Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования "Институт экономики". Общеэкономический факультет

Кафедра "Менеджмент"

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: "Организационная культура"

Выполнил

Студент группы 21-ЗМ

Арутюнян Лилит Вардани

Руководитель:

Пруданова Евгения Вячеславовна

Подольск 2014

Содержание

• Введение
• Глава 1. Понятие организационной культуры
• 1.1 Человек и организационное окружение
• 1.2 Соотношение понятий организационной и корпоративной культуры
• 1.3 Коммуникационная система и язык общения
• 1.4 Формирование организационной культуры и факторы, влияющие на организационную культуру
• Глава 2. Управление организационной культурой компании
• 2.1 Общая характеристика компании ООО "Друг"
• 2.2 Влияние организационной культуры на деятельность предприятия
• 2.3 Выявление проблемы в создании организационной культуры
• Глава 3. Предложения по совершенствованию организационной культуры в ООО "Друг"
• 3.1 Условия делегирования полномочий в компании
• 3.2 Применение программ для участия персонала в жизнедеятельности компании
• Заключение
• Список литературы

Введение

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Работа человека в организации представляет собой сложный и многоплановый процесс его постоянного взаимодействия с организационным окружением. Это очень сложный и многоплановый процесс, являющийся исключительно важным для обеих сторон. Зачастую этот процесс болезнен для обеих сторон и отладить его нелегко. Любая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Актуальность данной темы связана с вопросом построения взаимодействия человека с организацией. В процессе решения вопроса в данной работе нам необходимо уяснить, в чем суть проблемы, какие характеристики личности определяют поведение человека в организации и создании организационной культуры, какие характеристики организационного окружения оказывают воздействие на человека в организации. Объект исследования: организация ООО "Друг" Предмет исследования: организационная культура ООО "Друг"

Цель курсовой работы -- выявить влияние организационной культуры на деятельность сотрудников для эффективного управления человеческими ресурсами.

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть теоретические основы формирования организационной культуры;

- изучить принцип влияния организационной культуры на деятельность компании;

- вынести предложения по формированию организационной культуры в организации.

Глава 1. Понятие организационной культуры

1.1 Человек и организационное окружение

Приходя в новую организацию, человек сталкивается с проблемами взаимодействия с организационным окружением. Коллизии возникают также и в организационном окружении, так как с появлением нового члена оно обязательно претерпевает деформации и изменения.

В дальнейшем внутри организации может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения, но в большинстве случаев его устойчивость низка, что проявляется в напряжении отношений между человеком и организацией и в возможном их разрыве. Возможности включения человека в организационное окружение, называемые социализацией, зависят в равной мере и от характеристик этого окружения, и от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.

Как бы человек и организация ни стремились свести взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, оно всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение -- до рабочего места.

Введем определение организации.

Организация -- это объединение людей для достижения какой-либо цели.

Общие признаки организации:

- наличие деятельности (цели);

- организационная структура и культура (существование связей между членами организации, правил);

- постоянное взаимодействие с окружающей средой (внешние факторы);

- наличие и использование ресурсов (мотивация).

Организационная структура определяет взаимоподчиненность выполняемых сотрудниками организации функций (принцип разделения труда -- как, кто, что).

Типичные организационных структур бывают:

- функциональная (производство, продажа/сбыт, финансы, закупки, маркетинг, персонал и др. функции),

- матричная (эксперты функциональных отделов закреплены за одним или несколькими продуктовыми подразделениями),

- продуктовая (производство труб, производство побочной продукции для населения).

1.2 Соотношение понятий организационной и корпоративной культуры

Культура свойственна любой форме человеческого существования, то есть является атрибутом всякого общества. Культура выступает как специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, друг к другу и к самим себе.

Организация -- сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная и корпоративная культура. Если можно говорить о том, что организация имеет "душу", то этой душой является организационная культура.

В отечественной научной литературе отсутствуют единые устоявшиеся понятия "организационной культуры" и "корпоративной культуры". Западный термин "corporateculture" иногда переводится как "корпоративная культура", а иногда -- как "организационная культура", что, вдобавок к несовпадению культурных контекстов, окончательно запутывает вопрос.

В настоящее время существует четыре точки зрения на соотношение этих понятий:

Корпоративная и организационная культуры -- самостоятельные феномены, имеющие пересечение в своих элементах (Т.Ю. Базаров, А.А. Максименко, И. Грошев);

Корпоративная культура -- часть организационной культуры (Л. Колесникова, Ю.Д.Красовский, Б.З. Мильнер, Е.Г. Молл, В. Перекрестов, Э.А. Смирнов, Т.О. Соломанидина, В.В. Щербина);

Организационная культура -- часть корпоративной культуры (А.И. Пригожин);

Корпоративная культура тождественна организационной культуре (О.С. Виханский, С.В. Иванова, Л.В. Карташова, Е.Д. Малинин, В.Л. Михельсон-Ткач, В.А. Спивак, Е.А. Черных).

В дальнейшем в курсовой работе в изложении материала будем придерживаться точки зрения о тождественности этих понятий.

Каждая компания формирует собственную уникальную систему ценностей и методов решения проблем, ведущих ее к успеху -- корпоративную культуру.

Корпоративная культура, в свою очередь, формирует у сотрудников осознание принадлежности к ней.

Применительно к организациям термин "корпоративная культура" охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива:

- доминирующие в нем моральные нормы и ценности;

- принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы и традиции, функционально ориентированные верования и ожидания и т.д.

Совокупность убеждений и ценностей, формируемая руководителями, проистекает как из общефилософских и реалистических ценностей менеджеров, так и из представлений участников деятельности предприятий (сотрудников, держателей акций, рыночных партнеров и др.).

Носителями корпоративной культуры являются люди, но в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Буквально каждая процветающая компания обладает сложившейся культурой. В ряде случаев она закладывается основателем фирмы (например, Дольче Габбано, Гучи,Уорнер Бразерс); иногда формируется постепенно, по мере того, как организация преодолевает препятствия (приведем пример из российской практики, - ООО "Вимм-Билль-Данн"). Культуру некоторых фирм последовательно развивали команды менеджеров, ставивших себе задачу систематического улучшения показателей деятельности своей компании (например, японские компании). Стремясь изменить стратегию, расширить присутствие на рынке, компании не только совершенствовали технологию, но и развивали рыночные преимущества.

Корпоративная культура способна уменьшать степень коллективной неопределенности, создавать общественный порядок, обеспечивать целостность за счет ценностей и норм, воспринимаемых всеми и передаваемых новому поколению, создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу посредством объединения членов группы в одно целое.

Организационная культура воздействует на отдельных людей, например, на их моральные качества, преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья и эмоциональное благополучие.

Культура воздействует на членов организации по-разному, в зависимости от их работы, статуса, квалификации, уровня оплаты и т.д. То, как люди переживают это воздействие, зависит от их личных убеждений, ожиданий, стремлений и т.д., которые они принесли с собой в организацию. Эти факторы образуют систему отсчета, которая позволяет интерпретировать тот или иной опыт и создает совокупность личностных приоритетов.

Корпоративная культура -- это система ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху и формирующая у сотрудников осознание принадлежности к определенной культуре.

Существует несколько десятков определений понятия "организационная культура", самым коротким и образным из которых является, пожалуй, "душа организации".

Рассмотрим структуру и характеристику организационной культуры.

Корпоративная культура имеет определенную структуру. Познание корпоративной культуры начинается с первого, "поверхностного", или "символического", уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура процессов, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через органы чувств человека.

На этом уровне явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

На втором уровне изучаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий, "глубинный", уровень включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации, но эти скрытые и принимаемые на веру предположения, тем не менее, направляют поведение людей.

Характеристики организационной и корпоративной культуры

Осознание работником себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие -- поощряют их внешнее проявление, в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других -- через индивидуализм.

Обобщая вышесказанное, можно дать вывод: организационная (корпоративная) культура -- это относительно устойчивая система ценностей и норм поведения, воспринятых коллективным сознанием организации или формирующихся в нём в течение времени её жизни, и отражающихся в убеждениях, образе мышления и поведении каждого лояльного члена организации.

1.3 Коммуникационная система и язык общения

Использование устной, письменной и устной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникаций развивается от группы к группе; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций.

При описании организационной культуры следует выявить не ценности, а специфические отношения и поведение, и умение управлять ими.

Ценности и нормы. Ценности -- это убеждения, которые насаждаются руководством организации, например, общение, уважение, единство и совершенство. Культура отражается в нормах, которые разделяют все работники организации и которые могут быть, а могут и не быть связаны с ценностями. Это различие заставляет руководителей более глубоко задумываться над принципами формирования культуры. Сами по себе ценности слишком расплывчаты, чтобы выявить, что работники думают о компании и каким должно быть их поведение.

Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе и ответственность, качество работы, привычки, оценка работы и вознаграждение, продвижение по службе, индивидуальная или групповая работа.

Процесс развития работника и мотивирование. Бездумное или осознанное выполнение работы, процедуры информирования работников, подходы к объяснению причин и т.п.

Взаимоотношения между людьми могут отражать степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов; осознание времени, отношение к нему и его использование; степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это; вера во что-то или расположение к чему-то; вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, этичное поведение и т.п.

Внешний вид, одежда и представление себя на работе - это разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей: прическа, опрятность, косметика и т.д.

Привычки и традиции в еде. Организация питания работников, периодичность и продолжительность питания, совместное питание работников различных уровней.

Следует отметить, что инструментом оценки корпоративной культуры является так называемый "профиль организационной культуры", который содержит набор утверждений, описывающих предположительные организационные ценности. Если попросить сотрудников составить рейтинг 50-ти утверждений по их важности и необходимости для компании, то можно выделить восемь независимых факторов:

1) инновации и принятие рисков;

2) внимание к деталям;

3) ориентация на результат;

4) агрессивность и конкурентоспособность;

5) поддержка;

6) развитие и вознаграждение;

7) сотрудничество и работа в команде;

8) решительность.

Положения профиля организационной культуры основаны на нормах, ожиданиях людей относительно специфических отношений и поведения. Они требуют ответа от каждого на вопросы: что на самом деле нужно для того, чтобы добиться успеха; каковы неписаные правила в вашей организации? Сходство ответов на данные вопросы внутри отдельного подразделения или всего предприятия отражает его культуру.

Используя инструменты оценки организационной культуры, организация может оценить, соответствует ли ее культура стратегии.

Важно знать, что в организации может быть несколько "локальных" культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура, и культура ее частей. Различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры, но при этом может существовать и контркультура, которая отвергает то, чего организация в целом хочет достичь.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов, среди которых выделяются:

- точки концентрации внимания высшего руководства;

- реакция руководства на критические ситуации;

- отношение к работе и стиль поведения руководителей;

- критериальная база поощрения сотрудников;

- критериальная основа отбора, назначения, продвижения и увольнения работников из организации;

- структура организации;

- система передачи информации и организационные передачи;

- мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;

- внешний и внутренний дизайн помещения, в котором располагается организация.

1.4 Формирование организационной культуры и факторы, влияющие на организационную культуру

Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как:

- создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;

- установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;

- создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;

- установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;

- выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что - нет.

Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру,

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

2. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации. Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Организационная структура должна характеризоваться высокой степенью специализации и разделения труда (при этом допускается, что требования к каждой из функций могут и должны быть стандартизованы), развитой иерархией управления, цепью команд, наличием внутрикорпоративных стандартов, определяющих поведение персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам (стандартизация по обладаемым компетенциям). Характеристики рациональной оргструктуры представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Характеристики рациональной организационной структуры

1	Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности и способствует росту степени специализации работников
2	Жесткая иерархичность: каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему
3	Наличие системы распространяющихся на деятельность всех работников формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих функций и координацию их действий
4	Независимость должностных обязанностей от личности выполняющего, т.е. формальная обезличенность выполнения обязанностей должностными лицами
5	Осуществление найма на работу происходит в строгом соответствии с квалификационными требованиями, что обеспечивает определенную защищенность служащих (увольнение возможно только при выявлении несоответствия квалификационным требованиям)

Организационная структура должна охватывать:

- индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

- структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

- интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

- стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

- идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

- управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска

Организации, формируются, определяются и обусловливаются прежде всего конфигурацией построения и содержанием выражения связей между составляющими их элементами. В этом еще раз проявляется основополагающее, методическое, конструктивное значение связей в построении и представлении любой организации в целом и конкретных организационных отношений в частности.

Глава 2. Управление организационной культурой компании

2.1 Общая характеристика компании ООО "Друг"

ООО "Друг" - сеть зоомагазинов, состоящая из 38 магазинов. 31 из них расположены в г. Москве и 7 - в Московской области.

Компания работает на рынке зоотоваров с 1995 г. Первый зоомагазин был открыт по адресу г.Москва, пл.Товарная, 45, Стр.2.

Все магазины сети объединены единой концепцией. Она проявляется в стиле оформления магазинов и организации торговли. Ассортимент каждого из наших магазинов насчитывает более 14500 наименований зоотоваров зарубежных и отечественных производителей.

Все зоомагазины "Друг" представляют собой современные зоосупермаркеты. Предприятие предлагает покупателям весь спектр товаров для домашних животных, от эконом-класса до категории суперпремиум: различные корма, в том числе и лечебные, пищевые добавки, ветпрепараты (в каждом магазине есть ветеринарная аптека), аксессуары, средства по уходу и для содержания животных.

Компания работает стабильно. На сегодняшний день финансовое состояние организации определяется как устойчивое. В целом стабильность и надежность компании дают ей большие перспективы дальнейшего развития в том сегменте рынка, в котором она осуществляет свою деятельность.

Миссия общества: Общество создано для осуществления коммерческой деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его услугах и реализации на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов акционеров и работников Общества.

Организация стремится предоставить своим клиентам не только качественную продукцию, но и отличный сервис, который обеспечивается путем грамотной организации внутренней работы сотрудников предприятия.

Немаловажную роль при этом играет организационная структура компании. На предприятии используется линейно-функциональная структура управления - ступенчатая иерархическая. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.

Линейно-функциональный тип - это простейший и самый распространенный тип оргструктуры. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на "ресурсной" основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.

Положение об организационной структуре представлено в Приложении 1.

На рис. 2.1 приведена схема организационной структуры зоомагазинов компании, численность их варьируется, однако структура идентична. В салонах используется линейно-функциональная структура управления.

Рис. 2.1. Схема организационной структуры салонов ООО "Друг"

Так функции единоличного исполнительного органа осуществляет генеральный директор ООО "Друг" действующий на основании Устава и установленного законодательства РФ.

Персонал ООО "Друг" подразделяется на следующие группы:

- управленческий персонал (директора, начальники отделов);

- специалисты (сотрудники отделов);

- обслуживающий персонал (продавцы-консультанты, кассиры, охрана);

Анализ численности персонала представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Анализ численности персонала ООО "Друг" за 2010-2012 гг.

Категории	Годы	Изменение, (+,-)
	2010	2011	2012	2011 г.к 2010 г.	2012 г. к 2011 г.
	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес
Управленческий персонал	43	10,3	45	10,1	48	10	2	-0,2	3	-0,09
Специалисты	30	7,2	33	8,3	40	8,3	3	0,2	7	0,9
Обслуживающий персонал	343	82,5	368	82,6	392	81,7	25	0,06	24	0,9
Итого	416	100	446	100	480	100	30	-	34	-

Таким образом, на протяжении исследуемого периода наблюдается увеличение численности персонала.

В 2012 году по сравнению с 2010 годом численность персонала компании "Друг" увеличилась на 0,08% и составила 480 человек. В 2010 году по сравнению с 2009 годом численность персонала увеличилась на 0,07%.

По категориям персонала наблюдаются следующие тенденции:

- в 2011 году по сравнению с 2010 годом количество управленческого персонала увеличилось на 0,07% человека и составило 48 человек. В 2010 году по сравнению с 2009 годом численность управленческого персонала увеличилась на 0,05% и составила 45 человек;

- в 2011 году по сравнению с 2010 годом количество специалистов увеличилось на 0,2% и составила 40 человек. В 2010 году по сравнению с 2009 годом численность специалистов увеличилась на 0,1% и составила 33 человека;

- в 2011 году по сравнению с 2010 годом количество обслуживающего персонала увеличилось на 0,07% и составило 392 человека. В 2010 году по сравнению с 2009 годом численность обслуживающего увеличилась на 0,07% и составила 368 человек;

Численность персонала на 1 января 2013 года составила - 480 человек. Из 480 человек численности, на предприятии работает 302 - женщины и 178 мужчины. Ниже данные по полу представлены наглядно в рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Отношение по половому признаку

Информация по возрасту персонала предприятия, всех категорий работников представлена в рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Данные по возрасту персонала предприятия

Таблица 2.2 Данные о персонале предприятия по возрасту

Возраст	Количество человек
До 30 лет	285 человек
30 - 40 лет	156 человека
От 40 лет и старше	39 человек

Из данных рисунка 2.3 и таблицы 2.2 по возрасту персонала предприятия видно, что преобладающее количество человек находится в категории до 30 лет, это говорит о том, что компания молодая динамично развивающаяся с молодым перспективным коллективом. Остальные категории: 30-40 лет составила 33%, и категория от 40 лет и старше - 8%.

Данные по уровню образования не учитываются отдельно по каждой категории работников предприятия, учитывается уровень образования персонала всего предприятия, всех категорий работников. Данные наглядно представлены в рисунке 2.4 и таблице 2.3, приведенных ниже.

Рис. 2.4. Данные по уровню образования

Таблица 2.3 Данные по уровню образования сотрудников

Образование	Количество человек
Высшее образование	453 человек
Средне-специальное	23 человек
Среднее	1 человека

Из данных по уровню образования видно, что в компании преобладают сотрудники с высшим образованием. Данная категория составила 94 %. И меньше всего сотрудников со средним образованием это меньше 1 %.

Основная доля персонала предприятия находится в возрасте от 20 до 35 лет. Представим на рисунке 2.5 структуру персонала ООО "Друг" в 2011 г.

Рис. 2.5. Структура персонала ООО "Друг" в 2011 г.

В структуре среднесписочной численности работников в 2011 г. наибольшую долю занимают торгово-оперативные работники - 66,67%, специалисты - 22,22% и руководители - 11,11%.

Представим в таблице 2.4 распределение руководителей ООО "Друг" по уровням менеджмента.

Таблица 2.4 Распределение руководителей ООО "Друг" по уровням менеджмента

Уровень менеджмента	Численность, чел.	Удельный вес, %
Высший	1	10,00
Средний	3	30,00
Низовой	6	60,00
Всего:	10	100,00

Все руководители ООО "Друг" различных уровней выполняют следующие общие функции, которые распределены по уровням сложности:

- прогнозирование и планирование;

- организация работы;

- мотивация;

- координация и регулирование;

- контроль, учет, анализ.

Таким образом, 60% руководителей в ООО "Друг" составляют низовой уровень менеджмента, в функции которых входит принятие оперативных и краткосрочных решений. Практически треть руководителей предприятия составляют средний уровень менеджмента, в функции которых входит принятие решений по конкретному функционированию и тактические решения. Высший уровень менеджмента представляет директор предприятия, в функции которого входит принятие стратегических общих долговременных решений.

2.2 Влияние организационной культуры на деятельность предприятия

Эффективность деятельности компании ООО "Друг" определяется не столько личностями сотрудников, сколько рациональным распределением нагрузки и ответственности в соответствии с прописанными правилами и процедурами (каждый сотрудник хорош не сам по себе, а "в свое время и на своем месте").

В организационной культуре предсказуемость и респектабельность поведения сотрудников исследуемой компании ценятся нередко даже более чем компетентность. Только отдельному работнику организационная культура в компании дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Организационная культура больше соответствует менеджерам, которые ценят безопасность и предсказуемость, которые хотят достичь цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад.

Таким образом, в случае кардинальных изменений внешней среды сильные в нормативной ситуации стороны автоматически превращаются в уязвимые места. Слабость организационной культуры в обезличенности сотрудников с точки зрения общего управления, в недопущении инициативы и блокировании новаций. Но как нам известно из теории, там, где стабильность важнее гибкости, организационная культура не имеет себе равных по эффективности.

Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этих целей лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма. Решения принимаются, по большей части, в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе. Организация может быстро реагировать на события, но в значительной степени зависит от принятия решений людьми из центра, которые стремятся привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в данной культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре.

Организационная культура в ООО "Друг" опирается на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо (т.е. средства могут быть жесткими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями).

Культура ориентирована, прежде всего, на утверждение персональной личности сотрудника, на сдерживание напора внешней среды и подавление внутреннего сопротивления.

В компании часто придерживаются принципа: "Цель оправдывает средства", а путь к успеху лежит через низкую мораль и большие потрясения. Организационная культура склонна к развитию по спирали. Руководитель принимает решения не на основе анализа движения к внешней цели, а руководствуясь поддержанием баланса влияний организационной культуры.

2.3 Выявление проблемы в создании организационной культуры

Основная проблема компании ООО "Друг" при формировании организационной культуры -- это предельный для контроля ситуации масштаб организации. Увеличение дистанции между руководителем и подчиненными затрудняет непосредственный контроль, возникает дефицит лидерского духа в организации (поскольку подчиненные уже привыкли только подчиняться и быть зависимыми).

В попытке создать эффективную слаженную работу и объединить разные виды деятельности на благо компании, руководитель обычно назначает линейных руководителей (так называемых, контролеров), задачами которых является самый жесткий контроль над работой подчиненных, тем самым создавая некий барьер между работниками разных категорий. Как мы выяснили, одна из причин возникновения подобной ситуации состоит в неумелом делегировании полномочий или в полном их отсутствии, что может привести к необратимым проблемам, как в формировании организационной культуры, так и грамотном управлении организацией.

Как сказано выше, на исследуемом предприятии сложно проходят процессы делегирования полномочий. Руководитель, как правило, испытывает дефицит времени для решения текущих и стратегических вопросов. А, как известно из теории, разделение полномочий и ответственности с членами своей команды позволит значительно облегчить проблемную ситуацию.

Умение грамотно делегировать свои полномочия является одним из основных качеств, которым должен обладать успешный руководитель. В то же время без данного умения вряд ли можно представить себе хоть сколько-нибудь успешного предпринимателя.

Рассмотрим в курсовой работе ошибки и проблемы, с которыми приходится сталкиваться руководителю ООО "Друг", он когда намеревается доверить подчиненному часть своей работы.

Проведенное исследование среди сотрудников показало, что они не хотят браться за "не свою" работу. В нашем понимании - это когда сотрудник отказывается выполнять работу, руководствуясь тем, что предложенная ему работа не входит в круг его обязанностей. Как следствие, возникновение такой ситуации на практике возникает в силу того, что неправильно организована структура распределения полномочий ООО "Друг". Сотрудники не осознают круг своих обязанностей, не понимают, что их ждет в случае выполнения дополнительной, но важной работы.

Одна из причин такого хаоса - человеческий ресурс, который всегда ограничен, и времени на то, чтобы выполнить всю работу в одиночку может не хватить, особенно, если глубоко погрузиться в рутину. Это лишь отнимет массу сил, но основная работа с места не сдвинется.

Вторая причина - отсутствие культуры делегирования в компании. Это может привести к сосредоточению технологий и информации в руках нескольких "ключевых специалистов". И как только состоится уход одного из таких специалистов -- возникнет производственная пауза, на устранение ее могут уйти месяцы, в результате снижается эффективность в управлении производством, и как следствие - падают продажи. И это только одна из проблем. Развитая культура делегирования в компании -- это не только способ разгрузки руководителей, но и способ развития персонала компании, способ подготовки к решению более сложных задач.

Почему в ООО "Друг" делегирование не работает? Причин много, обобщив их, можно увидеть следующую картину. Разные задачи требуют разного подхода при делегировании -- разных знаний, алгоритмов, принципов. Причем эти алгоритмы и принципы существуют на трех уровнях. И для того, чтобы делегирование в ООО "Друг" работало как система управления, необходимо решить несколько задач и выбрать альтернативы их решения, которые в последствии дадут эффективный результат в слаженной работе всего предприятия.

Глава 3. Предложения по совершенствованию организационной культуры в ООО "Друг"

организационный корпоративный культура коммуникационный

3.1 Условия делегирования полномочий в компании

Стоит сказать несколько слов о том, каким условиям должен отвечать процесс передачи полномочий в ООО "Друг", чтобы заработал механизм создании и поддержания организационной культуры.

Главным условием делегирования полномочий служит, прежде всего, снятие механизмов контроля с менеджера и передача этих механизмов персоналу.

Руководитель должен стараться доверять рутину дел своим помощникам. Итак, что же может дать грамотное делегирование полномочий:

- освободить вам время для решения более важных задач. Для простых раздумий, которые очень важны в современном мире;

- повысить мотивацию персонала;

- повысить доверие в команде;

- проверить своих сотрудников на исполнительность.

Следует знать, что на этапе делегирования полномочий могут возникнуть проблемы. Поэтому, для правильного определения полномочий, которые руководитель может делегировать подчиненным, необходимо из всех поставленных задач выделить те, решение которых зависит только от руководителя, а остальные распределить среди членов команды, учитывая способности, опыт и степень лояльности к компании каждого. При этом сам руководитель должен сосредоточить внимание на тех обязанностях, которые соответствуют его должности, квалификации и полномочиям, а не на тех, которые больше нравятся.

Главные принципы передачи полномочий. Передавая полномочия для решения задачи, следует определить ее важность и ту степень свободы, которую нужно предоставить работнику, ответственному за ее решение, учитывая при этом степень доверия к нему.

Главными принципами делегирования полномочий являются следующие:

- не делегировать то, что делегировать нельзя (например, выработку стратегии деятельности и постановку целей или принятие важных управленческих решений, связанных с большим риском или в экстремальных ситуациях);

- не делегировать полномочия тем, кто не сможет справиться с ответственностью и чьи деловые и личные качества не гарантируют оперативного принятия решений и совершения действий, адекватных сложившейся обстановке. А значит, передавать полномочия следует только специально подготовленным работникам, морально и профессионально готовым к выполнению новых функций и пользующимся доверием руководства;

- передавая полномочия конкретным лицам, необходимо одновременно обеспечить все условия для их выполнения;

- регулярно контролировать, как сотрудник выполняет делегированные ему полномочия и при необходимости деликатно корректировать его деятельность;

- объективно оценивать результаты деятельности работников и поощрять их за эффективную работу;

- успешное делегирование полномочий должно приветствоваться, а профессиональное использование этого метода линейным руководством -- стимулироваться;

- должна быть установлена обратная связь -- взаимное информирование о ходе принятия и реализации управленческих решений с одной стороны и оценка этой деятельности руководителем с другой.

Если указанные принципы соблюдаются, то реализуется стратегия "выиграл-выиграл", выгода которой очевидна. Кроме того, подчиненные, которым делегированы полномочия, получают возможность самореализоваться и работают с большей отдачей. Менеджеры среднего звена в этом случае повышают свою квалификацию, приобретают новые знания и уверенность в себе, у каждого работника появляется личная заинтересованность в результате труда и чувство причастности к достижению общего успеха.

Условия делегирования полномочий. Делегирование полномочий -- следствие современной традиции развития бизнеса, заключающейся в отказе от авторитарного стиля руководства и переходе к лидерству. Поэтому к необходимым условиям успешного делегирования следует отнести:

- психологическую готовность руководителя поделиться властью;

- умение руководителя считаться с тем, что не все подчиненные могут одинаково эффективно распорядиться передаваемыми полномочиями и видеть возможные последствия этого;

- способность руководителя ненавязчиво контролировать, объективно оценивать и корректировать работу подчиненных (если подчиненный не справится с поставленной задачей, виноват в этом будет руководитель);

- децентрализацию производства как маркетинговую концепцию (т. е. образование автономных "производственных островков"), что позволяет диверсифицировать производство и значительно ускорить бизнес-операции. Предприятия, прошедшие децентрализацию, повысили продуктивность в среднем на 18% в первую очередь за счет самостоятельного решения большинства текущих проблем менеджерами подразделений;

- предоставление подчиненным определенной свободы в выборе средств и способов реализации полномочий по решению задачи;

- делегирование вместе с полномочиями лишь функциональной ответственности (управленческая все равно остается за руководителем).

Кроме того, при делегировании полномочий недопустимы бюрократизм и волокита. Решения "на местах" принимаются теми работниками, которые хорошо ориентируются в ситуации, а не номинальным начальством, зачастую недостаточно компетентным в конкретной проблеме..

Система делегирования полномочий должна обеспечить распределение и координацию задач и функций, а также четкое определение диапазонов ответственности (в сферы ответственности должны входить 2-4 задачи).

Желательно, чтобы руководитель вел себя не как единоначальник, а как лидер, и не навязывал своего мнения. Таким образом, каждый член управленческой команды, действуя в интересах решаемой задачи, сможет высказать свои доводы в пределах своей сферы ответственности и компетенции.

Система распределения полномочий должна быть задокументирована в положениях о подразделениях и в должностных инструкциях линейных менеджеров и базироваться на современных технологиях эффективного управления.

Распространенная ошибка руководителей -- недооценка способностей своей команды или недостаточное доверие ей, что часто лишает работников возможности самореализоваться и совершенствоваться.

Для обеспечения необходимой гибкости и оперативности управления менеджеру следует наделять сотрудников правами и распределять соответствующие обязанности с таким расчетом, чтобы возникающие вопросы решались на возможно более низкой ступени руководства. Конкретный круг прав и обязанностей работников подразделений систем управления предусматривается должностными инструкциями, которые следует иметь на каждом рабочем месте. Должностные инструкции значительно повышают ответственность работника, конкретизируют его функции и дают возможность менеджеру четко контролировать ход их выполнения.

Обязательным условием достижения успеха в работе является грамотная организация проверки исполнения порученного дела. Каждое нарушение установленного порядка, всякое неудовлетворительное выполнение возложенных на определенного работника обязанностей должны повлечь за собой соответствующие санкции.

Делегирование -- это один из главных ресурсов, позволяющий менеджеру профессионально расти и успешно двигаться вверх по карьерной лестнице, а собственнику бизнеса -- усиливать позиции компании на рынке. Без функции делегирования возможности человека ограничены, потому что в сутках у каждого все те же 24 часа и ни секундой больше.

3.2 Применение программ для участия персонала в жизнедеятельности компании

В качестве предложения по совершенствованию формировании организационной культуры в ООО "Друг" можно предложить участие персонала предприятия в распределении прибыли - это один из способов текущего перераспределения, отложенных выплат (отсроченное перераспределение) и их комбинация. В программе текущего перераспределения выплаты перечисляются сотрудникам непосредственно тогда (обычно ежегодно), как правило, в форме наличного расчета.

Существуют различия в способах распределения части прибыли между персоналом. В большинстве случаев системы участия предусматривают распределение прибыли пропорционально заработной плате работников.

Другими словами, доля работника в распределяемой части прибыли соответствует доле его годовой заработной платы в общем фонде заработной платы всех участников системы.

В нашем случае для ООО "Друг" при распределении прибыли с учетом размера заработной платы персонала и стажа работы в компании целесообразно использовать балльную систему. То есть, работник будет получать 1 балл за каждый год стажа и 1 балл за каждую тысячу рублей годовой заработной платы. Отчисления работникам определяются отношением суммы баллов каждого работника к общему числу баллов всех участников. На основании данных о стаже работников и начисленной заработной плате рассчитаем сумму баллов каждого работника и долю каждого работника в сумме распределяемой прибыли.

В результате внедрения системы участия в прибыли все работники получат ожидаемую величину дополнительно полученной предприятием прибыли, что увеличит их заинтересованность в повышении производительности труда, усилить мотивацию для более качественного выполнения своей сверхплановой работы и некатегорично относится к передаче руководителем некоторых задач.

Заключение

В ходе исследования в курсовой работе достигнута цель по выявлению влияния организационной культуры на деятельность сотрудников для эффективного управления человеческими ресурсами.

В работе решены следующие задачи:

- рассмотрена теоретические основы формирования организационной культуры;

- изучен принцип влияния организационной культуры на деятельность предприятия;

- даны предложения по формированию организационной культуры в организации.

Также в процессе исследования мы определили некоторые плюсы организационной культуры:

- сформировавшаяся организационная культура поддерживает приверженность сотрудников ценностям организации;

- в компании ООО "Друг" с сильной корпоративной культурой высока верность/приверженность сотрудников своей организации, их стремление внести вклад в общее дело;

- организационная культура определяет "правила игры" в любой ситуации в бизнесе.

Минусы корпоративной культуры:

- порой, сильная корпоративная культура может служить препятствием к каким-то необходимым переменам. Нередко люди с иными взглядами, чем те, которые господствуют в организации, уходят из компании, потому что слишком велико их несоответствие организационной культуре;

- разные корпоративные культуры могут быть препятствием для слияния нескольких организаций.

...