-«старые» магазины.

Есть общие сильные и слабые стороны, объединяющие их (см. табл. 2.10).

Таблица 2.10

Сильные и слабые стороны конкурентов

Сильные стороны	Слабые стороны
-место - обычно «старые» местные магазины имеют более выгодное расположение; -лояльность - высокая лояльность покупателей к привычному месту покупки книг; -персонал - среди персонала «местных» магазинов больше более опытных продавцов; -цены (воспринимаемые) - сеть магазинов «Книгомир» позиционируется как более дорогая и сознательно держит цены на 10-20% выше, чем у конкурентов	-ассортимент; -плотность; -вероятность найти нужную книгу; -навигация; -оперативность

Таким образом, у магазинов «Книгомир» практически все преимущества связаны с повышением вероятности найти нужную книгу. И в основном эти преимущества актуальны для тех групп потребителей, кто в основном совершает плановое посещение книжного магазина:

-учащиеся - и их родители, ищущие учебники конкретных авторов;

-специалисты - покупающие литературу по определенной тематике для выполнения своих непосредственных обязанностей;

-дарители - выбирающие книгу для подарка;

-коллекционеры - покупающие все книги определенных серий или определенных авторов;

-профессионалы - покупающие книги по определенной тематике для повышения собственного профессионального уровня;

-хобби - отслеживающие и покупающие все книги по теме своего хобби;

-родители - покупающие книги для домашнего чтения;

-читатели - покупающие книги для проведения своего досуга.

Формирование ассортимента осуществляется с учетом следующих факторов

1. Формат магазина

2. Необходимое количество книг на остатке магазина

3. Коэффициент цены для магазина («поясной» коэффициент) (учет фактора «платежеспособный спрос»)

4. Желательное распределение тематик 1-го уровня на остатке магазина:

a. Стандартное

b. С усилением, или, наоборот, уменьшением представленности отдельных тематик (желательно, до 2-го уровня).

5. Дополнительные ограничения по завозу отдельных групп книг (не завозить книги каких-то поставщиков и т.д.)

6. Региональная принадлежность магазина для обязательного завоза книг для данного региона

При формировании ассортимента учитывается следующее:

1. Ассортимент должен быть максимально большим

2. Экземплярность должна быть минимальной

3. Необходимо иметь стандартное помесячное тематическое распределение для разных магазинов

4. Необходимо иметь помесячное стандартное (оптимальное) соотношение цены продажи и цены предложения для каждой тематики 2-го уровня для разных магазинов.

5. Возможно, для каждой тематики 2-го уровня стоит выделить список поставщиков, чьи книги должны максимально представлять данную тематику.

6. Вероятно, для каждой темы 2-го уровня (особенно в ассортименте специальной литературы) необходимо иметь перечень авторов, чьи книги должны быть обязательно представлены в данной тематике. Ежемесячные top-100 (или больше, в зависимости от широты ассортимента тематики) для каждой тематики 2-го уровня.

Вышеперечисленное обеспечит:

- минимизацию процента нулевых позиций активного ассортимента (позиции, продающиеся 1 или более раз за период их подвоза в магазин) на остатке магазина до 10% в любое время;

- оптимальный запас позиций активного ассортимента в магазине (не более чем на 1 месяц торговли);

- минимизация экземплярности по позициям пассивного ассортимента (позиции, продающиеся менее 1 раза за период их подвоза в магазин), экземплярность должна стремиться к 1;

- постоянное присутствие в магазине книг, входящих во внутрисетевой рейтинг Топ100, не более 5% нулевых рейтинговых позиций на остатке магазина.

И в конечном итоге обеспечит рыночный успех компании.

2.4 Организационно-управленческая структура предприятия

ООО «Топ-книга» имеет линейно-функциональную структуру управления (см. рис. 11 в Приложение к работе).

Выбор линейно-функциональной структуры управления обусловлен:

а) относительной простотой подбора руководителей каждого из уровней управления;

б) оперативностью принятия и реализации управленческих решений;

г) относительно однородным характером реализуемой продукции.

Интегральная (линейно-функциональная) структура управления ООО «Топ-книга характеризует:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся руководителями, чему способствует иерархичность структуры управления.

- предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации, отражающей разделение труда. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.

- разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.

- происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым "сверху вниз", и быстрее реализовывается обратная связь.

- создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителя.

Каждый элемент организационной структуры выполняет свою функцию, которая в той или иной мере оказывает влияние на деятельность ООО «Топ-книга». Например, без денег учредителя невозможна организация деятельности любой фирмы, особенно на начальном этапе.

Высшим органом управления является общее собрание его участников, текущее руководство деятельностью осуществляет генеральный директор.

Генеральный директор координирует деятельность всей организации на разных ее ступенях, получая внутреннюю информацию из отчетов исполнительного директора и бухгалтерии. Он так же уполномочен принимать решения, касающиеся работы любого подразделения и ответственен за работу каждого из них перед учредителем, так как ежемесячно отчисляет определенный процент прибыли, а также является подотчетным лицом в налоговых органах.

Генеральный директор - обладает полномочием заверять все договора фирмы с заказчиком и курировать наиболее значительные заказы. На время своего отсутствия генеральный директор может делегировать право подписи исполнительному директору.

В компетенцию директора входят:

-заключение сделок;

-оперативное руководство;

-подготовка и реализация мероприятий по финансированию и кредитованию;

-составление отчетов.

Административное руководство предприятием осуществляет директорат: исполнительный и коммерческий директора.

Исполнительный директор работает непосредственно с внутренней структурой фирмы, курирует работу каждого подразделения, корректирует деятельность их деятельность, как в целом, так и на личностном уровне (конкретного члена персонала).

В аппарат управления ходят коммерческий директор, руководители отделов и служб предприятия.

Коммерческую службу возглавляет коммерческий директор. В данном подразделении решаются вопросы по реализации целевой функции предприятия - продаже книжной продукции потребителю. Именно поэтому в ее состав входят два подразделения:

1) отдел поставок (служба снабжения);

2) отдел продаж (служба сбыта).

Первый осуществляет поставку товара на склад, откуда затем продукция поступает непосредственно к потребителю. Для этого в штат отдела поставок входят несколько менеджеров по закупкам, за каждым из которых закреплена определенная группа поставщиков.

Ключевая функция отдела продаж совпадает с целевой функцией предприятия - удовлетворение спроса в книжной продукции. Отдел продаж также, как и отдел поставок, состоит из менеджеров по продажам, каждый из которых занимается курированием одного или нескольких направлений реализуемой ООО «Топ-книга» книжной продукции.

Финансовая служба предприятия обеспечивает решение всех вопросов, связанных с жизнедеятельностью торгового предприятия и состоит из:

1) бухгалтерии;

2) финансового менеджера.

В бухгалтерии предприятия производится учет и контроль всех операций, производимых предприятием, также осуществляется взаимодействие с государственными контролирующими и прочими органами, такими как налоговая инспекция, различные социальные фонды и т.п.

В функции финансового менеджера входит управление финансовыми ресурсами предприятия, его кредитной историей, отношениями с дебиторами и т.п.

Следующим самостоятельным подразделением является складская служба, основной задачей которой является организация жизнедеятельности складского хозяйства, т.е. координирование товарных потоков предприятия.

Директор службы маркетинга подчиняется непосредственно исполнительному директору ООО «Топ-книга». Он координирует и несет ответственность за работу отдела в целом.

Штат службы маркетинга состоит из:

- специалистов по маркетингу

Задачи группы ежедневный сбор и анализ всех видов информации в том числе:

внутренняя первичная и вторичная информация (объемы продаж, ассортимент услуг и т.д.);

внешняя первичная и вторичная информация (информация о конкурентах, новых товарах, о конъюнктуре рынка);

приведение информации в формализованный вид;

формирование отчетов по следующим направлениям: оперативная информация; тактическая информация; стратегическая информация; определение размера и направлений расходования средств для получения необходимой информации.

- отдел рекламы

Задачи группы:

· Исследование процесса продажи рекламных услуг;

· Исследование конкурентов (на основе отчетов Группы анализа информации)

· Исследование потребителей рекламных услуг: "Устный" опрос; Опрос техническими средствами.

· Определение размера и направлений расходования средств для проведения исследований.

· Исследование новых книжных товаров.

- Группа по рекламе и Public Relations: специалист по рекламе и/или PR.

Задачи группы:

· Определение целей и задач рекламы в конкретных ситуациях;

· Организация рекламной деятельности;

· Определение размера и направлений расходования средств, для осуществления рекламной деятельности;

· Выбор средств и методов рекламы;

· Подготовка содержательной части рекламы;

· Координация рекламной деятельности;

· Измерение и контроль эффективности рекламы.

· Разработка и внедрение имиджа ООО «Топ-книга».

Как бы не была организована служба маркетинга, взаимодействие ее с другими отделами и службами необходимо и определяется степенью развития самой маркетинговой службы.

К сильным сторонам руководящего звена ООО «Топ-книга» следует отнести наличие успешного опыта организации книжной торговли и быстрый темп роста предприятия.

Благодаря опыту и эрудиции во многих ключевых для данной сферы деятельности областях руководству предприятия удается проводить достаточно широкую и гибкую постановку целей, что особенно важно в условиях динамично развивающегося рынка, требующего четких, быстрых решений и инновационного мышления.

Следует отметить, что система управления компанией не является «нечто застывшим», в компании происходят структурные изменения. Организационная структура предприятия рассматривается руководством с позиций целевого подхода. Поскольку система целей динамична и подчинена изменяющимся для данного предприятия внешним и внутренним условиям, то и его организационная структура управления не является некой неизменной конструкцией. В целом, организационная структура обладает определенной гибкостью, свойством адаптации к изменяющемуся ранжированию целей, изменяющейся стратегии предпринимательской деятельности.

Изменения в управлении рассматриваются на предприятии, во-первых, с точки зрения изменений в составе производственных звеньев, поскольку меняются должностные позиции линейных руководителей и, во-вторых, с точки зрения появления новых специальных функций, изменения содержательной стороны прежних специальных функций - применительно к новым условиям хозяйствования и соответствующим этим условиям целевым установкам предприятия.

Формирование отделов в соответствии с выполняемыми функциями (распределение совокупности общих и специальных функций, выполняемых при управлении предприятием, между функциональными подразделениями с соответствующим закреплением за ними прав и ответственности) способствует эффективному использованию ресурсов, централизует принятие решений, что позволяет менеджерам высшего звена поддерживать единое направление деятельности.

При управлении экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы применяются в комплексе.

В качестве основных рычагов экономических методов используются заработная плата, различные премии и доплаты в зависимости от успехов работника в труде, достижении поставленных перед ним целей и задач.

Особое место среди методов управления занимают организационно-распорядительные методы и инструктивные методы направленные на обеспечение стабильности функционирования организации:

-распорядительные: общеорганизационные, определяющие общие принципы устройства организации; структурные, определяющие структуру органов власти, т.е. набор звеньев и уровней управления; должностные, регламентирующие должностной статус каждого лица, обладающего властью; функциональные, устанавливающие порядок функционирования и взаимодействия различных властных структур компании.

-инструктивные: разъяснение, ознакомление, совет при принятии и реализации управленческих решений.

Социально-психологические методы управления основываются на значимых для работников морально-этических категориях и ценностях. Важнейшее значение имеет ориентация руководства фирмы на личное достоинство работников, уважение их идейно-нравственных принципов и убеждений. В решении задач морально-психологического воздействия на личность и коллектив особая роль отводится моральному поощрению работников, признанию их успехов в труде.

Действенность социально-психологических методов обеспечивается за счет тщательного выполнения процедур подбора кадров, расстановки и закрепления кадров, определения перспектив удовлетворения потребностей каждого отдельного работника.

Таким образом, в целом организационная структура управления ООО «Топ-книга»:

-выражает субординацию органов управления, которая закреплена в положениях об отделах и должностных инструкциях;

-выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур;

-органически связывает структуру и функции управления, т.е. никакие управленческие действия на предприятии не исходят от элементов, находящихся вне ее структуры управления;

-осуществляет интеграцию вертикального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда.

Однако, не смотря на все положительные качества управления организационная структура имеет существенные недостатки.

Так, существенным недостатком является отсутствие в структуре управления ООО «Топ-книга» информационной системы.

За счет того, что темп роста предприятия и увеличение его оборота с каждым годом увеличивается, фирма не успевает должным образом обеспечивать всей необходимой информацией работающий персонал.

Таким образом, ООО «Топ-книга» на данный момент нуждается в открытии информационного отдела - маркетинговой информационной системы (МИС), так как в процессе анализа, планирования, реализации и контроля за ходом выполнения плана маркетинга требуется информация о потребителях, конкурентах, возможностях предприятия, дилерах и других силах действующих на рынке.

Одной из острейших проблем в управлении фирмой является текучесть кадров, а также проблема подбора и обучения персонала. Это связано с тем, что в ООО «Топ-книга» отдел кадров не нацелен и не выполняет функцию организации системы переподготовки и повышения квалификации персонала.

В фирме такого уровня необходимо открытие дополнительного подразделения как учебный центр, который будет отвечать за организацию системы переподготовки и повышения квалификации персонала

Учебный центр - должен быть весьма мощным подразделением ООО «Топ-книга» и состоять из разветвленной сети специальных курсов.

Существенным недостатком действующей организационной структуры управления ООО «Топ-книга» является отсутствие в структуре службы маркетинга подразделения - стратегический отдел - разрабатывающего стратегии маркетинговой деятельности предприятия и контролирующего их выполнение.

Таким образом, в заключение данной главы работы можно подвести следующие выводы:

1) ООО «Топ-книга» имеет линейно-функциональную структуру управления. Каждый элемент организационной структуры выполняет свою функцию, которая в той или иной мере оказывает влияние на деятельность ООО «Топ-книга»;

2) Организационная структура управления ООО «Топ-книга»:

-выражает четкую субординацию органов управления, которая закреплена в положениях об отделах и должностных инструкциях;

-выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур;

-органически связывает структуру и функции управления, т.е. никакие управленческие действия на предприятии не исходят от элементов, находящихся вне ее структуры управления;

-осуществляет интеграцию вертикального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда.

3) К сильным сторонам руководящего звена ООО «Топ-книга» следует отнести наличие успешного опыта организации книжной торговли.

4) Организационная структура ООО «Топ-книга» обладает определенной гибкостью, свойством адаптации к изменяющемуся ранжированию целей, изменяющейся стратегии предпринимательской деятельности.

5) Недостатками управленческой структуры ООО «Топ-книга» являются:

- отсутствие информационной системы;

- быстрый темп роста предприятия и увеличение оборота: фирма не успевает должным образом обеспечивать всей необходимой информацией работающий персонал;

- текучка кадров, проблема подбора и обучения персонала;

- слабая организация службы маркетинга, не отвечающая функциональным потребностям предприятия.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию эффективности организационной структуры управления ООО «Топ-книга»

3.1 Система анализа маркетинговой информации как необходимое условие совершенствования структуры управления предприятия

Своеобразным измерителем эффективности взаимоотношений службы маркетинга с другими службами может служить хорошо налаженная маркетинговая информационная система (МИС), позволяющая ускорять принятие управленческих решений в быстро изменяющейся среде и повышать их эффективность.

Система маркетинговой информации для ООО «Топ-книга» может быть представлена следующим образом (см. рис. 12).

Рис. 12 Система маркетинговой информации

Таким образом, подразумевается, что система маркетинговой информации - постоянно действующая система взаимосвязи людей, оборудования и методических приёмов, предназначенная для сбора, классификации, анализа, оценки и распространения актуальной, своевременной и точной информации для использования её распорядителями сферы маркетинга с целью совершенствования планирования, претворения в жизнь и контроля за использованием маркетинговых мероприятий.

В любой фирме существует внутренняя отчётность, к ней относятся показатели: текущего сбыта, суммы издержек, объёмы материальных запасов, движения денежной наличности, данные о кредиторской и дебиторской задолженности. Применение ЭВМ позволяет создать эффективные системы внутренней отчётности. Так при наличии такой системы торговый агент может из любой точки по телефону запросить необходимые ему сведения, например о наличии товара на складе и получить ответ не только о наличии бумаги на складе, но и при её отсутствии, ответ на вопрос, когда и каким комбинатом она будет произведена. Это даёт ему большие преимущества перед конкурентами.

Система сбора внешней текущей маркетинговой информации обеспечивает руководителей информацией о самых последних событиях и представляет набор источников и методических приёмов, посредством которых руководители получают повседневную информацию о событиях, происходящих в коммерческой среде. Руководители фирм применяют следующие методы сбора такой информации: чтение газет, книг, специальных изданий, беседы с поставщиками и другими лицами, не являющимися штатными работниками фирмы; обмен сведениями с другими управляющими и сотрудниками фирмы; обучение продавцов фиксировать события и сообщать о них (это "глаза и уши" фирмы); назначение специалистов по сбору внешней маркетинговой информации (особенно о конкурентах); покупка сведений у сторонних поставщиков внешней текущей информации (существуют специальные фирмы по сбору информации о ценах на товар, доле рынка, подборе рекламы конкурентов), организация специальных отделов по сбору и распространению текущей маркетинговой информации, в которых сотрудники просматривают наиболее важные издания в поисках новостей, составляют обзоры и рассылают их управляющим по маркетингу. В этих отделах ведут досье интересующих фирму сведений. Это резко повышает качество информации, поступающей к управляющим по маркетингу.

Система анализа маркетинговой информации представлена в виде схемы (см. рис. 13).

Рис. 13 Система анализа маркетинговой информации.

Таким образом, предлагаемая для ООО «Топ-книга» система маркетинговой информации состоит из четырех вспомогательных систем (см. рис. 14 Приложения):

· Система внутренней отчетности.

· Система сбора внешней текущей маркетинговой информации.

· Система маркетинговых исследований.

· Система анализа маркетинговой информации.

3.2 Повышение квалификации персонала и совершенствование кадровой работы предприятия

На предприятии ООО «Топ-книга» особо остро стоит проблема подбора и обучения персонала.

Обучающая деятельность предприятия должна быть представлена достаточно разнообразными ее видами:

-по видам обучения - внутри фирменное обучение, вне фирмы и самообучение, самоподготовку;

-по формам обучения - с отрывом от производства и без отрыва от производства;

-по целевому назначению - подготовка новых рабочих, повышение квалификации, переподготовка;

-в зависимости от места обучения: на рабочем месте и вне рабочего места.

Во внефирменном обучении роль предприятия должна сводиться к определению требований не только к количеству, но к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (заявках) на подготовку. При этом сам процесс обучения осуществляется в специальных учебных центрах при предприятии, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов должно влиять на самообразование (самоподготовку) своих работников.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия должна проявляться, прежде всего, в организации повышения их квалификации.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте должно носить оперативный характер, быть всегда конкретно, т.к. ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы. В свою очередь, оно не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения должны использоваться такие методы, как работа течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение заданий, ротация (смена рабочих мест, делегирование части функций ответственности и др.

Обучение на рабочем месте должно быть характерно, прежде всего, для рабочих и служащих простых должностей.

Обучение вне рабочего места (как правило, осуществляется с отрывом от производства) более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат.

Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере должно применяться для руководителей, специалистов и служащих.

Основными целями деятельности предприятия в области организации переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии должны быть:

-обеспечение надлежащего уровня подготовки работника соответствующего требованиям рабочего места (должности);

-обеспечение условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

-обеспечение возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворения трудом.

Переподготовка кадров, повышение квалификации - важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы.

В целом, перед системой управления персоналом на предприятии должны стоять следующие задачи в области переподготовки и повышения квалификации работников:

1)выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

2)определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

3)правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

4)выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

5)изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Рассмотрим основные направления по организации системы переподготовки и повышения квалификации персонала на ООО «Топ-книга».

А) Формы и методы переподготовки и повышения квалификации рабочих

Кадровая политика предприятия в части переподготовки и повышения квалификации кадров может иметь различную направленность - от ориентации на подготовку узкоспециализированных рабочих, служащих и специалистов, умеющих выполнять одну-две конкретные операции, или специализирующихся в одной области до ориентации на долгосрочные интересы (переподготовка рабочих широкого профиля и повышение их квалификации, переподготовки и повышения квалификации специалистов на базе серьезной теоретической подготовки).

Переподготовка кадров рабочих означает освоение последними новой профессии. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников.

Переподготовка касается не только высвобождаемых работников, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля. В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессионально-квалификационным продвижением рабочих, а основная ее форма - это обучение смежным и вторым профессиям. Особенно большое распространение освоение вторых и смежных профессий получило в связи с развитием коллективных форм организации руда как важного условия реализации на практике принципа взаимопомощи и взаимозаменяемости.

Особенность переподготовки кадров - в контингенте, которых она охватывает. Это, в основном, рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время (часто весьма продолжительное) по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень данного контингента рабочих: низкий уровень среднего образования и давность его получения.

Управление процессом переподготовки должно учитывать:

-определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

-выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

-проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессии как условия выработки программы и метода обучения.

Чтобы обеспечить переподготовку кадров в режиме упреждения возможного дефицита рабочих отдельных профессий, важно знать тенденции изменения отмеченных факторов и уметь прогнозировать его.

Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям требуется обучить рабочих.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

Именно структура вакантных рабочих мест и требования к квалификации рабочей силы, а также структура высвобождаемых рабочих по уровню квалификации должны определять характер переподготовки. Возможны следующие варианты сочетания этих требований (см. табл. 3.1).

Таблица 3.1

Основные направления переподготовки рабочих в ООО «Топ-книга»

Новые рабочие места	Высвобождаемые рабочие
	Квалифицированные	Неквалифицированные
Предъявляют требования к квалификации рабочих	Необходима переподготовка с учетом имеющегося у рабочего задела навыков знаний по прежним профессиям. Обучение по индивидуальным учебным планам и срокам	Необходима переподготовка по типовым учебным программам.
Не предъявляют требования к квалификации	Переподготовка не обязательна (вариант встречается редко и может быть связан со сменой условий труда на более благоприятные)	Переподготовка не обязательна

При этом следует учитывать, что профессиональная мобильность имеет определенные возрастные границы и разумную интенсивность. Так, высвобождаемые работники старших возрастов имеют меньшую способность и склонность к перемене труда. По-разному касается процесс высвобождения и переподготовки рабочих тех или иных профессиональных групп рабочих.

Сравнение прежней и новой профессий позволит оценить, прежде всего, степень родства, их генетическую близость и стоящую за всем этим глубину переподготовки работников, сроки и затраты средств на ее проведение. Постоянно проводимый анализ позволит выявить складывающиеся здесь тенденции, оценить их, что будет способствовать принятию более обоснованных управленческих решений по регулированию этого процесса.

Большую помощь могут оказать социологические опросы рабочих после обучения и определенного срока работы на новом рабочем месте с целью получения их оценки срока профессионального обучения при переподготовке и использовании формы обучения.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволит достичь этой цели за более короткий срок.

Повышение квалификации должно быть направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства у работников профессии.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, необходимо для производственной деятельности.

Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, должно служить наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставания разряда рабочих от разряда работ. Поэтому систематическому анализу должны подвергаться существующая и требуемая структура рабочих кадров.

Другим индикатором может быть рост бракованной продукции.

Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, анализу должна быть подвержена рациональность использования рабочей силы по квалификации, использование фонда рабочего времени, возможности устранения его потерь.

Система повышения квалификации, сложившаяся в ООО «Топ-книга», включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых технологий, форм и методов продаж, организации складского хозяйства, школы по изучению передовых методов труда.

Повышение квалификации должно быть тесно увязано с профессионально-квалификационным продвижением рабочих.

Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами, а потому оно может быть организовано в различных формах и занимать различные сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение образовательных программ и т.п.), само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный его варианты.

Отсюда управление процессом повышения квалификации рабочих (работников) на производстве должно быть связано с определением объемов (масштабов) охвата ими работников на основании результата анализа различий в фактической и потребной квалификационных структурах рабочей силы, с выбором форм, видов сроков повышения квалификации исходя из целевой его задачи.

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия, с его ориентацией на повышение эффективности. С целью мотивации работников к обучению и саморазвитию должна использоваться не только правильно организованная оплата труда с ориентацией ее на конкретные результаты работы, но и увязка продвижения работников в прфессионально-квалификационном плане с повышением им своей квалификации.

Б) Основные направления переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов

Современный этап развития предприятия предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий персонала.

Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия.

Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - должен стать переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний.

Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих может осуществляться в различных формах: это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки.

Более глубокое повышение квалификации по широкому кругу вопросов можно получить на специальных факультетах при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации, а также на курсах, семинарах, тренингах, устраиваемых консультационными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании. Большое внимание в настоящее время следует уделять тренинговым программам. Отличие тренинговых программ от учебных мероприятий состоит в том, что они осуществляются в форме максимально приближенной к практике (деловые игры, психологический тренинг, ситуационный анализ и т.д.), на основе практических знаний преподавателей-консультантов, накопленных в процессе исследования и решения проблем на других предприятиях. Кроме того, помимо осуществления обучающей функции тренинг способствует налаживанию контактов между самими участниками тренинга.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Для повышения ответственности и заинтересованности кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации должна стать составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматриваться коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находить отражение в системе планирования на предприятии.

Одним из направлений кадровой работы должно стать совершенствование деятельности созданного на предприятии комплексного учебного центра. Учебный центр должен быть оснащен всем необходимым оборудованием, иметь штат квалифицированных преподавателей, осуществляющих теоретическое обучение, а также инструкторов (руководителей структурных подразделений ООО «Топ-книга», специалистов предприятия), руководящих практикой. В учебном центре создаются условия для синтеза преимуществ вне- и внутрифирменной форм подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров: высокий удельный вес фундаментальной и теоретической подготовки сочетается с достаточной долей практических занятий, максимально приближенных к реальному производству. Результатом такого сочетания является подготовка в относительно сжатые сроки рабочих, владеющих самыми современными профессиональными знаниями.

Одно из очевидных преимуществ учебного центра состоит в том, что здесь возможна эффективная подготовка по новым профессиям, обучение которым по объективным причинам не может быть налажено в учебных заведениях вне производства.

Учебный центр - должен быть весьма мощным подразделением ООО «Топ-книга», состоять из разветвленной сети специальных курсов. Такое количество курсов связано с тем, что в центре должны существовать самые разные виды и уровни подготовки: первичное освоение навыков и их отработка для рабочих средней квалификации; учеба без отрыва от производства в целях совершенствования в уже имеющейся специальности и овладения навыками смежных профессий для рабочих высокой квалификации, система «ступенчатого образования», в которой сосуществуют различные уровни. (на основании постоянного прогнозирования квалифицированной структуры) . Все они обособлены друг от друга и не являются переходными.

Учебный центр должен реализовывать ряд разной продолжительности программ для специалистов. Организация их подготовки должна отражать основные цели внутри корпоративного обучения: обеспечение специализации, обновление знаний, стимулирование роста производительности труда. При этом должны быть выделены два основных направления подготовки - ориентация работников, т.е. обучение вновь принятых на работу сотрудников по программе специализации, и повышение квалификации.

В рамках первого направления должно практиковаться последовательное назначение на ряд различны должностей, работа на которых проводится под наблюдением опытных специалистов. В результате вновь принятые сотрудники получают возможность изучить функционально связанные участки предприятия. Одновременно выявляется, какой тип работы позволят наиболее полно использовать способности данного специалиста. Оценка деятельности молодых сотрудников должно заноситься в специальное досье и храниться в карточке учебного центра.

Что касается повышения квалификации специалистов, то оно должно осуществляться на протяжении всей трудовой деятельности. По оценкам специалистов области управления персоналом считается, что для того, чтобы уровень знаний находился в соответствии с требованиями дня, каждый специалист должен затрачивать на обучение не менее 15-20% фонда рабочего времени.

Повышение квалификации специалистов реализуется по трем направлениям: 1) углубление и совершенствование знаний тех, кто остается на прежнем месте работы; 2) подготовка специалистов к занятию управленческих должностей; 3) переквалификация и получение новой специальности.

Главное превратить систему подготовки кадров в стимул к повышению производительности труда. Для этого должна устанавливаться зависимость между результатами производственной деятельности каждого сотрудника и предоставлением ему возможности повышения квалификации. Чем более ценным для предприятия считается тот или иной сотрудник, тем больше средств должно выделяться для дальнейшего совершенствования его квалификации и обновления знаний.

Учитывая зарубежный опыт учебной деятельности корпораций, следует отметить, что обязательным направлением совершенствования корпоративного менеджмента должно стать повышение уровня централизации выполнения функций обучения кадров по дисциплинам, связанным с реализацией важнейших долгосрочных общекорпоративных программ. Обучение кадров по управленческим и фундаментальным дисциплинам также может выполняться централизованно на уровне центральной компании - материнской фирмы) или с привлечением дееспособных отраслевых учебных центров и высших учебных заведений.

Далее, разработку обучающих программ следует считать одним из важнейших элементов долгосрочной стратегии развития предприятия. Целенаправленная подготовка и повышение квалификации кадров должны рассматриваться как фактор реализуемости и снижения рисков программ корпоративного развития.

Неотъемлемым элементом системы регулирования деятельности дочерних фирм со стороны материнской компании корпорации призваны стать целевые ежегодные задания по внутрифирменному и централизованному обучению рабочих и управленческих кадров.

Целесообразно последовательно использовать программы обучения и ротации перспективных менеджеров. Только после такой «ротационной» переподготовки целесообразно назначать высших менеджеров предприятия.

3.3 Совершенствование стратегического управления предприятием

Как было отмечено во второй главе работы существенным недостатком действующей организационной структуры управления ООО «Топ-книга» является слабая организация службы маркетинга, а точнее отсутствие в структуре маркетинговой службы стратегического отдела.

Раскроем необходимость и важность внедрения данного отдела в организационную структуру предприятия.

Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке миссии, важнейших целей организации и способов их достижения, обеспечивающих ее развитие в нестабильной внешней среде путем изменения и самой организации, и ее внешней среды. Стратегическое управление -- это непрерывный процесс выбора и реализации целей и стратегий организации.

Эффективность стратегического управления зависит от трех стратегических макроустановок организации: на рост, защиту и развитие. В зависимости от среды возможно преобладание той или иной установки.

Теория стратегического управления основывается на общих методологических подходах к управлению: системном, организационном, процессном и других.

Стратегический план как результат стратегического планирования должен рассматриваться в общей системе планирования организации (стратегический план -- тактический план, долгосрочный план -- среднесрочный план -- краткосрочный план). В этом контексте, исходя из общего определения плана стратегический план содержит стратегические цели организации, наиболее эффективные способы, этапы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей.

Чтобы выработать стратегическую программу предприятия, необходимо определить основные этапы процесса ее разработки.

Каждая конкретная стратегия предприятия - это принятые ее высшим руководством направления или способы деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные последствия. Формирование стратегии становиться жизненно необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде предприятия. Причинами таких изменений являются: насыщение спроса, крупные изменения в технологии, неожиданное появление новых конкурентов, изменение социальных и экономических условий и т.п.

Быстрый рост предприятия обуславливают необходимость реализации принципиально нового подхода к решению задач в системах стратегического планирования управлением фирмы. Эта новизна заключается в необходимости обеспечения тесной взаимной целевой и ресурсной увязки деятельности предприятия, применения адекватных систем оценочных экономических и финансовых показателей, использования современных подходов к решению оптимизационных плановых, управленческих, предпринимательских, коммерческих, финансовых и инвестиционных задач, а также в обосновании их экономической эффективности.

Таким образом, в целях совершенствования маркетинговой и финансовой деятельности предприятия предлагается в подразделение службы маркетинга включить стратегический отдел, отвечающий за постановку стратегических целей организации, способы, этапы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей.

3.4. Предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия

Таким образом, для совершенствования организационной структуры ООО «Топ-книга» предложены следующие мероприятия:

- открытие в ООО «Топ-книга» информационного отдела - маркетинговой информационной системы (МИС);

В состав информационного отдела необходимо влючите вспомогательные системы: система внутренней отчетности; система сбора внешней текущей маркетинговой информации; система маркетинговых исследований; система анализа маркетинговой информации.

- внедрение в состав отела кадров Учебного центра по организации эффективности отбора и обучения персонала в ООО «Топ-книга»;

Обучающая деятельность предприятия должна быть представлена достаточно разнообразными ее видами:

-по видам обучения - внутри фирменное обучение, вне фирмы и самообучение, самоподготовку;

-по формам обучения - с отрывом от производства и без отрыва от производства;

-по целевому назначению - подготовка новых рабочих, повышение квалификации, переподготовка;

-в зависимости от места обучения: на рабочем месте и вне рабочего места.

Основные направления по организации системы переподготовки и повышения квалификации персонала на ООО «Топ-книга».

1) Формы и методы переподготовки и повышения квалификации рабочих.

2) Основные направления переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов.

Повышение квалификации специалистов реализуется по трем направлениям: 1) углубление и совершенствование знаний тех, кто остается на прежнем месте работы; 2) подготовка специалистов к занятию управленческих должностей; 3) переквалификация и получение новой специальности.

Учебный центр - должен быть весьма мощным подразделением ООО «Топ-книга», состоять из разветвленной сети специальных курсов.

- организация стратегического отдела в подразделение службы маркетинга.

Целью организации стратегического отдела является постановка стратегических целей ООО «Топ-книга» на перспективу, способы, этапы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей.

Таким образом, все принятые мероприятию по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Топ-книга» существенно повлияют на дальнейшую маркетинговую и финансовую деятельность.

На рисунке 14 (Приложения) представлена обновленная организационная структура ООО «Топ-книга».

Заключение

В заключение проведенного исследования сформулируем ряд обобщающих выводов.

Итак, организационные структуры -- структуры объекта управления (системы, организации), отражающие взаимодействия между его элементами. Организационные структуры управления могут быть линейные, функциональные, линейно-функциональные, проектные, матричные и др.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем и деятельности руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс проектирования структуры фирмы состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: аналогий; экспертно-аналитического; структуризации целей; организационного моделирования.

Возросшие требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятия, сложностью технологии, необходимостью владения управленческими навыками. В современных условиях все решения по финансовым, организационным и экономическим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в области организации управления, которые осуществляют также наблюдение и контроль за выполнением принятых решений.

Объектом исследования работы являлось торговое предприятия на рынке книжной продукции «Топ-книга».

В процессе исследования сформировались следующие выводы:

1) ООО «Топ-книга» имеет линейно-функциональную структуру управления.

Выбор линейно-функциональной структуры управления обусловлен: относительной простотой подбора руководителей каждого из уровней управления; оперативностью принятия и реализации управленческих решений; относительно однородным характером реализуемой продукции. Каждый элемент организационной структуры выполняет свою функцию, которая в той или иной мере оказывает влияние на деятельность ООО «Топ-книга».

2) В целом организационная структура управления ООО «Топ-книга»:

-выражает четкую субординацию органов управления, которая закреплена в положениях об отделах и должностных инструкциях;

-выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур;

-органически связывает структуру и функции управления, т.е. никакие управленческие действия на предприятии не исходят от элементов, находящихся вне ее структуры управления;

-осуществляет интеграцию вертикального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда.

3) К сильным сторонам руководящего звена ООО «Топ-книга» следует отнести наличие успешного опыта организации книжной торговли. Благодаря опыту и эрудиции во многих ключевых для данной сферы деятельности областях руководству предприятия удается проводить достаточно широкую и гибкую постановку целей, что особенно важно в условиях динамично развивающегося рынка, требующего четких, быстрых решений и инновационного мышления.

Следует отметить, что система управления компанией не является «нечто застывшим», в компании происходят структурные изменения. Организационная структура предприятия рассматривается руководством с позиций целевого подхода.

4) Организационная структура ООО «Топ-книга» обладает определенной гибкостью, свойством адаптации к изменяющемуся ранжированию целей, изменяющейся стратегии предпринимательской деятельности.

Изменения в управлении рассматриваются на предприятии, во-первых, с точки зрения изменений в составе производственных звеньев, поскольку меняются должностные позиции линейных руководителей и, во-вторых, с точки зрения появления новых специальных функций, изменения содержательной стороны прежних специальных функций - применительно к новым условиям хозяйствования и соответствующим этим условиям целевым установкам предприятия.

...