Синергия при соединении больших фирм

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты синергизма и профиля способностей фирмы

1.1 Основные понятия и определения

1.2 Формы проявления синергии

1.3 Типы проявления синергии

1.4 Концепция синергизма

1.5 Стратегия синергизма

1.6 Возможные направления достижения синергии

2. Объединение сети

2.1 SWOT - анализ объеденной сети

2.2 Возможные типы синергии при объединении

3. Рекомендации по достижению желаемого синергетического эффекта при объединении сетей

Выводы

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Вопрос, рассматриваемая в предоставленной курсовой работе - это проблема достижения синергии при соединении больших фирм (на примере дискаунтера розничной сети "Вудсток" и супермаркетов "Астория"). Эта проблема является довольно важной в нынешнее время, т.к. в Российской Федерации отмечается тенденция к слиянию больших фирм, занятых разными видами бизнеса.

Целью курсовой работы является обнаружение синергетического эффекта при соединении фирм и его реализация.

Задачи курсовой работы:

- ознакомление с конфигурациями проявления синергии;

- характеристика видов эффекта синергии;

- рассмотрение концепции и стратегии синергизма;

- краткая оценка профиля возможностей компаний;

- провести SWOT- анализ соединившихся сетей магазинов;

- определение вероятных течений свершения синергии рядом соединении узы торговых центров "Вудсток" и "Астория".

В первой части курсовой работы осмотрены ключевые определения, классификация слияний, построение профиля возможностей компании на основании базовой модели. Во второй части работы приведён практический пример осуществлении стратегии, основанной на синергизме. В третьей части предоставлены определенные рекомендации согласно увеличению синергетического эффекта для успешного соединения фирм.

Вторая часть курсовой работы основана на анализе сектора розничной торговли. Две с десяти основных российских продовольственных розничных сетей - дискаунтеры "Вудсток" и супермаркеты "Астория" заключили сделку в апреле 2011 года по слиянию.

Схема сделки достаточно трудна. Сначала голландская компания "Vudstok Holding" завоевала гибралтарскую "Astoriya Holdings Ltd" (в свою очередь, собственниками 100% акций последней являются российская "Альфа-груп", интернациональная инвестиционная компания Templeton и топ-менеджеры сети "Астория").

Гибралтарцы получили 300 млн. долларов и больше 15 млн. акций "Вудстока" новой эмиссии. В итоге уже непубличный "Астория" стал частью открытого АО, чьи бумаги торгуются на фондовых рынках.

Впоследствии этого "Альфа-груп" купил у акционеров-основателей "Вудстока" 54% за 1,2 миллиардов долларов. Стоимость одной акции, подобным образом, составит 20,26 доллара, что на 20,4% больше средней стоимости закрытия (16,83 доллара). В результате "Альфа-груп" получила контроль над соединенной фирмой, а за акционерами-основателями "Вудстока" осталось 21,2%.

Объединенная компания стала лидером рынка. Согласно сумме оборотов новая "Pyaterochka Holding" мгновенно выходит на 1-ое место в розничном рейтинге. Однако этого недостаточно: она претендует на абсолютное лидерство и в долгосрочной перспективе - за счет подобного ресурса, как синергизм от слияния. В 2008 г. предполагается достичь оборота в 6 миллиардов долларов против сегодняшних 2,4 миллиардов. Сеть к данному времени будет состоять с 700 торговых центров-дискаунтеров "Вудсток" (сегодня -347) и 240 торговых центров "Астория" (пока что -120). А через 10 лет члены сделки надеются получить монстра с оборотом в несколько десятков млрд долларов.

Существенную часть прироста выручки еще в 2010 г. "Вудсток" планировала приобрести за счет поглощения торговых центров иных сетей, что принесло б в ее оборот 150-200 млн. долларов. Однако согласно различным обстоятельствам запланированные поглощения передвинулись с сентября на декабрь. Компания при этом продлила сделки согласно поглощению в 2011 г. и полагает, что недобор по продажам 2010 года несомненно поможет повысить продажи в нынешнем году. Вот и сошлись два одиночества / Ларин Г.В. // Эксперт. - 2005. - № 40. - С. 56 .

1. Теоретические аспекты синергизма и профиля способностей фирмы

1.1 Основные понятия и определения

Синергизм в менеджменте обозначает связь разных сфер бизнеса компаний. Источником синергизма может быть использование одних и тех же. Синергизм в менеджменте обозначает связь разных сфер производственных мощностей либо общефирменных служб, к примеру, службы НИОКР, разрабатывающей новую продукцию для абсолютно всех СЗХ, либо общей сбытовой сети. Источником синергизма может служить кроме того взаимодополняемость, когда определенные приемы управления одним подразделением (например, производственным) добавляют способы управления иным (к примеру, сбытовым). Подобным образом, синергизм - это эффект взаимодействия, что гарантирует результативность бизнеса, большую, чем элементарная арифметическая сумма деятельности единичных СЗХ, то есть 2+2=5. Это значит, что же итоговая отдача абсолютно всех капиталовложений компании выше, чем сумма показателей отдачи согласно всем ее филиалам (либо СЗХ) без учета преимуществ применения общих ресурсов и взаимодополняемости.

Слово "синергизм" с греческого значит "совместное действие". Соответственно - синергетика исследует такие явления, которые появляются от совокупного действия многих разных факторов, в то время как любой фактор согласно отдельности к этому действу никак не приводит.

Каждая организация основывается на неких составляющих ее элементах. Любой элемент содержит собственный потенциал, собственные функции и способности. Цель менеджера заключается в том, чтобы соединить старания отдельных компонентов в общий механизм и системно организовать взаимозависимое действие таким образом, чтобы полученный окончательный итог превосходил эффект единичных действий.

Активность отдельных элементов при совместной деятельности предоставит огромную эффективность, т.е. высококачественное измерение приобретенного результата будет превосходить количественное измерение при сложении абсолютно всех отдельных составляющих

Результат усилий по развитию синергетических результатов как правило обрисовывают тремя переменными: рост прибыли, уменьшение оперативных затрат (издержек), снижение надобности в инвестициях (за счет внутреннего эффекта).

Примером синергизма является компания "Amerikan Telephone and Telegraf" под управлением Г. Джинина. Он возглавил неизвестную телефонную фирму и за четверть столетия сделал с нее повсюду диверсифицированный конгломерат, в структуру какого вступают такие виды деятельности, как телефонная связь, мировая электроника, потребительские товары, гостиничное дело, прокат автомашин, страховка. Более того, Джинин с самого начала поставил себе план довести доход на акции вплоть до 15 % годовых и удерживал данный уровень примерно 15 лет.

1.2 Формы проявления синергии

Первая форма проявления синергии - эффект объединения или командная синергия. Целесообразно собрать часть персонала компании в групповые объединения, называемые командами. В команде участники чувствуют себя в безопасности, о них заботятся. Возникает чувство локтя, которое дает ощущение принадлежности к коллективу. Это очень сильный мотив, особенно для российской культуры. Как правило, в команде признаются и поощряются индивидуальные особенности членов, вклад каждого в общее дело. Участники разделяют чувство гордости за совместные достижения и менеджер должен быть сеятелем человеческой гордости. Внешний мир считает команду более мощной и влиятельной социальной единицей, чем отдельную личность.

Вторая форма проявления синергии - эффект масштаба или функциональная синергия. Данный вид синергии возникает в результате расширения масштаба деловых операций. Например, менеджеры прекрасно знают, какой "букет" преимуществ получается, когда компания предлагает своим потребителям не только сам товар, но комплекс дополнительных услуг (доставка, послепродажное обслуживание, красивая упаковка). Получить максимальную эффективность бизнеса, используя эффект синергии можно и с помощью расширения номенклатуры выпускаемой продукции. Идея заключается в том, чтобы объединить отдельные производства в общую систему. Это позволяет улучшить исходные показатели эффективности за счет дополнительной экономии от масштаба производства. Именно эффект масштаба учитывается при принятии решения о выходе на новые рынки с новой продукцией и встраивании в существующую производственную систему новых элементов, позволяющих реализовать задуманное. Между тем, хорошо известно, куда выложена дорога "благими намерениями". Важно помнить, что при определенном стечении обстоятельств данный эффект может носить негативный, отрицательный оттенок:

- на определенном этапе возможно увеличение потерь за счет рассредоточения управленческого внимания менеджеров.

- после увеличения масштаба производства может резко снизиться эффективность продаж других продуктов на других сегментах (это происходит, если маркетинговые службы не наращивают объем знаний в отношении новых сегментов рынка и не изыскивают новые ресурсы и новых специалистов для продвижения этой продукции). Возникает парадокс, так как затраты не растут, а потери увеличиваются.

- любое усложнение производства за счет расширения ассортимента выпускаемой продукции, вызывает аналогичные процессы усложнения в технических и снабженческих службах, что также может отрицательно воздействовать на конечный результат Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 1999. - 416 с..

1.3 Типы проявления синергии

С целью проведения финансового анализа сделки слияния и поглощения эффекты синергии можно разделить на два типа: операционные синергии и финансовые синергии. И в том, и в другом случае речь идет об умноженном, непропорциональном эффекте, возникающем вследствие комбинированности ресурсов. синергизм менеджмент бизнес персонал

Операционная синергия охватывает экономию на масштабах выпуска продукции, экономию на гибкости и возможности роста. Она опирается не столько на материальные ресурсы объединяющихся компаний, сколько на управленческие способности команды, коренные компетенции участников объединения, позволяющие им достигать успехов в конкуренции и отличающие эти компании в рамках их конкурентного ландшафта. Операционная синергия подразделяется на три типа. Первый вид ведет к увеличению эффективности текущих операций, снижению прямых и косвенных затрат на разных этапах создания и продвижения продукта к клиенту. Операционная синергия второго вида позволяет избежать новых инвестиций: в развитие сбытовой сети компании, ее рыночные исследования, продвижение продукта; наконец, в развитие персонала и управленческой команды. Операционная синергия третьего вида заставляет аналитика ставить вопрос о том, насколько быстро компания начнет решать конкретные задачи роста после объединения. Такая синергия выражается в ускорении движения компании по стратегической траектории.

В финансовой аналитике, рассуждая об операционных синергиях, необходимо провести границу между ними и эффективностью в общем ее понимании. Например, операционная синергия, основанная на масштабах, означает не просто существенное или быстро достигаемое снижение затрат на единицу продукции, но такое их снижение, которого не могла бы достичь каждая компания, взятая в отдельности, без приложения общих усилий в рамках объединения. Аналогичное требование характерно и для двух других видов - экономии на гибкости и новых возможностей роста. Операционная синергия в этом смысле означает "сверхэффективность". Если предположить, что объединяются публичные компании, акции которых интенсивно торгуются, наличие синергии в таком случае предполагает, что компании после объединения непременно достигнут большего успеха: ведь в движении курсов их акций уже выражены ожидания и оценки инвесторов по поводу перспектив развития каждой компании в отдельности. Синергия фактически означает победу над уже сложившимися ожиданиями: если она потенциально возможна с точки зрения инвесторов, то после объявления об объединении компаний акции будущих партнеров должны вырасти в цене.

При проведении финансового анализа сделок слияния и поглощения финансовая синергия описывает влияние покупки контроля на инвестиционные риски объединенной компании. Два наиболее существенных слагаемых инвестиционных рисков - это деловой (коммерческий) риск и финансовый риск (то есть вероятность неплатежа). На этом этапе анализа необходимо поставить вопрос о возможных благоприятных изменениях финансовых результатов компаний в плане достижения более высокой устойчивости и стабильности. Смягчение влияния факторов делового риска должно выражаться в снижении размаха колебаний (волатильности) поступления от продажи товаров и услуг клиентам, стабилизации притоков денежных средств от операций компании, а также в более плавном, сглаженном движении потоков денежных средств в будущем. Второе слагаемое инвестиционных рисков - неопределенность выполнения обязательств по заемному капиталу перед кредиторами. Объединение компаний может внести вклад в укрепление платежеспособности, существенно улучшить покрытие выплат по заемным средствам за счет дополнительных потоков денежных средств. В конечном счете финансовая синергия должна привести к снижению затрат на капитал компании, удешевить его привлечение как по линии кредитных ресурсов, так и по линии собственных. В современной финансовой аналитике ставка затрат на капитал является ключевой, поскольку выражает минимальную доходность, требуемую в качестве компенсации за риск, и рассматривается как барьерная планка для управленческой команды. Можно сказать, что в результате этих операций у менеджмента объединенной компании появляется шанс выиграть бег с препятствиями, поскольку барьеры установлены на более низком уровне. Однако будет ли этот шанс использован, зависит от многих обстоятельств.

Синергетический эффект достигается только тогда, когда компания использует свои уникальные ресурсы - невидимые активы. Например, в том случае, когда она выводит на рынок под хорошо известной потребителям торговой маркой новый товар. Таким образом, фирма использует нематериальные активы для создания чего-то нового, что и детерминирует возникновение синергетического эффекта. Синергизм во многом напоминает такой экономический феномен, как эффект безбилетника, так как невидимые активы одной части компании, могут быть одновременно использоваться где угодно в отсутствие каких-либо потерь. Многие компании игнорируют свои невидимые активы, вследствие чего они утрачивают возможность достижения синергетического эффекта. В то же время компаниям следует проявлять осторожность, так как совместные усилия не всегда обеспечивают желаемый эффект. Получившая известность благодаря первоклассной продукции фирма, может, капитализируя свой имидж, проникнуть на массовый рынок, предлагая товары по относительно низким ценам. В то же время она подвергает риску собственную высокую репутацию. В силу потенциально высокой отдачи синергизма у менеджеров возникает соблазн переоценки ее преимуществ и принятия решения о производстве неприбыльных, но, возможно, обладающих синергией товаров.

Невидимые ресурсы обеспечивают основу для роста и процветания фирмы. Компанию следует рассматривать не как дискретный бизнес, а как набор материальных и нематериальных активов, или ресурсов.

Корпорация "NEC" добилась конкурентных преимуществ благодаря использованию синергизма. Ее стратегия основана на упрочении взаимосвязей между производством компьютерного и коммуникационного оборудования, а основной бизнес компании тесно взаимодействует с технологиями, дистрибуцией, производством и закупками. Успех "Banc One", объединяющей множество направлений деятельности, обеспечила принятая в организации система детальных отчетов. Система управления человеческими ресурсами "Unilever" позволяет ее менеджерам приобрести опыт в разнообразных отраслях, а также способствует распространению знаний о продукции и ноу-хау внутри компании. Эти и другие фирмы действительно извлекают выгоду из взаимосвязей различных бизнесов, доказывая реальность синергетического эффекта.

Еще одно свидетельство в его пользу - обширные статистические исследования (несмотря на то, что многие из них не отличаются четкостью и не совсем убедительны).

Так, например, Ричард Румельт обнаружил, что результаты деятельности диверсифицированных компаний, имевших взаимосвязанные бизнесы, существенно превосходили показатели конгломератов. Но более поздние исследования показали, что различия в показателях были вызваны скорее отраслевыми различиями, а не типом диверсификации. Недостатком крупномасштабных статистических исследований является то, что они позволяют определить лишь, опережает ли в целом группа родственных диверсификаторов (многоотраслевая компания, подразделения которой специализируются на связанных между собой, родственных видах бизнеса) по достигнутым показателям неродственных диверсификаторов (многоотраслевая компания, подразделения которой специализируются на не связанных между собой, неродственных видах бизнеса, конгломерат). Данный метод оценки синергетических эффектов представляется слишком грубым. Внутри самой группы "родственных диверсификаторов" эффектами синергизма может пользоваться часть компаний. Но такого рода различия не могут быть обнаружены в общих данных по категории. Более того, приверженцы данной методологии игнорировали различия между обобществлением стратегически важных ресурсов и ресурсов, не представляющих вообще или имеющих лишь незначительную стратегическую ценность Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1998. - 519 с..

Понимание преимуществ синергизма достигается в ходе сравнения непосредственной эффективности корпоративного портфеля с ожидаемыми прибылями подразделений, СБЕ по отдельности как самостоятельных экономических единиц. Синергетический эффект в определенной степени зависит от того, что именно обобществляется в рамках компании. Например, значительный эффект масштаба может быть достигнут, если связанные с объединенной компанией издержки будут распределены среди группы подразделений. Но такая экономия отразится на прибыльности компании, только если на нее уходит львиная доля ее затрат. Обобществление малозначимых активов вряд ли принесет сколько-нибудь значительные преимущества. Для изучения эффекта родственности, взаимосвязанности бизнесов в корпорации с общими навыками и знаниями подразделений выделяются организации с общими характеристиками (такими, как технологические и маркетинговые) и результаты их деятельности сравниваются с показателями группы неродственных диверсификаторов.

Подразделения, характеризовавшиеся общей капиталоемкостью, технологиями, рыночной интенсивностью или отраслевой концентрацией, действительно опережают неродственных диверсификаторов. Но компании с подразделениями на быстрорастущих рынках и с сильным акцентом на новые товары имеют в сравнении с неродственными диверсификаторами худшие показатели.

При изучении результатов обобществления имиджа в роли критерия используется качество. Корпорации с репутацией производителей высококачественных товаров имели более высокие прибыли, чем отдельные их подразделения до объединения, что показывает положительный эффект от интеграции под положительным имиджем. Напротив, результаты корпораций, выпускавших товары низкого качества, оказались более низкими, чем до объединения. Другими словами, результаты "портфеля" оказались более низкими, чем сумма результатов, составляющих его бизнес-единиц.

Тот факт, что синергизм может иметь как положительные, так и отрицательные последствия, позволяет сравнить его поиск с пересечением минного поля - короткий путь существует, но вероятность подрыва слишком высока.

1.4 Концепция синергизма

Одна из самых популярных концепций, которую используют для обоснования необходимости объединения компаний и анализа финансовой состоятельности этого процесса, - концепция синергии. По первоначальному смыслу эта концепция представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных СЗХ.

Когда концепция синергизма только появилась, ряд специалистов, изучавших проблему слияний и поглощений, считал ее маловажной постольку, поскольку потенциальный синергизм, предсказывавшийся перед началом многих слияний, впоследствии оказался нереализованным. Но опыт показал, что затруднения были связаны не с концепцией синергизма, а с тем, что руководство фирм не обратило на эту проблему должного внимания и не стало употреблять свою власть на то, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих СХЦ, которые, не будучи связаны никаким общим делом, естественно, избегают зависимости от других подразделений фирмы.

Синергизм оспаривали и на том основании, что фирмы-конгломераты показывали ничуть не худшие результаты, чем фирмы, придерживающиеся принципа взаимосвязи между своими CXЦ. Чтобы проверить это утверждение, была предпринята эмпирическая разработка: сопоставление итогов деятельности, конгломератов и синергических фирм. Как показали результаты сопоставлений, хорошие времена итоговые показатели синергических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, чем конгломераты.

Практика показывает, что в сложных условиях последней четверти века фирмы уделяют все больше внимания взаимодействию между различными СЗХ и СХЦ.

Таким примером могут послужить тенденции к консолидации в фирмах "ИТТ" и "Radio Corporation of Amerika", отказывающихся от некоторых СХЦ, не связанных с их деятельностью в высокотехнологичных отраслях; отказ фирмы "Дженерал Электрик" от СЗХ в разработке природных ресурсов и заявление ее президента Дж. Уэлча, что компания целиком посвятит себя работам в области сложных технологий и услуг с высоким уровнем спроса; ряд сообщений в деловой прессе об отказе фирм продолжать определенные виды деятельности с мотивировкой, что подразделения, от которых предстоит избавиться, "не соответствуют нашему стилю управления".

Концепция синергизма получила расширительное толкование: формула "2+2=5" дополнилась понятием возможного негативного синергического эффекта "2+2<4", особенно в области общекорпоративного управления. Эффект "2+2<4" объясняется тем, что у некоторых фирм в составе набора СЗХ появляются такие зоны, которые резко отличаются от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами.

Потенциальное значение концепции синергизма, или взаимосвязи, заключается в том, что она помогает обеспечить более (или не менее) высокую рентабельность капиталовложений при комбинации СХЦ, чем в тех случаях, когда они управляются раздельно Гапоненко А.Л. Панкрухин А.П. Стратегическое управление. - М.: Омега, 2004. - 472с..

Выбирая степень синергизма для конкретной фирмы, ее руководство должно исходить из трех соображений:

1. Есть ли у данной фирмы традиция использования синергического эффекта.

2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает ее высшее руководство, и, какого рода управленческим опытом оно располагает (пригодным для конгломерата или для синергического предприятия).

3. Какие императивы будут задаваться условиями внешней среды.

В целом, чем выше ожидаемая нестабильность и жесткость конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха.

На заре диверсификации критерии синергизма связывались в основном с функциональными подразделениями: отделами маркетинга, исследований и разработок и так далее. Но, как показал опыт, самым важным критерием синергизма чаще всего оказывается синергизм корпоративного управления. Причина заключается в том, что, когда синергизм корпоративного управления с новым видом деятельности отрицателен, существует опасность, что руководство по ошибке будет уделять этой деятельности "смертельно большое" внимание. Мы уже как-то говорили, что за последние годы в деловой прессе постоянно появляются сообщения об отказе от перемещений, сделанных в ходе диверсификации, по причине того, что их руководству уделялось так много времени и сил, что они стали хронически убыточными.

В период возникновения концепции синергизма некоторые исследователи слияний и поглощений настаивали на ее бесполезности. По их мнению, анализ последствий реструктуризации корпораций позволяет сделать вывод о том, что предварительные оценки потенциального синергетического эффекта, как правило, оказывались в значительной степени завышенными. Но проблема заключается не столько в концепции синергизма, сколько в том, что корпоративный менеджмент не уделяет должного внимания и не применяет соответствующую власть для того, чтобы удостовериться в необходимых усилиях руководства стратегических бизнес-единиц (СБЕ), естественное предназначение которых - независимая "гребля в своей лодке" в отсутствие какого либо влияния со стороны других дивизионов компании.

Майкл Портер, рассматривает концепцию синергизма как весьма важную: "Причиной фиаско синергизма является неспособность компаний понять его сущность и воплотить ее в реальность, а отнюдь не изъяны самой концепции".

1.5 Стратегия синергизма

Стратегия синергизма - стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое, в конечном счете, проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синергизм важным элементом выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергический эффект, каким бы потенциально большим он ни был - не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы. Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи.

Б. Карлоф отмечает, что многие менеджеры избегают использовать термин "синергизм" (синергия), употребляя синонимы, лишь слегка отличающиеся по значению. Такими синонимами являются понятия "стратегический рычаг", "взаимосвязи", "рационализация", "стоимостное преимущество". Впервые термин был введен И. Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, "по первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных стратегических единиц бизнеса". Рыночными условиями использования данной стратегии является совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо добровольное объединение усилий. Именно на синергический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1998. - 519 с..

Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта. Кроме того, управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес единицами. В противном случае появляется негативный синергический эффект. И. Ансофф считает, что, выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений:

1. Существует ли у предприятия традиция использования синергического эффекта?

2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и каким управленческим опытом оно располагает: пригодным для конгломерата или для синергического предприятия?

3. Какие требования и предписания будут задаваться условиями внешней среды?

Считается, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успех.

Основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества.

Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп, как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта.

Синергизм, в основе которого лежит соответствие ресурсов и возможностей фирмы, детерминирует успех ее новых предприятий. Некоторые компании (например, конгломераты) могут игнорировать потенциальный синергизм своих фирм, другие воздерживаются от усилий, направленных на получение эффекта от совместной деятельности в тех случаях, если его достижение требует реструктуризации корпорации или перераспределения управленческих усилий. Таким образом, синергизм является одним из возможных ключевых компонентов стратегии корпоративного уровня.

И. Ансофф определил экономический базис синергизма (возможность того, что результат совместных усилий нескольких бизнес единиц превысит итоговый показатель их самостоятельной деятельности). Уравнение синергизма частично основано на экономических выгодах от эффекта масштаба. Например, возможно снижение издержек двух бизнес единиц посредством повышения коэффициента загрузки некоего предприятия, использования общего персонала или объединения сбытовых усилий.

Однако синергизм затрагивает и другие более абстрактные выгоды, которые называются управленческой синергией. Менеджеры могут использовать полученные в одной из бизнес единиц опыт и знания в новой сфере деятельности. В том случае, если вслед за этим последуют более качественные управленческие решения, имеет место синергизм. Обратное происходит в том случае, если менеджеры работают в неизвестной отрасли или когда они пытаются исполнить ошибочные решения. Результатом же становится низкая эффективность деятельности компании и негативный синергетический эффект.

Стратегия фирмы должна найти соответствия в пяти сферах: в трех внешних -потребители, конкуренты и технологии и двух внутренних - ресурсы и организация. Целью стратега является достижение максимальной выгоды от использования ресурсов и создание адекватных ресурсов. В данном случае синергизм рассматривается как процесс повышения эффективности использования ресурсов: физические (материальные) активы (такие, как производственные мощности) и невидимые (нематериальные) активы. Под последними понимаются неосязаемые ресурсы, которыми могут выступать марочное имя, знание потребителей, обладание технологиями, сильная, обеспечивающая высокую вовлеченность сотрудников, корпоративная культура. Невидимые активы в силу своей уникальности - наилучший долгосрочный источник конкурентных преимуществ компании. Их нельзя приобрести за деньги, они могут использоваться и развиваться в различных подразделениях фирмы, они могут комбинироваться или использоваться в новых направлениях, обеспечивая рост компании. Фирма должна стремиться к повышению результатов использования всех имеющихся ресурсов. Способами достижения этой цели является усовершенствование коэффициента использования физических ресурсов (расширение товарного ассортимента без увеличения производственных мощностей) или вход на новый рынок в условиях перепроизводства на текущем. Повышая эффективность использования физических ресурсов, организация сокращает издержки (комплементарный эффект). Комплементарный эффект не является истинным источником синергизма Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1998. - 519 с. .

1.6 Возможные направления достижения синергии

В результате синергетического эффекта взаимодополнение различных ресурсов двух или нескольких предприятий приводит к совокупному результату, превышающему сумму результатов действующих разрозненно компаний. При этом целое либо превосходит сумму частей, либо приобретает новое качество, не присущее ни одной из его составляющих.

Однако синергия действует не только при возникновении качественно нового свойства. Значительный скачок в значении характеристик целого по отношению к сумме значений характеристик частей также является её проявлением.

Выделяются следующие основные направления достижения синергии при объединениях компаний:

1. Увеличение экономического веса. В этом случае у фирмы возникают следующие возможности - эффект монополии, too big to fail, получение крупных контрактов, повышение кредитоспособности, улучшение условий кредитования, уменьшение отчислений в бюджет. Как показывает опыт большинства стран, размеры корпорации сами по себе являются гарантией её надёжности (так называемый эффект "too big to fail" - слишком велик, чтобы обанкротиться). Поскольку государство в силу целого ряда социально-экономических причин вынуждено "опекать" наиболее крупные компании, они получают дополнительные преимущества в конкуренции с более мелкими.

2. Увеличение эффективности использования ресурсов - эффект масштаба, ликвидация дублирования, централизация функций, объединение НИОКР, взаимодополняющие ресурсы, диверсификация, эффективное использование капитала, персонала и информации, устранение неэффективного управления

Следует отметить, что решение об объединении предприятий в каждом конкретном случае должно быть подкреплено количественными расчётами.

В общем виде формула для оценки одномоментного (в момент времени t) синергетического эффекта выглядит следующим образом:

,

Где ООСЭt - общий одномоментный синергетический эффект (далее СЭ) на момент времени t после объединения;

СЭМt - СЭ масштабов при достижении более оптимального объёма производства и взаимодополнения ресурсов (рассчитывается как сумма разниц неоптимальных и оптимальных издержек на единицу продукции, умноженных на реальный объём производства по видам продукции);

СЭКt - СЭ, достигаемый на рынке капитала (прибыль на кредиты и иной капитал, например, акционерный при выпуске акций, которая может быть получена лишь в случае объединения);

СЭНt - СЭ, достигаемый за счёт снижения уплачиваемых сумм налогов, таможенных пошлин и иных платежей в госбюджет;

СЭМоt - СЭ, достигаемый за счёт монопольного положения на рынке и возможности влиять на потребителей (способность избежать ценовой конкуренции, выигрыш крупных, в том числе государственных, контрактов);

СЭЦt - СЭ, достигаемый за счёт централизации, исключения дублирующих функций и экономии таким образом текущих затрат (рассчитывается как разница между суммой издержек отдельных внутрифирменных единиц до объединения и издержками централизованной единицы);

СЭУt - СЭ, достигаемый за счёт улучшения управления и устранения неэффективных процессов (расчёт проводится путём сравнения старых и новых величин издержек по отдельным процессам);

СЭДt - СЭ, достигаемый за счёт диверсификации (повышение спроса на продукцию вследствие расширения ассортимента, использование преимущества "всё из одних рук" при получении крупных заказов, увеличение сбыта в связи с использованием новых каналов и рынка сбыта при географической диверсификации, снижение риска общих потерь и т.д.).

Суммарный ожидаемый синергетический эффект от сделки рассчитывается как дисконтированная во времени сумма эффектов СЭt за вычетом величины уплаченной премии, непосредственных затрат на поглощение в начальный момент и издержек в течение post-merger фазы:

Где ССЭ - суммарный ожидаемый СЭ от сделки по объединению;

ОИ - общие издержки (величина чистой премии - премия за вычетом реальной стоимости активов, - издержки на модернизацию и т.п.);

n - горизонт планирования;

k - используемая ставка дисконта.

Эффект от объединений, проведённых исключительно по спекулятивным мотивам, рассчитывается как разница между ценой продажи компании и стоимостью её покупки со всеми сопутствующими расходами.

Потенциал снижения издержек при выходе на оптимальный объём производства (эффект масштаба) или рост величины скидок при увеличении объёма заказов поддаются точной оценке. Однако при оценке общей выгодности объединения не менее важно учитывать факторы, которые можно определить лишь приблизительно, например, эффект от диверсификации или монопольного положения Оценка эффекта синергизма / Лапшин П.П. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №2. - С. 21.

Все перечисленные выше возможности направлены на достижение синергетического эффекта, в результате которого взаимодополнение ресурсов нескольких предприятий приводит к совокупному результату, превышающему сумму результатов действующих разрозненно копаний.

Однако ни в коем случае не следует закрывать глаза на возможные отрицательные синергетические эффекты поглощения, когда дополнительные доходы не покрывают всех издержек процесса объединения. Последние включают как прямые затраты - в частности, связанные с приобретением акций, выкупом обязательств и увольнением персонала - так и косвенные - например, первоначальное снижение управляемости объединённой структурой падение качества деятельности по причине неизбежного усиления морального напряжения и флуктуации в сокращаемом коллективе.

Необходимо отметить, что интегрировать поглощаемую компанию в действующую структуру чрезвычайно сложно. Поэтому некоторые компании даже после слияния продолжают функционировать как совокупность отдельных, иногда даже конкурирующих между собой, подразделений, имеющих различную производственную инфраструктуру, научно-исследовательские и маркетинговые службы. Экономия за счёт централизации отдельных функций для таких компаний становится недостижимой. Наоборот, сложная структура корпорации способна привести к увеличению численности административно-управленческого персонала.

2. Объединение сети

2.1 SWOT - анализ объеденной сети

Миссия фирмы - "Отличное качество и низкие цены - залог успеха".

Видение - "Мы готовы удовлетворить самый изысканный спрос!"

SWOT-анализ - анализ сильных и слабых сторон фирмы, выявление и оценка возможностей и угроз. Как правило внутренняя обстановка фирмы отражается в сильных и слабых сторонах (S и W), а внешняя - в возможностях и угрозах (О и Т). SWOT-анализ объединенной сети выглядит следующим образом (табл.1):

Таблица 1 SWOT-анализ объединенной сети

Сильные стороны	Слабые стороны
1.объединение закупок 2. проще занять деньги на развитие 3. снижение операционных издержек 4. хороший уровень менеджмента и логистики как у "Вудстока", так и у "Астории" 5. управление подходящими форматами 6. конкурентоспособные розничные цены 7.использование различных стратегий для развития 8. сохранение брэнда "Вудстока" 9.обмен опытом и технологией сети	1.масса деталей объединенной сети остается неизвестной 2. технологии торговли сетей кардинально различаются 3. различаются логистика и ассортимент 4.близкое расположение магазинов друг к другу 5. ужесточение условий для поставщиков 6.привлечение заемных средств
Возможности	Угрозы
1.давление на поставщиков 2. появление первого полноценного отечественного "инкубатора" 3.привлечение большего числа потребителей 4.усовершенствование корпоративного управления и увеличение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности	1.потеря потенциальных поставщиков 2.снижение общего объема выручки 3.повышение процентной ставки по заемным средствам 4.неверно выбранная стратегия

Ритейл в России развивается бурными темпами. Об этом свидетельствуют последние результаты работы крупных сетей на рынке. Так, за первое полугодие 2010 года чистая выручка "Ливайс" выросла почти на 46% (до 336 млн. долларов), "Астории" - на 58% (до 546 млн. долларов), "Амиго" - на 53% (до 296 млн. долларов с НДС), а "Магнита" - на 97,3% (до 798 млн. долларов с НДС). Такие показатели подталкивают сети к ускорению темпов дальнейшего развития, причем не только в регионах, но и в ближнем зарубежье. Однако расширение бизнеса - вещь затратная, поэтому приходится прибегать к заемным средствам. Но в связи с этим, возникает угроза повышения процентной ставки по предоставленным заемным средствам, так как государственная политика в области регулирования банковского сектора России в настоящее время не стабильна.

"Вудстоку" и "Перекрестку" достаточно объединить закупки - и их альянс получит беспрецедентные для российского рынка возможности для давления на поставщиков. Именно этого последние и должны опасаться, о чем предупреждают серьезные аналитики. Они считают, что поставщикам первым придется несладко. Начнутся ценовой прессинг плюс неумолимо растущая дебиторская задолженность. Затем появится первый полноценный отечественный "инкубатор", что для некоторых производителей станет началом конца. Маленькие сети в стороне не останутся: если их бизнес-модель никому неинтересна, то их площади уж точно заинтересуют многих.

При объединении двух ретейлов остается масса неизвестных деталей, например объемы денежных средств, которые "Вудсток" привлечет на долговом рынке для финансирования самой сделки и дальнейшего роста. Предстоит изучить и финансовый профиль "Астории", чья рентабельность ниже, чем у "Вудстока", размеры арендных платежей "Астории". Все эти данные нужны для расчета показателя отношения долга объединенной компании, скорректированного на арендные платежи. По прикидкам, оно будет более чем трехкратным, что выше ожиданий (в диапазоне от 2 до 2,5), на которых базируется рейтинг "Вудстока". Беспокойство аналитиков понятно: финансовые риски новой компании возрастут настолько, что выгоды слияния могут их не компенсировать.

Скептики сомневаются также в том, что интеграция бизнесов и культур, столь разных по формату сетей пройдет легко. Общеизвестно, что 70% слияний оканчивается неудачей именно на этом этапе. Впрочем, сливающиеся осознают возможные проблемы. Так, Виталий Подольский, финансовый директор "Астории", признает, что технологии торговли сетей кардинально различаются и невозможно использовать приемы снижения издержек, уместные в дискаунтерах "Вудстока", для решения аналогичных задач в супермаркете "Астория".

Создание объединенной компании может быть своего рода венчурным проектом с соответствующими рисками и возможностями роста.

Между тем конкуренция среди сетей нарастает. Один за другим конкуренты "Вудстока" - "Магнит", "Дикси", "Амиго" - заявляют о планах поиска финансовых источников роста. Сеть супермаркетов "Ливайс" выпускает дополнительную эмиссию акций, и аналитики предполагают, что вырученные от нее деньги пойдут на какие-то крупные приобретения. При этом оба участника нынешней сделки, очевидно, уперлись в потолок агрессивного роста в своем формате. "Вудсток" по оборотам отстает от "Магнита", хотя по эффективности превосходит его. А "Астория", поставивший перед собой некоторое время назад цель стать оператором номер один на рынке, так и остается вечно четвертым, хотя опережающие его сети с тех пор поменялись. И в силу этого объединение фирм просто было необходимым.

"Вудсток" и "Астория" прагматично подходят к возможностям роста через объединение и не ставят вопроса о слиянии культур. Скорее наоборот, многоформатная система будет нацелена на использование различной стратегии для развития форматов "Вудстока" и "Астории", что должно свести к минимуму нарушение ритма деятельности компаний в связи со слиянием.

При слиянии сети, прежде всего, извлекут выгоду из объединения закупок, добиваясь соответствующих скидок. В более отдаленной перспективе предстоит работа над схемой логистики. В целом эффект синергии по этим параметрам в годовом исчислении, по консервативным расчетам, к 2008 году достигнет 84 миллионов долларов. Между двумя операторами при региональной экспансии исчезнет конкуренция за площадки, повышающая цену вопроса.

Виталий Подольский подчеркивает также эффект от благоприобретенной гибкости бизнеса. По его словам, "Перекрестку" сложно было проводить поглощение местных сетей, которые, как правило, мультиформатны. Теперь же "Астория" будет брать под свое управление подходящие ему форматы, а "Вудсток" - подходящие ей.

Управление в "Вудстоке" лучше, чем во многих других сетях. Менеджмент компании не стремится сразу охватить все сегменты рынка, а последовательно развивает один формат; в компании выстроена стандартизованная система бизнес-процессов; хорошо развита логистика - все это создает прочную основу для эффективного органического роста.

В "Астории" отмечают, что перевод сети на единый брэнд не сводится к смене вывесок. Традиционно сильная сторона самого "Астории" - логистика. Автоматизированная система формирования заказа на единой технологической платформе будет внедряться во всех магазинах сети, и связывать их с распределительным центром (РЦ). В сфере управления человеческими ресурсами - это инструменты мотивирования персонала, в торговых технологиях - оформление магазинных залов, концепция "горячего стола" - когда еда готовится на глазах покупателей. Снижение операционных издержек сети за счет эффективных технологий и тендерных поставок от ведущих производителей позволит магазинам держать конкурентоспособные розничные цены.

Объединение станет управлять мультиформатной сетью, состоящей из магазинов эконом класса "Вудсток", супермаркетов и гипермаркетов "Астория".

Сохранение брэнда "Вудстока" для формата дискаунтеров - удачное решение, поскольку проект "Мини-Перекрестков" развивался не слишком удачно; это происходило, в том числе и потому, что у большей части потребителей название "Астория" четко ассоциировалось с дорогой сетью супермаркетов. Теперь же два ритейлера под двумя брэндами получат возможность направить максимум усилий на развитие тех форматов, в которых они чувствуют себя наиболее адекватно. Впрочем, жизнь объединенной компании, как предупреждают эксперты, отнюдь не будет беспроблемной: синергия двух диаметрально противоположных бизнес моделей сомнительна; у "Астории" и "Вудстока" слишком различаются логистика, ассортимент, а сами магазины часто находятся излишне близко друг к другу.

Однако эксперты прогнозируют, что простым объединением бизнеса дело не ограничится, и новый игрок будет пытаться диктовать рынку свои условия. Руководство будущей объединенной компании не скрывает, что ужесточение условий для поставщиков, и в частности снижение закупочных цен, будет одним из первых шагов после слияния. Для конкурентов новой сети непонятна структура новой компании и кто кого купил. Для крупных производителей необходимо остаться на полках такой крупной сети, но на приемлемых условиях.

Так как технологии и управление сетей отличаются, перед руководством объединенной сети может возникнуть угроза выбора неподходящей двух сетей стратегии, что может привести к нарушению деятельности и к возникновению преград достижения поставленных целей.

2.2 Возможные типы синергии при объединении

При объединении сети дискаунтеров "Вудсток" и супермаркетов "Астория" возможно достижение следующих типов синергии:

- эффект масштаба

Магазины "Вудсток" широко представлены в каждом районе Санкт-Петербурга, а также в Сибири и на Урале. У "Вудстока" самые большие темпы роста в России. В то время как "Астория" обладает разветвлённой сетью супермаркетов в Северо-Западном регионе. В настоящее время формируется интегрированная система продаж в регионах России.

- Экономия на расширении филиальной сети

"Вудсток" - первая торговая сеть, которая начала свою деятельность с дискаунтеров. Благодаря объединению она добавит сеть супермаркетов.

- Улучшение условий для получения банковского кредита

Крупной и публичной компании проще занять деньги на развитие: банки любят большие кредитные объемы. Объединенный "Вудсток" уже рассчитывает на синдицированный кредит зарубежных банков в 800 миллионов долларов, 350 миллионов из которого пойдут на капиталовложения и развитие бизнеса.

- Взаимодополняющие ресурсы

- Объединение закупок

- Эффект увеличения экономического веса на рынке розничной торговли

Пока конкуренции на российском рынке как таковой нет, очень много свободного места, поэтому сейчас оптимальное время для развития. Когда же конкуренция вырастет, работать на рынке будет гораздо проще большим компаниям. Пределов для расширения сети пока нет, чем больше будет компания, тем спокойнее будут себя чувствовать владельцы бизнеса: приходящим на рынок иностранным гигантам трудно будет поглотить ее или придется затратить на это гораздо больше денег. В рейтинге "Топ-50 российских ритейлеров" компании "Вудсток" и "Астория" занимают четвертое и шестое места соответственно.

...