Синергия при соединении больших фирм

Несмотря на то, что окончательное объединение сети ещё не закончено, стратегические приоритеты "Астории" теперь всё в большей степени зависят от приоритетов "Вудстока".

Стратегия роста "Вудстока" основывается на стратегии роста, предусматривающей как развитие собственной региональной сети, так и развитие сети в Казахстане, так и за его пределами. Достижение синергии по всем возможным направлениям позволит объединённой сети выдержать конкуренцию на растущем рынке розничной торговли и добиться быстрого расширения масштабов своей деятельности. Тем не менее такая стратегия требует больших затрат и повышает операционный риск: в случае экономического спада "Вудсток" может столкнуться с проблемой очень высоких расходов.

Стратегия развития сети основывается на ее связях с органами власти Казахстана. Расширение деятельности за пределами Казахстана должно привести к снижению уровня региональной концентрации бизнеса. Однако "Вудстоке" будет нелегко конкурировать за пределами своего региона на рынке розничной торговля магазинов эконом класса.

Бизнес-процессы в "Вудстоке" четко структурированы, и система информатизации легко адаптируется к изменениям во внешней среде. Менеджмент сети считается самым организованным в российском ретейле. Данный вид бизнеса является прозрачным для инвестирования.

3. Рекомендации по достижению желаемого синергетического эффекта при объединении сетей

Многие компании не получают от слияний и поглощений то, что ожидают, поскольку переоценивают величину синергетического эффекта.

Для начала руководителям следует критически оценить предполагаемые синергетические эффекты - слишком часто их величина оказывается завышенной, - а также возможные издержки и негативные последствия объединения, такие как потеря покупателей, потенциальных поставщиков или трудности при введении единого стандарта обслуживания. Кроме того, стоит проверить, соответствуют ли действительности представления об уровне цен и доступной доле рынка, более трезво оценить, сколько времени потребуется для реализации синергии.

Необходимо отметить, что у конкурентов возникает ряд вопросов, связанных со структурой новой сети и кому она принадлежит.

Особое внимание необходимо уделить подбору команды, проводящей слияние: в неё должны войти профессионалы, способные благодаря своим знаниям восполнить недостаток информации.

Команды, проводящие сделку, часто слишком упрощают и радужно оценивают устойчивость ожидаемых синергетических эффектов и необходимое для их реализации время. Из-за этого такие важные параметры сделки, как темпы роста прибыли и денежных потоков, в краткосрочной перспективе не соответствуют действительности и компании завышают чистую приведённую стоимость синергии Эффект Синергизма / Капустин Н.С. // Менеджмент в России и за рубежом, 2002. - №5. .

Эффект синергизма может иметь место, когда для нескольких товаров используются одни и те же каналы распределения, управление процессом продаж происходит из единого центра или используются одни складские помещения. Так как ассортимент продукции состоит из взаимосвязанных товаров, они могут реализовываться совместно, что повысит эффективность работы торгового персонала. Общая реклама, стимулирование бизнеса, имеющаяся репутация - все это способно привести к увеличению дохода, полученного на одну вложенную денежную единицу.

В силу того, что у двух сетей различны логистика, ассортимент и магазины расположены близко друг к другу, "Альфа-Групп" должна иметь хороший план решения данной проблемы. Компания рассчитывает получить эффект синергии от объединения опыта и технологии сетей, поэтому ей необходимо провести анализ новых возникающих проблем и если они схожи с теми, что и встречались раньше, то она имеет неплохие шансы эффективно управлять на основе совместного опыта решения проблем. Большинство компаний могут добиться лучших результатов, где уже накоплен довольно большой опыт консолидации бизнеса.

Проблема не только в том, чтобы правильно отразить время реализации синергии в текущей стоимости компании: из-за ошибочного расчёта времени можно вообще не получить синергетический эффект. Необходимо постоянное внимание со стороны менеджмента и синергетические эффекты нужно реализовывать в течение первого финансового года после слияния, так как, вероятнее всего, этого уже не удастся сделать в дальнейшем.

Выводы

Для достижения желаемого синергетического эффекта компании необходимо сосредоточиться на следующих моментах:

1. Создание чётко сформулированной стратегии и целей объединения, а также выбор правильных путей для их достижения. В рамках стратегии необходимо зафиксировать основополагающие направления синергии и общие пути их достижения.

В общем случае цели объединения компаний находятся на стыке идеальных представлений о будущем и реальности. При этом под идеальными представлениями понимается максимально возможный синергетический эффект, в то время как реальность либо подкрепляет желания возможностями, либо заставляет отказаться от несбыточных иллюзий.

2. Так как для многих возникает ряд вопросов, связанных с недостаточность информации, возможный синергетический эффект нужно оценивать достаточно критически. Также следует учесть максимально возможные издержки и отрицательные последствия от объединения.

3. Компетентных руководителей высшего звена, как правило, не так много, любое улучшение в руководстве положительно сказывается во всей компании. Поэтому эффект синергизма будет значительным.

Поскольку одной из важнейших фаз процесса объединения является фаза интеграции, возможно создание интеграционной команды, состоящей из специалистов в различных областях, для анализа существующих процессов в поглощаемой компании, их оптимизации и разработки новых процессов для объединённой компании.

4. Необходимо совместно использование каналов распределения товаров.

5. Компании нужно сконцентрироваться на достижении синергии, так как именно это является основным мотивом объединений. Имеет смысл назначить непосредственно ответственных за достижение синергетического эффекта, помимо интеграционной команды.

6. Утверждение высшего управляющего персонала, так как это поможет улучшить координацию действий, а также коммуникации как внутри компании, так и вовне.

7. Чёткое распределение ответственности за достижение отдельных целей.

8. Более эффективно использовать персонал, распределять накладные расходы, совместно проводить обучение и производить крупные закупки.

Заключение

Синергизм это одно из требований к методу принятия стратегических решений и он является как мера совместных эффектов между двумя товарно-рыночными решениями. Но это требование обусловлено практическими, а не теоретическими причинами. Если бы в каждом случае можно было бы рассчитать предельные потоки денежных средств, приток и отток денег из компании, оценка проекта легко осуществлялась бы с помощью теории инвестирования капитала. Не было бы этого требования и в случае, если было бы возможно быстро и точно рассчитать новые денежные потоки фирмы для каждого проекта.

При оценке сильных и слабых сторон ранжируются способности фирмы относительно некоторого желаемого уровня. На самом высоком уровне стратегии слияния оценивается, насколько рассматриваемое слияние соответствует миссии и целям компании, насколько вписывается в общую стратегию и может ли органично войти в план мероприятий по реализации стратегии.

Отмеченные в настоящей курсовой работе возможные направления синергии при объединении сети дискаунтеров "Вудсток" и супермаркетов "Астория" могут и не развиться на практике в процессе дальнейшего объединения. В свою очередь также могут проявиться другие синергетические эффекты, в том числе и отрицательные, не учтенные ранее. Менеджмент копании "Альфа-Групп" должен постоянно отслеживать "поведение" синергии в течение всего процесса слияния. Если не обращать внимания на возможные синергетические эффекты, то есть вероятность недооценить скорость развития новой сети после объединения, и пострадает качество управления новой структурой. Если достигнутые синергетические эффекты не будут проанализированы, то при возможных слияниях других сетей в будущем можно переоценить положительный эффект от слияния.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 1999. - 416 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1998. - 519 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2001. - 296с.

4. Гапоненко А.Л. Панкрухин А.П. Стратегическое управление. - М.: Омега, 2009. - 472с.

5. Зайцев Л.Г., Соколова М.Н. Стратегический менеджмент. - М.: Экономистъ, 2009. - 416с.

6. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.:

ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001.- 288с.

7. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: Экономика, 2000. - 357с.

8. Вот и сошлись два одиночества / Ларин Г.В. // Эксперт, 2010. - № 40.

9. Время сливаться / Юзефович А.Е. // Эксперт, 2008. - №27.

10. Отраслевая интеграция / Лесных В.В. // Менеджмент в России и за рубежом, 2010. - №6.

11. Оценка эффекта синергизма / Лапшин П.П. // Менеджмент в России и за рубежом, 2010. - №2.

12. Розничная торговля в России / Елманова В.М. //Эксперт, 2010. - №48.

13. Эффект Синергизма / Капустин Н.С. // Менеджмент в России и за рубежом, 2002. - №5.

Размещено на Allbest.ru