Стратегия развития организации

2)Угрозы которые должны находится в поле зрения руководства и должны быть устранены в первостепенном порядке:

Высокая конкуренция, возможность появления новых игроков.

3) Угрозы требующие внимательного и ответственного подхода к их устранению:

Жесткий государственный контроль отрасли;

Доступность новых технологий конкурентам.

4)Угрозы, которые не должны выпадать из поля зрения руководства организации, но при этом не ставится задача их первостепенного устранения:

Изменения во власти как источник нестабильности в правовой и экономической сферах.

2.3 Анализ внутренней среды организации

Помимо анализа внешней среды для выбора стратегии развития предприятия большое значение имеет анализ внутренней среды предприятия ОАО Вымпелком, целью которого является выявление сильных и слабых сторон предприятия.

Сильные стороны -- это то, в чем организация преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабые стороны -- это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой.

Для анализа внутренней среды предприятия может быть использован метод управленческого обследования в разрезе основных функциональных срезов (подсистем): маркетинг, производство, персонал, финансы, организация и общее управление.

Маркетинг

В компании ОАО Вымпелком значительное внимание уделяется маркетинговым исследованиям, большое оббьем средств выделяется на проведение рекламных акций, тиражирования рекламы продуктов в СМИ и показа рекламных роликов в телеэфире. ОАО Вымпелком предоставляет широкий ассортимент услуг связи и доступа в интернет. Также стоит отметить что компания обладает широко известной и популярной торговой маркой «Билайн».

В качестве слабой стороны следует отметить тот факт, что реклама является однородной для всех сегментов потребителей.

Производство

ОАО Вымпелком широко использует новые возможности в сфере новых высоких технологий.

Создание и обеспечение сопоставимого уровня покрытия и обслуживание сети требует значительных затрат.

Финансы

Экономическая деятельность предприятия за последние годы ознаменована ростом выручки. Одним из факторов позволяющих достичь высоких экономических показателей является оптимизация затрат, на производство, обучение, рекламы и другие сферы деятельности организации.

Так же следует отметить что ОАО Вымпелкому присущ высокий уровень дебиторской задолженности, что в свою очередь может негативно сказаться на экономическом состоянии организации.

Персонал

В целом можно говорить о том, что персонал предприятия ОАО Вымпелком имеет высокую квалификацию и опыт работы. Также можно отметить стремление и готовность сотрудников к обучению и повышению своей квалификации. Предприятия является привлекательным местом для молодых квалифицированных специалистов. ОАО Вымпелком проводит мероприятия по повышению уровня квалификации персонала и переподготовки кадров.

Организация и общее управление

Все линейные и функциональные руководителя предприятия имеют высшее образование и значительный опыт работы в области руководства. Это обеспечивает высокий профессионализм и компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности предприятия ОАО Вымпелком. Все стратегические решения принимаются на высшем уровне управления. При этом осуществляется строгий контроль за их выполнением. Стратегический менеджмент как система на предприятии ОАО Вымпелком имеет широкое развитие.

Предприятие ОАО Вымпелком имеет положительный имидж как в глазах сотрудников (внутренний имидж), так и в глазах покупателей (внешний имидж). На предприятии действует привлекательная для сотрудников система мотивации и поощрения, проводятся хорошо корпоративные мероприятия. Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал предприятия ОАО Вымпелком довольно высок.

Результаты анализа внутренней среды предприятия ОАО Вымпелком представлены в таблице 4.

Таблица 4 -- Сильные и слабые стороны предприятия Вымпелком

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании предприятия ОАО Вымпелком довольно высок, однако есть проблемы, которые требуют устранения.

3. Рекомендации по выбору стратегии развития ОАО Вымпелком

3.1 SPACE-анализ

SPACE-анализ (SPACE (пространство) -- Strategic Position and Action Evaluation (оценка стратегического положения и действия) является одним из инструментом диагностики положения фирмы в рыночном пространстве и определения стратегических альтернатив его развития. В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем параметрам:

- Конкурентные преимущества фирмы. Они могут быть охарактеризованы следующими показателями: доля рынка, качество продукта, стадия жизненного цикла продукта, цикл замены продукта, приверженность потребителей, использование производственных мощностей у конкурентов, технологическое ноу-хау, степень вертикальной интеграции.

- Финансовое положение фирмы. Характеризуется следующими показателями: отдача на вложенный капитал, финансовый рычаг, ликвидность, степень удовлетворения потребностей в капитале, поток платежей в пользу фирмы, простота выхода с рынка, рискованность бизнеса, оборачиваемость запасов.

- Привлекательность отрасли. Определяется такими показателями, как: потенциал роста, потенциальная прибыльность, финансовая стабильность, технологическое know-how, использование ресурсов, капиталоемкость, легкость вхождения на рынок, производительность, использование мощностей.

- Стабильность экономической среды. Основные параметры: технологические изменения, темп инфляции, вариация спроса, разброс цен конкурирующих продуктов, барьеры (ограничения) для вхождения на рынок, давление конкурентов, эластичность спроса по цене.

Результатом анализа должна стать оценка каждого из указанных параметров, определяющих стратегическую позицию фирмы, по 6-ти балльной шкале (таблица 5) и их графическая (рисунок 4) интерпретация.

Таблица 5 -- Значения факторов для ОАО Вымпелком

Графическая интерпретация позиции предприятия в бизнес - пространстве представлена на рисунке 4.

Исходя из рисунка можно сделать вывод, что ОАО Вымпелком занимание агрессивную позицию, характерную для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая организация имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его использованием имеющегося финансового потенциала.

Критический фактор - Способность противостоять появлению новых конкурентов.

Рекомендуемые стратегии:

- Поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях;

- Увеличение доли рынка;

- Концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

Поведение фирмы - это поведение разведчика, предполагающее стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.

3.2 SWOT-анализ

Для проведения SWOT-анализа составляется таблица, в которой, исходя из результатов анализа внешней и внутренней среды организации, перечисляются возможности, угрозы, сильные и слабые стороны, а затем определяются вероятные результаты их взаимного действия, которые, по сути, являются стратегическими приоритетами развития организации. Заполняя матрицу SWOT-анализа, следует ограничиться наиболее значимыми возможностями и угрозами и теми сильными и слабыми сторонами организации, которые имеют наибольшую взаимосвязь с факторами ее внешней среды (таблица 6) .

Учитывая поставленную цель -- рост продаж, основной стратегией развития для ОАО Вымпелком является стратегии роста.

Стратегии роста разнообразны и, следовательно, представляют собой стратегические альтернативы достижения поставленных целей. Выбор стратегии развития ОАО Вымпелком требует анализа стратегических альтернатив и их оценки с учетом имеющихся возможностей и угроз со стороны внешней среды предприятия, а также его сильных и слабых сторон.

Таблица 6 -- SWOT-анализ для ОАО Вымпелком.

Стратегия Вымпелкома должна основываться на использование привлекательных возможностей для освоения новых видов деятельности или укреплении позиций на уже существующих рынках путем неограниченного роста. Как на протяжении всей своей, так и сейчас организация продолжает искать новые возможности расширения видов деятельности или усиления своих позиций за счет путем полного или частичного поглощения других игроков рынка, принимая во внимания, что любые действия должны строится на прочном финансовом фундаменте и стратегическом расчете.

Заключение

Вымпелком в целом имеет крупных конкурентов и ожидает, что конкуренция в российской отрасли сотовой связи будет возрастать в результате появления на рынке новых игроков, слияния предприятий отрасли, рост существующих операторов и технологий, продуктов и услуг. Поставщики услуг используют новые маркетинговые приемы для удержания существующих и привлечения новых абонентов, включая снижение стоимости тарифных планов и продажу телефонов со скидкой. Вымпелком конкурирует как минимум, с одним оператором сотовой связи в каждом из своих лицензионных регионов, а во многих регионах конкуренция осуществляется с двумя и более операторами сотовой связи. Вымпелком борется за привлечение и удержания абонентов в основном путем повышения повышения качества обслуживания, расширения зоны покрытия сети, улучшения имиджа компании, предоставлением разнообразных тарифных планов, а также дополнительных услуг абонентов. Также довольно значительным фактором в повышении конкуренции является направленность организации на выход на новые рынки сбыта продукции.

На конец 2011года абонентская база по зарегистрированным абонентам ОАО «Вымпелком» и его дочерних обществ в РФ по данным AC&M Consulting, составила 57,2 млн. Для сравнения у основных конкурентов Вымпелкома МТС и Мегафон, данный показатель находится на уровне 70,0 млн. и 61,6 млн. соответственно. Общее количество абонентов (количество зарегистрированных сим- карт) в странах присутствия на конец 2011г.: Вымпелком - 100.7млн., МТС - 105,8 млн., Мегафон - 62,7 млн.

Вымпелком также конкурирует с местными операторами.

Факторы конкурентоспособности ОАО Вымпелком с описание степени их влияния на конкурентоспособность способность производимой продукции (работ, услуг):

- Благоприятный имидж товарного знака;

- Широкий спектр предоставляемых услуг, включая услуги неголосовой радиотелефонной связи, услуг по обмену данными и др.;

- Эффективные методы стимулирования продаж;

- Диверсифицированная товарная политика;

- Значительный опыт на рынке оказания услуг мобильной связи;

- Повышение кредитного рейтинга РФ и приток средств иностранных инвесторов на российский фондовый рынок;

- Улучшение финансового положения Вымпелкома.

Вымпелком рассматривает вышеуказанные факторы как значимые и оценивают вероятность их появления как среднюю. В то же время, большинство данных факторов носит макроэкономический характер и не зависит от фирмы. Организация предполагает, что позитивное влияние данных факторов сохранится в обозримом будущем.

Список используемой литературы

1. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. - М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2004. - 896 с.

2. Веснин, В.Р. Основы менеджмента. М.: Т.Д. «Элит-2000», 2009. - 421c. ISBN 5 -318-0124-7

3. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 232 с. - (Серия «Вопрос - ответ»).

4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент.- М.:ИНФРА -М.,2005.- 288с.

5. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник. - М.:КРОНУС: 2006. 496 с.

6. Петров А.Н.Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2005.-496с.

7. Прокопчук Л.О.Стратегический менеджмент. - СПб.:Михайлова В.А.,2004.-511с

8. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / Пер. с англ. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 576 с.

9. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 328 с.

10. Виссема Х. Стратегический менеджмент. - Изд-во «Финпресс», 2000. - 272 с.

11. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.

12. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М: ИНФРА-М, 2004. - 288 с.

13. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: КНОРУС, 2005. - 496 с.

14. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. / Майкл Е. Портер. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 452 с.

15. Мир в цифрах 2008 г.: Карманный справочник// пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2009.

16. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. - М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2004. - 896 с.

17. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

18. http://www.retailmagazine.ru

19. ТАСС-Телеком Рейтинг развития мобильной вязи http://tasstelecom.ru/ratings/one/3023#ixzz2l7fH2DKj

20. www.beeline.ru

Размещено на Allbest.ru