Оперативное управление транспортным цехом предприятия. Оценка эффективности управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Челябинский государственный университет»

(ФГБОУ ВПО «ЧелГУ»)

Факультет управления

(Менеджмент организаций)

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Оперативное управление производством

Оперативное управление транспортным цехом предприятия. Оценка эффективности управления

Выполнил: А.Ю. Сомов

Группа: Умо - 401

Руководитель: С.Г. Камшилов

Челябинск 2013

Содержание

Введение

1. Оперативное управление транспортным цехом предприятия. Оценка эффективности управления

1.1 Методологические основы управления транспортным цехом предприятия. Особенность организации, состав и структура транспортного цеха

1.2 Цели, задачи оперативного управления транспортным цехом

1.3 Оценка эффективности управления. Эффективность как основополагающая категория управления

1.4 Повышение эффективности оперативного управления

1.5 Эффективность управления транспортным цехом

2. Практические аспекты работы транспортного цеха на примере ООО «Крона»

2.1 Краткая характеристика транспортного цеха ООО «Крона»

2.2 Анализ и оценка уровня использования автомобилей

2.3 Анализ производительности подвижного состава

2.4 Техническое обслуживание и текущий ремонт автомобилей в транспортном цехе ООО «Крона»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

управление транспортный оперативный цех

Результаты работы каждого конкретного производственного объединения (предприятия) в конечном итоге определяются работой цехов основного производства. Поэтому необходимым условием успешного функционирования данного производственного объединения (предприятия) является построение рациональной системы управления основным производством.

Оперативное управление основным производством в объединениях осуществляется в основном на четырех уровнях: производственное объединение, филиал, цех, участок, а на предприятиях на трех: предприятие, цех, участок.

Главными задачами оперативного управления основным производством является составление годового, квартальных и месячных планов производства продукции, планов-графиков работы цехов и участков, осуществление оперативного учета, контроля и анализа выполнения плановых заданий цехами и участками, оперативное регулирование хода производственного процесса.

Актуальность тему оперативного управления транспортным цехом предприятия неоспорима, ни одно предприятие, ни одна организация не может добиться успеха без оперативного управления.

Основной целью данной работы является изучения теоретических аспектов оперативного управления транспортным цехом предприятия.

В соответствии с целью были поставлены задачи:

1. изучить особенности организации, состав и структуру транспортного цеха;

2. изучить теоретические аспекты управления транспортным цехом;

3. изучить методы оценки эффективности управления.

Теоретической и методологической основой исследования являются работы отечественных ученых в области экономической теории и вопросов менеджмента, связанные с финансово-экономической деятельностью предприятия и оперативного управления.

1. Оперативное управление транспортным цехом предприятия. Оценка эффективности управления

1.1 Методологические основы управления транспортным цехом предприятия. Особенность организации, состав и структура транспортного цеха

Внутризаводской транспорт является не только способом механического перемещения грузов, а и способом труда, который обеспечивает ритмичную работу предприятия в соответствии с заданным производственным графиком.

Транспортные операции составляют значительную часть в технологическом процессе производства продукции. Это являются следствием функционально-технологических особенностей разделения труда между цехами (участками), которые определяют необходимость многоразовых перевозок одних и тех же грузов.

Значение транспортного обслуживания определяется тем, что часть транспортных затрат в себестоимости продукции относительно велика и колеблется в пределах 3-7%. Поэтому улучшение использования транспортных средств является важным условием снижения себестоимости продукции и сокращения длительности производственного цикла.

Целью системы транспортного цеха является своевременное обеспечение производства всеми видами транспортных средств и услуг. Критерием достижения этой цели является снижение к минимуму части транспортных затрат в себестоимости готового продукта.

Задачи транспортного цеха предприятия определяются в следующем:

1. в обеспечении своевременного и бесперебойного транспортного обслуживания основных и вспомогательных цехов и складских служб;

2. в создании условий для обеспечения ритмичности производства;

3. в механизации транспортных и погрузочно-разгрузочных операций;

4. в правильной выборе и рациональном использовании транспортных средств и устройств;

5. в обеспечении сохранения транспортируемых грузов, а также техники безопасности при эксплуатации транспорта;

6. в улучшении технико-экономических показателей работы транспортных цехов;

7. сокращение затрат на транспортные операции.

Функции транспортного цеха предприятия:

1. разработка нормативов, которые касаются транспортной службы;

2. планирование потребностей всех видов транспорта на основе расчетов грузопотоков и грузооборота;

3. планирование ППР транспортных средств;

4. планирование потребности приобретения запчастей;

5. оперативное планирование и диспетчирование обеспечения предприятия всеми видами транспорта;

6. обеспечение производственных процессов транспортными средствами;

7. организация осмотров и ремонта транспортных средств;

8. организация безопасности движения;

9. организация обслуживания транспортных средств (заправка ГСМ, мойка и т.д.);

10. организация приобретения новых транспортных средств, их регистрации в государственных органах, получения лицензий на перевозку грузов и людей, списания и утилизации транспортных средств.

Значение транспортного цеха предприятия не ограничивается лишь перемещением грузов. Организация внутризаводского транспорта и его работа непосредственно влияют на ход производственного процесса и на себестоимость продукции, которую производит предприятие. От работы транспорта зависит равномерный выпуск продукции, ритмичность работы всех участков и рабочих мест. Время, затраченное на внутри- и межцеховые перевозки, напрямую влияют длительность производственного цикла. Затраты на содержание транспортного хозяйства и транспортирования грузов достигают 30% всех непрямых затрат. Поэтому основными ориентиром транспортного хозяйства предприятия является бесперебойное транспортирование грузов в условиях эффективного использования транспортных средств и минимизации себестоимости транспортных операций. Это можно достигнуть за счет правильной организации транспортного цеха и четкого планирования работы транспорта, обоснованного выбора транспортных средств, совершенствования хозяйственного расчета.

Для выполнения этих задач транспортный цех в своем распоряжении имеет:

1. трудовые (вспомогательные рабочие, технический и административно-управленческий персонал);

2. материальные (основные и вспомогательные материалы и энергию, необходимые для восстановительного ремонта и изготовления запасных частей) и технические (оборудование для перемещения грузов, технологическое оснащение, подъемно-транспортные устройства, испытательные стенды и т.д.) ресурсы;

3. информационное обеспечение (нормативы расхода топливных и смазочных материалов; планово-учетная документация, путевые листы автотранспортных средств и т.д.).

Система транспортного хозяйства на крупных и средних предприятиях имеет двухуровневую структуру: на уровне предприятия создается транспортный цех, на уровне цехов функционируют службы цеховых механиков. Структура внутрипроизводственного транспорта зависит от объема и типа продукции, состава цехов и их территориального размещения. Структура транспортного хозяйства предприятия зависит от многих факторов и определяется при проектировании новых и реконструкции действующих предприятий. Очевидно, что со сменой технологии, профиля продукции, которая выпускается, изменяется и структура транспортных средств.

Организация и управления транспортным хозяйством на предприятии относится к компетенции специализированных транспортных служб.

На крупных и средних предприятиях имеют, как правило, средних размеров транспортных цех, который состоит из нескольких участков, специализированных по видам транспорта: автомобильный, железнодорожный, электрокарный и т.д. Такой цех подчинен в большинстве случаев заместителю директора по коммерческой работе. На крупных предприятиях может быть должность заместителя директора по транспорту или начальник транспортного управления (отдела).

Структура управления транспортного цеха среднего предприятия представлена на Рисунке №1.

Рисунок 1 Организационная структура управления транспортного отдела предприятия

В зависимости от характера и места перевозок транспорт предприятия подразделяется на внешний и внутренний.

Внешний транспорт предприятия выполняет двойную функцию связи с другими предприятиями. Во-первых, с помощью внешнего транспорта предприятие получает предметы труда, необходимые для осуществления производственного процесса: сырье и материалы, топливо и покупные комплектующие изделия. Во-вторых, после изготовления продукции предприятие перевозит ее к потребителю или станции отправления.

Кроме того, ряд предприятий перевозят работников и служащих от дома к месту работы и назад.

Функции внешнего транспорта такие же, как и транспорта общего использования.

Внутренний заводской транспорт непосредственно связан с производственным процессом изготовления продукции. По предназначению внутризаводской транспорт делится на внутренне- и межцеховой, а также межоперационный.

Межцеховой транспорт служит для доставки со складов к производственным цехам разных материалов, транспортирования из цеха к цеху полуфабрикатов, а также для перевозок готовой продукции из цеха на склад (грузовые автомобили, электро- и автокары и т.д.).

Внутрицеховой транспорт предназначается для транспортирования грузов между производственными участками или поточными линиями (электро- и автокары, тельферы, краны, конвейеры и т.д.).

Межоперационный транспорт перемещает заготовки и деталей между рабочими местами в последовательности и ритме технологического процесса (тельферы, краны, конвейеры и т.д.).

Особенность организации, состав и структура транспортного цеха предприятия и его отдельных цехов и служб зависит от масштабов и типов производства, характера продукции, которая выпускается, материалов, используемых для ее изготовления, технологических процессов и их организации, производственной структуры предприятия и т.д.

1.2 Цели, задачи оперативного управления транспортным цехом

Деятельность современного промышленного предприятия требует повседневного перемещения большого объема различных грузов. Перевозку сырья, материалов, полуфабрикатов, как внутри предприятия, так и за его пределами, отправку готовой продукции ведут транспортные хозяйства предприятий.

Транспортное хозяйство предприятия осуществляет обусловленное требованиями производственного процесса перемещение основных и вспомогательных материалов, полуфабрикатов, готовой продукции, оборудования, инструментальной оснастки, стружки и других отходов.

Роль транспорта на современном предприятии отнюдь не ограничивается простым перемещением грузов, а имеет, особенно в поточном и автоматическом производстве, важное организующее значение.

Как я говорил ранее, вся совокупность транспортных работ на предприятии осуществляется при помощи трёх взаимосвязанных видов транспорта:

1. внешнего;

2. межцехового;

3. внутрицехового.

Внешний транспорт обеспечивает связь площадки завода, его базисных, сырьевых и топливных складов, а также складов готовой продукции со станцией железной дороги, с пристанью, с местными предприятиями и складами контрагентов.

Межцеховой транспорт служит для перемещения грузов на территории завода между его отдельными цехами, а также между ними и складами.

Внутрицеховой (внутрискладской) транспорт предназначен для выполнения транспортных операций в пределах отдельных цехов и складов.

Управление внешним и межцеховым транспортом, как правило, концентрируется в транспортном цехе (отделе) завода. На крупных предприятиях с развитым железнодорожным хозяйством последнее выделяется в особый цех железнодорожного транспорта.

Управление внутрицеховым транспортом является функцией руководителей соответствующих цехов либо участков и осуществляется через цеховую диспетчерскую службу.

В таблице №1 перечислены основные транспортные средства, применяемые для внешнего, межцехового и внутрицехового транспорта.

Выбор транспортных средств для конкретных местных условий должен подчиняться следующим требованиям:

Выбранное транспортное средство должно отвечать всей совокупности показателей данного грузопотока. К их числу следует в первую очередь отнести:

1. мощность грузопотока (т, шт., м3);

2. расстояние и трассу перемещения;

3. массу одной штуки, габаритные размеры;

4. физико-механические свойства груза.

Рассмотрим, как эти показатели влияют на выбор средств для внешнего и межцехового транспорта. При наличии мощных потоков проката, угля, формовочной смеси и других грузов, доставляемых на завод железнодорожным транспортом, вполне обоснованно применение рельсового транспорта широкой колеи, связывающего станцию примыкания со складами завода.

Однако для межцеховых перевозок этот вид транспорта неудобен, так как он обладает плохой маневренностью, а так же требует значительного времени на пробеги, обусловленные угловыми заездами.

Поэтому рельсовый транспорт применяется для межцеховой связи только на заводах тяжелого машиностроения с развитыми металлургическими цехами, где имеются мощные грузопотоки или где возникает необходимость перевозки тяжелых (8-10 тонн и выше) отливок и поковок, а также сварных металлоконструкций.

Во всех других случаях для межцеховых перевозок целесообразно применять оборудование безрельсового транспорта, монорельсовые пути, конвейеры и некоторые другие подъёмно-транспортные машины.

Однако и здесь выбор оборудования во многом зависит от показателей грузопотока.

Например, автомобильные перевозки между цехами оправдывают себя только при больших пробегах, так как в обычных условиях, когда расстояния между цехами и складами относительно малы, такое важное преимущество как значительная скорость движения автомобиля, не может быть использовано полностью.

Поэтому для безрельсовых перевозок, характеризующихся относительно небольшими грузопотоками и короткими маршрутами, широко используются электрокары и автокары.

Транспортное средство в наибольшей мере должно отвечать технологическим и организационным особенностям обслуживаемого им производственного процесса.

Например, в условиях поточного производства наилучшие результаты дают конвейеры, которые работают в одном ритме с технологическим оборудованием. Выбор мостовых кранов в литейных цехах по грузоподъёмности и рабочим скоростям должен быть согласован с особенностями технологического процесса формовки, сборки и заливки форм.

Транспортные средства должны обеспечить максимальную производительность труда на обслуживаемом участке или рабочем месте, а также наиболее благоприятные условия труда, в частности, условия минимальной утомляемости рабочих.

Необходимость согласования характеристик транспортных средств, которые работают на смежных участках, с целью комплексной механизации транспортных и погрузочно-разгрузочных работ.

На каждом предприятии обязательно должна быть разработана единая транспортно-технологическая схема производственного процесса, которая основана на взаимодействии подъёмно-транспортного и технологического оборудования.

Планирование перевозок

Весь комплекс работ по планированию перевозок состоит из трёх разделов или этапов:

1. технико-экономическое планирование;

2. календарное планирование;

3. диспетчирование;

4. логистика

Технико-экономическое планирование заключается в составлении комплексных годовых или квартальных планов работы заводского транспорта.

Эти планы должны предусматривать грузооборот, потребное число транспортных средств и механизмов, объём погрузочно-разгрузочных работ, штаты рабочих, необходимые для эксплуатационных и ремонтных нужд, фонды заработной платы и другие данные, характеризующие работу транспорта завода в планируемом периоде.

Календарные планы перевозок охватывают месячные и более короткие отрезки времени, вплоть до отдельных суток и смен. Сменно-суточные планы необходимо составлять для отдельных маршрутов с указанием рода грузов, пунктов их отправления и приема, времени начала и окончания перевозок.

В условиях стабильных грузопотоков, характерных для массового и крупносерийного производства, сменно-суточные планы являются длительно действующими планами-шаблонами.

При переменных грузопотоках эти планы должны отражать текущую потребность завода в перевозках, и поэтому их следует составлять на основании заявок, поступающих от цехов-отправителей грузов.

Диспетчирование, или оперативное регулирование заключается в текущем оперативном руководстве ходом транспортных работ на основе и с целью выполнения соответствующих планов и графиков.

Логистика, или совместное планирование транспортных процессов на различных видах транспорта (в случае смешанных перевозок).

Сущность и задачи транспортной логистики:

1. Выбор вида транспорта

2. Организация внутренних перевозок

3. Расчет количества транспортных средств

4. Организация и планирование перевозок

5. Терминальные перевозки

Транспорт - это отрасль материального производства, осуществляющая перевозки людей и грузов. В структуре общественного производства транспорт относится к сфере производства материальных услуг.

Значительная часть логистических операций на пути движения материального потока от первичного источника сырья до конечного потребления осуществляется с применением различных транспортных средств. Затраты на выполнение этих операций составляют до 50% от суммы общих затрат на логистику.

Изменение местонахождения товарно-материальных ценностей с помощью транспортных средств называется транспортировкой грузов.

Транспортировка является частью логистического процесса и относится к сфере производства материальных услуг. Управление материальным потоком в процессе транспортировки и организация транспортирования грузов является сферой транспортной логистики.

Транспортная логистика решает следующие задачи:

1. создание транспортных систем;

2. совместное планирование транспортных процессов на различных видах транспорта (в случае смешанных перевозок);

3. обеспечение технологического единства транспортно-складского процесса;

4. выбор способа транспортировки и транспортного средства;

5. определение рациональных маршрутов доставки.

По назначению различают внешнюю (в логистических каналах снабжения - сбыта) и внутреннюю (внутрипроизводственную) транспортировку. Оба вида транспортировки взаимосвязаны между собой и образуют транспортную систему предприятия.

1.3 Оценка эффективности управления. Эффективность как основополагающая категория управления

Эффективность - это достижение каких-либо определенных результатов с минимально возможными издержками или получение максимально возможного объема продукции из данного количества ресурсов.

Любой управленец всегда мечтает о том, чтоб его предприятие работало эффективно. Однако, наверняка, не многие задумывались о том, что оценить эту самую эффективность управления не так то уж просто, поскольку единого взгляда на критерии эффективности пока не существует. И даже само понятие «эффективности» видоизменяется в зависимости от выбранного подхода к ее оценке. Итак, прежде чем измерить «эффективность управления», стоит вспомнить, что управление - это приведение системы в желаемое состояние.

Целью управления предприятием, подразделением, цехом является обеспечение устойчивого функционирования предприятия во внешней среде в течение длительного (в идеале - неограниченного) периода времени. А при оценке эффективности управления всегда следует учитывать, что управление подразумевает как определение целей, так и обеспечение их достижения.

Как правило, в литературе понятие «эффективности» сводится к «рентабельности» и «прибыльности» предприятия, определить которую можно различными способами, например вычислив различные показатели, для примера:

1. Уровень рентабельности = Балансовая прибыль / Выручка от реализации.

2. Оборачиваемость активов = Выручка от реализации / Общая стоимость активов.

3. Ставка доходности активов = Чистая прибыль / Общая стоимость активов.

Но, помимо вышеперечисленных показателей рентабельности, существуют и другие подходы к оценке эффективности:

Эффективность как степень достижения поставленных целей (иногда используется термин «результативность»). Например, эффективность автоматизированной информационной системы понимается как степень достижения целей, поставленных при ее создании.

Здесь нам хочется отметить, что этот подход можно применять выборочно и ограниченно для оценки эффективности управления предприятием по ряду причин:

1. цели предприятия как сложной социотехнической системы далеко не всегда сформулированы в явном виде (например, в виде стратегических целей), что делает невозможным оценку степени их достижения;

2. если цели сформулированы, то их обычно много и они характеризуют желаемое состояние предприятия со многих сторон (рыночные, финансовые, организационные, инновационные цели), что делает процедуру «свертывания» оценок степени их достижения к единой оценке «эффективности управления» сложной и неоднозначной.

3. формирование целей деятельности предприятия с учетом интересов заинтересованных групп и условий внешней среды есть одна из функций управления предприятием. От качества и «правильности» их постановки во многом зависит эффективность деятельности предприятия, т.е. предприятие может вполне успешно добиться поставленных руководством целей и погибнуть в конкурентной борьбе.

Например, в одном из предприятий, транспортному цеху в начале 2011 года были поставлены такие цели на год:

Таблица

Вид целей	Формулировка целей
Рыночные цели	Занять 25% своего рынка
Производственные цели	Улучшить технико-экономических показателей работы транспортных цехов, механизировать транспортные и погрузочно-разгрузочных операций
Финансовые цели	Получить прибыль 120 млн.руб.

По результатам года была получена прибыль 123 млн. руб., была произведена механизация транспортных и погрузочно-разгрузочных работ, однако при оценке доли рынка выяснилось, что данное предприятие охватило 23% рынка. Что можно сказать об эффективности управления данным предприятием в прошедшем году? Ведь часть целей достигнута, а часть - нет. А если хочется получить единую оценку? В этом случае необходимо провести «свертку» разнородных показателей. Методов такой «свертки» как и обобщенных показателей, в литературе предлагается великое множество. И, что интересно, у каждого есть как свои достоинства так и недостатки.

Эффективность как соотношение «результатов деятельности» к «затратам» (или «выходов» ко «входам» в терминах теории систем). В рамках данного подхода существуют понятия «производительность» и «экономическая эффективность».

Данный подход наиболее широко распространен при оценке эффективности деятельности предприятий, существует огромное количество показателей этой группы (финансовые коэффициенты, различного вида «-отдачи»: фондоотдача, отдача от вложений в фонд оплаты труда и пр.). Этот подход дает возможность проводить сравнения среди хозяйствующих субъектов, функционирующих в сходных условиях (например, в рамках одной отрасли) и давать оценки «более эффективно» или «менее эффективно».

Оценка эффективности как отношения затрат и результатов очень сильно зависит от рассматриваемого временного интервала: предприятие, вкладывающее в развитие значительные средства может работать в начальном периоде экономически неэффективно, однако достигать поставленных целей и давать экономический эффект в будущем.

Эффективность как степень соответствия эталону. Этот подход сейчас, пожалуй, самый модный. Он известен, в том числе под названием «бенчмаркинг». При использовании этого подхода мы сравниваем состояние нашего предприятия с некоторым эталоном. Сопоставление показателей эффективности дает возможность понять уязвимые и рациональные стороны деятельности компании в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области. Это позволяет найти незаполненные рыночные ниши, выйти на вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и выяснить преимущества слияния компаний.

Эффективность как степень удовлетворенности процессом его участников. При этом удовлетворенность зависит от степени реализации интересов участников в процессе.

При применении этого подхода к оценке эффективности управления необходимо выделить группы, участвующие в процессе (собственники, руководство компании, менеджеры среднего звена, потребители, общество и проч.). Каждая из этих групп имеет свои интересы в существовании предприятия, на основании которых могут быть сформулированы цели деятельности предприятия и критерии эффективности с точки зрения группы.

Поскольку интересы заинтересованных групп в деятельности предприятия разнонаправлены, то критерием эффективности управления при данном подходе выступает способность поддерживать определенный баланс между такими разными целями, как объем продаж, прибыль, доходы, соблюдение интересов персонала и покупателей, защита окружающей среды и т.п.

Необходимо отметить, что согласование этих интересов и формирование на их основе комплекса целей предприятия и есть основная задача управления.

Эффективность управления одним и тем же предприятием с точки зрения различных заинтересованных групп будет различной, например на предприятии, которое действует эффективно по оценке его собственника (дает стабильный доход, требует малого участия собственника в своих делах) может получить весьма «низкую» оценку эффективности управления с позиций потенциального инвестора. Т.е. при оценке эффективности необходимо учитывать -- для кого и кем она проводится.

Поскольку процесс управления предприятием включает в себя значительное количество подпроцессов (таких как постановка стратегических целей, организация выполнения программы развития, оперативное планирование и контроль, управление финансовыми потоками и другие), то оценка эффективности управления обычно включает в себя целый комплекс показателей, которые отражают эффективность указанных подпроцессов.

При оценке эффективности желательно использовать несколько показателей (абсолютные и относительные, общие и частные).

Основные шаги при определении эффективности управления:

1. Определить «субъекта оценки», т.е. для кого или с чьей точки зрения оценивается эффективность.

2. Выявить его интересы/потребности, на основе которых можно сформулировать критерии эффективности (цели, на достижение которых должна быть направлена деятельность предприятия, с точки зрения «субъекта оценки»).

3. Разработать показатели, отражающие цель в количественном выражении, уточнить порядок их расчета.

4. Определить на основании анализа деятельности предприятия за прошлые периоды, намерений предприятия и анализа внешней среды целевые значения показателей.

5. Далее целевые значения показателей могут сравниваться с фактически достигнутыми.

1.4 Повышение эффективности оперативного управления

Реалии переходной экономики предъявляют к руководству предприятий или иных хозяйствующих субъектов новые и постоянно меняющиеся требования. В этой связи особенно актуальными становятся методы краткосрочного управления в условиях сильной неопределенности перспектив.

В связи с этим, во всех принципиальных решениях предприятия должен быть достигнут баланс интересов участников корпоративных отношений, что повышает их важность и значимость. Помимо этого осуществление финансовой, инвестиционной и кредитной деятельности должно строиться на основе определенных стратегических целей.

Для наиболее эффективного управления предприятие должно сформировать контур оперативного управления.

Оперативное управление занимает центральное место в системе управления предприятием, устанавливает неразрывную связь между материально-техническим снабжением, производством и сбытом продукции, оказывает существенное влияние на результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Основная цель оперативного управления - это обеспечение слаженного хода производства по изготовлению и выпуску заданной номенклатуры изделий в установленных объемах и сроках при рациональном использовании производственных ресурсов.

К основным аспектам оперативного управления относятся, во-первых, оперативное управление операциями, которое включает:

1. оперативное управление производственным процессом;

2. оперативное управление затратами и закупками;

3. оперативное управление запасами;

4. Во-вторых, оперативное управление финансами, которое включает;

5. оперативное управление дебиторской задолженностью;

6. оперативное управление краткосрочными финансовыми вложениями;

7. оперативное управление кассовой наличностью.

В рамках рассмотренной классификации все вопросы оперативного управления подлежат отнесению к одной из двух групп, для наиболее четкого и своевременного решения. Решения проблем, которые предлагают, часто имеют ярко выраженный оперативный характер, не претендуют на стратегический уровень и отвечают, прежде всего, на вопросы что делать сейчас, в настоящее время.

В частности, при оперативном управлении производством должны учитываться следующие основные моменты: отношения; функции; управление ходом производства.

При оперативном управлении дебиторской задолженностью применяются такие методы как: создание клиринговых центров; применение ценных бумаг; страхование риска невозврата долга.

Несмотря на разницу объектов управления, можно отметить некоторые типовые методы, применяемые для всех объектов: мониторинг; текущее планирование; контроллинг.

Но несмотря на возможное многообразие методов которые применяют, постоянно должен присутствовать научно-обоснованный выбор оперативной системы управления, который заключается в последовательном выполнении следующих действий:

1. Управление на основе контроля за исполнением.

2. Управление на основе экстраполяции (темпа ускорения изменений).

3. Управление на основе предвидения изменения тенденций и реакции на них.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда задачи возникают стремительно и их невозможно вовремя предусмотреть - управление по слабым сигналам, которое только еще формируется.

Анализ зарубежного опыта позволяет обобщить основные современные тенденции при создании систем оперативного управления. К ним относятся:

1. индивидуальное проектирование систем.

Фирмы обычно покупают типовые структуры управления, когда старая система не удовлетворяла растущие потребности.

В будущем фирмы будут проектировать систему управления по своим спецификациям.

1. множественные системы.

Фирмы существуют в условиях, когда приходится проводить различные реакции. Поэтому происходит расчленение центральной системы управления на системы управления подразделениями при совместимости и сопоставимости.

1. социально-политическая перспектива.

2. учет неопределенности и непредсказуемости.

Усиливается внимание к достижению соответствия четкой стратегии неопределенности и непредсказуемости перспектив на основе прогнозирования.

1. осведомленность о возможностях (теория возможностей).

Раньше, чтобы организовать технологический процесс, требовался большой штат персонала, и отсутствие сбоев из-за человеческого фактора не гарантировалось. Жесткие требования рынка и правила бизнеса подобной ситуации не допускают. Операционная эффективность производства достигается путем реструктуризации, оптимизации процессов изготовления деталей, использования субконтрактинга и, конечно, компьютеризации системы управления, причем от стадии конструкторских разработок до конечной сборки.

Одной из новых систем оперативного управления является MRP II - набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия. Стандарт MRP II делит сферы отдельных функций (процедур) на два уровня: необходимый и опциональный. Эта система была создана для эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия, в том числе финансовых и кадровых. Кроме того, система класса MRRPII способна адаптироваться к изменениям внешней ситуации и эмулировать ответ на вопрос "Что если". MRPII представляет собой интеграцию большого количества отдельных модулей, таких как планирование бизнес-процессов, планирование потребностей в материалах, планирование производственных мощностей, планирование финансов, управление инвестициями и т.д. Результаты работы каждого из модуля анализируются всей системой в целом, что собственно и обеспечивает ее гибкость по отношению к внешним факторам. Именно это свойство является краеугольным камнем современных систем планирования, поскольку большое количество производителей производят продукцию с заведомо коротким жизненным циклом, требующую регулярных доработок. В таком случае появляется необходимость в автоматизированной системе, которая позволяет оптимизировать объемы и характеристики выпускаемой продукции, анализируя текущий спрос и положение на рынке в целом.

В последние годы системы планирования класса MRPII в интеграции с модулем финансового планирования FRP (Finance Requirements Planning) полу-чили название систем бизнес-планирования ERP (Enterprise Requirements Planning), которые позволяют наиболее эффективно планировать и вести опера-тивное управление всей коммерческой деятельностью современного предпри-ятия, в том числе финансовые затраты на проекты обновления оборудования и инвестиции в производство новой линейки изделий. В Российской практике, целесообразность применения систем подобного класса обуславливается, кроме того, необходимостью управлять бизнес процессами в условиях инфляции, а также жесткого налогового прессинга, поэтому, системы ERP необходимы не только для крупных предприятий, но и для небольших фирм, ведущих активный бизнес.

Применение информационных технологий является важным фактором повышения эффективности оперативного управления, которая выражается в следующем:

1. Полное и равномерное выполнение программы в заданные сроки.

2. Полное и рациональное использование средств производства и трудовых ресурсов.

3. Максимальное ускорение производства, сокращение производственного цикла максимального использования оборотных средств, особенно в данное время при очень дорогих кредитах (свыше 100%).

4. Обеспечение условий использования передовых форм организации труда - замена тяжелого и монотонного труда средствами автоматизации. Автоматизированное выполнение основных планово-учетных и расчетных работ, документирование с сокращением бумажных носителей информации.

Таким образом, обобщение и использование отечественного и зарубежного опыта позволит на мой взгляд увеличить эффективность принимаемых текущих решений и, соответственно, увеличить адаптируемость предприятия к изменениям внешнего окружения.

1.5 Эффективность управления транспортным цехом

Совершенствование работы транспортного цеха позволяет добиться улучшения показателей:

1. снижение общих затрат транспортного цеха;

2. снижение себестоимости по прямым затратам на 1 маш./час;

3. снижение себестоимости по общим расходам;

4. сокращение затрат на топливо:

5. снижение расхода топлив в литрах на 100 км;

6. снижение расхода топлив в литрах на 1 мото/час;

7. увеличение Коэффициента технической готовности автопарка;

8. сокращение запасов товарно-материальных ценностей на складе.

Логистический аудит и разработка Концепции развития автотранспортного хозяйства.

Логистический аудит является исследованием текущей ситуации и определением зон повышения эффективности управления автотранспортом в следующих областях:

1. организационный блок (распределение функций, полномочий и ответственности);

2. информационный блок (системы автоматизации, информационное взаимодействие, поддержка и инструментарий);

3. технологический блок (последовательность операций и способы выполнения работ);

4. технический блок (состояние техники, сооружений, оборудования и инструментов).

На основании анализа текущих проблем формируется комплекс решений, направленных на устранение этих проблем и совершенствование деятельности автохозяйства в целом. Согласованные с заказчиком решения ложатся в основу концепции развития автотранспортного хозяйства.

Концепция развития объединяет в себе предложения (согласованные между собой и направленные на достижение установленных перед проектом конечных целей) по совершенствованию деятельности автотранспортного хозяйства в следующих областях:

1. маркетинг и продажи;

2. эксплуатация;

3. ремонты;

4. снабжение;

5. финансы.

Концепция включает в себя основные разделы, которые представленны на Рисунке №2.

Рисунок 2 Основные разделы концепции развития автотранспортного хозяйства

Так же производится экспертная оценка ожидаемых эффектов и сроков реализации Концепции развития, предлагаются план работ и варианты реализации Концепции (например: собственными силами, с помощью консультантов, вывод на аутсорсинг) и их сравнительный анализ.

А рекомендации по реализации «быстрых побед» позволяют добиться скорых результатов совершенствования автохозяйства без существенных временных затрат и инвестиций для их достижения.

Разработка и внедрение решений по оптимизации деятельности транспортного цеха.

Разработка и внедрение решений по оптимизации деятельности транспортного цеха является логическим продолжением аудита и разработки Концепции развития автотранспортного хозяйства.

Целью является повышение экономической эффективности транспортной деятельности предприятия и сокращение удельных транспортных расходов.

В результате реализации цели достигаются следующие результаты:

1. создание структура управления транспортного цеха;

2. разработка, издание приказов инструкций, регламентов по организации эффективного управления транспортным цехом;

3. обучение руководящего состава и сотрудников транспортного цеха регламентам и процедурам;

4. разработка системы планирования и отчетности;

5. организация основных процессов в эксплуатации, ремонте, снабжении;

6. разработка и внедрение технической политики предприятия;

7. разработка и внедрение системы мотивации персонала;

8. разработка, внедрение основных показателей деятельности предприятия;

9. организация и внедрение финансового контроля за деятельностью транспортного цеха;

10. внедрение системы автоматизации предприятия;

11. разработка и внедрение бюджетной политики транспортного цеха.

Повышение эффективности использования автопарка

При повышении эффективности использования автопарка рассматриваются в первую очередь возможности увеличить экономическую эффективность за счёт внутренних ресурсов автохозяйства. Повышение эффективности достигается за счёт оптимизации планирования и осуществления операционной деятельности. Наиболее пристально рассматриваются процессы эксплуатации автопарка, организации снабжения и ремонта, внутреннего учёта и контроля деятельности автопарка.

В результате оптимизации деятельности автопарка удаётся достичь сокращения бюджета на содержание автотранспорта одновременно с повышением основных эксплуатационных показателей использования автотранспорта (надёжность, своевременность и полнота оказания автотранспортных услуг, минимальные эксплуатационные затраты), что в конечном счёте оказывает существенное влияние на повышение показателей эффективности предприятия в целом.

Оптимизация транспортных маршрутов.

Проект по оптимизации транспортных маршрутов подразумевает анализ транспортных потоков предприятия с целью сокращения затрат на транспортировку грузов или пассажиров за счёт нахождения и применения оптимальных маршрутов, а так же сокращения потребности предприятия в количестве непроизводственных простоев и используеммых ресурсов.

Одним из типовых решений является внедрение централизованной доставки материально-технических ресурсов, которая представлена на Рисунке №3.

Рисунок 3 Централизованная доставка материально-технических ресурсов

Центродоставка подразумевает под собой консолидацию управления по организации и осуществлению доставки в рамках одного подразделения компании. За счёт обобщения входящей информации о потребностях предприятия в транспортировке материально-технических ресурсов достигается не только существенная экономия ресурсов благодаря планированию оптимальных маршрутов, использованию грузоподъёмности и вместимости совместно с использованием оптимального типа автотранспорта, но и в значительной мере упорядочиваются погрузо-разгрузочные работы, что в свою очередь позволяет получить дополнительный эффект за счёт оптимального планирования ресурсов для организации работ.

Задачи организации центродоставки включают в себя три этапа:

1. Экспертиза имеющейся системы управления автотранспортными перевозками.

2. Разработка технических и организационных решений централизованного управления автотранспортными перевозками.

3. Внедрение централизованного управления автотранспортными перевозками.

2. Практические аспекты работы транспортного цеха на примере ООО «Крона»

2.1 Краткая характеристика транспортного цеха ООО «Крона»

Транспортный цех ООО «Крона» вступил в строй в 1973 году.

Основной задачей цеха является транспортировка грузов, необходимых для нормального функционирования всех цехов и подразделений ООО «Крона».

Всего работающих в транспортном цехе ООО «Крона» на 1,01.2004 года - 293 человека. Из них: 221 - водителей, 40 - ремонтных рабочих, 32 -ИТР и служащих.

В цехе имеется открытая асфальтобетонная площадка для стоянки автомобилей. Имеется производственный корпус, где одновременно могут проходить диагностику, техническое обслуживание №1 и №2 сразу несколько автомобилей, а так же производится ремонт подвижного состава цеха.

Заключен договор на техническое обслуживание подвижного состава.

Атмосферные осадки в среднем выпадают до 500-600 мм во влажные годы и до 300 мм в засушливые годы. Высота снежного покрова достигает 90-120 см и лежит в среднем 130-150 дней.:

Максимальная температура в году: + 34°С, минимальная: -36°С.

Средняя годовая температура: + 3,8°С.

Объем перевозок в транспортном цехе за 2003 год выше, чем за 2002 и 2001 годы. Производственная программа дана в Таблице №2.

Таблица 2

Производственная программа цеха

Показатели	2001г.	2002г.	2003г.
Объем перевозок, тыс. т.	148	252	262
Себестоимость, руб./т.	6972,4	1922,9	3064,5

Несмотря на неплохую работу в транспортном цехе недостаточно еще внедряются прогрессивные методы хозяйствования. Одной из причин является крайне медленное развитие производственной базы цеха и необеспеченность ее нестандартным оборудованием, а также низкая обеспеченность обычным диагностическим оборудованием.

Количественный состав автопарка ООО «Крона» -представлен в таблице 3 (см. Приложение).

2.2 Анализ и оценка уровня использования автомобилей

Рисунок 4 Схема управления автотранспортного хозяйства

Эти расчеты связаны с управленческими решениями и показаниями расчетов из которых следует анализ средней себестоимости продукции или выполняемых работ на плановый период (год, квартал). Расчеты составляют анализ на основании чего создаются нормы расходов сырья, материалов, топлива, энергии, затрат труда, использования техники и подвижного состава, а так же нормы расходов по организации обслуживанию АТХ. Эти нормы расходов являются средними для планируемого периода. Разновидностью плановой себестоимости является сметная себестоимость, которая составляется на разовые (индивидуальные) перевозки в которых задействуются различные транспортные средства легкового, грузового и спец. транспорта.

Объем работы, выполняемый автомобильным парком предприятия в планируемый период эксплуатации, прямо пропорционален коэффициенту выпуска автомобилей на линию, величина которого во многом определяется уровнем простоев по техническим причинам и находится по формуле:

aТ=АДн/АДг, (1.1)

где АДн - число автомобиле-дней нахождения подвижного состава в технически исправном состоянии;

АДг - общее число автомобиле-дней пребывания в хозяйстве,

АДн=АДг-АДр,

где АДр - число автомобиле-дней пребывания в ремонте.

АДн = 38055 - 5865 = 32190

aT=32190/38055=0,84.

В графическом виде коэффициент технической готовности представлен на Рисунке №5.

Рисунок 5 Коэффициент технической готовности

Коэффициент использования подвижного состава для "перевозок" (коэффициент выпуска) зависит от интенсивности эксплуатации и «возраста» автопарка. Совершенствование транспортного процесса обеспечивает постоянное повышение интенсивности эксплуатации автомобильного парка, увеличивает пробег автомобилей до капитального ремонта.

Коэффициент выпуска находим из выражения:

aИ=АДэ/АДг, (1.2)

где АДэ - число автомобиле-дней нахождения подвижного состава в эксплуатации.

АДэ-АДи-АДн,

где АДн - простои в выходные дни.

АДэ=32190-20425=11765;

aИ= 11765/32190=0,36.

Техническая скорость определяется динамическими (тяговыми) качествами автомобиля, максимальной скоростью, которую он может развить в различных дорожных условиях, и приемистостью, т.е. временем разгона до установленной скорости.

Техническая скорость - это средняя скорость за час движения автомобиля, которую определяем по формуле:

Vт=L/Тдв, (1.3)

Vт= 1617,8/44 =36 км/ч.

где L - пробег за данный период, тыс. км.;

Тдв-время движения, тыс. ч.

Эксплуатационная скорость - это условная скорость за время пребывания подвижного состава в наряде с учетом всех планируемых простоев на линии.

Коэффициент использования подвижного состава для перевозок (коэффициент выпуска) представлен на Рисунке №6.

Рисунок 6 Коэффициент выпуска

Эксплуатационную скорость вычисляем по формуле:

Vэ=L/Tн, (1.4)

Vэ= 1617,8/67 =24,2 км/ч.

где Тн - продолжительность работы автомобилей на линии, ч.

Графически среднетехническая и эксплуатационная скорости изображены на рисунке №6.

Коэффициент использования грузоподъемности является как статическим, так и динамическим.

Статический коэффициент находим по формуле:

gс=Оф/Ов, (1.5)

gс= 130,5/ 190=0,69.

где Оф - количество фактически перевозимого груза, тыс. т.;

...