Стратегическое планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы стратегического планирования на предприятии

1.1 Стратегическое планирование как средство достижения целей предприятия

1.2 Этапы стратегического планирования на предприятии

1.3 Методы анализа (прогнозирования) в стратегическом планировании: подходы и технологии

2. Организация стратегического планирования на предприятии (на примере ООО «Вояж+»)

2.1 Общая характеристика турфирмы и ее оргструктура

2.2 Анализ внешней среды

2.3 Анализ внутренней среды предприятия

3. Разработка стратегии по управлению в турфирме «Вояж+»

3.1 Разработка стратегий по управлению туристической фирмы ООО «Вояж+»

3.2 Экономическое обоснование проекта

Заключение

Список литературы

Введение

стратегический планирование управление

В условиях рыночной экономики благополучие и дальнейшее развитие предприятия зависит от умения правильно оценивать состояние и перспективы спроса на производимые или продаваемые ими товары и услуги, максимально допустимый уровень затрат на них, позволяющий при сложившихся на рынке ценах получить прибыль, дающую возможность обеспечить развитие производства и получение дохода всеми его участниками.

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что четкая стратегия и процесс её формулировки (стратегическое планирование) приносит выгоды, как с финансовой, так и с чисто психологической стороны. Применение стратегического планирования позволяет с наименьшими затратами достигнуть эффективности в работе. Стратегическое планирование является важнейшим средством достижения главной цели предприятия, поэтому необходимость стратегического планирования в наши дни не вызывает сомнений.

Разработка стратегии организации начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой ее философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о ее предназначении (миссии). Исходя из этого, устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор.

Философия организации включает в себя следующие элементы: основной замысел, отражающий цели организации, ее стратегию и направленность деятельности; описание организации; философия заказчиков; внутриорганизационная политика; связи с партнерами; отношение с другими организациями. Опыт процветающих организаций, например IBM, свидетельствует, что основной замысел деятельности организации часто имеет большее значение, чем технология, финансовая база и организационная структура.

Предпринимательская философия в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития организации. Послание, устанавливающее границы деятельности, обычно публикуется в печати. В нем указывается область деятельности, отвечающая запросам потребителей, описываются рынки сбыта продукции и технология ее изготовления.

Послание также может содержать изложение способов финансирования организации, осуществления инноваций, перечень прав работников и акционеров и т.п.

Принципы и основополагающие моменты предпринимательской стратегии являются неотъемлемой частью "паблик рилейшнс" (общественных связей) организации. Они отражают этику ее менеджмента, которой придается большое значение при установлении ее рейтинга.

Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели крупных организаций должны учитывать влияние общего и непосредственного окружения.

Целью написания работы является анализ построения стратегического планирования на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

изучить теоретические основы стратегического планирования предприятия,

рассмотреть этапы и методы анализа в стратегическом планировании;

на основе практического материала изучить действующую организационно-правовую структуру, функции отделов и их взаимодействие, перспективы развития предприятия,

проанализировать маркетинговую деятельность предприятия, внешнюю и внутреннюю среду предприятия,

выявить слабые и сильные стороны существующей стратегии.

При написании работы были использованы нормативно - правовые акты, регулирующие деятельность торговых предприятий, публикации ученых экономистов и практиков в периодической печати, учебная литература, данные бухгалтерского учета и отчетности предприятия, статистические отчеты, инструктивные материалы и т.д.

1. Теоретические основы организации стратегического планирования на предприятии

1.1 Стратегическое планирование как средство достижения целей предприятия

Процветающее предприятие - это предприятие, занимающее прочные позиции на рынке и получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Эта конечная цель предприятия может быть реализована только через осознание и наиболее полное удовлетворение общественных потребностей или, согласно получившей широкое распространение в теории и практике бизнеса концепции, через создание системы ценностей для трех общественных групп: владельцев предприятия, потребителей его продукции, поставщиков и персонала предприятия. Владельцы предприятия заинтересованы в постоянном и все возрастающем потоке доходов и таком использовании собственных и привлеченных средств, которое увеличивает ценность принадлежащей им собственности. Персонал и поставщики заинтересованы в стабильности предприятия, развитии с ним долгосрочных отношений, благоприятной рабочей атмосфере. Для потребителей наивысшую ценность представляют товары и услуги, удовлетворяющие их по качеству и цене.

Создание ценностей - это функция фирмы. Процесс создания ценностей представляет собой удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей, в результате чего предприятие добивается общественного признания своей деятельности. Такое признание, в свою очередь, обеспечивает предприятию возможность расширять производство, наращивать объемы продаж, увеличивать прибыль и в конечном счете укреплять свои рыночные позиции.

Ценность, созданная фирмой для своих потребителей, определяется денежной суммой, которую последние готовы заплатить за ее товары и услуги. Фирма получает прибыль только в том случае, если эта денежная сумма превышает все затраты, необходимые для создания ценности.

Основной инструмент фирмы в создании системы ценностей - это ее долгосрочная стратегия, которая базируется на использовании конкурентного преимущества предприятия. Конкурентное преимущество - это то, что выгодно отличает данное предприятие от его конкурентов и обеспечивает его превосходство на рынке Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации / Управление корпорацией. - 2006.- № 2.- с. 46..

Стратегическое планирование представляет собой принимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей. Процесс стратегического планирования - это инструмент принятия управленческих решений. Это одно из средств воспроизведения предприятием предпринимательского поведения. В рамках стратегического планирования решаются следующие основные задачи:

Распределение ресурсов предприятия, которые ограничены, таких, как дефицитные кадры - управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы;

Адаптация к внешней среде путем стратегического характера, которые используют благоприятные внешние возможности, противостоят опасностям путем выявления адекватных вариантов деятельности - альтернатив, обеспечивающих приспособление к окружающим условиям;

Внутренняя координация стратегической деятельности с целью эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия, обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии;

Формирование стратегической организационной культуры путем развития и мышления управленческого персонала и формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

1.2 Этапы стратегического планирования на предприятии

Стратегическое планирование реализуется последовательно в первые шесть этапов стратегического управления, замкнутый цикл которого состоит из восьми основных этапов:

Формулировка миссии предприятия;

Постановка целей;

Оценка и анализ внешней среды;

Управленческое обследование предприятия;

Анализ стратегических альтернатив;

Выбор стратегии;

Реализация стратегии;

Оценка стратегии Стратегическое планирование: Учебник / под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 2006. - с. 54..

Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности труда), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая суть того успеха, которого должна добиться организация.

При выборе миссии не следует путать миссию с необходимостью работать прибыльно. Прибыль - это внутренняя проблема предприятия. Организация - открытая система, она может выжить только за счет удовлетворения потребностей вне её самой. Руководство должно найти ответ на вопросы: кто наши клиенты? какие потребности клиентов можно удовлетворить? Стратегическое планирование: Учебник / под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 2006. - с. 86.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности предприятия. Цели организации должны быть утверждены высшим руководством, их достижение должно всесторонне стимулироваться. Цели коммерческой организации могут касаться следующих областей: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности, исследования и внедрение новшеств, организационная структура, человеческие ресурсы, социальная ответственность.

Оценка и анализ внешней среды.

Анализ внешней среды - это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия по трем направлениям:

1) изменения, которые воздействуют, могут воздействовать на стратегию;

2) факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии;

3) факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия.

В процессе анализа необходимо дать ответы на три конкретных вопроса: 1. положение предприятия в настоящее время; 2. желательное положение предприятия в будущем; 3. меры, необходимые для достижения желаемого положения предприятия.

Внешняя среда предприятия подразделяется на общую и рабочую. Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. Это среда косвенных контактов предприятия. Выделяют следующие основные элементы общей среды: 1) Экономические факторы (инфляция, безработица…). Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для предприятия; 2) Технологические факторы (возникновение новых товаров, товаров-заменителей, дизайн, прогресс в обслуживании…). Экономический анализ новых технологий должен определять их наиболее перспективные виды и типы, в том числе в сфере производства, проектирования, торговли, связи и т.д.; 3) Политико-правовые факторы (приближение выборов, изменение законодательства, установление минимального уровня зарплаты, регулирование цен, административное воздействие…). Необходимо следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федеральных органов власти и управления, определяющими политику по отношению к предприятиям. 4) Экологический фактор: (охрана окружающей среды, невозобновимость природных ресурсов); 5) Социально - демографические факторы (продолжительность жизни, рождаемость, рост населения по регионам, тенденции расселения, уровень занятости, уровень образования, средняя численность семьи…); 6) Рынки. Изменчивая рыночная среда должна представлять собой область постоянного внимания аналитиков предприятий; 7) Международные экономические отношения. Угрозы и возможности могут быть результатом изменений международных отношений; 8) Социальное положение и социальные ожидания. К ним относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, защите интересов потребителей. Часто социальные факторы создают очень крупные проблемы для предприятия.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Процесс формирования и контроля стратегических целей

Для проведения анализа выбирают наиболее значимые для предприятия факторы, которые необходимо отнести к возможностям или угрозам, некоторые факторы можно отнести и к угрозам, и к возможностям одновременно. Когда определены наиболее значимые факторы внешней среды, необходимо получить о них всю необходимую информацию с помощью следующих способов: Сканирование среды (поиск уже существующей информации); Мониторинг среды (отслеживание вновь появляющейся информации); Прогнозирование.

Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды организации дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях. Предприятие должно определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней среды, затем приступить к поиску информации. Направления сбора информации о внутренней среде:

Стиль управления (личные качества, знания, навыки руководства);

Капитал (его размеры, ликвидность, объем долгов);

Трудовые ресурсы (квалификация работников, размер оплаты труда и т.д.);

Технология (прогрессивность технологии, степень модернизации, восприимчивость предприятия к новшествам…);

Организация (структура, ориентация на удовлетворение потребностей клиентов, процесс принятия решений, открытость отношений внутри организации);

Здания и сооружения (их удобство для работников и клиентов…);

Рабочая сила (основные рабочие группы, ценности и убеждения сотрудников, личные цели и т.д.) Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006 - с. 112.

Основными источниками информации о внутренней среде организации являются личный опыт, деловые отчеты, конференции, докладные записки, работники фирмы, внешние участники и т.д.

По окончании сбора информации проводится анализ элементов внутренней среды, в ходе которого выявляются слабые и сильные стороны предприятия. Результаты анализа так же отражаются в матрице.

Оценка существующей стратегии или управленческое обследование предприятия проводится для того, чтобы определить соответствие существующей стратегии и возможностей предприятия, а так ее соответствие его интересам, выявить реальные возможности предприятия. Она осуществляется по следующим направлениям:

Цели, задачи и общая стратегия;

Конкуренция предприятия;

Функциональные стратегии: Рекомендуется включать следующие функции: маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, НИОКР, а так же культура и образ организации.

Последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, расширение ассортимента продукции, выход на новый рынок);

Определяются показатели успешности действующей стратегии: увеличение или уменьшение доли рынка, изменение рентабельности, динамика объема чистой прибыли и т.д. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов/ Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ.-4-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело, 2004. - с. 156..

К инструментам анализа стратегии относятся: формальные модели и количественные методы; а так же самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

Сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними.

Анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Разработка комплекса стратегий

За этапом стратегического анализа следует формулирование стратегии, оно нацелено на выбор стратегических альтернатив.

Этапы формирования стратегии: 1) Формирование общей стратегии организации; 2) Формирование конкурентной стратегии; 3) Определение функциональных стратегий фирмы.

Разработаный комплекс стратегий отражается в матрице СВОТ-анализа. Матрица СВОТ- анализа используется для отражения результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия. Используя анализ слабых и сильных сторон, можно сосредоточить внимание на своих сильных сторонах и слабых сторонах конкурентов и выявить ключевые факторы успеха. Метод СВОТ - анализа позволяет оценить вероятность каждой из угроз и ту опасность, которую они представляют. Руководство предприятия должно сосредоточить свое внимание на наиболее опасных угрозах, рассчитать уровень рисков и принять меры по их сокращению и предотвращению.

SO- стратегия включает мероприятия, которые нужно провести, чтобы использовать сильные стороны для расширения возможностей.

WO- стратегия содержит мероприятия, которые нужно провести, чтобы преодолеть слабые стороны, используя имеющиеся возможности.

ST- стратегия состоит из мероприятий, при которых можно избежать угроз с использованием сильных сторон.

WT- стратегия содержит мероприятия, которые позволяют преодолеть слабые стороны, чтобы избежать угрозы.

Когда СВОТ - анализ завершен, начинается поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала рассматривается нынешняя стратегия фирмы и проводится «выборочный анализ». На этом этапе определяется, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, которые были поставлены перед предприятием.

1.3 Методы анализа (прогнозирования) в стратегическом планировании: подходы и технологии

При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии.

В стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ) Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации / Управление корпорацией. - 2006.- № 3.- с. 67..

Однако методы анализа портфеля могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция фирмы, которая реализуется ею на рынке.

Анализ портфеля предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консультационной группы, разработанная в 60-х гг. в развитие концепции "кривой опыта", определяющей эффективность функционирования организации от времени.

Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка.

Как и все остальные методы анализа портфеля, этот метод несовершенен, однако идея классификации продуктов в соответствии с долей рынка и темпом роста очень продуктивна.

В виде матрицы раскрывается двухмерное пространство оценки- базовая модель.

В нем размещаются отдельные единицы предприятия. Позиция отдельных единиц позволяет принять решения по выбору стратегии.

Для этого необходимо определение параметров (измерения) матриц анализа портфеля продукции. Это нужно, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например: измерение 1 (доля рынка), измерение 2 (рост доли рынка).

В качестве параметров могут также использоваться “относительная доля рынка”, “издержки”, “прибыльность по отношению к лидеру” и др.

Рисунок 2. Базовая модель портфельного анализа

Построение и анализ матриц (позиционирование СЕБ на матрицах) дает представление о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководство сможет сделать прогнозы по поводу будущего состояния матриц, и, соответственно, по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы Стратегическое планирование: Учебник / под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 2006. - с. 245..

Рисунок 3. Матрица Boston Consulting Group (BCG)

Типовыми моделями портфельного анализа являются:

BCG (Boston Consulting Group) (рис. 3) - матрица Бостонской консалтинговой группы “доля рынка - темп роста”.

Она отображает позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя осями:

горизонтальная - изменение относительной доли конкретного бизнеса по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта;

вертикальная - изменение темпов прироста рынка соответствующего продукта).

Площадь СЕБ (круга) показывает долю СЕБ в общем обороте компании. Модель BCG предлагает типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы (см. табл. 1) Стратегическое планирование: Учебник / под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 2006. - с. 247..

Таблица 1. Набор стратегических решений в модели BCG

Квадрант матрицы	Рекомендуемое решение
1. Звезды	Оберегать и усиливать
2. Дойные коровы	Беречь, жестко контролировать и “доить” (относительный избыток денежных средств направлять на развитие других бизнесов).
3. Трудные дети	Изучать специально (или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить).
4. Собаки	Следует избавляться.

GE (General Electric)/McKinsey - матрица МакКинзи - многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. По оси Y оцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны (размер рынка и темпы его роста, особенности конкуренции, требования к технологиям и инвестициям, барьеры входа и выхода, цикличность, воздействия макросреды и др.), по оси Х - которые зависят от организации (относительная доля рынка, разброс по прибыли относительно основных конкурентов, технологические преимущества, маркетинговые преимущества, уровень менеджмента, гибкость и др.). Размер каждого бизнеса (круга) пропорционален объему продаж на данном рынке, доля конкретного бизнеса организации изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.

Рисунок 4. Матрица General Electric/МcKinscy & Company

Стратегические рекомендации по позициям модели GE/McKinsey (рис. 4): 1 квадрант - быстро уходить с рынка; 2 квадрант - медленно уходить с рынка; 3 квадрант - извлекать максимальную выгоду или уходить; 4 квадрант - оставаться или медленно уходить; 5 квадрант - извлекать максимальную выгоду или уходить; 6 квадрант - реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду; 7 квадрант - инвестировать, реинвестировать, уходить; 8 квадрант - инвестировать, реинвестировать прибыль; 9 квадрант - инвестировать или удерживать позиции Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов/ Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ.-4-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело, 2004. - с. 273..

ADL-LC (Life Cycle) (см. рис. 5.) - матрица Артура Д. Литтла - многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций.

Рисунок 5. Позиции (квадранты) модели GE/McKinsey для выбора стратегических рекомендаций

В методическом плане получение конкретных значений показателя “конкурентное положение” похоже на исчисление показателя “конкурентоспособность” по модели GE/McKinsey.

Рисунок 6. Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle))

Отличие модели в использовании концепции жизненного цикла. Матрица модели ADL-LC - матрица размерности 5х4, величина круга показывает величину оборота, прибыли или имущества СЕБ.

Итак, в данном параграфе мы рассмотрели сущность стратегического планирования, его значение в развитии предприятия, а так же подробно рассмотрели этапы стратегического планирования: формулировка миссии предприятия, постановка целей, анализ внешней и внутренней среды, управленческое обследование предприятия, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.

2. Организация стратегического планирования на предприятии (на примере ООО «Вояж+»)

2.1 Общая характеристика турфирмы и ее оргструктура

Туристическая фирма «Вояж+» находится в городе Старый Оскол.

«Вояж+» является обществом с ограниченной ответственностью (ООО). Общество было создано одним лицом, а именно его директором, Карамуллиной Лейсан Ильдаровной. Его уставный капитал образовался за счет вклада, сделанного непосредственно директором фирмы. Сейчас он не только управляет, но и несет ограниченную ответственность за финансовые результаты (прибыли и убытки) фирмы в пределах внесенных им вкладов.

Турфирма «Вояж+» занимается турагентской деятельностью и осуществляет отправку клиентов более чем в 10 стран мира: Турция, Египет, Тунис, Таиланд, Южная Америка, Индия, Россия, Чехия, Финляндия и другие. Покупая тур в фирме «Вояж+» клиент обезопасит себя от лишних затрат, связанных с поддержанием материального благосостояния сторонних организаций. В фирме предлагают отдых, даже если клиент выкроил на путешествие небольшое количество средств.

Даже обладая более чем скромным бюджетом, можно отправиться всей семьей на отдых. Скидки, предлагаются разнообразные: детям предоставляются скидки от 10% до 60% на проживание, существуют специальные льготные условия для постоянных клиентов, молодоженов и семейных пар.

Еще одним из важнейших свойств обслуживания в фирме является гостеприимство. Без этого любой самый совершенный туристский продукт будет выглядеть обезличенным и клиент не получит ожидаемого уровня удовлетворенности той или иной своей потребности. Гостеприимство же в фирме - это не только профессиональное требование, но и искусство дать людям почувствовать, что им рады.

Также как и любая другая фирма, турагентство «Вояж+» имеет свою организационную систему управления, она линейного типа (см. Приложение 1). Сущность такого типа организационной структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект передаются только руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц. Используется именно этот тип организационной структуры, так как турфирма «Вояж+» небольшая.

Руководителем всей деятельности турфирмы «Вояж+» является ее исполнительный директор. В его обязанности входит контроль над работой менеджеров по продажам, а также работу бухгалтера.

Так как стиль руководства в фирме демократический, то окончательные управленческие решения принимаются, непосредственно, директором турфирмы, но в процессе его подготовки принимают участие все сотрудники предприятия. Директор считается с мнением сотрудников и поощряет их работу. И поэтому управленческие решения на данном предприятии являются эффективными.

Директор агентства «Вояж+» лично контролирует выполнение принятых решений, следит за выполнением его указаний и требований. Сотрудники периодически предоставляют устные и письменные отчеты об осуществленной работе. После чего руководитель фирмы анализирует их действия, находя в них отрицательные и положительные стороны.

В обязанности исполнительного директора турфирмы «Вояж+» входит непосредственное общение с клиентами, организация продаж, а также работа с персоналом. В принципе, он является заместителем директора, так как первым узнает о долгосрочных планах развития турагентства, о различных нововведениях, и доносит информацию до подчиненных, а если понадобится, доходчиво объясняет суть происходящих перемен. Во многом именно от него зависит стабильность и, следовательно, эффективность деятельности фирмы.

В обязанности менеджеров по продажам фирмы входит непосредственно продажа туров; организация и проведение мероприятий по продвижению туристического продукта (рекламных кампаний, презентаций, включая работу на специализированных выставках); консультация клиентов о правилах въезда в страну временного пребывания, о порядке и сроках оформления виз, о валютном и таможенном контроле, об обычаях местного населения, о санитарно-эпидемиологической обстановке в стране пребывания и другое. Также в обязанности менеджера по продажам входит обеспечение клиентов распечатками, фотокопиями, каталогами и другими рекламными материалами по интересующему их туристическому продукту; снабжение клиентов туристским ваучером и другими документами, необходимыми для поездки, соответственно после оплаты ими туристических путевок.

В обязанности бухгалтера входит соблюдение финансовой дисциплины, ведение учета финансовых операций, а также обязательная и регулярная подача всей информации о продажах фирмы, в налоговую инспекцию.

Для каждого сотрудника турфирмы существуют свои должностные инструкции, которым он должен следовать. При принятии нового сотрудника на определенную должность, ему непосредственно предъявляется такая инструкция, соответствующая его должности, с которой он должен ознакомиться, поставить свою подпись.

2.2 Анализ внешней среды

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей.

Изучение внешней среды организации направлено на анализ тех составляющих с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз её дальнейшему существованию.

Для того, чтобы оценить контактную среду ООО «Вояж+» необходимо дать характеристику операторов, потребителей, конкурентов.

Операторы.

Основные операторы, с которыми работает ООО «Вояж+», представлены далее:

Danko travel company;

Coral travel;

More travel;

Intourist;

Pegas touristik;

Tez tour.

Существуют налаженные связи с операторами, с некоторыми работают более 2-х лет. Договора заключаются на взаимовыгодных условиях.

Потребители.

По итогам маркетинговых исследований, проводимых исполнительным директором, на предприятии, стало ясно, что главными потребителями продукции являются молодежь до 30 лет и люди имеющие стабильный высокий заработок.

Емкость рынка туристических услуг выездного направления непосредственно зависит от доли населения с достаточно высоким уровнем жизни. Существуют различные критерии деления общества на классы потребителей (слои, страты). Каждый класс характеризуется единством интересов.

Если за основу взять величину доходов в индустриально развитых странах, то потребительский рынок можно разбить на три уровня (класса):

верхний класс - это самые богатые потребители;

средний класс - это лица со средним уровнем дохода;

нижний класс - это те потребители, которые покупают только товары первой необходимости.

Наверху социальной пирамиды находятся потребители, привычки которых не меняются в зависимости от фазы экономического цикла, - они всегда остаются потребителями самых дорогих и изысканных товаров.

Внутри каждого класса И.А. Ревинский, Л.С. Романова «Поведение фирмы на рынке услуг», Новосибирск, 2001 г. выделяют высший и низший слои. Представители высшего слоя среднего класса, хотя и осторожны в покупках, однако иногда позволяют себе путешествовать, посетить ресторан и т.д.

К нижнему классу относятся безработные, большая часть пенсионеров, низкооплачиваемая часть служащих, спрос которых ограничивается самыми необходимыми товарами.

В туризме одной из особенностей является разнообразие потребителей туристских услуг. Лиц, потребляющих данные услуги, называют туристами. Туристы - это лица, путешествующие с любой целью, кроме поиска заработной платы и перемены постоянного места жительства при сроке пребывания вне своего места жительства не менее 24 часов. Выделяют:

- международного туриста (иностранные рабочие, эмигранты);

- внутреннего туриста (лицо, выезжающее от своего дома на расстояние не более 80 миль);

- VIP-турист - особо важное лицо.

Всех клиентов можно классифицировать по таким признакам, как их активность, а также стиль жизни клиентов.

По степени активности во время отпуска можно выделить следующие группы туристов:

любители спокойного отдыха. Представители данной группы отправляются в отпуск для того, чтобы освободиться от повседневных стрессов и отдохнуть в спокойной и приятной обстановке. Спокойно отдыхающих клиентов привлекают солнце, море, песок и они сторонятся большого скопления людей.

любители удовольствий. Это группа очень предприимчивых туристов, которые во время отдыха заняты поиском разнообразных удовольствий и предпочитают светскую атмосферу.

любители активного отдыха. Эти туристы любят природу и создают активную нагрузку своему телу. Иногда, свой отпуск они совмещают с лечением.

любители спортивного отдыха. В отличие от активного отдыха у данной группы туристов все сконцентрировано на соревнованиях. Для них спорт - это хобби.

отдыхающие с целью познания и изучения. Данный тип туристов заинтересован в повышении своего образовательного уровня.

любители приключений. Туристы этой группы ищут необычные ощущения, впечатления с определенной долей риска. Некоторые из них путешествуют в одиночку. Это так называемый экстремальный туризм.

В зависимости от стиля жизни выделяют:

любителей наслаждений. Представители данной группы предъявляют очень высокие требования к качеству отдыха. Для них путешествие - это способ самовыражения; от отдыха Н.И. Кабушкин «Менеджмент туризма», Минск, 2002 г. они желают получить удовольствие, позволить себе некоторые слабости или наоборот, дать спортивную нагрузку.

тенденциозные туристы. Для них отдых - это возможность найти и проявить себя как личность. Им не нужны условия класса люкс, они ищут единения с природой, тишиной; необходима возможность психологической разгрузки.

семейные туристы. В эту группу входят только семьи с детьми. Они отдыхают в спокойной обстановке, покупают услуги по выгодным ценам, чаще всего обслуживают себя сами, так как любят, чтобы им не мешали.

всецело отдыхающие. Важным условием для данной группы туристов является возможность отдохнуть. В группу входят сравнительно пассивные туристы, которые проводят отпуск традиционным способом, а именно, довольствуются тишиной, пляжем, морем; долго спят, любят вкусно поесть, совершают короткие прогулки или недальние поездки. Как правило, не любят экспериментировать и желают провести отпуск как «дома».

Помимо туристских групп в туризме распространены туристские роли. Всего можно выделить 4 такие роли:

Организованный массовый турист. Туристский маршрут для такого туриста формируется заранее. Данный турпродукт называется package tour, инклюзив-тур, национальный тур. Такой товар турист воспринимает как очередной тур; не принимает никаких решений.

Индивидуальный турист. Маршрут для него также планируется заранее, но не полностью. Турист сам участвует в формировании своего тура. Он контролирует время поездки и маршрут; не ограничивается рамками группы.

Турист-исследователь. Он организует поездку самостоятельно, избегает стандартных туристических маршрутов, но предпочитает комфорт, свойственный массовому туристу. Турист пытается сблизиться с местным населением и ищет новых впечатлений.

Турист-бродяга. Активно уходит от стандартных форм обслуживания, отвергает любые связи с туристскими предприятиями. Он склонен все выполнять самостоятельно и рассчитывать только на себя. У него нет фиксированного туристского маршрута, графиков передвижения и четкой цели путешествия. Он полностью погружается в культуру той местности, по которой путешествует.

Конкуренты.

В Старом Осколе более 100 турагентств, далее приведены более крупные и популярные турагентства:

Клуб путешествий ЮГРА;

Ларкон;

Семь морей;

ТАТиана-ТУР;

Поехали;

Фортуна;

NICKO TRAVEL GROUP;

TERRA-TOUR

ВЫВОД: В соответствии с приведёнными данными среди турагентств наблюдается высокий уровень конкуренции. Наметилась тенденция к увеличению объемов производства и продаж турагентствами - конкурентами, жесткая борьба за существующий рынок.

В результате рассмотрения внешней среды ООО «Вояж+» можно сделать следующие выводы, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения потенциальных возможностей и угроз непосредственного окружения организации. Внешняя среда рассматриваемой организации содержит в себе больше угроз, нежели возможностей, среди которых можно выделить следующие:

- влияние поставщиков и потребителей,

- усиление давления со стороны конкурентов,

Что же касается возможностей, то основными среди них являются:

- известность,

- развитие промышленности.

2.3 Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда организации -- это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Далее более подробно рассмотрим вышеперечисленные стороны деятельности предприятия, которые анализируются управляющими в качестве факторов внутренней среды.

Внутренняя среда организации

Цели

- организация международного туризма на территории Республики Татарстан;

- популяризация туризма среди местного населения;

- получение прибыли.

Задачи

- разработка и продажа туристских пакетов;

- привлечение наибольшего количества туристов;

- создание «уникального» туристского продукта;

- разработка новых «перспективных» направлений.

Технологии

Туризм занимает ведущую роль в экономиках многих стран мира. Татарстан не является исключением, так как имеет очень богатый туристский потенциал и все необходимые предпосылки.

Фирма для улучшения процесса работы использует множество способов. Внедряет и использует новые способы бронирования билетов и отелей по всему миру, что позволяет, не выходя из офиса и не отнимая времени, дать полную информацию, интересующую туриста. Ведётся электронная картотека, которая в свою очередь, помогает быстро и оперативно получить информацию о туристе (день рождения, паспортные данные…). Также для быстрого расчета страховых полисов туристов используется online система, связанная напрямую со страховой компанией, что очень экономит время. Всё вышеперечисленное делает работу более оперативной и точной, это очень привлекает туристов, и обещает, что они вернутся именно к нам. Самый большой плюс в нашей работе - это использование электронных систем бронирования. Система бронирования авиабилетов «Amadeus» моментально позволяет видеть всю информацию по интересующим перелётам, система «Gabriele» позволяет online бронировать номера в отелях, что очень нравиться туристам, так как не нужно тратить время на ожидание подтверждения.

Была разработана «карточная система скидок», которая помогает туристам сэкономить немалую сумму. Например, если едет семья, то скидки на детей, либо, останавливаешься в отеле на 7 ночей - +1 ночь бесплатно.

Для сотрудников фирмы перед открытием туристского сезона организовываются информационные (рекламные) туры, посетив которые, они могут дать туристу полную информацию о местности в которую он едет, более подробнее описать отель, номерной фонд…, так как в каталогах и наглядных материалах сложно найти всю интересующую и достоверную информацию. Когда турист знает, что менеджер побывал в интересующих туриста местностях, может сравнить и проанализировать отель либо курортную зону, он более увереннее и быстрее принимает решение об отдыхе.

Люди

Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором является кадровый потенциал, который в свою очередь определяет успех фирмы.

На данный момент на фирме работает 7 человек, все из которых имеют высшее образование. По мере возможности руководство фирмы старается повышать квалификацию сотрудников посредствам различных курсов, семинаров и т.д.

В будущем фирма планирует увеличить штат работников, так как спрос на туристский продукт с каждым годом растёт.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

3. Разработка стратегии по управлению в турфирме «Вояж+»

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития -- это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование -- это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития и управления компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):

анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

разработка сценарного прогноза развития отрасли;

прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы, целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия.

Исследование существующей системы стратегического управления ООО «Вояж+», включает в себя следующие процедуры:

оценка соответствия работы турфирмы ООО «Вояж+» ее целям и стратегии развития;

диагностика причин возникновения проблем снижения продаж;

выработка конкретных рекомендаций по созданию и внедрению новых систем стратегического управления туристической фирмы.

Цель исследования стратегического управления ООО «Вояж+» - повышение интереса потребителя к продаваемым туристическим маршрутам, оказываемым услугам ООО «Вояж+», создание делового имиджа организации и увеличение объемов продаж.

Задачи исследования:

произвести оценку стратегического управления турфирмой;

выявить возможные пути увеличения объемов продаж;

разработать мероприятия по стратегическому управлению анализируемой фирмы.

Для решения выявленных проблем для разработки мероприятий по стратегическому управлению туристической фирмой построим дерево целей (рис. 3).



Рисунок 7. Дерево целей для разработки системы стратегического управления туристической фирмой

Данная схема показывает, что для разработки стратегий по управлению туристической фирмой будут разработаны следующие мероприятия:

- проведение рекламы услуг фирмы;

- разработка рентабельного и конкурентоспособного сайта;

- размещение информации о своих предложениях в Интернете в виде баннера;

- организация профессионального роста менеджеров за счет обучения;

- улучшение условий и организации труда менеджеров за счет увеличения основных производственных фондов (приобретение нового компьютерного оборудования и установка на него компьютерной программы);

- разработка нового туристического направления - образовательный туризм.

Расходы на данное мероприятие составят:

создание корпоративного Интернет-сайта с системой он-лайн заказов - 265000 руб.

создание интернет - баннера - 8000 руб.

улучшение условий труда менеджеров:

- приобретение нового компьютерного оборудования в количестве 3 ед. - 84 тыс. руб.

- приобретение и установка программного продукта - 15200 руб.

- увеличение заработной платы сотрудникам на 1 000руб. - 1 000*7 = 7 000руб.

обучение менеджеров - 17900*2 = 35800 руб.

разработка нового направления - образовательный туризм - будет осуществлена силами работников организации без дополнительного выделения денежных средств.

Итого: 415000 руб.

Таким образом, на проведение исследования и внедрения системы стратегического управления ООО «Вояж+» необходимо затратить 415000 руб.

3.1 Разработка стратегий по управлению туристической фирмы ООО «Вояж+»

Для оптимизации работы туристической формы ООО «Вояж+» необходимо провести следующие мероприятия:

1. С целью организации профессионального роста менеджеров и повышения квалификации в планах организация обучения менеджеров. Семинар «Эффективные коммуникации в профессиональных продажах» будет проводиться консультантами в г. Москва.

Основные темы семинара

10 этапов профессиональной продажи

Способы диагностики уровня «разогретости» клиента

Потребности клиента на каждой стадии и эффективная работа продавца

Основные навыки заключения сделки: установление контакта, убеждение, работа с сопротивлением клиента, завершение сделки

Диагностика ключевой выгоды потребления

Сбор информации - подготовка к продажам

Техники установления доверительного контакта

Как завоевать доверие клиента в ограниченное время?

Теория контактов: что усиливает контакт

Технологии повышения открытости и позитивного настроя

Технологии повышения энергетики и интереса

Собственные барьеры для установления контакта

Техники убедительной презентации

5 сил влияния в продажах

Приемы усиления выгоды клиента

Приемы наглядности

Приемы рационального и эмоционального влияния

Как выбрать необходимые приемы презентации в зависимости от ситуации продажи и типологии клиента

Техники преодоления сомнений, сопротивлений и возражений

Причины и виды сопротивления: от пассивного «я подумаю» до «нам это не надо»

Техники работы с сопротивлением

Сохранение плоскости уверенного поведения

Как страхи продавца усиливают сопротивление клиента

Закрытие сделки

Продолжительность семинара составит 2 дня. Стоимость обучения - 17 900руб. (с учетом учебных материалов и т.д.) на одного сотрудника. Всего в бизнес - тренинге будут участвовать 2 менеджеров. Итого общая сумма затрат на данное мероприятие составит 35800 руб.

2. С целью улучшения условий труда менеджеров планируется провести следующие мероприятия:

Повышение заработной платы сотрудникам.

Цель повышения - заинтересовать сотрудника в повышении качества его работы, в увеличении производительности труда, а, следовательно, увеличение объемов продаж по оказываемым услугам.

Итого общая сумма затрат на данное мероприятие составит 7000 руб.

Улучшение условий организации труда.

Улучшение условий организации труда, по мнению психологов, влияет не только на психологический климат в коллективе, но и на повышение производительности труда и, прежде всего, предполагает обновление основных фондов предприятия.

...