Анализ и совершенствование организационной структуры на примере ООО "СТК Логистика Красноярск"

где, Kec_g - общий коэффициент эффективности затрат; Fpc - затраты на производство и реализацию продукции и услуг.

Используя полученный показатель можно составить различные модели для выделения отдельных показателей, позволяющих исследовать роль того или иного вида затрат в деятельности предприятия, которые в свою очередь способны отразить, в том числе, и эффективность функционирования объекта отнесения данного вида затрат.

Основные направления по совершенствованию организационной структуры управления в организациях следует устанавливать с учетом наметившихся тенденций в развитии современных организаций, в получении экономической самостоятельности в условиях перехода к рыночным отношениям.

При формировании организационной структуры управления на предприятии следует руководствоваться следующими основными принципами: полнота охвата всех функций аппарата управления в организациях; отсутствие дублирования задач на всех уровнях управления; соблюдение рациональных норм управляемости; минимизация расходов на управление; выделение самостоятельных подразделений в организациях, с учетом рационального сочетания административных и экономических методов и форм управления.

Оценка эффективности того или иного решения по структуре управляемой системы должна приниматься с учетом установленного критерия экономической эффективности совершенствования структуры управления в организациях. Оптимизация организационной структуры управления на предприятии направлена на получение дополнительной прибыли, связанной с сокращением непроизводительных расходов, улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями и получением дополнительной прибыли.

В ряде случаев оптимизация организационной структуры управления может вызвать и рост текущих затрат за счет перераспределения функций, а увеличение загрузки персонала в организациях связано, как правило, с ростом стимулирующих факторов.

На практике достижение идеальной эффективности почти невозможно. Она может быть достигнута на этапе внедрения новой техники и технологий. И в этом случае внедрение должно сопровождаться некоторым снижением эффективности, с последующей ее адаптацией и стабилизацией.

Изменение организационной структуры управления на предприятии связано с частичным изменением отдельных структурных подразделений. Другим направлением повышения эффективности организационной структуры являются оптимизация информационных технологий, внедрение автоматизации в систему планирования и управления. Во всех случаях принятие того или иного решения по оптимизации организационной структуры требует достаточных обоснований. Разнообразие подходов к разработке показателей эффективности систем управления свидетельствует об отсутствии единой точки зрения на рассматриваемую проблему о недостаточной разработанности ее методических основ.

Для оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления в организациях следует использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе.

Методической основой оценки экономической эффективности совершенствования организационной структуры на различных уровнях управления в организациях может служить сравнение получаемого при этом экономического эффекта с затратами на совершенствование структуры управления. При этом следует учитывать не только экономию от совершенствования организационной структуры управления, но и от повышения эффективности функционирования всех организации. Нельзя так же не учитывать социально-экономический эффект от совершенствования обслуживания пайщиков, сокращения затрат времени покупателей на приобретение товаров, увеличения объемов и расширения ассортимента торговых услуг, повышения качества обслуживания потребителей и т.д.

Рассмотрим также следующие показатели эффеткивности организационной структуры управления.

Процесс производства, исходя из содержания стадий кругооборота фондов, слагается из трех фаз: подготовки условий производства, производства продукции, ее реализации. Каждая фаза организационно оформлена, имеет цель, степень достижения которой определяет эффективность ее функционирования и уровень управления.

Процесс управления связан со стадиями производства, распределения и использования продукции. Эффективность управленческого труда следует оценивать дифференцировано, исходя из содержания функций конкретных руководителей. Наиболее обобщающим показателем эффективности работы руководителей является показатель выполнения плана с учетом его напряженности, то есть плана, отражающего возможности хозяйства в соответствии и имеющимся производственным потенциалом.

При оценке эффективности управления используются также показатели экономичности управления - отношение экономических показателей (валовая продукция, прибыль, валовой доход) к затратам на содержание аппарата управления.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, на исследуемом в данном дипломном проекте предприятии ООО «Махаон» структура управления имеет линейно-функциональный вид. При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп).

2. Общая характеристика и анализ действующей организационной структуры управления предприятием ООО «СТК Логистика-Красноярск»

2.1 Характеристика предприятия ООО «СТК-ЛК»

В дипломной работе показана организация и совершенствование структуры управления на основе хозяйственной деятельности ООО «СТК-ЛК», учредителем которого являются физические лица. Правовое положение предприятия определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» (№ 14 - ФЗ от 8.02.98г.), прочими законами РФ, а также Уставом предприятия. Предприятие является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, расчетные, валютный и др. банковские счета, а также штамп бланки со своим наименованием, собственную эмблему. ООО «СТК-ЛК» предоставляет услуги складского хранения.

ООО «СТК-ЛК» располагается по адресу: г.Красноярск, Северное шоссе, 17.

Предприятие оснащено различного вида транспортом, и другими механизмами. К объектам анализа относится техническая оснащенность предприятия, использование оборудования и механизмов по времени, местам и местам работы.

За короткий срок компания зарекомендовала себя как надежный партнер, деятельность которого направлена на максимальное удовлетворение потребностей клиента посредством расширения спектра логистических услуг и улучшения их качества.

Первый в г. Красноярске высотный складской терминал класса «А» позволяет оказывать полный комплекс складских услуг по ответственному хранению и обработке грузов в рамках деятельности 3PL-оператора (Third Party Logistics - термин, означающий деятельность логистического посредника - (буквально третью сторону) между поставщиком и потребителем товара).

Логистическая структура терминала позволяет работать в круглосуточном режиме и обеспечивать своевременный прием, обработку и выдачу грузов. На терминале ведется паллетная, коробочная и штучная обработка товара.

Складские помещения оснащены высококлассным стеллажным и грузоподъемным оборудованием, автоматизированной системой складского учета, большим количеством ворот, оборудованных занавесочными докшелтерами и площадками для выравнивания перепада высот - доклевеллерами. Собственная котельная, дизельная электростанция и система вентиляции позволяют поддерживать постоянный температурный режим и гарантировать бесперебойную работу всех складских систем. Даже в зимнее время на складе поддерживается температура в диапазоне плюс 15°С (± 3°С).

Автоматизированная система управления складом (WMS-система) настроена на работу с большим ассортиментом товара с возможностью контроля различных партионных признаков, таких как срок годности, дата изготовления, дата поступления и позволяет в режиме реального времени обрабатывать информацию по хранению и перемещению грузов, а также импортировать/экспортировать данные из системы учета клиента в систему управления складом. Максимальная автоматизация всех процессов практически исключает ошибки по вине персонала.

Основная задача компании - удовлетворение потребностей клиентов и предложение качественных услуг в сфере складской логистики, предоставление большого выбора дополнительных услуг, обеспечивая при этом высокий уровень сервиса, надежность, точность, безопасность, индивидуальный подход к каждому клиенту.

Перечень услуг компании:

1. Ответственное хранение - это услуга по хранению груза с полной ответственностью за его сохранность.

В настоящее время услуга ответственного хранения пользуется большим спросом благодаря ряду преимуществ:

· пропадает необходимость в денежных затратах на организацию своего склада, не требуется оплачивать аренду помещения, закупать стеллажное и погрузочно-разгрузочное оборудование и организовывать его ремонт и обслуживание;

· пропадает необходимость затрат на организацию системы охраны склада и обслуживания складской территории;

· риск пропажи или порчи товара перекладывается на компанию, предоставляющую услуги ответственного хранения вашего товара;

· ответственное хранение на современном складе обеспечивает товарооборот точно в срок с минимальным Вашим участием.

На нашем складском комплексе организовано адресное хранение товара с ведением базы данных в WMS-системе, штрих-кодированием грузов и использованием радиотерминалов.

2. Основные виды хранения товара:

· Стеллажное хранение товаров. Основная складская единица хранения - EUR паллета 800х1200 мм, вес брутто до 1000 кг. Ярусность - 6 ярусов. Высота складирования груза - до 1 700 мм.

· Стеллажное оборудование поставлено и смонтировано компанией «SOLOS».Продукция компании прошла сертификацию и имеет сертификат соответствия Госстроя РФ за № 0592909 от 11.04.2006 г.

· Напольное хранение товаров. Основные складские единицы хранения - EUR паллета 800х1200 мм, FIN паллета 1000х1200 мм.

· Хранение негабаритных грузов. Негабаритный груз - груз, размеры которого превышают 1200х800х1700 мм (длина/ширина/высота)

· Хранение нескольких наименований товаров на одной паллете (до 4-х наименований)

3. Погрузо-разгрузочные работы

· Разгрузка транспорта компании-перевозчика. Развитая транспортная структура терминала позволяет принимать грузы, поступающие различными видами транспорта, в том числе: вагонами, контейнерами, фурами.

· Отгрузка товара компании-перевозчику. Производим отгрузку товара по заявкам клиентов в любые виды транспорта - вагоны, контейнера, большегрузный транспорт, малотоннажный транспорт.

· Кросс-докинг. Операции по приемке и отправке товара фактически без его размещения в зоне хранения.

Исходя из габаритов и весовых характеристик обрабатываемых грузов, а также геометрических характеристик и компоновки складских зон используется различная подъёмно-погрузочная и транспортировочная техника ведущих мировых производителей:

· Электрические высотные складские штабелеры типа Рич Трак с высотой подъёма 10 500 мм; предназначены для работы в основном в зоне хранения склада (ярусы с 1-го по 6-й), базовая грузоподъемность 1600 кг;

· Электрические трехопорные вилочные погрузчики с высотой подъёма 4300 мм, предназначены для разгрузки внутри еврофур и работы на складе (до 3-го яруса), базовая грузоподъемность 1600 кг;

· Газовые вилочные погрузчики с высотой подъема 3900 мм, предназначены исключительно для разгрузки вагонов и работы внутри склада в зоне приемки, базовая грузоподъемность 1500 кг и 3000 кг;

· Электрические перевозчиик поддонов (с откидной платформой оператора), предназначены для внутренних транспортных работ (в основном для быстрого перемещения подборщиков заказов с собранными деталями между зонами отбора склада и участками комплектации заказов), базовая грузоподъемность 1200 кг;

· Гидравлические тележки, предназначены для всех транспортных работ, выполняемых человеком (подбор заказов, межзонная транспортировка, технологическое перемещение паллет в процессе приемки, комплектации, отгрузки), базовая грузоподъемность 2300 кг.

4. Различные виды обработки товара

· Разбраковка, идентификация, формирование складских грузов и приемка товара.

· Обмер, взвешивание товара.

· Размещение товара на хранение (в соответствии с требованиями, предъявляемыми клиентом склада).

· Подбор товара по заявкам клиентов и формирование заказов на отгрузку с учётом различных критериев.

· Расформирование заказов по требованию клиента и размещение подобранных единиц товара в зону хранения.

· Маркировка и стикерование.

· Упаковка и переупаковка.

· Работа с браком.

· Сортировка коробочная и штучная с полной или частичной проверкой внутренних вложений и сверкой партионных признаков.

· Паллетирование.

· Инвентаризация товаров (полная или выборочная)

5. Оформление отгрузочной документации

Предоставление полного пакета отгрузочных документов в соответствии с законодательством РФ и требованиями клиентов

6. Предоставление отчетов

· Обмен складскими отчетами в электронном формате.

· Предоставление различных видов отчетов по складским остаткам товара, движению товара за любой период времени.

· Разработка и предоставление дополнительных видов отчетов по требованию клиентов.

Ассортимент ООО «СТК-ЛК» очень узкий. Эта компания занимается только услугами складского хранения, и поэтому они занимают слабую долю рынка. У их конкурентов ООО «Тетра-Логистик» намного шире спектр предоставляемых услуг, больше клиентов и больше возможностей. Но с другой точки зрения, услуги предоставляемые «СТК-ЛК» очень надежные и качественные, и их деятельность направлена на определенных круг клиентов.



2.2 Действующая организационная структура предприятия ООО «СТК-ЛК»

Все вопросы решаются коллегиально. Каждый может высказать свое мнение и его мнение будет интересно всем. Поэтому каждый чувствует себя личностью. У специалистов компании есть возможности для профессионального роста. Но он зависит от личных качеств, инициативы.

Общее число работников компании составляет 128 человек. Структура данной организации является линейно-функциональной Данная структура наиболее распространена в настоящее время. Она удачно сочетает линейные подразделения, выполняющие весь объем рабочей деятельности (предоставление складских помещений), с отделам реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (бухгалтерия, отдел сбыта).

Основным достоинством структуры в данной компании является: освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных задач, повышение контроля над линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

У каждого из сотрудников организации имеются свои обязанности и функции, которые должны быть выполнены для повышения эффективности деятельности компании. Правильно подобранный персонал имеет не последнее место при работе фирмы. В компании нет специалиста, занимающегося подбором персонала. Эту функцию осуществляет менеджер по работе с клиентами, так как организация небольшая, то вопросы с подбором кадров возникают не часто. За этот период работы предприятия коллектив обновлялся несколько раз. В данной компании у каждого из сотрудников имеются определенные функции, которые необходимо выполнять для достижения целей организации.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

В пределах своей компетенции директор ООО «СТК-ЛК», являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ООО «СТК-ЛК», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета ООО «СТК-ЛК». В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.

Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия выполняет финансовые операции.

Инженер по охране труда определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки рабочего места, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.

Начальник складской службы осуществляет регулирование хода выполняемых работ, обеспечивает бесперебойное материально-техническое снабжение предприятия, руководство работой по оперативному регулированию хода работ, руководит разработкой планов и календарных графиков; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов.

Каждый отдел должен иметь положение об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.

Все подразделения предприятия действуют в процессе выполнения работ и предоставления услуг взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

Таким образом, состав управления ООО «СТК-ЛК» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы пред приятия.

2.3 Результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «СТК-ЛК»

Предприятие в целом осуществляет успешную экономическую деятельность. Предприятие приносит владельцам прибыль, которая выражается выплатой дивидендов. За последнее время в логистике было принято несколько достаточно значимых и благоприятных для хозяйственной деятельности решений.

Во-первых, был открыт новый склад класса А. Перед принятием этого решения был сделан прогноз, который показал, что склад должен оказаться рентабельным. Были выявлены предполагаемые клиенты. В практике их оказалось достаточно много.

Во-вторых, объекты социально-культурной сферы были переданы в муниципальный баланс. Это позволило освободить большое количество средств, и использовать их на нужды предприятия.

Кроме того, на Собрании учредителей директором предприятия были подняты следующие вопросы:

- отказ от нерентабельных подразделений;

- Создание Отдела маркетинга и сбыта как самостоятельное подразделение;

- повышение внимания к качеству услуг, сертификация системы качества, что позволит выйти на новый уровень работы с отечественными и зарубежными партнерами.

Таким образом, предприятие закладывает основы будущего процветания.

Вследствие этого происходит снижение рентабельности и как результат прибыли. Наглядно видно, что темп роста чистой прибыли меньше темпа роста выручки, а темп роста прибыли от реализации в 2008 году имеет значение 96,24%, то есть прибыль от реализации снижается не только более быстрыми темпами по сравнению с выручкой, но и в абсолютных величинах.

На предприятии заметен рост операционных доходов: в 2008 году в 2,05 раза и в 2009 году в 6,59 раза, что связано с увеличением доходов по статьям: реализация основных фондов и прочих материальных активов, положительные курсовые разницы, суммы за аренду. Данные свидетельствуют о сокращении операционных расходов (отмена налога на милицию, снижение налога на имущество (за счет изменения законодательства), отрицательные курсовые разницы, расходы от реализации прочих материальных активов, убытки от ликвидации основных средств) за 2008 год и увеличении в 5,28 раза в 2009 году. Благодаря положительным явлениям в финансовой деятельности прибыль от финансово-хозяйственной деятельности увеличивается и в 2009 году по сравнению с 2008 годом, тогда как прибыль от реализации уменьшалась.

Происходит увеличение внереализационных доходов менее быстрыми темпами по сравнению с внереализационными расходами в 2009 году, что отражается на размерах балансовой прибыли, которая начинает уменьшаться в абсолютных показателях на 262 тыс. р.

В 2010году относительно внереализационных операций существует обратная тенденция: рост более быстрыми темпами внереализационных доходов, чем расходов, вследствие чего балансовая прибыль увеличивается на 52,98%. Положительная тенденция (балансовая прибыль растет более быстрыми темпами, чем прибыль от финансово-хозяйственной деятельности) объясняется уже сбалансировавшейся ситуацией в российской экономике и началом экономического роста, увеличением возмещенной дебиторской задолженности, которая была востребована и отнесена на внереализационные доходы.

Уменьшение налога на прибыль в 2009 году на 44% может быть обусловлено снижением ставки налога на прибыль, так как, если не учитывать корректировку налога на прибыль и для расчета налога взять в качестве налогооблагаемой базы балансовую прибыль, то в 2008 году налог на прибыль в размере 17879 руб. составляет 30% от балансовой прибыли, в 2009 году - 17%, а в 2010 году - 16%.

Чистая прибыль на предприятии ежегодно уменьшается: за 2009 год снизилась на 12,8%, за 2010 год - на 54,8%. И в 2009 и в 2010 году наблюдается неблагоприятная тенденция, так как темп роста чистой прибыли меньше темпа роста балансовой прибыли.

Таким образом, представленные данные еще раз свидетельствуют о нормальной хозяйственной деятельности предприятия, что свидетельствует о среднем уровне менеджмента предприятия.

Трудовые ресурсы играют важнейшую роль на предприятии. Без качественных трудовых ресурсов невозможна нормальная хозяйственная деятельность предприятия.

Предприятие имеет высококвалифицированных работников. Принятие новых работников осуществляется на контрактной основе, то есть с работником заключается трудовой договор, где оговариваются условия работы и оплаты труда.

Рациональное использование трудовых ресурсов при прочих равных условиях дает возможность получить максимум прибыли, способствует росту производительности труда, эффективности и рентабельности предприятия.

Из таблицы 2.3 видно, что численность трудовых ресурсов меняется.

По сравнению с 2008 г. в 2010 г. численность увеличилась на 19 человек, это объясняется хорошей текучестью кадров, т.е. большой численностью временных рабочих и заключением срочных трудовых договоров. Всего работающих на предприятии за 2010 год - 128 человек, из них руководителей и специалистов - 19 человек, имеющих высшее образование - 11 человек, средне-профессиональное - 8 человек.

За 2010 год принято 13 человек, уволено ни одного. Текучесть кадров составляет 26,8%. Основную часть трудовых ресурсов на предприятии составляют рабочие (более 80%), 14% - специалисты. Небольшую долю занимают руководители и служащие (менее 5%).

В целом за 3 года общая численность трудовых ресурсов увеличилась на 18 человек.

Таким образом, проанализировав данные о трудовых ресурсах, можно сделать вывод, что предприятие не теряет нужных ему специалистов и рабочих, а только увеличивается состав. Коллектив очень стабильный и за 3 года никто не увольнялся. Но в будущем предприятию нужно развиваться и увеличивать штат, расширять сферу услуг и мотивировать персонал.

Анализ наличия, источников формирования и размещения капитала имеет большое значение для дальнейшего обеспечения деятельности предприятия необходимыми финансовыми ресурсами.

Задачи данного анализа:

- изучение состава, структуры и динамики источников формирования капитала предприятия;

- выявление факторов изменения их величины;

- определение стоимости отдельных источников привлечения капитала и его средневзвешенной цены, а также факторов изменения последней;

- оценка уровня финансового риска (соотношение заемного и собственного капитала);

- оценка произошедших изменений в пассиве баланса с точки зрения повышения уровня финансовой устойчивости предприятия;

- обоснование оптимального варианта соотношения собственного и заемного капитала.

Капитал - это средства, которыми располагает субъект хозяйствования для осуществления своей деятельности с целью получения прибыли. Формируется капитал как за счет собственных, так и за счет заемных источников.

Все, что имеет стоимость, принадлежит предприятию и отражается в активе баланса называется его активами.

Актив баланса содержит сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, т.е. о вложении его в конкретное имущество и материальные ценности, о расходах предприятия на производство и реализацию продукции и об остатках свободной денежной наличности.

2.4 SWOT-анализ ООО «СТК-ЛК»

Любая организация обладает сильными и слабыми сторона-ми. Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Выводы: Неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Сильные стороны финансового фактора несколько превосходя слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. Главный плюс - в организационном факторе - достаточно образованный и квалифицированный состав руководства, хорошо мотивируемый персонал.

3. Основные направления совершенствования организационной структуры управления на предприятии ООО «СТК ЛК»

На основе проведенного анализа, были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемах, связанных, прежде всего, с текущим оперативным управлением финансами, маркетингом и логистики на ООО «СТК ЛК».

Управлению финансами на предприятии отводится, слишком, малая роль. Это связано с тем, что формы внутрифирменных отчетов на предприятии еще не отработаны.

По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния.

По результатам исследования управлению предприятием ООО «СТК ЛК» можно порекомендовать произвести реструктуризацию и совершенствование структуры управления организацией, а также разработку положений о подразделениях и должностных инструкций работников организации.



3.1 Разработка новой организационной сруктуры управления

В современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего промышленного предприятия.

Сегодня речь должна идти, по сути, о необходимости полной трансформации организационно-экономической системы предприятия, их адаптация к условиям структурного кризиса и динамично меняющегося рынка. Говорить о массовом и явно успешном применении таких проектов реструктуризации пока рано, потому что даже для профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач, и по этой причине являются основным препятствием для их успешного воплощения в жизнь.

Подавляющее число директоров чувствуют необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменение в стиле и методах руководства. Растет понимание, что не удается обойтись лишь традиционными мерами “улучшения и совершенствования” системы управления, а потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в быстроменяющемся мире. Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.

Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управления следующие: диагностика действующей системы управления; организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов.

Реструктуризация - не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.

Социологические исследования наряду с другими средствами позволяют достаточно точно, глубоко и всесторонне проанализировать сложившуюся обстановку на предприятии, морально-психологический климат, общий стиль управления, моральные ценности коллектива, уровень организационной культуры, взаимоотношения руководителей и подчиненных, качество мотивационных механизмов и многое другое. Их результаты являются своеобразным зеркалом, в котором отчетливо видны и достигнутые успехи, и имеющиеся недостатки. Более того, подобные исследования можно назвать одним из универсальных источников информации для руководителей и служб управления персоналом, они не только выявляют разного рода проблемы, высвечивая их, так сказать изнутри, но и показывают действенные средства для их разрешения.

Мощным интегрирующим и консолидирующим фактором на предприятии является разработка рыночной философии управления, которая включает миссию, базовые цели (принципы) и кодекс поведения работников предприятия, в литературе ее также называют организационной культурой.

Важен шаг разработки новой организационной структуры управления.

Существующая структура на предприятии ООО «СТК-ЛК» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации.

Генеральному директору непосредственно подчиняется 4 основные службы (подразделения организации), что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

- Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки - развития рыночных блоков и повышения гибкости.

- Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.

- Предприятие не использует всех маркетинговых и логистических возможностей.

- Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

- Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

- Не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние предприятия.

- Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

- Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

В старой организационной структуре управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера.

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Следующая задача новой организационной структуры - обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Стратегический центр подчиняется непосредственно генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Непосредственно генеральному директору подчиняются два независимых консультанта: Заместитель директора по развитию и инженер по охране труда. В новой организационной структуре были выделены три непосредственных исполнителя: Коммерческий директор, Финансовый директор и Начальник отдела бизнес планирования и диспетчеризации. Все эти исполнители отчитываются и напрямую связаны с генеральным директором. У каждого исполнителя имеется группа менеджеров и работников, без которых новая организационная структура не будет функционировать.

Коммерческий директор возглавляет Менеджера по работе с клиентами - бывшие менеджеры, Логист (введенная новая должность) - заместитель начальника отдела бизнес планирования и диспетчеризации и Маркетолог (введенная новая должность) - бывший менеджер отдела по работе с клиентами.

Финансовый директор возглавляет главного бухгалтера, так как бухгалтер ведет всю бухгалтерию, готовит годовые отчеты о прибылях и убытках, ведет бухгалтерские балансы и отчитывается перед финансовым директором, а он напрямую работает с генеральным директором.

Начальник отдела бизнес планирования и диспетчеризации выполняет самую большой объем работ и возглавляет основную часть предприятия, производственную.

Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно - сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

3.2 Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций

Разрабатывая должностные инструкции, важно соблюдать единый под ход к их построению, формулировке содержания разделов, последовательности изложения текста. Инструкции должны содержать перечень всех обязанностей и полномочий работника в кратких и четких формулировках с однозначным толкованием, учитывать меняющиеся условия деятельности организации. Как нормативный документ должностная инструкция определяет организационно-правовое положение работника и его взаимоотношения с другими сотрудниками предприятия. Инструкцию разрабатывает руководитель структурного подразделения, он же и подписывает. При отсутствии структурных подразделений текст инструкции составляет специалист, занимающий данную должность, соответственно он и подписывает.

Должностные инструкции относятся к документам, подлежащим утверждению, и, как правило, утверждаются руководителем организации или его заместителем, курирующим работу кадровой службы. Во многих организациях принято согласовывать должностные инструкции с юридической службой, что следует признать положительной практикой, позволяю щей существенно улучшить качество данного документа и привести его в соответствие с действующим законодательством о труде. Должностная инструкция доводится до сведения работника под расписку.

В унифицированной форме должностной инструкции, согласно ГСДОУ, отражена структура текста этого документа, включающая следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Функции.

3. Должностные обязанности.

4. Права.

5. Ответственность.

6. Взаимоотношения. Связи по должности.

В ГСДОУ рекомендовано включать в должностную инструкцию раздел «Оценка работы», в котором должны быть перечислены критерии оценки степени выполнения работником своих функций и обязанностей, использования прав и т.д. Основными критериями при этом являются качество работы и своевременность ее выполнения, а качество работы определяется в первую очередь выполнением обязанностей, возложенных на работника в должностной инструкции.

Раздел «Общие положения» дол жен содержать: основные сведения о должности; наименование подразделения, в котором работает сот рудник, занимающий данную должность; его непосредственную подчиненность; порядок приема на работу и порядок увольнения; порядок замещения сотрудника при его отсутствии; перечень законодательных, нормативных и методических материалов, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей деятельности; квалификационные требования к претенденту на данную должность, т.е. требования к уровню образования и стажу работы.

В разделе «Функции» определяются основные направления деятельности работника, тот участок работы, за который он несет ответственность.

В разделе «Должностные обязанности» перечисляются конкретные задачи, возложенные на специалиста, указывается форма его участия в управленческом процессе - руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, исполняет, контролирует, согласовывает, представляет, курирует и т.д.

В разделе «Права» описываются полномочия работника, необходимые для выполнения предписанных ему действий. Здесь указываются такие права работника, как право принятия решений, получения ин формации, необходимой для работы, право визирования документов и участия в их подготовке и обсуждении и т.п. Работник должен быть наделен правом требовать от других сотрудников организации своевременного и качественного исполнения определенных действий.

Виды и формы ответственности должностного лица за результаты и последствия своей деятельности, а также за не принятие своевременных мер по определенным вопросам служебной деятельности, если они относятся к кругу его обязанностей, описываются в разделе «Ответственность». Например, специалист по работе с кадрами несет ответственность за: нарушение действующего законодательства при приеме, переводе и увольнении сотрудников; нарушение инструкции по ведению трудовых книжек при их заполнении; несвоевременную выдачу трудовых книжек работникам при увольнении; бестактное, грубое отношение к работникам организации и гражданам, обращающимся в кадровую службу.

Раздел «Взаимоотношения» должен четко показывать служебные взаимосвязи сотрудников, и прежде всего взаимный обмен документацией между должностными лицами внутри организации, а также между должностным лицом и сторонними организациями. Данный раздел лучше представлять в табличной форме, включающей три графы:

- первая графа: круг должностных лиц, структурных подразделений и сторонних организаций, с которыми обменивается документацией сотрудник;

- вторая графа: что получает сот рудник от других должностных лиц, структурных подразделений и сторонних организаций;

- третья графа: что передает сот рудник другим должностным лицам, структурным подразделениям и сторонним организациям.

При необходимости во второй и третьей графах таблицы могут быть указаны дополнительные характеристики процессов обмена информацией: периодичность представления сведений, объем подготавливаемой документации, вид носителя информации и т.д.

Раздел «Организация работы и критерии оценки деятельности» помимо организационных вопросов (режим или график работы сотрудника, по рядок контроля за его деятельностью, совмещение разных видов работ и т.п.), должен содержать параметры оценки результатов труда сотрудника для объективной его характеристики как специалиста.

После утверждения должностной инструкции она в обязательном порядке доводится до сведения работника, занимающего данную должность. Этот факт фиксируется с помощью от метки "С инструкцией ознакомлен" и подтверждается личной подписью работника с указанием даты ознакомления. Приказ о внесении изменений издается при необходимости перераспределения функций и должностных обязанностей, при реорганизациях, сокращении штатов и т.д.

Должностные инструкции рекомендуется разрабатывать с учетом введенных в действие руководящих и методических материалов и других директивных документов, регламентирующих деятельность служащих. Должностные инструкции должны основываться на положениях о структурных подразделениях с тем, чтобы весь комплекс функций был полностью и четко распределен между работниками данного подразделения.

Предложенные должностные инструкции:

1. Заместитель директора по развитию

- Организовывать систематическую работу по разработке планов развития предприятия (бизнес-планов), аккумулировать и анализировать предложения всех служб предприятия по совершенствованию деятельности предприятия, исполнению планов развития (бизнес-планов) предприятия и контролировать исполнение планов развития (бизнес-планов).

- Руководить выполнением работ по комплексной защите информации на предприятии, обеспечивая эффективное применение всех имеющихся организационных и инженерно-технических мер в целях защиты сведений, составляющих государственную тайну и коммерческую тайну предприятия.

- Консультировать руководителей смежных служб по вопросам, касающимся разработки перспективных планов, подготовки технико-экономических обоснований и т.п.

2. Маркетолог

- Изучение рынка выпускаемой продукции.

- Проводит исследования основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции.

- Разрабатывает программы по формированию спроса и стимулированию сбыта, рекомендации по выбору рынка в соответствии с имеющимися ресурсами.

- Контролирует проведение рекламных кампаний в средствах массовой информации, прямой почтовой рассылке, Интернете и т. д.

3. Логист

- Вырабатывает обоснованные рекомендации по логистике и управлению цепями поставок.

- Разрабатывает оптимальные маршруты поставок.

- Обеспечивает продвижение грузов по маршрутам с наименьшими затратами и в заданные сроки.

- Организует работу по обработке, отправлению по назначению грузов и документов, обеспечению их сохранности и своевременной доставки адресатам.

- Составляет инструкции по сопровождению грузов и документов.

- Осуществляет контроль за наличием необходимых видов транспорта, организацией правильной транспортировки, проведением погрузочно-разгрузочных работ, размещением и укладкой грузов и документов, правильностью оформления приемо-сдаточной документации.

- Организует работу по ведению учета, составлению установленной отчетности, подготовке справок о соблюдении сроков доставки.

- Обеспечивает необходимый режим хранения и сохранность грузов и документов при их транспортировке.

Для специалистов определяется круг обязанностей по подготовке решений по соответствующим перечисленным функциям, т.е. это работы, связанные с расчетами, обоснованиями и т.д. Для технических исполнителей определяется круг обязанностей по оформлению решений и сбору исходной информации, рассылке и другой работе, связанной с доведением управленческих решении до исполнителей.

Должностные инструкции периодически пересматриваются. Порядок пересмотра и внесения изменений тот же, что и при разработке новых.

3.3 Оценка эффективности новой организационной структуры управления

Анализируя результаты эффективности действующей и модернизируемой структур управления следует отметить следующее.

Основные показатели эффективности структуры управления имеют тенденцию к увеличению в 2010 г. по сравнению с 2008 г. При введении модернизируемой структуры управления планируется улучшить показатели эффективности структуры управления, а по некоторым показателям превысить уровень 2008 г.

Из данных таблицы 3.2, можно сделать следующие выводы. Вследствие реструктуризации действующей организационной структуры управления ООО «СТК ЛК», планируется повысить основные показатели экономической и хозяйственной деятельности предприятия. Как результат финансовой деятельности, планируется увеличить сумму балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления. Рентабельность производства при модернизации структуры управления увеличится до уровня 0,25, что на 0,08 выше уровня 2008 года.

Вследствие выделения некоторых функциональных подразделений предприятия, увеличится численность административно-управленческого персонала, а следовательно ее удельный вес в общей численности персонала предприятия, вес затрат на управление, заработной платы.

Показатели эффективности управления для действующей структуры за 2008-2010 гг. рассчитывались на основе фактических данных, для модернизованной структуры - исходя из перспективных, планируемых данных. Так, при реструктуризации действующей организационной структуры управления планируется повысить эффективность производственной деятельности предприятия, а значит увеличить чистую прибыль.

Интегральный показатель организационной структуры планируется повысить до уровня 0,89, что на 0,04 выше уровня 2010 года, и на 0,24 уровня 2008 года. Следовательно, при введении модернизируемой структуры управления ООО «СТК ЛК» улучшаться основные показатели эффективности структуры управления предприятием.

Следует однако отметить, что улучшение основных показателей эффективности действующей организационной структуры управления предприятия ООО «СТК ЛК» произошло случайно, не за счет самой организационной структуры, а за счет стабильного положения предприятия на рынке, повышенного спроса на предлагаемую услугу, благоприятных внешних факторов окружающей рыночной среды. Проблемы в существующей организационной структуре есть, и их необходимо выделить отдельно. Если бы реструктуризация организационной структуры ООО «СТК ЛК» произошла бы раньше, предприятие смогло бы добиться значительно более лучших показателей деятельности.

В настоящее время организационная структура ООО «СТК ЛК» имеет линейно-функциональный вид и имеет ряд недостатков, главный из которых - ограниченная пригодность в условиях диверсификации работы. Особенно с последние годы маркетинговая служба предприятия ведет постоянный поиск свежих идей и возможностей по созданию новых свер услуг.

При разработке новых видов услуг предприятия целесообразно было бы выделить в отдельный блок команду (дивизион) работников (маркетологов, логистов), которые отвечали бы только за процесс создания кардинально новых видов услуг. В этом случае предприятие будет иметь возможность частично диверсифицировать свой бизнес, выделить новые направления деятельности, выйти на рынок с новыми, никому не известными видами услуг, за счет чего улучшится конкурентоспособность продукции ООО «СТК ЛК», ее узнаваемость, а следовательно и спрос, выручка и прибыль.

Для этого понадобится частичное изменение существующей организационной структуры управления организации ООО «СТК ЛК» с элементами дивизионной организационной структуры.

Вследствие этого также понадобится:

- введение новых документов и документопотоков;

- формирование новой информационной базы;

- разработка нового программного обеспечения;

- установка и обслуживание дополнительных технических средств.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных форм организации труда работников аппарата управления организаций, выражающиеся в различных вариантах организационных структур управления. Поэтому возникает необходимость создания наиболее эффективной организационной структуры управления, способной обеспечить своевременное принятие качественных управленческих решений и доведение их до исполнителей. Выполнение этого требования во многом зависит от формирования информационной среды в системе управления организациями и топологических параметров организационной структуры управления.

...