Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» (Финуниверситет)

Тульский филиал Финуниверситета

Кафедра теории и практики управления

Курсовая работа

по дисциплине «Теория менеджмента»

на тему: «Роль мотивации в поведении в организации»

Выполнила: студентка 1 курса факультета МиМ

направления бакалавр менеджмента

группы дневной СП

Худайберганова И.В.

Тула 2012г.

Содержание

Введение

Глава 1. Сущность понятия мотивации. Мотивационный процесс

1.1 Понятие мотивации. Мотивация персонала и роль руководителя в трудовой мотивации

1.2 Теории мотивации и их эволюционное развитие

1.3 Традиционные и нетрадиционные методы мотивации

Глава 2. Анализ уровня мотивации сотрудников в организации.

2.1 Оценка влияния мотивации на результаты труда культуры

2.2 Степень удовлетворения потребностей персонала

3. Выбор оптимальной структуры системы мотивации в организации.

3.1 Система мотивации в НГОК АК «АЛРОСА»

3.2 Оценка личностных деловых качеств персонала НГОК

3.3 Оценка действующей системы вознаграждения на основе результатов работы НГОК

3.4 Создание усовершенствованной системы мотивации в НГОК

4. Расчет коэффициента уровня организации системы управления Yo

Заключение

Список использованной литературы

Глава 1. Сущность понятия мотивации. Мотивационный процесс

1.1 Понятие мотивации. Мотивация персонала и роль руководителя в трудовой мотивации

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы этой деятельности и придают ей направленность, ориентируют на достижение определённых целей.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определённым действиям путём пробуждения в нём определённых мотивов.

Мотив - это то, что вызывает определённые действия человека, находится внутри человека, имеет персональный характер и зависит от многих факторов.

Потребность - это осознанное отсутствие чего либо, вызывающее к побуждениям действий, т.е. вызывающее мотив.

Вознаграждение применяется для побуждения людей к эффективной деятельности. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Оно бывает внутренним и внешним.

Мотивационный процесс состоит из 6 стадий:

*Возникновение потребности - проявляется виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает;

*Поиск пути устранения потребности - человек ощущает возможность устранить потребность, т.е. удовлетворить, подавить её, не замечать;

*Определение целей или направления действий - человек фиксирует что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того чтобы устранить потребность;

*Осуществление действий - человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые должны дать возможность получить что-либо для устранения потребностей;

*Получение вознаграждения за осуществлённые действия - на данной стадии выясняется на сколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого мотивация к действию либо ослабляется, либо сохраняется, либо усиливается;

*Устранение потребностей - в зависимости от того, стимулирует ли устранение потребностей ослабление или усиление мотивации к деятельности человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребностей.

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).

Потребность - это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности. Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.

Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

- Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

- Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

- Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

- воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

- Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

Рассмотрим те потребности, которые следует учитывать в первую очередь при разработке системы управления персоналом организации и, в частности, системы стимулирования труда.

1. Физиологические потребности - это такие потребности, как потребность в еде, воздухе, воде, одежде, крыше над головой, то есть потребности, обеспечивающие само существование человека как биологического организма.

2. Потребности в безопасности. Сюда можно отнести такие потребности, как потребность в том, чтобы быть защищенным от физической или психологической опасности, иметь надежное место работы, гарантированную занятость, уверенность в завтрашнем дне и т.п.

3. Потребность в принадлежности к социальной группе играет очень существенную роль в жизни человека. Социальные контакты, которые работники устанавливают с товарищами по работе в процессе профессионального труда, являются важным фактором, оказывающим положительное влияние на их трудовую мотивацию.

4. Потребность в оценке и уважении. Люди стремятся занять определенное место в обществе или в организации и подчеркнуть это положение определенными символами статуса (отдельный кабинет, машина, квартира в определенном районе, манера одеваться и т.д.).

5. Потребность в самоактуализации - это желание максимально реализовать свой профессиональный и личный потенциал. Люди с высокой потребностью в самоактуализации стремятся работать на максимуме своих возможностей. Это делает их самым ценным резервом организации.

6. Власть и оказание влияния. В условиях организации этот мотив может проявляться не только в стремлении человека оказывать влияние на других людей, но и в желании осуществлять контроль за своей рабочей ситуацией, в стремлении к большей самостоятельности в работе.

7. Потребность в достижении. Потребность в достижении высокого результата, желание преуспеть в условиях конкуренции имеет большое значение для понимания рабочего поведения человека.

8. Потребность в принадлежности и приверженности к организации. Восприятие целей и задач, стоящих перед организацией, как своих собственных является мощным фактором, оказывающим влияние на трудовую мотивацию работников.

9. Потребность в профессиональном росте и должностном продвижении. Руководители могут воздействовать на мотивацию подчиненных, учитывая их потребность в профессиональном росте и должностном продвижении.

10. Потребность в личностном росте. Работники, которым на работе предоставляются такие возможности, могут полнее раскрыть свой потенциал, они склонны испытывать более высокий уровень удовлетворенности своим трудом.

Роль руководителя определяется его ответственностью и задачами, возложенными на него законом, уставом предприятия и контрактом собственника. Основная задача руководителя при мотивации сотрудников к производительному труду отражает его стремление к наиболее рачительному и эффективному использованию человеческих ресурсов для достижения целей предприятия. Решение этой задачи связано с принятием управленческих решений, направленных на организацию деятельности персонала и предприятия в целом по выполнению конкретных работ, обеспечивающих достижение его целей. Для рациональной реализации этих работ и эффективной мотивации сотрудников к производительному труду решения руководителя должны включать:

¦ определение и распределение конкретных работ между сотрудниками (подразделениями) с учетом создания необходимых условий, обеспечивающих их производительный труд, и понуждение сотрудников к выполнению конкретных работ;

¦ определение и принятие мер стимулирования сотрудников к производительному труду при выполнении выданных заданий.

Определение конкретных работ и их рациональное распределение связаны с соответствующей разработкой необходимых рабочих мест. Принятие решения о создании таких рабочих мест, в свою очередь, требует определения передовой технологии и необходимой квалификации сотрудников для обеспечения их производительного труда с целью достижения желаемого результата при решении конкретных производственных задач, определяющих успех предприятия.

Определение и принятие мер стимулирования сотрудников к производительному труду при выполнении выданных заданий регламентируется системой принятых руководством предприятия положений, нормативов и других документов, отражающих решения руководителя и собственника по стимулированию конкретных работ и сотрудников для достижения целей предприятия. Принятие конкретных решений по стимулированию эффективного труда сотрудников определяется многими факторами и условиями, сложившимися в практике управления отдельного предприятия и руководителя:

¦ системой планирования работ и вознаграждения за труд;

¦ приверженностью руководителя к той или иной теории (теориям) мотивации;

¦ сложностью и спецификой выполняемых работ;

¦ зрелостью и квалификацией конкретных сотрудников;

¦ участием сотрудников в собственности предприятия и распределении результатов их труда;

¦ уровнем развития демократизации управления и партнерства руководства и персонала и т.д.

Следует отметить, что сам руководитель также склонен к восприятию мотивации своего труда со стороны вышестоящего руководителя и собственника предприятия. Достижение высоких результатов деятельности предприятия во многом зависит от эффективности системы мотивации его сотрудников, включая руководство.

1.2 Теории мотивации и их эволюционное развитие

За вторую половину двадцатого века разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны.

Существует достаточно большое количество различных теорий мотиваций, разделяющихся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, - это теория «иерархии потребностей» А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, К. Алдерфера и другие.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель Портера-Лоулера, теория «X» и «Y» Д. МакГрегора и другие.

Первые теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания самому процессу мотивации.

Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания и мотивов.

В трудах отечественных ученых (В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, А.Н. Леонтьев, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

1.3 Традиционные и нетрадиционные методы мотивации

К традиционным методам мотивации мы относим то, что применяется всеми или большинством компаний на рынке труда - это заработная плата и социальный пакет. К нетрадиционным мы относим все остальное - прочие методы и средства, позволяющие повысить мотивацию работников компании.

В США и Западной Европе еще в 30-е годы прошлого века оплата труда перестала быть основным фактором мотивации. Это было подтверждено многочисленными исследованиями - работники начали ожидать и требовать от рабочего места чего-то большего, чем достойный доход. В современной России эти процессы сейчас только набирают обороты. Появляются первые публикации, подтверждающие, что российский работник сейчас выбирает компанию не только, а зачастую и не столько по уровню оплаты.

К нетрадиционным методам мотивации мы относим:

Моральные стимулы - передача информации о заслугах работника в социальной среде. Полезно выделять моральные стимулы общего действия и целевые (среди последних - эталонные и соревновательные).

Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы компании (подразделения), при котором делается акцент на неформальные отношения, широкий перечень возможностей для личного общения между сотрудниками, руководитель становится почитаемым «главой семьи», принимающим на себя ответственность за проблемы и трудности подчиненных. Широко используются натуральные стимулы и социальные гарантии, руководители выращиваются внутри коллектива.

Организационные стимулы - стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование свободным временем / гибким графиком, контрактная форма найма и т.д.).

Участие в управлении: полное и своевременное информирование;

участие в выработке решений; участие в принятии решений.

Участие в совладении: участие в прибыли; участие в капитале.

Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.).

Негативные стимулы (неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и т.д.).

Особняком от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Обычно для этого решаются две задачи: формирование условий, способствующих выработке нужной мотивационной структуры в коллективе и подбор соискателей с желаемой мотивационной структурой.

При разработке систем нетрадиционной мотивации мы используем типологическую модель В.И.Герчикова, согласно которой выделяется 5 базовых типов мотивации: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и избегательный (люмпенизированный). Применение вышеперечисленных стимулов к каждому типу мотивации хорошо изучено.

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие: o оценка труда, o оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

· количество

· качество

· интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Наиболее распространенными методами оценки персонала являются:

Метод анкетирования.

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации.

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам.

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

Рейтинг или метод сравнения

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника, например, по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения

При данном методе лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% - неудовлетворительно

20% - удовлетворительно

40% - вполне удовлетворительно

20% - хорошо

10% - отлично

-всего - 100%

Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях - «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью.

Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

- интеллектуальная сфера;

- мотивационная сфера;

- темперамент, характер;

- профессиональный и жизненный опыт;

- здоровье;

- отношение к профессиональной деятельности

- ранние годы;

- детский сад;

- школа;

- профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

- служба в армии;

- отношение к работе на фирме;

- увлечения;

- самооценка возможностей, здоровья;

- семейное положение, отношения в семье;

- формы проведения досуга.

Метод «360 градусов оценки».

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых судей.

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод комитетов.

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

- деятельность разбивается на отдельные составляющие;

- определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

- составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

- выносится заключительная комплексная оценка

Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

- выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

- использование разных методов сбора информации;

- оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

- сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

Метод центров оценки.

С помощью этого метода решаются две задачи:

- выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)

- определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:

- Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.

- Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.

- Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5 лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.

- Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.

- Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.

- Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.

Метод деловых игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей.

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

2. Анализ уровня мотивации сотрудников в организации

2.1 Оценка влияния мотивации на результаты труда

Что же, помимо денег, мотивирует людей? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим т.н. «Шкалу побудительных мотивов»:

1. Чувство долга - самый высокий уровень.

2. Личная убежденность.

3. Личные достижения (личные выгоды).

4. Деньги - самый низкий уровень.

Людей, мотивированных исключительно деньгами, можно пожалеть: им недоступны такие понятия, как желание творить, помогать другим, удовольствие от хорошо выполненной работы, чувство гордости, патриотизм. Как правило, они не имеют цели в жизни, а их эффективность крайне низка. Эти люди не гордятся своей работой и создаваемыми продуктами, не уважают себя, у них низкий уровень ответственности, на них нельзя положиться. Для удовлетворения желания таких сотрудников получать деньги все средства хороши, поэтому у них крайне низкий уровень этики.

Следующая отметка на шкале - личные достижения (личная выгода). Это все еще довольно низкий уровень мотивации: человеком движут исключительно меркантильные цели. Предел его мечтаний - получение более высокой должности, а статус и личный имидж - исключительно важны. На этом уровне деньги уже не являются самоцелью - они рассматриваются как средство получения определенных материальных благ (машины, квартиры и т.д.). Личностные характеристики таких людей такие же, как и у тех, кто мотивирован исключительно деньгами.

Следующий уровень шкалы - личная убежденность. Здесь человеком движет желание самореализовываться. Он готов принимать вызовы, берется за выполнение сложных задач только ради того, чтобы доказать себе, что может с ними справиться. Работа ему интересна сама по себе, а не только как источник дохода. Сотрудник испытывает гордость за результаты своего труда, он более честен и порядочен. Как правило, эффективен и продуктивен, ему можно доверять. Конечно, это вовсе не означает, что работнику не нужна награда, однако его подход к деньгам рациональнее: он понимает, что получает вознаграждение в обмен на свой продукт.

Самый высокий уровень шкалы - долг. Человеком движет некая идея, высокая цель. Такие сотрудники необычайно эффективны. Они всегда преданны работе и своей группе. Возможно, сегодня в вашей компании их немного, но я уверен, что, по крайней мере, один есть: вероятнее всего, это вы сами (если вы - руководитель или владелец). Вас не нужно заставлять трудиться, просить остаться на работе допоздна, если этого требуют обстоятельства. Вы занимаетесь этим бизнесом не только потому, что он дает деньги.

Для повышения эффективности работы своей компании собственнику, зная «Шкалу побудительных мотивов», не стоит набирать людей, мотивированных только деньгами. По крайней мере, не доверять им топовые позиции. Определить таких сотрудников несложно. Достаточно побеседовать с претендентом, внимательно наблюдая за ним: спросить, почему для него важна работа на вас. И если он говорит только о деньгах или зарплате, уточните, есть ли еще что-то, ради чего он собирается работать.

Если вы хотите, чтобы в вашей компании появилось больше людей, мотивированных долгом или личной убежденностью, вам необходимо сформировать миссию бизнеса, которая бы лежала в плоскости личных целей ваших сотрудников. Она должна охватывать не только собственные интересы топа - вряд ли найдется человек, считающий своим долгом сделать богатым собственника. Не стоит путать цель с декларативными заявлениями, которыми любят щеголять не которые компании. Создателю бизнеса важно честно сформулировать на бумаге идею, ради которой основывалось его дело, а затем сделать ее известной. Через какое-то время его окружат люди, присоединившиеся именно ради идеи, готовые посвящать ее реализации не только рабочее время, но и душу.

Можно «подтягивать» людей с уровня «личная выгода» к «личной убежденности». Для этого важно бросать им вызов - ставить все более серьезные задачи. Например, сотрудник просит повышения зарплаты. Отлично! Пообещайте ему это, если он увеличит объем личных продаж на 30 %. Если он примет вызов, через некоторое время вы увидите, что его эффективность возросла. Это и есть личная убежденность. Конечно, достижение верхних уровней мотивации вовсе не означает, что людям не нужно платить. Однако, разрабатывая положение об оплате труда, заложите в него идею поощрения производства и наказания непроизводства. В частности, для продавцов установите прогрессивный процент от дохода, ни в коем случае не используйте для них ставки.

Рассмотрим основные демотиваторы эффективных сотрудников:

1. Незнание цели компании или несогласие с ней. Первое устраняется легко - нужно сделать цели известными и транслировать их (письменно или устно). Для лучшей организации сотрудников и «удержания» всей деятельности компании на стратегической цели используется инструмент «административная шкала», осуществляющий каскадирование целей во все подразделения, и контроль выполнения планов.

2. Неудачи из-за некомпетентности. Сотрудник может быть согласен с целью бизнеса, хотеть работать и создавать продукт, но быть необученным, что приводит к неудачам (уходу клиентов, срывам сделок). Решение - открыть Внутреннюю академию для персонала/Учебный Центр. Это несложно и не дорого, если обладать соответствующей технологией.

3. Личные проблемы. Примите решение, стоит ли помогать вашим сотрудникам решать их жизненные проблемы. Практика показывает, что помогать необходимо. Часто для разрешения проблемы достаточно внимания и доброго совета.

4. Отсутствие четкой координации сотрудников и подразделений внутри компании, что ведет к перегруженности персонала, замешательству и стрессам. Решение: внедрить в компании модель административного ноу-хау - международный стандарт менеджмента, обеспечивающий максимальную эффективность работы компании и ее персонала.

2.2 Степень удовлетворения потребностей персонала

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. Хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать с прохладцей, не напрягаясь.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого работника, так и для организации. Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководителя важно знать основные источники удовлетворенности , то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных. В таблице 1 представлены основные источники, с которыми может быть связана удовлетворенность трудом.

Таблица 1 Основные источники удовлетворенности трудом

Основные источники удовлетворенности	Влияние на удовлетворенность трудом
Содержание работы :
* работа как возможность самореализации	* Перспективная, сложная работа, требующая от работника высокой самоотдачи и дающая возможность полной реализации своих способностей и возможностей, повышает уровень удовлетворенности
* требования, которые работа предъявляет к работнику	* Интересная и ответственная работа повышает уровень удовлетворенности, а скучная и однообразная работа вызывает неудовлетворенность
* в какой мере работа дает возможность достижения результата (степень законченности рабочего задания)	* Возможность достижения конечного результата, переживание успеха повышает степень удовлетворенности работника
Физические условия работы	Чем лучше условия работы (освещенность, шум, вибрации, запыленность, температура и т.п.), тем выше удовлетворенность
Характеристики работника
* образование	* Как правило, чем выше образовательный уровень, тем выше удовлетворенность трудом, что может быть связано с возможностью выполнения более интересной, ответственной и содержательной работы
* уровень самоуважения	* Высокое самоуважение способствует удовлетворенности
* способности	* Работа, соответствующая способностям работника, приносит ему большее удовлетворение
Социальное окружение
* руководители	* Удовлетворенность выше, если работник имеет высокий уровень взаимопонимания со своим руководителем и доверяет ему.
* коллеги	* Удовлетворенность тем выше, чем выше уровень сотрудничества, чем больше возможностей для получения помощи и поддержки со стороны коллег
* Удовлетворенность повышается в среде единомышленников
* подчиненные	* Удовлетворенность подчиненными тем выше, чем больше они соответствуют требованиям и ожиданиям руководителя
Система управления	* Удовлетворенность тем выше, чем в большей степени система управления и организация труда помогают работникам достигать рабочие и личные цели
* Уровень удовлетворенности снижается при нечеткости, неопределенности или размытости должностных требований и обязанностей
Система стимулирования труда
* зарплата и премии
* льготы	* Своевременная и увязанная с рабочими результатами система поощрения повышает уровень удовлетворенности работников
* Льготы, как правило, не оказывают сильного влияния на удовлетворенность работой
Возможности обучения и развития	Чем выше возможности для обучения и развития работников, тем выше уровень их удовлетворенности
Оргкультура	* Открытость, ориентация на работника, поощрение участия работников в решении проблем организации, традиции, подчеркивающие единство интересов организации и работников, повышают удовлетворенность персонала
* Формальная («зарежимленная») культура снижает степень удовлетворенности работников
Коммуникационная система	Удовлетворенность повышают прямые открытые коммуникации, осведомленность работников о положении дел и перспективах развития компании, информированность по важнейшим производственным и социальным проблемам
Престижность работы в организации	Чем лучше имидж компании в глазах потребителей, партнеров и общественности, тем выше удовлетворенность персонала работой в организации

Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации работников (признание достижений, возможности профессионального и должностного роста, предложение перспективной и содержательной работы и т.п.).

мотивация персонал вознаграждение потребность

3. Выбор оптимальной структуры системы мотивации в организации

3.1 Система мотивации в НГОК АК «АЛРОСА»

Алмазодобывающая Компания АК «АЛРОСА» имеет грамотно построенную, просчитанную систему вознаграждения и стимулирования своего персонала, построенную на технических нормативах производительности труда и психологии сотрудников. Которая, исключает большинство конфликтных ситуаций, при выплате вознаграждения за труд. Сотрудникам понятно, каким образом они могут получить оплату за выполненную работу и на что могут рассчитывать при выполнении задач поставленных перед ними по работе, в нормативных документах компании.

На примере подразделения Нюрбинского ГОК АК «АЛРОСА» мы рассмотрим принципы мотивации персонала от руководителя до рядового сотрудника и проанализируем документы, которые регламентируют работу по мотивации.

Документы компании, в которых отражена мотивация и стимулирование персонала: Положение. «О премировании работников подразделений Нюрбинского горно-обогатительного комбината »; Перечень производственных упущений, за которые может быть снижен размер премии или премия не выплачиваться полностью; Показатели и условия премирования для руководителей, специалистов и служащих подразделений НГОК; Оценка личных деловых качеств линейных и функциональных руководителей; Положение «О системе оплаты труда работников Нюрбинского горно-обогатительного комбината»; Коллективный договор между АК «АЛРОСА» (ЗАО) и профсоюзом работников АК «АЛРОСА» (ЗАО) на 2007-2009 г; Положение о соревновании технического персонала; Положение об организации трудового соревнования; Положение о рационализаторской деятельности; Положение об использовании учетной прибыли центров ответственности; Положение о премировании за внедрение новой техники, технологии, организации производства и труда, управленческих решений на действующих, строящихся и проектируемых объектах; Положение о дополнительных вознаграждениях (бонусах) руководителей, специалистов и служащих за экономические результаты деятельности; Положение о премировании работников за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства; Положение о временных целевых творческих коллективах; Положение о премировании за экономию ресурсов; Положение о дополнительном премировании работников высшего управленческого звена за конечные экономические результаты работы; Положение об интеллектуальной собственности; Положение о стимулировании работников за выполнение особо важных заданий; Положение о праздновании юбилейных дат и профессиональных праздников; Положение о проведении конкурсов профессионального мастерства; Положение о коллективном (бригадном) подряде. Приведен полный перечень документов регламентирующих деятельность персонала всей компании и Нюрбинского горно-обогатительного комбината, которые учитывают все взаимоотношения с сотрудниками по мотивации и стимулированию труда.

Каждый документ тщательно продуман и отражает все тонкости по работе с персоналом, но не все документы работают на практике.

В подразделении компании Нюрбинского горно-обогатительного комбината работает более тысячи сотрудников. И работе с кадрами придается огромное значение. В компании ценят, любят и уважают свой персонал. Сотрудники получают высокую заработную плату, имеют перспективы карьерного роста и возможность обучения за счет работодателя, имеется инфраструктура для отдыха и оказывается медицинское обслуживание. У комбината четко налажена система техники безопасности труда, продумана организация рабочего места с максимальной эффективностью. Есть тренажерный зал, баня для рабочих комбината, комнаты отдыха.

Основной документ по мотивации и стимулированию персонала Положение «О системе оплаты труда работников Нюрбинского горно-обогатительного комбината акционерной компании «АЛРОСА» (ОАО)». В подразделениях Нюрбинского горно-обогатительного комбината применяются следующие формы оплаты труда: повременная и сдельная.

При повременно-премиальной системе оплаты труда заработная плата работника состоит из тарифного заработка за отработанное время и премии, выплачиваемой по результатам работы по заранее установленным показателям. При сдельно-премиальной системе оплаты труда заработок работника состоит из двух частей - сдельного заработка, рассчитанного по сдельным расценкам, и суммы премии, выплачиваемой за достижение установленных показателей работы. Нормативы труда в компании технически обоснованны, доступны для выполнения основной массой работающих.

Нормативные материалы для нормирования труда подразделяются на следующие виды: нормы времени (выработки); нормы обслуживания; нормативы численности.

К нормативным документам, разработанным Министерством Труда РФ относятся: Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов. Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Квалификационный справочник профессий рабочих, которым устанавливаются месячные оклады (КС), утвержденными соответствующими постановлениями. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденый соответствующими постановлениями.

К нормативным документам разработанным Компанией «АЛРОСА» (ОАО), относятся: Группа работ по категориям значимости вида деятельности, сферы приложения труда и технологической сложности для определения коэффициентов дифференциации (ставок) окладов положения о системе оплаты труда в АК «АЛРОСА»). Группировка работ по условиям труда, отклоняющихся от нормальных по тяжести, вредности, опасности для здоровья работников, и иным факторам. Группировка должностей руководителей, специалистов и служащих по квалификационным разрядам единой тарифной сетки, а также отнесение к квалификационным разрядам Единой тарифной сетки отдельных профессий рабочих, не включенных в Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих или протарифицированных Компанией.

К нормативным документам, разработанным Нюрбинским горно-обогатительным комбинатом, относятся: Организационная структура ГОК, утвержденная в АК «АЛРОСА»; организационные структуры цехов, утвержденные первым руководителем комбината; положения об отделах, о структурных подразделениях ГОК и в соответствии с этим должностные инструкции для руководителей, специалистов и служащих и производственные инструкции для рабочих. Штатные расстановки рабочих и штатные расписания руководителей, специалистов и служащих, устанавливающие квалификационно-должностное разделение труда между работниками и обеспечивающие производственное функционирование подразделений ГОК.

Далее следует Положение «О премировании работников подразделений Нюрбинского горно-обогатительного комбината АК «АЛРОСА» за выполнение показателей работы и основных результатов хозяйственной деятельности».

Максимальный размер премии по подразделениям (в процентах к должностному окладу, тарифной ставке, сдельному заработку) устанавливается:

а) 40 процентов: работникам основных производственных цехов (кроме непромперсонала): эксплуатируемых (строящихся) карьеров, обогатительного комплекса, автобазы, цеха по ремонту горно-транспортного оборудования, энергоцеха; руководителям, специалистам и служащим аппарата управления Нюрбинского ГОК;

б) 30 процентов: всем работникам цеха обеспечения производства; всем работникам службы режима; рабочим складского хозяйства управления ГОК; всем работникам промышленно-санитарной лаборатории; всем работникам непромперсонала.

Работникам, работающим в многосменном режиме, устанавливаются доплаты за фактически отработанное время работы в вечерней смене в размере 20%, в ночной смене и за работу в ночное время - 40%. Ночным временем в соответствии с Трудовым Кодексом РФ считается время с 22 часов вечера до 6 часов утра следующего дня. Вечерней сменой считается смена, непосредственно предшествующая ночной. Ночной является смена, в которой более 50% рабочего времени приходится на ночное время. Приравнивается к многосменному и двухсменный режим работы с продолжительностью смены более 8 часов (по 12, 11, 10 и т.д.). При этом оплата в размере 40% тарифной ставки (оклада) производится за каждый час работы только в одной смене в сутки, в которой не менее 50% рабочего времени приходится на ночное время (с 22 часов до 6 часов утра следующих суток). Доплата за вечернее время производится и при двухсменном режиме работы при продолжительности смены не более восьми часов. При всех остальных режимах работы, не отнесенных к многосменным, дополнительная оплата за работу в ночное время производится только за каждый час работы в ночное время в размере 40%. Работа в выходные и нерабочие праздничные дни оплачивается в двойном размере: сдельщикам - по двойным сдельным расценкам; работникам, труд которых оплачивается по дневным и часовым ставкам - по двойной дневной или часовой ставкам; работникам, получающим месячный оклад, в размере одинарной дневной или часовой ставки сверх оклада, если работа в выходной и нерабочий праздничный день производилась в пределах месячной нормы рабочего времени, и в размере двойной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы. По желанию работника, работавшего в выходной или нерабочий праздничный день, ему может быть предоставлен другой день отдыха. Источником премирования работников является фонд заработной платы ГОК, структурного подразделения. Премия начисляется на сдельную расценку, должностной оклад, часовую тарифную ставку за фактически отработанное время, на следующие доплаты и надбавки:

...