Стратегия развития организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Автономная образовательная некоммерческая организация высшего профессионального образования

«Институт менеджмента маркетинга и финансов»

Контрольная работа

Работу выполнила:

Студентка 6 курса гр. М-086

Рачейскова В.А.

Проверила:

Силина К.О.

Воронеж 2014

Содержание

1. Теоретические аспекты выбора стратегии организации

1.1 Сущность этапы и принципы стратегического менеджмента

1.2 Стратегия развития предприятия и методы ее построения

1.3 Риски при реализации типовых стратегий организации

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика организации

2.1.1 Полное фирменное наименование организации

2.1.2 Приоритетные направления деятельности ОАО «Вымпелком»

2.2 Анализ внешней среды организации

2.3 Анализ внутренней среды организации

3. Рекомендации по выбору стратегии развития ОАО «Вымпелком»

3.1 SPACE-анализ

3.2 SWOT-анализ

Заключение

Список использованной литературы

1. Теоретические аспекты выбора стратегии развития предприятия

1.1 Сущность, этапы и принципы стратегического менеджмента

Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие, и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций. По мнению ряда исследователей, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

? где сейчас находится организация;

? в каком направлении, по мнению высшего руководства, она должна развиваться в будущем;

? как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Стратегическое планирование состоит из 2-х этапов - стратегического анализа и стратегического выбора. Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше.

Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:

? правильно выработанных долгосрочных целях;

? глубоком понимании внешнего конкурентного окружения;

? реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа.

Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

Выделяют оперативное и перспективное планирования. Первое призвано обеспечить эффективную организацию текущей деятельности предприятия, а второе - выживание организации в будущем.

В рамках перспективного планирования обычно различают традиционное долгосрочное и стратегическое планирования. Различие между ними заключается в трактовке будущего. В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции.

Главным фактором здесь выступает состояние внешней среды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Стратегическая организация - процесс приспособления организации корпорации к выбранной стратегии с целью ее наиболее полного и эффективного выполнения. По существу, это приспособление подразумевает разработку системы целей и задач организации, вытекающих из принятой стратегии, анализ соответствия организации этой системе целей и задач, ее изменение и надлежащее размещение ресурсов.

Фаза стратегической организации чаще всего рассматривается как наиболее трудная во всем процессе стратегического управления, поскольку это требует от каждого самодисциплины, обязательности и самоотдачи. Успех ее реализации зависит от умения менеджеров найти правильные способы мотивации персонала, а это является искусством.

К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

Заключительной фазой стратегического управления является стратегический контроль. Стратегический контроль и регулирование - процесс оценки и анализа достигнутых состояний корпорации с ее последующей организационной настройкой для наиболее полного достижения стратегических целей.

Стратегическому менеджменту присущ свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект); с использование каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временно аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект). Стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего.

Во-вторых, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются гораздо большие усилия и большие затраты.

В-третьих, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.

В-четвертых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Процесс планирования стратегии также встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства.

Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми.

В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.

В принципе, процесс стратегического планирования мало, чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не просто принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

Как видим, стратегический менеджмент - достаточно комплексная система управления, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.

1.2 Стратегия развития предприятия и методы ее построения

Стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования, проводимого на предприятии. По существу это результирующий объект работ по стратегическому планированию. Вообще же понятию стратегии развития сопутствуют два этапа стратегической деятельности специализированной команды предприятия: работы по стратегическому планированию - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами и работы по стратегическому управлению - реализация определённой стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества. В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.

2. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

менеджмент

3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.

4. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.

1) Внешние:

? состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);

? особые возможности и угрозы для компании;

? социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;

? привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха).

2) Внутренние:

? сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;

? персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);

? влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: "стратегия" - это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации. Одна из важных задач стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды максимально повысить возможность достижения поставленных целей.

По форме стратегия - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой. Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа: портфельная (или корпоративная); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д.

Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.

Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, нагадываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.

На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.

От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными.

Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.

Компания без стратегии роста - это всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. Оценивать ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежит анализ способности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост. Ясная и хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса. Построение четкой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой фирмы.

Таким образом, стратегии предприятия являются основой стратегического планирования и составлены с использованием опыта и знаний многих выдающихся деятелей менеджмента.

1.3 Риски при реализации типовых стратегий организации

Любой проект неразрывно связан с неопределенностью и рисками. Неопределенность в проекте - это недостаток или отсутствие информации, знаний или понимания возможных последствий предпринимаемых действий, решений или событий. Результатом присутствия неопределенности являются риски. Один из процессов в управлении проектом - управление рисками. Как и другие процессы, он является "сквозным" для проекта и присутствует на всех стадиях его жизненного цикла.

В соответствии с определением американского стандарта в области управления проектами PMBOK (2004), риск проекта - это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество.

Подчеркивается значимость того, что риск в проекте может иметь не только негативное, но и позитивное влияние на проект, то есть приводить к улучшению качественных и количественных характеристик конечных целей проекта, соответственно, можно выделить негативные риски, позитивные риски и непредвиденные обстоятельства.

Негативные риски - угрозы, иными словами, события, ведущие к ухудшению качества исполнения проекта, требующие привлечения дополнительных затрат ресурсов и времени или, вероятно, снижающие качественные характеристики конечного результата. Позитивные риски - возможности, или события, предоставляющие шанс улучшить качество реализации проекта и достигнуть целей, возможно, с меньшими затратами ресурсов и времени или более высоким качеством. Непредвиденные обстоятельства - то, что невозможно было или не смогли предусмотреть на стадии идентификации рисков.

Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения любого из этих точно не известных заранее событий может повлиять на стоимость проекта, его расписание или выполнение. Риски определяются как внешними по отношению к проекту или организации аспектами - условиями среды, - так и внутренними - условиями реализации проекта.

Для повышения качества исполнения проекта и достижения конечных целей менеджер проекта реализует процесс управления рисками. Управление рисками - это систематический процесс снижения неопределенности и управления вероятностью событий в проекте.

Цель управления рисками проекта - повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.

Весь процесс управления рисками проекта разделяется на отдельные подпроцессы, которые возникают как минимум один раз в каждом проекте, а некоторые реализуются на нескольких стадиях проекта, нося итеративный характер.

Планирование управления рисками - интегрирующий процесс выбора подхода, планирования и выполнения операций по управлению рисками проекта. Реализуется на стадии планирования проекта.

Идентификация рисков - определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. Возникает на стадии планирования проекта, но носит повторяющийся характер, возникая периодически для пополнения реестра рисков проекта по мере его реализации.

Качественный анализ рисков - расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект.

Количественный анализ рисков - количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта.

Планирование реагирования на риски - разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта.

Мониторинг и управление рисками - отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков (и сопряженный процесс качественного и количественного анализа, а также выработка планов реагирования), исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.

Несмотря на то, что в группе процессов инициации, исполнения и завершения не показаны подпроцессы управления рисками проекта, управление рисками влияет на другие процессы проекта, в том числе, на этих стадиях, поскольку все они взаимодействуют друг с другом.

Успех проекта зависит от того, какую стратегию или стратегии реагирования на риски запланирует и реализует команда управления проектом. Запланированные операции по реагированию на риски должны:

? соответствовать серьезности риска;

? быть экономически эффективными в решении проблемы;

? быть своевременными;

? быть реалистичными в контексте проекта;

? быть согласованными со всеми участниками.

Выполнение мероприятий по управлению риском должно быть возложено на ответственное лицо, иными словами, конкретным риском управляет конкретный участник проекта.

В стандартах управления проектам выделяются:

1. Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы).

2. Стратегии реагирования на позитивные риски (благоприятные возможности).

3. Общие стратегии реагирования на риски.

4. Стратегии реагирования на непредвиденные обстоятельства.

Любая стратегия работы с риском направлена на управление либо вероятностью риска, либо последствиями риска, либо одновременно двумя данными параметрами.

Стратегии реагирования на негативные риски

Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, расширить рамки расписания или уменьшить содержание проекта).

Некоторых рисков, возникающих на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения информации, улучшения коммуникации или проведения экспертизы. Риски избегаются путем простого невыполнения части проекта.

Примером стратегии уклонения является использование проверенной технологии вместо недавно разработанной, еще не отработанной технологии, что, вероятно, предотвратит технический риск. Выбор поставщика из политически более стабильного региона снизит вероятность того, что политические риски поставщика повлияют на поставки нашего проекта.

Проработка нескольких альтернативных направлений создания продукта на ранних стадиях технологических проектов, которые впоследствии определят ключевое направление, позволит избежать получения продукта, который не будет соответствовать целям проекта. Например, на ранних стадиях концептуального определения технологии прорабатывается несколько вариантов реализации и впоследствии выбирается один - оптимальный, с точки зрения команды управления проектом. Этому варианту дается "зеленый свет", и проводится детальная проработка. Конечно, это не снимает полностью вероятность того, что выбранный вариант полностью удовлетворит поставленным целям проекта, однако это исключает из дальнейшей проработки заведомо нерабочие варианты. При выборе стратегии уклонения команда проекта несет затраты до реализации рискового события, причем эти затраты меньше возможных последствий риска с учетом его вероятности.

Передача и разделение риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону, частично или полностью.

Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне, риск при этом не устраняется. Передача ответственности за риск наиболее эффективна в отношении финансовых рисков. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск.

Инструменты передачи рисков включают в себя, в частности:

? страхование;

? гарантии выполнения контракта;

? поручительства и гарантийные обязательства;

? прописывание условий в контракте;

? прочее.

Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте.

Во многих случаях в контракте с оплатой фактических издержек затраты на риски могут перекладываться на покупателя, а в контракте с фиксированной ценой риск может перекладываться на продавца, если разработка проекта уже находится в стабильном состоянии.

Контракт с фиксированной ценой означает, что работа будет сделана по стоимости, определенной до начала проведения работ. В контракт могут быть добавлены условия по фиксации сроков с штрафными санкциями за задержки. При использовании договора с фиксированной ценой менеджер проекта знает точную стоимость составляющей части проекта. Договор эффективно передает риски затрат и времени на подрядчика, превышение издержек полностью ложится на субподрядчика. Минус данного способа: подрядчик частично заложит эти риски в стоимость контракта.

Передача риска страхованием вероятна, если есть возможность оценки риска и страховая компания готова принять его на себя за определенную премию. Либо контрагент может и готов управлять риском, опять же, получив за это определенную премию за принятие рисков проекта. Проблема варианта страхования состоит в том, что в ряде случаев для рискового брокера трудно определить события и условия риска, особенно если он не знаком со спецификой проекта, или же процесс оценки ресурсоемок.

Более мягким вариантом передачи является разделение рисков, которому уделяется все больше внимания в последние годы. При данной стратегии ответственность за риск несут обе стороны договора при реализации проекта. Разделение рисков между поставщиком и командой проекта инициирует взаимовыгодный процесс улучшения, побуждая поставщиков к инновациям. Однако подобный метод несет в себе дополнительный риск того, что предлагаемые инновации не заработают, при этом инновационный процесс отвлекает ресурсы как у поставщика, так и у команды проекта.

При реализации стратегии разделения или передачи риска команда проекта несет затраты до реализации рискового события.

Стратегия снижения (смягчения) рисков предполагает:

? понижение вероятности реализации риска;

? понижение последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов - риск либо не сбудется, либо сбудется, но с меньшими последствиями.

Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказывается более эффективным, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска.

В качестве примеров мероприятий по снижению рисков можно привести:

Внедрение менее сложных процессов, структурное упрощение, детализацию процессов до такого уровня, который позволит достаточно снизить вероятность реализации риска. Помимо упрощения процессов, вероятность рисков может снизить более детальное описание процессов или применение дополнительных программ обучения персонала проектов.

Проведение большего количества испытаний или реализацию прототипов, на которых производится отработка основных решений проекта. Например, при реализации промышленных проектов возможно выделение опытной группы или участка, на котором производится проверка разработанных технических решений.

Выбор поставщика, поставки которого носят более стабильный характер. Выбор может производиться на основании данных архивов прошлых проектов.

Для снижения рисков может потребоваться разработка прототипа, на основе которого производится пропорциональное увеличение вероятности риска от стендовой модели до процесса или продукта. Если невозможно снизить вероятность, ослабление риска должно быть направлено на последствия риска, а именно - на те связи, которые определяют их серьезность. Например, разработка дублирующей подсистемы может сократить последствия отказа основной системы.

В случае выбора стратегии снижения команда проекта несет затраты до реализации рискового события.

Стратегии реагирования на позитивные риски

Стратегия использования может быть выбрана для реагирования на риски с позитивным воздействием, если необходимо, чтобы данная благоприятная возможность гарантированно была реализована. Данная стратегия предназначена для устранения всех неопределенностей, связанных с риском верхнего уровня, при помощи мер, обеспечивающих появление данной благоприятной возможности в различных формах.

К числу мер прямого реагирования на данную возможность относятся привлечение к участию в проекте более талантливого персонала, с тем, чтобы сократить время, необходимое для его завершения, либо обеспечение более высокого качества, нежели было предусмотрено первоначальным планом.

Команда проекта может нести затраты до реализации рискового события с целью увеличения его вероятности и получения положительных результатов после его реализации. Либо затраты производятся после реализации события, при этом команда проекта не влияет на вероятность события, но использует реализовавшийся риск в целях проекта, с тем чтобы улучшить его качественные характеристики.

Совместное использование позитивных рисков предусматривает передачу ответственности третьей стороне, способной наилучшим образом воспользоваться представившейся благоприятной возможностью в интересах проекта.

К числу мероприятий с совместным использованием благоприятных возможностей относится образование партнерств с совместной ответственностью за риски, команд, специализированных компаний или совместных предприятий, созданных специально для управления благоприятными возможностями.

При применении стратегии усиления изменяется "размер" благоприятной возможности путем повышения вероятности возникновения и/или положительного воздействия, а также путем выявления и максимизации основных источников этих позитивных рисков. Для повышения этой вероятности можно попытаться облегчить или укрепить причину, вызывающую благоприятную возможность, и целенаправленно усилить условия ее появления. Можно также повлиять на источники воздействия, стараясь повысить чувствительность проекта к этой благоприятной возможности.

Общие стратегии реагирования на риски

Стратегия принятия означает, что команда проекта приняла решение не изменять план проекта в связи с риском либо не нашла иной подходящей стратегии реагирования на риски, поскольку либо вероятность риска слишком мала, либо эффект от риска чересчур велик и его влияние на цели проекта в случае реализации ставит под вопрос ключевые цели проекта. Эта стратегия применима либо к угрозам, либо к благоприятным возможностям. Она может быть либо активной, либо пассивной.

Эта стратегия используется в случаях, когда:

? исключить все риски из проекта маловероятно;

? последствия риска настолько велики, что нецелесообразно разрабатывать варианты его передачи с целью уменьшения влияния на проект;

? вероятность риска и его последствия малы, его можно принять, поскольку стоимость разработки мероприятий по управлению риском превосходит стоимость последствий.

Пассивное принятие данной стратегии не предполагает проведения каких-либо предупредительных мероприятий, оставляя команде проекта право действовать по собственному усмотрению в случае наступления события риска.

Наиболее распространенная форма активного принятия данной стратегии - создание резерва на непредвиденные обстоятельства, который включает в себя время, деньги или ресурсы для управления известными - или, в некоторых случаях, потенциальными и даже неизвестными - угрозами и благоприятными возможностями.

Выбор стратегии реагирования на риски определяется вероятностью реализации риска, оцениваемой величиной последствий риска в случае его реализации. Возможно применение одновременно нескольких стратегий, если вероятность риска велика и величина его последствий тоже большая.

Если негативный риск минимален, то, вероятно, менеджеру целесообразнее принять риск, поскольку разработка плана реагирования потребует больше средств, чем последствия от риска. В зоне умеренного риска менеджер проекта, скорее, будет выбирать между стратегией передачи и/или снижения риска.

С увеличением вероятности риска и величины последствий - приближением к верхнему правому угла квадрата рисунка - менеджер проекта будет склоняться к применению стратегии уклонения либо применять комплексное решение из стратегии передачи и снижения, если по каким-либо причинам уклонение невозможно.

Таким образом, в случае негативных рисков, менеджер будет стремиться сместиться к нижнему левому углу квадрата - зоне минимального риска, - выбирая ту или иную стратегию или комплексный подход с несколькими стратегиями. В случае позитивных рисков его действия будут обратными, стимулируя смещение в верхний правый угол.

Стратегии реагирования на непредвиденные обстоятельства

Некоторые способы реагирования предназначены для использования только в случае возникновения определенных событий, то есть реализации рисков. Применительно к некоторым рискам команда проекта может задействовать план реагирования на риски, который может быть введен в действие только при заранее определенных условиях - если есть уверенность и достаточное количество признаков того, что данный план будет успешно выполнен. Необходимо определить и отслеживать события, которые приводят в действие механизм реагирования на непредвиденные обстоятельства, например, отсутствие промежуточных контрольных событий или присвоение определенному поставщику высокого уровня приоритетности. Мониторинг рисков и реализация планов действий, в случае их реализации, требует закладывания в бюджет и планы проекта резервов на риски - резервов на известное неизвестное.

Однако в любом проекте есть то, что мы не могли предвидеть и предусмотреть, - "неизвестное". Для воздействия на подобные события в проекте создается управленческий резерв (бюджетный фонд), который используется командой управления проектом в случае возникновения подобных обстоятельств.

Какую бы стратегию реагирования на риск ни выбрала организация, план реагирования на риск и формирование резервов на его обеспечение производится до возможной реализации риска.

Исходя из всего выше изложенного, можно сделать вывод, что каждый проект связан с неопределенностью, которая рождает риски проекта.

Риски бывают как негативными - угрозы проекта, - так и позитивными - возможности проекта. Для повышения качества реализации проекта и увеличения вероятности достижения поставленных целей руководитель проекта вместе с командой проекта управляет рисками, повышает вероятность позитивных рисков и снижает вероятность негативных рисков. Стратегиями реагирования на негативные риски являются уклонение, уменьшение, разделение/передача, на позитивные риски: использование, совместное использование, усиление, общая стратегия реагирования на риски - принятие.

Таким образом, стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Риски, с которыми сталкивается предприятие, весьма разнообразны, и некоторым рискам стоит уделять наибольшее внимание, а другим - нет.

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика организации

2.1.1 Полное фирменное наименование организации

Полное фирменное наименование организации: Открытое акционерное общество «Вымпел - Коммуникации». Сокращенное фирменное наименование организации ОАО «Вымпелком».

Общая информация о деятельности организации

Группа компаний «Вымпелком» предлагает интегрированные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, телематических услуг связи, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего поколения. Среди клиентов и партнеров ОАО «Вымпелком» - частные лица, крупные, средние и малые предприятия, транснациональные корпорации, операторы связи. Услуги предоставляются под брендом «Билайн».

ОАО «Вымпелком» входит в Группу компаний VimpelCom Ltd., включающую операторов связи, предоставляющих услуги голосовой связи, телематические услуги связи и передачи данных на основе широкого спектра технологий беспроводной и фиксированной связи, а также широкополосного доступа в Интернет. В Группу VimpelCom Ltd. входят компании, осуществляющие операции в России, Казахстане, Украине, Таджикистане, Узбекистане, Грузии, Армении, Киргизстане, Вьетнаме и Камбодже на территории с общим населением около 345 млн. человек. Услуги предоставляются под товарным знаком «Билайн». ОАО «Вымпелком» было первой российской компанией, включенной в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи (NYSE), акции котировались под символом VIP. После образования в апреле 2010 года холдинговой компании VimpelCom Ltd., консолидировавшей пакеты акций ОАО «Вымпелком» и ЗАО «Киевстар Дж.Эс.Эм.», символ VIP был перерегистрирован на VimpelCom Ltd.

На основе независимых оценок (здесь и далее по тексту используются оценки AC&M Consulting и наши оценки) количества абонентов конкурентов Общества, ВымпелКом оценивает свою долю на российском рынке мобильной связи на уровне 23,7% на конец декабря 2010 года. GSM лицензии Вымпелкома позволяют оказывать услуги связи на территории с населением примерно 140 миллионов человек или примерно 97% жителей России (на 31 декабря 2010 года). Вымпелком имеет GSM лицензии в семи укрупненных регионах РФ, включая лицензионную территорию г. Москвы и Московской области.

ОАО «Вымпелком» имеет лицензии на оказание услуг междугородной и международной телефонной связи, на услуги связи для целей кабельного вещания, на услуги внутризоновой телефонной связи, на услуги связи по предоставлению каналов связи, на телематические услуги связи, на услуги передачи данных, за исключением услуг связи по передаче данных для целей передачи голосовой информации, на услуги передачи данных для целей передачи голосовой информации на территории всей Российской Федерации (переоформление данных лицензий на ОАО «Вымпелком» было завершено в начале 2011 года).

Также ОАО «Вымпелком» имеет лицензии на услуги местной телефонной связи, за исключением услуг местной телефонной связи с использованием таксофонов и средств коллективного доступа на территории 74 субъектов РФ и на услуги местной телефонной связи с использованием средств коллективного доступа на территории 61 субъекта РФ (переоформление данных лицензий на ОАО «Вымпелком» было завершено в начале 2011 года), а также ряд других лицензий в ряде субъектов РФ.

По данным независимых агентств, на конец 4-го квартала 2010 года в России было примерно 219,28 миллионов абонентов мобильной связи, а уровень проникновения составляет 151,0%. За отчетный период (2010 год) Вымпелком увеличил количество активных абонентов мобильной связи на 1 133 868 в России, что соответствует росту активной абонентской базы примерно на 2,2%. На конец 2010 года Вымпелком обслуживал 52 019 995 активных абонентов мобильной связи в России. Число абонентов приводятся на основе активной абонентской базы.

стратегия развитие менеджмент

2.1.2 Приоритетные направления деятельности ОАО «Вымпелком»

При реализации своей стратегии Вымпелком уделяет основное внимание следующим аспектам:

- Расширение деятельности по стране в целом, продолжение расширения деятельности в регионах. Вымпелком, совместно со своими дочерними и зависимыми обществами, активно развивает местные лицензионные регионы в стандартах GSM и 3G (IMT-2000/UMTS). Расширение деятельности по оказанию услуг в стандартах GSM и 3G (IMT-2000/UMTS) в регионах является одним из важнейших компонентов стратегии Вымпелкома, направленной на получение статуса ведущего оператора сотовой радиотелефонной связи в России. Вымпелком разработал и внедрил единую национальную бизнес-модель, которая позволяет Вымпелкому использовать единый порядок развертывания своей сети в регионах, повысить уровень стандартизации и обеспечить большую экономию за счет роста масштабов деятельности в области продаж и маркетинга, клиентского обслуживания, информационных технологий, биллинга и управления кадрами.

- Развитие дополнительных услуг. Вымпелком продолжает развитие дополнительных услуг. Основной упор в развитии дополнительных услуг будет сделан на развитие сервисов мобильного и фиксированного интернета, которые в течение ближайшего времени станут основными драйверами роста выручки от дополнительных услуг.

- Развитие деятельности в странах СНГ и расширение присутствия за его пределами. В настоящее время компания активно развивает свою деятельность в странах СНГ и ищет возможности для расширения своего присутствия за его пределами.

Компания планирует развивать свою деятельность через приобретенные в Казахстане, Украине, Таджикистане, Узбекистане, Грузии, Армении, Киргизии, а также во Вьетнаме и Камбодже компании наряду с внедрением единых бизнес-решений в области информационных технологий, маркетинга, системы дистрибуции, обслуживания клиентов, операций со счетами и сетевых операционных систем.

2.2 Анализ внешней среды организации

Анализ внешней среды ОАО «Вымпелком» проведен с помощью PEST-анализа (P -- политика и право, E -- экономика, S -- общество, T -- технология).

Данный метод предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на фирму: политических, социальных, экономических, технологических.

Первым шагом данного метода является выделение факторов, определяющих состояние внешней среды предприятия, в нашем случае это - ОАО «Вымпелком»

Далее факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой группе (таблица 1).

Таблица 1 -- PEST-анализ внешней среды ОАО Вымпелком

Политико-правовые факторы - налоговая политика; - контроль за отраслью со стороны государства;	Экономические факторы - конкуренция; - темпы роста инфляции; - процентная ставка и курс валют;
Социокультурные факторы - активность потребителей;	Технологические факторы - новые продукты, технологии, идеи;

Выявим тенденции развития внешней среды ОАО «Вымпелком» в разрезе каждого из выделенных факторов и оценим их с точки зрения того, что они формируют для предприятия -- возможность или угрозу.

Политико-правовые факторы

Изменения в системе налогообложения. Изменения в Российской федеральной и местной системах налогообложения могут привлечь за собой возникновение значительной неопределенности и рисков, которые усложняют порядок принятия решений в области налогового планирования в России. Законодательство и нормативные документы, влияющие на экономическую ситуацию продолжают меняться. Изменение в законодательной сфере и судебная практика в области налогообложения характеризуется недостаточной проработанностью, наличием различных подходов и толкований. Несмотря на то, что руководство фирмы, основываясь на своей трактовке налогового законодательства, считает, что обязательства по налогом отражены в полном объеме, вышеизложенные факты могут привести к возникновению дополнительных налоговых рисков для Вымпелкома.

Государственный контроль отрасли. В нашей стране отрасль связи является регулируемой государством отраслью, для которой характерен разрешительный порядок. Распределение радиочастотного спектра, а также ограниченность ресурса нумерации находятся, и в перспективе будут находится, и в перспективе будет находится вне контроля Вымпелкома. Для работы оператору необходимо получить значительное количество согласований и разрешений в различных государственных органах. Неблагоприятная динамика указанных факторов может отрицательно сказаться на деятельности Вымпелкома.

Экономические факторы

Конкуренция. Изменение абонентской базы в целом зависит от уровня конкуренции в российской отрасли связи, которая может усиливаться с ростом финансовых и управленческих возможностей существующих операторов связи, появлением новых операторов и/или новых технологий, продуктов и услуг, наиболее грамотного использования новых маркетинговых приемов, включая тарифную политику и иные методы стимулирования продаж. Следует отметить что ОАО Вымпелком входит в тройку лидеров операторов сотовой связи в РФ.

Изменение уровня инфляции. Для Российской экономики характерна высокая инфляция. По данным ЦБ РФ в 2008г ее уровень составил 13,3%, по итогам 2009 и 2010 гг. уровень инфляции в стране сохранил стабильность и оставался в приделах 8.8%. По итогам 2001г. Уровень инфляции снизился и составил 6.1%. Результаты деятельности ОАО Вымпелком могут существенно пострадать из-за невозможности поднятия цен соразмерно уровню инфляции.

Процентная ставка курс валют. За последнее десятилетие экономика России была подвержена значительным изменениям курса российского рубля по отношению к иностранным валютам. За последние несколько лет можно наблюдать частичную его девальвацию, что стало результатом мирового финансового кризиса и падения цен на нефть. В данный момент курс рубля стабилизируется и даже укрепляется по отношению к основным мировым валютам. Что не может положительно отразиться на деятельности предприятия и сделать более доступным привлечение заемных средств.

Социокультурные факторы

Активность потребителей. Благоприятно сложившаяся экономическая конъюнктура способствовала определенному повышению благосостояния населения, что в свою очередь положительно отразилось на уровне спроса потребителей.

Технологические факторы

Новые продукты, технологии, идеи. ОАО Вымпелком предоставляет широкий спектр услуг мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, телематических услуг связи, доступа в интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего поколения. Компания регулярно обновляет услуги и товары.

Далее необходимо позиционировать каждую возможность и каждую угрозу по степени их значимости для деятельности предприятия и выбора стратегии его развития. Для этого можно составить матрицу возможностей и матрицу угроз. При составлении первой матрицы каждая возможность оценивается по двум параметрам: степень влияния возможности на организацию и вероятность использования возможности организации (таблица 2). Вторая матрица составляется путем оценки каждой угрозы с точки зрения вероятности ее реализации и последствий реализации для предприятия (таблица 3).

Таблица - 2 . Матрица возможностей

Вероятность использования возможности организацией	Степень влияния возможности на организацию
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Рост спроса на услуги в результате роста уровня доходов населения - появление новых товаров и услуг	Стабилизация курса валют
Средняя вероятность	Относительная стабильность и тенденция на снижения уровня инфляции	Большая доступность кредитных ресурсов
Низкая Вероятность

Итогом позиционирования возможностей должен стать вывод об их значении для ОАО Вымпелком:

1) Возможности, которые имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать:

Рост спроса на услуги в результате роста уровня доходов населения;

Появление новых товаров и услуг;

Стабилизация курса валют;

Относительная стабильность и тенденция на снижения уровня инфляции;

2) Возможности, которые следует использовать, если у организации имеется достаточно ресурсов:

Большая доступность кредитных ресурсов.

3) Возможности, которые практически не заслуживают внимания организации, в ходе анализа выявлены не были.

Вероятность реализации угрозы	Последствия реализации угрозы для организации
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность			Высокая конкуренция, возможность появления новых игроков
Средняя вероятность			Жесткий государственный контроль отрасли Доступность новых технологий конкурентам	Изменения во власти как источник нестабильности в правовой и экономической сферах
Низкая вероятность

Таблица - 3. Матрица угроз

Итогом матрицы угроз должен стать вывод об их значении для ОАО Вымпелком.

1)Угроз представляющих очень большую опасность для организации и требующих немедленного и обязательного устранения не выявлено.

...