Аудит затрат на профессиональное обучение персонала

5. Сохранение лучших традиций, хорошо зарекомендовавших себя в процессе управления персоналом в ОАО «ЛОМО».

Политика предприятия в области человеческих ресурсов основана на принципах постоянного изучения личностного потенциала работников и создания условий его эффективного использования для достижения целей деятельности предприятия.

Инвестиции в обучение и развитие персонала в 2012 году составили 3 810 704 руб., из них 1 293 529 руб. - затраты на обучение персонала. Общее число сотрудников, прошедших профессиональное обучение, составило за отчетный период 245 чел., из которых 161 чел. прошли обязательное обучение в области промышленной безопасности и охраны труда; 18 чел. повышали свою квалификацию; 17 чел. проходили подготовку и переподготовку; 49 чел. посетили семинары и конференции в учреждениях дополнительного профессионального образования.

Большая доля работающих (36%)на предприятии имеют высшее образование, 34% работников имеют среднее образование, 21% работающих имеют среднее профессиональное образование, кроме того на предприятии работают люди с начальным профессиональным и неполным средним образованием.

Общая текучесть работников предприятия за отчетный период составила 14%.

Средний возраст персонала по предприятию в 2012 составил 50 лет. При этом основная масса работников имеют возраст 50-59 лет (36,6%), значительную долю (20,3%) занимают работники в возрасте 60-69 лет, но большое снижение среднего возраста дают работники в возрасте 40-49 лет (19%) и до 35 лет (14,5%).

Обучение персонала - это основа для реализации и успешного функционирования системы качества и, в конечном счете, эффективной деятельности объединения. Вложение средств в обучение рассматривается руководством объединения как стратегическое направление при достижении целей. Кадровая политика объединения в отношении обучения состоит в выявлении потребностей в обучении и организации обучения персонала.

При организации, планировании и проведении обучения персонала используется процессный подход, что обеспечивает:

- повышение качества обучения персонала;

- выявление общих и специфических требований к программам обучения;

- определение степени ответственности за конечные результаты каждого из участников процесса обучения персонала.

Обучение персонала предприятия включает в себя следующие виды обучения:

- профессиональная подготовка;

- переподготовка;

- обучение работников, имеющих профессии, вторым профессиям;

- повышение квалификации;

- стажировка.

ОАО «ЛОМО» вкладывает немалые средства в обучение своего персонала во внешних структурах, предоставляя возможность обучаться второй профессии, посещать конференции и семинары. Работники получают право участия в том или ином мероприятии, узнают о новых тенденциях в сфере их профессиональной деятельности, обмениваются опытом с представителями других организаций, но при этом ни о какой гарантии качества предоставляемых в своей совокупности образовательных услуг речи не идет. В настоящее время, когда многообразие образовательных структур разрушает преемственность образовательных процессов и стройность системы образования и обучения, весьма сложно разработать механизм определения, насколько затраты на персонал в области обучения оправданы. Подразделение может выявить необходимость обучения сотрудника, дирекция может выделить на это обучение ресурсы, УРП в свою очередь займется его организацией. Но пока не представляется возможным получить объективную информацию о том, насколько результативно было участие в том или ином семинаре и будут ли использоваться полученные знания и навыки на практике. За всем этим стоят потери денежных средств, растрачивание ресурсов времени и сил.

Всю систему внутрикорпоративного обучения на предприятии можно разделить условно на несколько направлений, среди которых: работа с молодыми кадрами, общее обучение для всех категорий персонала, работа с людьми предпенсионного возраста (рис. 2.4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.4 Система обучения персонала в ОАО «ЛОМО»

Наставничество играет существенную роль в развитии персонала компании. В настоящее время система наставничества используется и применяется в обучении линейных сотрудников, которые приходят в компанию и нуждаются в помощи более опытных работников.

Задачи, стоящие перед наставником:

· обучать подопечных основным приемам работы;

· помогать в освоении производственных процедур;

· контролировать текущий результат работы;

· помогать в решении актуальных вопросов.

Особенностью проводимого в рамках компании корпоративного обучения является тот факт, что большинство лекций направлено на ознакомление работников с новыми инструкциями и положениями, которые, с одной стороны, помогают лучше усвоить то новое, что появляется на предприятии, а с другой - повышают ценность сотрудника лишь внутри организации. В отличие от «открытых» форм обучения, корпоративные программы учитывают специфику работы слушателей. Если после обучения по «открытой» программе человек должен адаптировать полученные знания к своим конкретным проблемам, то при корпоративной системе обучения процесс адаптации значительно облегчается.

Ответственность за разработку программы обучения, ее содержание и соответствие установленным формам, ориентацию на современные образовательные технологии, достижение результатов обучения персонала поставленным целям обучения (в т.ч. соответствие лекций или иных реализуемых методов обучения содержанию программы), качество проводимого обучения (в т.ч. обеспечение обучаемых полной и своевременной обратной связью об эффективности их обучения, формирование и поддержание высокой мотивации обучаемых и т.п.) несет преподаватель, а также начальник бюро развития УРП.

На данный момент в управлении по работе с персоналом ОАО «ЛОМО» имеется бюро по развитию персонала, где работают 2 человека, один из которых является стажером и совмещает функции менеджера по развитию с основными обязанностями, другой занимает должность специалиста по связям с общественностью. Оба сотрудника являются студентами и имеют режим неполного рабочего времени. Сложившаяся ситуация в бюро развития не позволяет эффективно организовывать обучение персонала предприятия с численностью работников более 2500 человек. В настоящее время все силы уходят исключительно на ежедневную работу по организации обучения как внутри предприятия, так и за его пределами, и пока не представляется возможным проводить семинары-тренинги за счет потенциала собственных сотрудников бюро развития. А налаживание данного процесса могло бы поставить под вопрос необходимость обучения работников за пределами организации, а следовательно и позволило бы сократить затраты финансовых ресурсов и ресурсов времени.

Обучение персонала - это основа для реализации и успешного функционирования системы качества и, в конечном счете, эффективной деятельности объединения. Вложение средств в обучение рассматривается руководством объединения как стратегическое направление при достижении целей. Кадровая политика объединения в отношении обучения состоит в выявлении потребностей в обучении и организации обучения персонала.

Основной целью оценки эффективности обучения является подтверждение целей обучения. Исходными данными для оценки результатов обучения являются заявки, которые поступают от подразделений. А выходная информация по оценке качества должна давать представление об эффективности обучения.

На данный момент в компании нет механизма определения, насколько затраты на персонал в области обучения оправданы. Подразделение может выявить необходимость обучения сотрудника, дирекция может выделить на это обучение ресурсы, управление по работе с персоналом в свою очередь займется его организацией. Но обратная связь с работником по окончании курса обучения отсутствует, и пока не представляется возможным получить объективную информацию о том, насколько результативно было участие в том или ином семинаре и будут ли использоваться полученные знания и навыки на практике.

В настоящее время оценка эффективности системы развития персонала сводится к достаточно формальному анализу показателей. При оценке качества внутрикорпоративного обучения сотрудники бюро развития прибегают к оценке опросных листов, которые заполняются работниками по окончании лекции. Все анкеты подвергаются обработке и на их основе делаются выводы, о том, насколько затронутая тематика была актуальна, интересна в представлении, а также какие предложения по улучшению процесса выдвигаются работниками. Такой анализ, безусловно, помогает собрать количественную информацию, сравнить показатели по годам. Но в целом работники подходят к процессу заполнения анкет весьма формально, открытые вопросы остаются без внимания, что не позволяет определить недостатки обучения. Следует отметить формальное отношение к заполнению анкет. Часто многие графы остаются незаполненными, что снижает возможность отражения объективной картины. Кроме того, из 230 опрошенных в 2008 году 80% при заполнении опросного листа не указали свои предложения по улучшению процесса обучения. При этом, судя по высказываниям за пределами лекционного зала, многие считают данного рода лекции пустой тратой времени.

Для оценки результатов также может быть использована контрольная группа, которая подбирается из людей профессионального сходного уровня, не прошедших обучение. Этот вариант является не очень объективным, в силу того что каждый работник обладает отличительными особенностями, которые не подразумевают возможности сравнения его с другими. Но если судить в целом по рабочей группе, то данная оценка поможет сравнить показатели одной группы с другой.

Практика показывает, что для возможности обработки и вынесения объективных суждений по оценке эффективности обучения лучше всего формулировать вопросы в виде некоторых суждений, с которыми респондент выражает свое согласие или несогласие. Вопросы должны охватывать все темы, которым было посвящено обучение. Полученные ответы переводятся в бинарную числовую шкалу, где правильным ответам присваивается единица, а неправильным - ноль.

Таким образом, по динамике показателей можно определить степень усвоения материала, а от этого, в свою очередь, зависит возможность его применения в трудовой деятельности. В результате и сам работник, и преподаватель смогут получить информацию о том, насколько эффективным было обучение в плане усвоения новых знаний.

,

Где, У - величина, характеризующая степень усвоения новых знаний;

К п.о. - количество правильных ответов после обучения;

К д.о. - количество правильных ответов до обучения.

Более того, знание работника о том, что его ожидает проверка знаний по окончании лекции, будет являться дополнительным стимулом для того, чтобы более ответственно подойти к процессу.

Данный вариант оценки степени усвоения новой информации не может гарантировать того, что работники, даже в случае положительной динамики в ответах на вопросы теста, будут в большей степени использовать информацию. Но вместе с тем нельзя не обратить внимания на тот факт, что анализ тестов позволит преподавателю оценить в том числе и качество его деятельности, определить на чем стоит сделать больший акцент, какой материал не усваивается в должной степени, какие методы обучения следует использовать для улучшения процесса обучения и на чем стоит делать акценты. Работник же при ответе на вопросы невольно вынужден будет обратить внимание на ключевые точки, а это, с точки зрения психологии, увеличивает вероятность запоминания новых данных.

3. Мероприятия по совершенствованию системы развития персонала в ОАО «ЛОМО»

3.1 Применение системы развития персонала ОАО «ЛОМО»

Необходимо стремиться не только к тому, чтобы оценить, чему научились люди, как изменились их знания, но и к тому, чтобы выяснить, оказывает ли это положительное влияние на положение организации в целом, т.е. важно провести анализ: применяют ли работники полученные навыки и знания. Причем проводится такого рода анализ через несколько недель или месяцев после окончания обучения.

Рассмотрим основные направления, в которых проводится развитие сотрудников компании, среди них: - обучение СМК, - обучение по охране труда, - лекции по адаптации новых сотрудников предприятия.

1. Несмотря на то, что система менеджмента качества, начала функционировать на предприятии более 2 лет назад, определить экономический эффект весьма не просто. По опросам ответственных за СМК, безусловно, прослеживаются качественные изменения в поведении сотрудников: повышается организованность труда и дисциплина на рабочих местах. А это, в свою очередь, пусть и опосредованно, влияет на количество бракованной продукции, снижение уровня рекламаций, улучшение связи с потребителями продукции предприятия.

На данный момент такого рода сведения в неструктурированном виде скапливаются в подразделениях, но на этом процесс и заканчивается - информация дальнейшего выхода не имеет, не оценивается динамика показателей в денежном эквиваленте, и преподавателю по СМК достаточно сложно получить объективную оценку своего обучения.

Предлагается внедрить требование систематического получения от подразделений, участвующих в обучении, информацию по количеству рекламаций, объему бракованной продукции (рис. 3.1, 3.2, 3.3, 3.4) и т.п. (в зависимости от специфики деятельности), а также предусмотреть возможность перевода изменений данных показателей в стоимостную форму. Это поможет не только определить влияние обучения работников, как одного из факторов, но такой анализ будет полезен для подразделения и предприятия в целом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1 Количество рекламаций по периодам

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2 Доля годной продукции в цехе 063

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.3 Доля бракованной продукции в цехе 053

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.4 Потери от брака по цеху № 053 в 2012 году

Если составление графиков такого рода и их дальнейший анализ внедрить на всем предприятии, добившись построения системы аккумуляции информации, можно будет со временем выявить определенную зависимость, которая будет давать информацию не только об изменении показателей деятельности компании, но и прослеживать влияние отдельных факторов, в том числе и обучения. Но надо понимать, что процесс этот длительный и потребует совместной работы подразделений предприятия.

2. В части обучения по охране труда, просчитать эффект несколько проще. Если сравнивать по периодам, то в 2011 году было 2 случая, связанных с производственным процессом, а в 2012 году - ни одного. В то же самое время количество обученных по данной тематике работников увеличилось с 40 до 85 человек, что также сопряжено с затратами. Затраты можно рассчитать по формуле (3.1).

, (3.1)

Где, Сn - затраты предприятия на данный вид обучения в n-м году;

- средняя заработная плата данной категории работников;

Фпол - полезный фонд времени 1 работника;

Ч - численность обученных работников;

Р - затраты, которые понесло предприятие в связи с несчастным случаем на производстве.

, (3.2)

, (3.3)

(3.4)

Где, Э - экономия предприятия в связи с увеличением количества обученных работников.

Экономия в связи с сокращениями заболеваемости и травматизма:

, (3.5)

где Н1 и Н2 - потери рабочего времени по временной нетрудоспособности в течение года до и после внедрения мероприятия, дней. - средний дневной ущерб в связи с травматизмом или профзаболеванием (руб.), состоит из слагаемых:

Рн1 - выплата по временной нетрудоспособности,

Рн2 - затраты на медицинское оборудование и медикаменты,

Рн3 - затраты на санаторно-курортное лечение за счет фирмы,

Рнn - другие,

n - всего видов затрат.

В нашем конкретном случае выплата осуществлялась только по временной нетрудоспособности.

3. В части лекций по адаптации новых работников предприятия, прежде всего среди молодых кадров, работа ведется по нескольким направлениям. За счет сил управления по работе с персоналом проводится опрос данной категории сотрудников, в котором они могут отразить интересующие их моменты в деятельности предприятия. На данной ступени адаптации, исходя из пожеланий респондентов, проводятся лекции, разъясняющие то, какие возможности есть у молодого специалиста в плане карьерного роста, каков порядок удовлетворения потребности в обучении, каким образом осуществляется правовое регулирование их деятельности. Данные мероприятия направлены на повышение понимания процессов, протекающих в компании, на более детальное знакомство с фирмой, что в определенной степени делает предприятие ближе новому сотруднику и повышает его лояльность.

Затраты на проведение такого типа лекций невелики: проводятся такие семинары начальником управления по работе с персоналом, в аренде помещения и приобретении техники необходимости нет. С другой стороны, анализ текучести среди новых работников дает возможность определить, дает ли эффект такая адаптация (рис. 3.4):

Рис. 3.4 Текучесть работников до и после адаптации

(3.6)

Где, С - затраты, связанные с уходом работника;

Z1 - затраты, связанные с поиском нового работника;

Z2 - затраты, связанные с адаптацией нового работника.

(3.7)

(3.8)

(3.9)

3.2 Естественно, не только обучение и развитие персонала определяет повышение эффективности, оно, скорее, опосредованно влияет на различные показатели, но в любом случае необходимо знать, имеется ли результат от обучения и не напрасно ли тратятся время и силы на проведение внутрикорпоративных лекций и семинаров. Введение новой должности в бюро развития персонала

На данный момент в УРП ОАО «ЛОМО» имеется бюро по развитию персонала, где работают 2 человека, один из которых является стажером и совмещает функции менеджера по развитию с основными обязанностями, другой занимает должность специалиста по связям с общественностью. В настоящее время все силы уходят исключительно на ежедневную работу по организации обучения как внутри предприятия, так и за его пределами, и пока не представляется возможным проводить семинары-тренинги за счет потенциала собственных сотрудников бюро развития. А налаживание данного процесса могло бы поставить под вопрос необходимость обучения работников за пределами организации, а следовательно и позволило бы сократить затраты финансовых ресурсов и ресурсов времени. Но человек, обладающий навыками и умениями в области непосредственно обучения работников, отсутствует, несмотря на то, что многие виды обучения могли бы проводиться без привлечения внешних структур. В качестве возможного выхода из положения и одновременного получения выгоды предлагается ввести новую должность тренер-менеджера в управлении по работе с персоналом.

В ходе анализа эффективности обучения важно сравнить затраты на обучение за счет собственных ресурсов с альтернативными издержками.

Затраты, связанные с привлечением тренер-менеджера (табл. 3.1):

Таблица 3.1 - Затраты, связанные с приемом тренер-менеджера

Затраты	1-й год	2-й год
- закрытие вакансии	420 руб.
- стажировка	9100 руб.
- заработная плата	240000 руб.	300000 руб.
- обучение	15000 руб.	25000 руб.
- потери от затрат времени работников	226900 руб.	325000 руб.
Итого:	491420 руб.	586800 руб.

В отношении полученных выгод: при условии, что приглашенный тренер-менеджер будет систематически проводить занятия для работников предприятия по нескольким, актуальным для фирмы темам, количество обученных может быть рассчитано следующим образом:

(3.10)

(3.11)

где, Ч1 - численность группы;

З - количество занятий в неделю.

Возможные темы тренингов, актуальные для предприятии:

· Руководитель как наставник.

· Руководство и мотивация персонала.

· Стратегическое планирование и создание организации ориентированной стратегию.

· Стратегическое управление.

· Управление организацией в условиях кризиса.

· Управление по целям.

· Управление эффективностью работы.

· Управленческий контроль.

· Управленческое взаимодействие.

· Функции управления.

· Эффективное использование времени руководителя.

· Внешние и внутренние коммуникации.

· Конфликтная компетентность.

· Коммуникация и влияние.

· Управление конфликтами.

Определять потребность в том или ином семинаре целесообразно в конце года при составлении плана на следующий период. Она может быть использована как для руководителей, так и для рядовых работников, которые, по мнению руководства, нуждаются в получении определенных знаний и навыков. Рекомендуется также, чтобы форма заполнялась руководителем высшего звена, если речь идет о руководителе среднего, или начальником работника, если речь идет о рядовом сотруднике. Это поможет избежать субъективности в оценке, а используя данную форму по окончании отчетного периода, можно будет проследить изменение в показателях.

Если в течение года будет возможность провести 3 семинара из 15 заявленных, но на обучении часть по тем или иным причинам не сможет присутствовать на обучении, тогда будем производить расчет из количества, равного 1000 человек.

(3.12)

Где С - затраты, связанные с наймом нового сотрудника;

Сч - часовая тарифная ставка специалиста по персоналу;

Фпол - полезный фонд времени;

Т1 - время, затрачиваемое специалистом на поиск нужного работника;

Т2 - длительность стажировки нового работника;

Рстеп - размер стипендии стажеру;

Рнаст - вознаграждение наставнику стажера;

ЗПтр - заработная плата тренер-менеджера; n - количество месяцев;

Собуч - стоимость участия в обучающих программах;

К - количество обучающих программ в год; ЗПраб - средняя з/п по предприятию;

Т - количество часов, затрачиваемых работником на обучение;

Ч - количество работников, обучающихся в год.

(3.13)

Если же мы будем действовать, не привлекая тренер-менеджера, то, во-первых, не сможем объективно в силу затрат обучить всех испытывающих потребность. Будем исходить из того, что обучение сможет пройти треть сотрудников из расчета, что средняя стоимость семинара составляет 4000 руб.:

(3.14) (3.15)

Таким образом, при анализе затрат в обеих ситуациях можно отметить, что введение новой должности тренер-менеджера в бюро развития персонала весьма целесообразно и позволит снизить затраты в связи с обучением сотрудников компании за счет собственных ресурсов.

Учитывая то, что на данный момент в компании нет механизма определения, насколько затраты на персонал в области обучения оправданы, в качестве меры по совершенствованию системы в целом предлагается внедрение системы оценки развития и обучения работников предприятия. Предлагаемая схема состоит из нескольких этапов, которые позволяют:

1. Измерить «впечатление от занятий» участников обучения, для чего была разработана форма опросного листа, которая, по сравнению с уже имеющейся, облегчает процесс заполнения анкеты, увеличивает достоверность предоставляемой информации, снижает затраты времени.

В целом экономия за счет внедрения новой формы анкеты и способа ее заполнения в результате сокращения временных затрат составит, согласно экспертным оценкам, 5000 руб. в год.

2. Определить объем усвоенных знаний за счет проведения «входного-выходного» тестирования на основе разработанной анкеты. По динамике показателей можно определить степень усвоения материала, а от этого, в свою очередь, зависит возможность его применения в трудовой деятельности. В результате и сам работник, и преподаватель смогут получить информацию о том, насколько эффективным было обучение в плане усвоения новых знаний.

3.2 Экономический эффект от проведения образовательных мероприятий

Предлагается оценивать влияние полученных знаний за счет определения сферы возможного позитивного влияния применений полученных навыков на бизнес-результаты. Это может быть сокращение издержек, повышение производительности, получение дополнительной прибыли и пр. Важно, чтобы сбор такого рода информации носил систематический характер, ведь для того, чтобы заметить качественный скачок в изменении поведения сотрудников, должно пройти время.

Внедрение такого рода системы оценки эффективности обучения и развития, на мой взгляд, позволит упорядочить и усовершенствовать процесс получения данных о проведении образовательных мероприятий, а это, в свою очередь, даст основание для обоснованного принятия решений руководством предприятия, выявления положительных и отрицательных сторон обучения, определения влияния обучения на основную деятельность компании.

В качестве совершенствования работы бюро развития персонала ОАО «ЛОМО» также предлагается ввести новую должность тренер-менеджера. Как показал анализ издержек, появление такого человека в компании позволит снизить затраты в связи с обучением сотрудников компании за счет собственных ресурсов и вывести систему развития персонала на качественно иной уровень, модернизировав ее и приспособив к современным условиям рынка.

Список использованной литературы

1. Годовой отчет за 2011 год

2. Инструкция № 514 «Порядок заключения, изменения и прекращения трудовых договоров с работниками предприятия»

3. Коллективный договор ОАО «ЛОМО»

4. Отчет по человеческим ресурсам за 2012 год

5. Положение № 5-034 «О подготовке кадрового резерва ОАО «ЛОМО».

6. Положение № 9-234 «Об адаптации молодых кадров на ОАО «ЛОМО».

7. Положение № 9-235 «Об обучении персонала предприятия (подготовка, переподготовка и повышение квалификации».

8. Положение о деятельности управления по работе с персоналом ОАО «ЛОМО»

9. Устав ОАО «ЛОМО»

10. Акимов Л., Юферова Е. Профессиональное развитие персонала / Л. Акимов, Е. Юферова // Кадровик. - 2003. - №2. - с. 75.

11. Аксенова О.А. Корпоративная система генерации знаний: создание и управление. - Спб.:Изд-во Политехн. Ун-та., 2008. - 319 с., с 4.

12. Аксенова, Е.А. Управление персоналом : Учеб. для вузов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др. ; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина .-- 2-е изд., перераб. и доп.-- Москва : ЮНИТИ, 2008г .-- с. 54-58.

13. 1 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ., под ред. С.К. Мордовина. -- СПб.: Питер, 2004. -- 832 с.: ил. -- (Серия «Классика МВА»).

14. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Технологии / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова - М.: ЮНИТИ, 2009. - 358 с.

15. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей - СПб.: Питер, 2003. - с. 445

16. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. / В.Р. Веснин - М.: Проспект, 2007. - 688 с.

17. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: БЕК, 2009. - 315 с.

18. Власова О.А. Без воли к жизни// Эксперт № 46, 2003

19. Голубков Е.П. Анализ текучести кадров на предприятии / Е.П. Голубков // Менеджмент в России. - 2008. - №4. - с. 23-29.

20. Ефимова О.В. Финансовый анализ / О.В. Ефимова - М.: Бухгалтерский учет, 2004. - 440 с.

21. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые работают на практике / С.В. Иванова - М., 2006. - 304с.

22. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. В 2 ч. Ч. 2. Тактическое плинирование/Под общей ред. А.И. Ильина. Мн.: ООО «Новое знание», 2000. - 416с., с. 162

23. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие/Н. И. Кабушкин. - 9-е изд., стер. - М.: Новое знание, 2009. - 336 с.

24. Каменипера С.Е. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий / С.Е. Каменипера - М.: Высшая школа, 2009. - 613 с.

25. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 637 с.

26. Кобзева В., Баранова Г. Руководителю об обучении персонала: дизайн посттренинга/ Кобзева В., Баранова Г. - М.: Издательство «Добрая книга», 2007. - 456 с.

27. Кобзева В.В., Как повысить эффективность тренинга? // журнал «Кадровое дело, 2004 г., №8

28. Козак Н. Корпоративный университет // Управление компанией, №12, 2001 г.

29. Лабунский Л.В. О развитии персонала / Л.В. Лабунский // Управление персоналом. - 2003. - №7. - с. 23-32.

30. Лабунский Л.В. Проблемы развития персонала / Л.В. Лабунский // Управление персоналом. - 2004. - №1. - с. 28.

31. Ладанов И.Д. Под ред. проф. Сергеюка П.И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей -- :Ника, 2008г.-- с.155-157.

32. Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале. Кадровое дело, июль 2005, - с. 31-39

33. Магура, М.И. Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации / М.И. Магура, М.Б. Курбатова .-- 2-е изд., перераб. и доп -- Москва : Интел-Синтез, 2002г. - с.118-121

34. Маркарьян Э., Герасименко Г., Маркарьян С. Финансовый анализ: Учеб. Пособие. М.: Екатеринбург, 1998

35. Миллер Н.Н. Финансовый анализ в вопросах и ответах. М:ТК Велби, Проспект, 2005

36. Петрищев, А.В. От натурального хозяйства к аутсорсингу.//Эксперт, № 37, 2002

37. Пул М., Уорнер М.. Управление человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2002, стр. 876

38. Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством / Ю.И. Ребрин - Таганрог: ТРТУ, 2007. - 516 с.

39. Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. - М.: Педагогика, 2007г. - с. 112-113.

40. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - Питер, 2008 - 416с.

41. Спивак В. А. Управление персоналом: учеб. пособие/В. А. Спивак. - М.: Эксмо, 2009. - 336 с. - (Учебный курс: кратко и доступно).

42. Стоуньер Т. Информационное богатство: профиль постиндустриальной экономики. - в кн.: Новая технократическая волна на Западе. М.: «Прогресс». 1986. С. 394

43. Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М., 1992. С. 53-82

44. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: учебник. - М.: - Дело, 2009 - 227с.

45. Управление персоналом: энциклопедия / Под ред. проф. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 554 с.

46. Чижов Н.А. Кадровые технологии / Н.А. Чижов - М., 2000. - 267 c.

47. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебник. - М.: - «Бизнес - школа», 2007 - 368с.

48. Шмаоен Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем./ Пол. Ред. Проф. А.Г. Поршнева. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 512 с.

49. Bregman P., Jacobson H. Yes, You Can Measure the Business results of Training // Training, august 2000v37 I p68

50. Ю. Васильева, Мечта сбылась. Компании подсчитывают доходность вложений в персонал, Ведомости, №128 (1168), 22 июля 2004.

51. Kirkpatrick, D. Techniques for evaluating training programs.// Journal for American Society of Training Directors, 13, 3-9. 1959

52. Peter M.Senge. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Double Day, 1994, Пер. с англ. - М., 2003. - 408 с. ISBN 5-901028-62-7 Издательство "Олимп-Бизнес".

53. Stephen Pilbeam & Marjorie Corbridge, People Resourcing: HRM in practice. Second edition. Pearson Education Ltd. Prentice Hall, Financial times, 2002, стр. 285 29. Материалы сайта http://alyabiz.ru/article

54. http://www.six-sigma.ru/index.php?id=202

Размещено на Allbest.ru

...