «ЛОМО» в целом уменьшились на 18 068 тыс. руб., при этом произошло значительное перераспределение сумм между величинами долгосрочных и краткосрочных обязательств в пользу последних.

Валовая прибыль компании составила 1 059 122 тыс. руб. Валовую прибыль уменьшили коммерческие расходы, а также управленческие расходы, основную часть которых составляют расходы на оплату труда с единым социальным налогом работников управленческого аппарата, содержание и ремонт зданий. В результате предприятие получило прибыль по итогам 2012 года в сумме 561 273 тыс. руб.

Основными задачами системы работы с персоналом являются Положение о деятельности управления по работе с персоналом ОАО «ЛОМО»:

1. Определение потребности в персонале в текущий момент и на перспективу:

2. Регулирование внутреннего рынка труда

3. Повышение привлекательности предприятия как работодателя на рынке труда: создание условий для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов и рабочих.

Основными методами решения поставленных задач являются следующие:

1. Сочетание централизованного и децентрализованного, линейного и функционального управления. Информатизация процесса управления на основе максимального использования новейших компьютерных технологий.

2. Активное применение методов математической статистики для анализа имеющейся информации по персоналу (социально-экономических, социально-психологических показателей).

3. Широкое использование современных методов обучения (активные, включенные и т.п.).

4. Использование профессиональных методов оценки потенциала персонала: персонал-технологий, основанных на стандартных методиках.

...