Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Разработка предложений по оптимизации работы службы управления персоналом организации

Разработка предложений по оптимизации работы службы управления персоналом организации

Особенности создания службы управления персоналом на предприятии. Анализ ассортимента оказываемых услуг и движения кадров организации. Разработка дерева целей по оптимизации работы службы управления персоналом. Оценка элементов организационной культуры.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 31.01.2014
Размер файла 232,6 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки рф

НОУ ВПО московский

Институт экономики менеджмента и права (МИЭМП)

Кафедра «Менеджмента и маркетинга»

Дипломная работа

Тема: Разработка предложений по оптимизации работы службы управления персоналом организации

Разработала: Бугаева М.В.

Руководитель: доц. Дорофеев А.Ю.

Москва 2011

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в организации
    • 1.1 Место службы управления персоналом в структуре организации
    • 1.2 Структура и функции службы управления персоналом в организации
    • 1.3 Особенности формирования службы управления персоналом в организации
  • Глава 2. Анализ деятельности ооо "Агат - трэвэл"

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Анализ организационной структуры управления

2.3 Анализ основных технико-экономических показателей организации

2.4 Анализ ассортимента оказываемых услуг

2.5 Анализ деятельности службы управления персоналом

2.6 Анализ движения кадров организации

Глава 3. Разработка предложений и мероприятий по оптимизации работы службы управления персоналом и оценка их эффективности

3.1 Разработка дерева целей по оптимизации работы службы управления персоналом

3.2 Оценка элементов организационной культуры

3.3 Экономическое обоснование предложений по оптимизации работы службы управления персоналом

3.4 Оценка эффективности предложений по оптимизации работы службы управления персоналом

  • Выводы и предложения
  • Список литературы

Введение

Актуальность темы дипломной работы заключается в следующем. Кроме кадрового обеспечения, критическим фактором для России стала работа кадровых служб организаций, в том числе государственных органов и местных органов самоуправления. Ее основной недостаток -- работа по-старому, при которой кадровые службы в основном занимались оформлением -- регистрацией трудовых отношений, не занимаясь их управлением.

Кадровые службы не выполняют многие функции, и в силу этого их работа в большинстве организаций не соответствует потребностям новых экономических отношений.

Многие организации недооценивают значение кадровой работы, и это -- одна из главных причин нахождения их в кризисном состоянии, неэффективной системы управления организациями.

Современные условия развития системы управления персоналом на российском предприятии существенным образом отличаются от прежних. В первую очередь, очевиден переход от устойчивого во времени дефицита рабочей силы к ее избытку, поскольку на первом этапе вхождения в рыночные отношения, в условиях спада производства, важным рычагом повышения эффективности становится сокращение численности персонала. Уменьшение численности персонала должно быть компенсировано более высокой квалификацией работников. Это означает возрастание ответственности службы управления персоналом в выборе путей квалификационного роста работников и стимулирования их труда. Таким образом, преобразования в сфере управления персоналом влекут за собой расширение функциональных обязанностей работников, занятых кадрами на предприятии. Новый круг обязанностей не вписывается в рамки традиционного отдела кадров, деятельность которого ограничивается, в основном, выполнением функции учета, решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. На современных российских предприятиях отсутствует комплексная система работы с персоналом, практически не рассматриваются вопросы повышения качества персонала, изучения способностей и склонностей работников, перспективы развития кадрового потенциала.

Целью дипломной работы является всестороннее изучение и разработка предложений по оптимизации работы службы управления персоналом в организации.

В соответствии с целью, задачами дипломной работы будут следующие:

1. изучить теоретические основы формирования службы управления персоналом в организации;

2. провести анализ службы управления персоналом в организации ООО "Агат - трэвэл";

3. разработать предложения по оптимизации работы службы управления персоналом в данной организации.

Объектом исследования выступает система управления персоналом туристической фирмы ООО "Агат - трэвэл".

Предметом исследования является организационно-экономический механизм функционирования службы управления персоналом в организации, которая занимается туристическим бизнесом.

Методологической базой исследования послужили труды как российских, так и зарубежных исследователей: Азар В.И., Азоев Г.Л., Балабанов И.Т., Барышев А.Ф., Белов Г.Л., Бикташева Д.Л., Восколович Н.А., Горбылева З.М., Дайан А.В., Квартальнов В.А.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в организации

управление персонал услуга

1.1 Место службы управления персоналом в структуре организации

Существует множество аспектов термина «управление», но в наиболее полном варианте управление представляет собой набор определенных методик, направленных на повышение эффективности деятельности в занимаемой рыночной нише с минимизацией затрат компании и повышением качества продукции или услуг. То есть процесс управления представляет собой организацию эффективной деятельности предприятия в целом посредством оптимального использования имеющихся ресурсов организации.

Существование любой по размерам организации просто невозможно без управления. Аппарат управления представляет собой руководящую систему организации, выполняющую следующие функции: организация, планирование, мотивация и контроль.

1. Организация. Сущность функции представляет собой организацию структуры компании, обеспечение потребностей организации в финансовых средствах, необходимых материалах, кадровых ресурсах, а также в средствах производства товаров или услуг. Таким образом, данная функция представляет собой организацию условий, необходимых для основной деятельности организации.

2. Планирование. Посредством планирования деятельности определяются основные цели организации в тактическом, краткосрочном и долгосрочном временном периоде. То есть на этапе планирования осуществляется оценка преимуществ и недостатков компании, оценка возможных результатов деятельности в будущем периоде и прогнозирование возможного изменения состояния внешней среды в виде:

· Изменения экономических условий не только на целевом рынке, но и во всей стране.

· Деятельности законодательства государства в области основной деятельности организации.

· Действий, предпринимаемых со стороны конкурентов.

· Изменений не только спроса на продукцию, но и предпочтений конечных потребителей.

· Изменения в области развития и использования новых технологий.

3. Мотивация представляет собой процесс воздействия на сотрудников компании с целью их последующего побуждения к определенной деятельности с целью достижения определенной цели или группы целей всего предприятия. То есть процесс мотивации представляет собой не только моральное, но и материальное стимулирование сотрудников, посредством которых достигаются поставленные цели и решаются необходимые задачи для организации. Мотивационная деятельность важна для повышения профессионализма персонала компании. Следует отметить необходимость определения потребностей сотрудников перед мотивацией для осуществления более эффективной деятельности.

4. Функция контроля подразумевает оценку достигнутых результатов и их эффективности. Таким образом, посредством контроля руководство осуществляет оценку степени реализации поставленной задачи или проекта. Следует отметить, что процесс контроля представляет собой не только оценка достигнутых результатов деятельности, но и их сравнение с планируемыми результатами.

Виды управленческой деятельности

Деятельность любого предприятия предполагает выполнение управленческой работы. Но для эффективной организации работы компании необходимо применение делегирования полномочий в области управления.

Делегирование полномочий представляет собой передачу части управленческих функций другим лицам организации, находящихся в управленческой иерархии компании. То есть для управления организацией ее необходимо разделить на два уровня:

1. Горизонтальный уровень. Представляет собой определенную расстановку управленцев в компании для организации работы отдельных направлений деятельности, определенных отделов предприятия.

2. Вертикальный уровень предполагает делегирование полномочий посредством использования иерархии компании. Такое разделение управленческих полномочий необходимо для организации и координации работы горизонтального уровня управления для достижения определенных целей всего предприятия в целом.

Следует отметить разделение самих управленцев в организации на три уровня, таких как:

1. Руководители высшего звена. Данный уровень является малочисленным, поскольку деятельность управленцев такого рода направлена на разработку стратегии предприятия и ее последующую реализацию посредством реализации управленческих решений и воздействием на низшие уровни управления. Обычно руководителями такого звена являются генеральные директора организации и т.д. Малочисленность является также следствием ответственной деятельности и большого объема работы, то есть основная работа руководителей высшего звена заключается в умственной деятельности для принятия корректного и необходимого для организации управленческого решения.

2. Руководители среднего звена. Деятельность данных управленцев направлена на осуществление контроля над низшим уровнем управления с целью последующей передачи полученной информации высшим руководителям компании. Среднее звено управления широко представлено в виде управляющего отделом и т.д. В связи с нахождением такого рода в средней части управленческой деятельности, то такие руководители несут более высокую ответственность, потому что не только реализовывают принятые решения высшими руководителями, но и из-за передачи информации с низшего уровня управления на высший.

3. Руководители низшего звена. Данная категория управленцев является самой многочисленной в любой организации. Сущность таких руководителей заключается в контролировании процесса реализации производственных заданий, осуществление контроля в области использования сырья и материалов для производственных целей. Особенностью данной категории управленцев является разнообразная работа, то есть такое управление обуславливается частым переходом между различными видами деятельности предприятия, что в свою очередь обуславливает низкую ответственность за результаты работы. Следует отметить преобладание физической работы над умственной в данной категории управленцев.

Следовательно, делегирование полномочий в организации позволяет более эффективно реализовывать процесс управления предприятием в целом.

Во многих кадровых службах работают прекрасные люди, но они не имеют необходимой подготовки для работы с персоналом.

Все эти недостатки ставят перед всей страной и каждой организацией, государственным органом, местным органом самоуправления важнейшую задачу -- реформирование работы с персоналом.

Для процветания организации необходимо постоянное внимание к решению трех ключевых задач:

выбрать сферу деятельности;

подобрать необходимых специалистов;

организовать их работу с максимальной результативностью.

Эти задачи кадровые службы решают наравне с другими подразделениями. Сегодня политика организации меняется на глазах -- от технократического подхода к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. В последнее время кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организаций, поскольку от ошибок при подборе кадров во многом зависит судьба самой организации.

Предположим, в организации решили осуществить многообещающий коммерческий проект. Проработали техническое задание, определили технические потребности для его решения. Для реализации проекта нужны, прежде всего, людские резервы. Если подобрать недостаточно подготовленных работников, то проект или будет выполнен некачественно, или вовсе провалится. Таким образом, только подобрав квалифицированных работников, можно обеспечить качество и результативность работы. Разумеется, труд высококвалифицированных работников стоит дороже, чем труд работников средней квалификации. Но размер будущей прибыли превысит затраты на рабочую силу, если она эффективно справится с поставленной задачей. Подбирая специалистов определенного уровня, мы, соответственно, выбираем и уровень экономического развития. Привлечение специалистов более высокого класса позволяет достичь лучших экономических показателей.

В настоящий момент функции управления персоналом распределяются на предприятии между различными отделами:

отделом кадров;

отделом труда и заработной платы;

отделом подготовки кадров;

отделом организации труда.

Как правило, перечисленные выше отделы иерархически подчинены разным службам. Таким образом, эффективность системы управления персоналом снижается за счет большого количества согласований в процессе принятия решений. Выходом их сложившейся ситуации может служить организация единой службы по управлению персоналом или отдела по управлению персоналом с широким набором функций. (См. Приложение 1)

Службы управления персоналом являются одновременно и средством, и инструментом реализации кадровой политики организации. Сегодня любая успешно действующая крупная организация тщательно формулирует свою кадровую политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри организации (в редких случаях и только в крупнейших компаниях возможна некоторая децентрализация в вопросах формирования такой политики) и жестко проводимую в жизнь. В крупных и средних компаниях повсеместно существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно работающие правила, "меморандумы", управленческие процедуры по всем важным направлениям работы с персоналом (по политике найма и продвижения работников в компании, а также по вопросам оплаты, пенсий и т.п.). Следование единой кадровой политике позволяет организации не только избегать многих трудовых конфликтов и экономить значительные средства, но и, самое главное, добиваться более высокой отдачи от персонала.

Роль и значение кадровых служб повышались по мере возрастания роли человеческого фактора на производстве, сложности выживания и достижения финансового успеха фирм в современной рыночной экономике. Так, в 20-х годах текущего века задачи специалистов по управлению персоналом концентрировались в основном на вопросах социальной психологии по разрешению конфликтов между персоналом и администрацией, представляющей интересы субъекта собственности. В послевоенный период и вплоть до 60-х годов функции кадровых служб сосредоточивались на проблемах производственного персонала ("синих воротничков"), причем функциональные задачи еще не имели предметной определенности.

1.2 Структура и функции службы управления персоналом в организации

Структура кадровой службы определяется ее функциями и задачами, но не наоборот. Во многих организациях предпринимательские неудачи связаны именно с консервативной позицией администрации, ряда служб, например, отдела труда и заработной платы, самих работников отдела кадров (отд. персонала).

Нередко администрация, несмотря на изменившиеся условия, по-прежнему требует от отдела кадров исполнения старых функций, что равносильно обречению предприятия на экономическое прозябание, и в конце концов приводит к банкротству.

Службы, занимающиеся организацией труда и его оплаты, имея определенное влияние в коллективе, нередко сопротивляются изменению своего положения, включению в отдел кадров, хотя руководитель отдела труда мог бы возглавить отдел кадров. Работники отделов кадров также нередко противятся изменениям своих функций. Часто причина этого кроется в том, что в кадровой службе работают непрофессионалы, которые просто не в состоянии выполнять новые функции.

Все кадровые службы нашей страны можно разделить с определенной долей условности на три группы: (См. Приложение 2)

а) перешедшие на новые кадровые технологии;

б) частично перешедшие на новые, технологии;

в) работающие по-старому.

Заместителя руководителя по кадрам фактически можно считать вторым человеком в организации по влиянию и по значимости его работы, а главное -- по результатам труда.

Кадровая работа предполагает:

обеспечение всех участков производства рабочей силой;

прогноз потребности кадров исходя из стратегии развития организации;

создание системы мотивации работников на высокопроизводительный труд, управление дисциплинарными отношениями;

оценка кадров и проведение необходимых перестановок кадров;

организация подготовки кадров;

организация обучения кадров;

подготовка руководящих кадров, повышение, передвижение по службе.

Структура кадровой службы определяется ее функциями, отражая каждую из них, и ориентирована на поставленные задачи.

Сначала нужно уточнить место кадровой службы в структуре организации, а затем определить структуру кадровой службы.

Рис. 1.1 Место кадровой службы в структуре организации

Как видно, одним из важнейших пяти направлений в работе почти всех средних и крупных организаций является работа с персоналом.

Кроме обычных функций, отдел кадров отвечает за несколько ключевых для корпорации программ, от реализации которых во многом зависит успех общей кадровой политики. Это:

ежегодные опросы общественного мнения;

развитие гласности;

программа дней открытых дверей.

Две последние программы играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому сотруднику возможность общения с руководством.

В организациях с небольшой численностью каждую кадровую функцию или даже две -- три функции выполняет один работник.

Руководитель сектора называется менеджером, или директором по группе вопросов. На каждого работника сектора кадровой службы разрабатывается должностная инструкция.

Важнейшие направления деятельности служб управления персоналом:

Доведение до менеджеров, связанных с трудовыми отношениями, общей философии, юридического смысла и стратегии организации.

Советы и консультации менеджерам в области трудовых отношений.

Обеспечение последовательных и взвешенных взаимоотношений со всеми работниками предприятия.

5. Осуществление контроля за рассмотрением жалоб

6. Советы и консультации менеджерам по штатной политике и связанные с ней проблемами.

7. Координация процедур, связанных с набором персонала.

Доведение до менеджеров программ оплаты труда, вознаграждений, относительно правового смысла практики, зарплаты.

Регистрация и доведение до служащих программ вознаграждений.

Разрешение проблем, связанных с вознаграждениями.

Назначение пособий (компенсации, пенсии и т.д.).

Помощь и консультации руководству в решении проблем оплаты.

Хранение и систематизация кадровой документации.

Обеспечение соответствия с законодательством по вопросам найма.

Разъяснение основных направлений и целей кадровых программ и кадровой политики фирмы.

Обсуждение с руководством практических вопросов осуществления этих программ.

Если раньше в условиях детальной регламентации и формализма кадровику было достаточно обеспечить порядок в личных делах работников и вовремя доложить начальству о текучести кадров, сейчас многое поменялось. Чтобы выдержать жесткую рыночную конкуренцию персонал обязан постоянно совершенствоваться, кадровик должен знать, в каких направлениях, какими методами, с привлечением каких ресурсов будет осуществляться подобное совершенствование. Это значит, что он теперь:

социолог, изучающий свою организацию;

педагог, организующий внутрифирменное обучение;

психолог, управляющий конфликтом в организации;

социальный работник, помогающий сотрудникам в решении многих вопросов.

Современный менеджер по персоналу, «мен-по-пер», как в шутку называют эту должность в профессиональной среде, должен хорошо ориентироваться в организационных понятиях, уметь определить, на какой фазе развития находится эта компания. Он умеет быть разным на стадии становления или спада. Он умело оценивает уровень, тип и специфику организационной культуры организации, так как методы его работы в разных условиях коренным образом различаются.

Технологичность присуща процессам, протекающим в самых различных областях человеческой деятельности, в том числе и в сфере нематериального производства.

Понятие «кадровая технология» включает в себя описание последовательности действий по управлению поведением людей (персонала организации) в целях достижения заданного результата, а именно, искомого состояния организации, составляющих ее групп и отдельных личностей.

Особенность технологического подхода к совершенствованию управления организацией состоит в комплексности планирования и реализации мероприятий по совершенствованию организации в целом, а не отдельных ее частей: opганизационной структуры, методов управления и индивидуальных навыков руководителей. Если игнорировать хотя бы одну сторону, например, организационную структуру, то затраты на развитие управления не дадут ожидаемого результата. Более того, «устаревшие» организационные рамки -- нормы, правила, организационная культура, связи не дадут реализоваться могут привести к конфликтной ситуаций.

Технология задает направление движения системы через согласованные действия составляющих ее частей. Планирование последовательности действий и создание определенного алгоритма осуществляется исходя из результата, сформулированного в виде задачи развития системы в целом (от условий и цели -- к этапам и вариантам действий).

Элементы технологии (отдельные «шаги» или «цепочки» действий) обладают свойством заменяемости. При этом важно удерживать общую ориентацию на результат.

При разработке технологии работы кадровых служб необходимо, во-первых, учитывать содержание процесса управления персоналом в разрезе основных функций; во-вторых дегазировать операции (процедуры) в рамках каждой из этих функций. Содержание процесса управления персоналом в виде общей схемы представлено ниже.

Рис. 1.2 Содержание процесса управления персоналом

Разработку кадровых технологий следует отличать от стандартизированных процедур работы с людьми, которые в той или иной мере выполняются каждым менеджером в процессе управленческой деятельности. К таким процедурам относятся:

- распределение задач; планирование; организация; стимулирование;

- активизация (агитация* пропаганда идей, реклама);

- контроль;

- делегирование полномочий;

- ведение собраний;

- обучение в процессе работы;

- учет пожеланий и потребностей подчиненных;

- проявление личной инициативы;

- участие в решении конфликтных ситуаций.

Практическое воплощение кадровые технологии находят в письменно оформленных правилах кадровой работы, разъясняемых в инструкциях по применению техники управления персоналом, систематическом образовании и подготовке руководящих кадров, отношениях дирекции с представителями персонала.

Организация управления персоналом прямо влияет на выбор той или иной технологии. Схематично это можно показать на примере выделения возможных уровней организации работы с персоналом.

Первый уровень. Это стадия, где секция, набор и ведение личных дел персонала осуществляется службой управления персоналом, которая исключительно сама выполняет задачи, связанные с административным управлением. Никакой стратегии или политики в отношении персонала нет. Дирекциям руководящий состав сохраняют за собой основную ответственность и компетенцию относительно выполнения функции управления персоналом. Это касается, прежде всего, «принятых» аспектов, в то время, как «неприятные» миссии добровольно поручаются руководителю службы управления персоналом. Он, как правило, является старым сотрудником (который зачастую не был успешен в других функциях), ценимым, прежде всего, за верность, покорность идеям дирекции и скромность. Служба управления персоналом здесь -- простое обслуживающее подразделение.

Второй уровень. На этой стадии политика в отношении персонала разработана и одобрена дирекцией. Она охватывает все сферы деятельности, касающиеся персонала, и определяет, поведение руководителей в этой сфере. Руководитель службы управления персоналом является начальником среднего или высшего звена и отвечает за развитие и контроль применения политики по отношению к персоналу организации. Эта служба занимается административными вопросами, касающимися всего персонала, координирует свою деятельность с другими подразделениями, активно содействует эволюции трудовых отношений.

Третий уровень. Основная концепция и социальная стратегия выработаны и одобрены генеральной дирекцией. Центр тяжести всей деятельности в отношении персонала состоит в том, чтобы интегрировать его в организацию наилучшим образом и обеспечить лучшее равновесие между персоналом и требованиями организации. Различным профессиональным категориям предоставляют возможности повышения квалификации. Руководитель службы управления персоналом -- полноправный член дирекции. Он принимает участие в предварительных консультациях по всем важным решениям, касающимся организации; дает консультации по всем важным вопросам управления персоналом; руководит подготовкой персонала до уровня среднего звена.

1.3 Особенности формирования службы управления персоналом в организации

Механизм управления персоналом в организации представляет собой систему управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества и качества, а так же к определенному времени.

Работа менеджера представляется как выполнение функции управления «человек -- человек». Руководить людьми -- значит предвидеть, предугадывать события, уметь ликвидировать причины неполадок и срывов. Этим предопределяется высокая мера ответственности за руководящее решение. Руководителю следует непосредственно принимать решения только по принципиальным «ключевым вопросам» и не браться за решение тех вопросов, которые могут быть решены подчиненными самостоятельно. Руководитель сам, какими бы он ни обладал способностями, выполнить работы за всех не сможет. Он должен передать подчиненным выполнение всех тех работ, в которых его личное участие не обязательно. Необходимо делегировать часть своих полномочий подчиненным, наделить их соответствующими правами и предоставить возможность работать и принимать решения самостоятельно.

Для решения управленческих проблем недостаточно процедур, изложенных в виде четких методов управления. Поэтому полезно ориентироваться на принципы, которые могут творчески реализовываться управленческим персоналом и помогут руководить людьми: (см. Приложение 3)

1. Поддержание у подчиненных чувства самоуважения. Когда люди чувствуют себя более уверенно, повышается и эффективность их работы. Умелые руководители учатся распознавать возможности повышения эффективности труда работников путем укрепления их чувства собственного достоинства, в результате подчиненные стремятся оправдать доверие руководителя. Ожидая от своих подчиненных улучшения в работе и не скрывая этого, руководители значительно повышают шансы на успех. И, наоборот, подрыв в других самоуважения ведет к срывам в работе и плохим результатам.

2. Концентрация внимания на проблеме, а не на личности. Возможно, из-за того, что связанные с людьми проблемы решаются тяжело, руководители в беседе с подчиненными часто затрудняются сосредоточиться на конкретной проблеме. Большого успеха добьется тот руководитель, который ограничит свои замечания подчиненному конкретной проблемой, и не будет затрагивать взгляды или личные качества самого работника. Концентрируя внимание на проблеме, руководитель дает возможность работнику не «уходить в глухую оборону», а вместе работать над ее решением. Обсуждения же взглядов и личностей зачастую туманны и звучат угрожающе, и работник может сделать вывод, что это он изменить не в силах.

3. Использование методов подкрепления. Метод подкрепления для поощрения желательного поведения и прекращения нежелательного с большим искусством применяется опытными руководителями. Овладение этим методом и развитие в себе способности распознавать возможности для его применения -- два весьма ценных компонента руководства людьми. До последнего времени, к сожалению, преобладает негативная реакция на нежелательное поведение. Это обостряет личные и служебные отношения, не способствует повышению эффективности труда. Предпочтительнее осуществлять положительное подкрепление желательного поведения:

- в начале решения проблемы следует прибегать к усиленному подкреплению, поскольку труднее вызвать изменения поведения, чем поддержать его;

- не надо ждать того момента, когда поведение, желательное или нежелательное, проявится полностью. Необходимо опережать события, распознавать их первые признаки и соответствующим образом реагировать;

- необходимо реагировать сразу же, как только обнаружится изменение в поведении. Немедленная реакция оказывает большое воздействие, а отложенная -- может вызвать только путаницу;

- надо убедиться, что меры по подкреплению ясны и однозначны настолько, что их адресат сразу распознает, позитивные они или негативные.

4. Активное слушание -- это способы доведения до собеседника реакции на сообщаемую информацию и выражаемые чувства. Это важные навыки, которые приобретаются на практике и особенно ценны в эмоционально окрашенных диалогах. Активное и внимательное выслушивание собеседника позволяет другой стороне быть уверенной, что ее правильно поняли. Удовлетворенный тем, что его внимательно выслушали, работник готов к обсуждению способов решения проблемы.

5. Выдвижение ясных требований и поддержание контакта с работниками. Иногда работник не выполняет поставленных целей или требований только потому, что эти требования не были доведены до него в ясной форме. Поэтому, завершая разговор с работником, удостоверьтесь, что цели были правильно поставлены и понятны. Всегда необходимо устанавливать конкретную дату проверки исполнения с тем, чтобы иметь возможность поощрять работника в ходе выполнения задания. Люди стараются соответствовать собственной самооценке. И руководитель может помочь поднять ее уровень, если он ставит реалистичные цели и укрепляет уверенность работника в себе путем постоянного поддержания с ним контакта. Оскорбляющие достоинство подчиненных выражения и распоряжения, исходящие от некомпетентного руководителя непригодны в новых условиях.

Руководителю необходимо устранить из своего поведения колебания и проводить профилактику угрожающего падения личного авторитета. Здесь наиболее эффективны методы, устраняющие причинные недостатки и дающие положительные результаты в совершенствовании деятельности, повышении компетентности руководителя. В первую очередь это зависит от рационального, аналитического и принципиального восприятия критики своей управленческой практики. Самокритика и объективная самооценка -- лучшее средство для поддержания авторитета и внешнего престижа каждого руководителя.

Служба управления персоналом в организации является органом штаба и ее деятельность тесно интегрируется с деятельностью других функциональных подразделений. Она обеспечивает другим службам высокое качество управления персоналом.

То, что в той или иной организации персонал находится на первом, втором или третьем уровне, не имеет отношения к способности руководителя службы управления персоналом. Это является результатом определенных причин и действий и особенно принятой концепции развития организации.

Существенным является то, что соответствующие роли руководителя организации и руководителя службы управления персоналом дополняют друг друга. Их задача тем или иным образом привести организацию к достижению третьего уровня управления персоналом.

Для многих эффективно функционирующих организаций главным сегодня является вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов, организационных структур, с одной стороны и правильного использования и развития трудового потенциала -- с другой. Особую роль здесь играют службы персонала. Сегодня по своим функциям, уровню, профессиональной компетенции работников, техническому оснащению, используемому методическому инструментарию службы управления давно переросли те офисы по хранению кадровой информации, с которых их деятельность начиналась много лет назад.

Глава 2. Анализ деятельности ООО "Агат-трэвэл"

2.1 Краткая характеристика организации

ООО "Агат-трэвэл», динамично развивающаяся туристическая компания. ООО "Агат-трэвэл» занимается организацией группового и индивидуального отдыха, лечения, обучения, на самых известных курортах России и за рубежом.

Юридический адрес: 125047 Москва, Тверская застава, пл. 3

Специализация ООО "Агат - трэвэл» -- продажа туристических путевок на лучшие курорты по всему миру, на Чёрном море, Средиземноморских курортах. Лечение, SPA, Wellness процедуры в Венгрии, Чехии, Германии, Тунисе, Мёртвом море. Одно из развивающихся направлений - экстремальный туризм, горные лыжи.

Колебания спроса на путевки представлено на рис. 2.1. Пик спроса приходится на летний период, причем в это время агентство и получает наибольший доход. Высокое колебание спроса, объясняется тем, что индустрия туризма носит сезонный характер. Чтобы исправить эту ситуацию, в ООО «Агат - трэвэл» проводилась акция раннее бронирование. Люди заранее стали планировать свой отпуск и бронировали летний сезон. Отсюда высокие продажи зимой.

Рис. 2.1 Объемы продаж турпутевок по сезону в 2009-2010 гг.

Анализируя количество проданных путевок за 2010 год, видно, что наибольшей популярностью пользуется Краснодарский край.

Принципы «Калейдоскопа путешествий» -- надежность, ответственность и качество предоставляемых услуг. Партнерами ООО «Агат - трэвэл» являются только надежные туроператоры с положительной репутацией и большим опытом работы, безупречно зарекомендовавшие себя на туристическом рынке.

2.2 Анализ организационной структуры управления

Рассмотрим организационную структуру ООО «Агат - трэвэл». На рис. 2.2. представлена организационная структура управления в ООО «Агат - трэвэл». Из рисунка видно, что в системе управления ООО «Агат - трэвэл» применяется линейно-функциональная организационная структура.

Генеральный директор

Главный бухгалтер 1 чел

Руководитель службы управления персоналом 1 чел

Менеджер 1

Менеджер 2

Менеджер 3

3 чел

2 чел

2 чел

Рис. 2.2 Организационная структура ООО «Агат - трэвэл»

Таблица 2.1 Штатное расписание ООО «Агат - трэвэл»

Должность

Количество чел.

Среднемесячный оклад, руб.

Годовой ФОТ, руб.

1. Генеральный директор

1

35000

420000

2. Руководитель службы управления персоналом

1

30000

360000

3. Главный бухгалтер

1

30000

360000

4. Менеджеры 1

3

25000

900000

5. Менеджеры 2

2

24000

576000

6. Менеджеры 3

2

24000

576000

Итого

10

168000

3192000

Наиболее общими сферами применения информационной системы по управлению трудовыми ресурсами являются:

· начисление заработной платы;

· предоставление льгот;

· ведение учета соблюдения требований законодательства.

В результате развития и внедрения информационных систем в ООО «Агат - трэвэл» ряд функций, связанных с начислением заработной платы, может быть перенесен из бухгалтерии в отдел персонала.

Кроме основных видов деятельности с внедрением информационных систем могут изменяться и другие виды деятельности по управлению персоналом.

2.3 Анализ основных технико-экономических показателей организации

Технико-экономические показатели характеризуют масштаб деятельности ООО «Агат - трэвэл». Они рассматриваются в динамике и участвуют в расчете аналитических коэффициентов, характеризующих эффективность использования ресурсов предприятия. Анализ основных технико-экономических показателей представлен в табл.2.2.

Таблица 2.2 Анализ технико-экономических показателей деятельности ООО «Агат - трэвэл» 2009 - 2010 гг. тыс. руб.

Показатели

Год

Отклонение

2009

2010

Абсолютное

Относительное

Выручка от продаж.

1896,6

2754,9

858,2

145,2

Себестоимость

1327,6

2066,1

738,5

155,6

Прибыль от продаж

569,0

688,7

119,7

121,0

Среднесписочная численность работников, чел.

10,0

10,0

0,0

100,0

Стоимость основных производственных фондов

529,5

756,7

227,2

142,9

Стоимость оборотных средств,

35,1

40,8

5,7

116,3

Удельные затраты на руб. продукции, руб.

0,8

0,8

0,0

97,4

Производительность труда, тыс.руб.\чел

189,7

275,5

85,8

145,2

Фондоотдача, руб./руб.

3,6

3,6

0,1

101,6

Оборачиваемость оборотных средств, дн.

117,6

119,5

1,9

101,6

Рентабельность продаж, %

30

25

-5

-

Данные табл. 2.2 указывают на общую тенденцию развития турфирмы, что находит свое отражение в динамике объема выручки от реализации. Так в 2010 г. она превысила показатель предыдущего 2009 года на 145,2%. Это говорит о возрастающем спросе на продукцию ООО «Агат - трэвэл», расширению рынка сбыта услуг турфирмы.

Себестоимость услуг ООО «Агат - трэвэл» так же изменилась, темп прироста в 2010 г. по отношению к предыдущему 2009 году составил 155,6%. Видно, что темп роста объема выручки от реализации ниже темпа роста себестоимости туристических услуг фирмы. В свою очередь это отразилось на прибыли предприятия. Так в 2010 г. она превысила показатель предыдущего 2009 года на 121%. Наглядно динамику изменения прибыли можно увидеть на рис. 2.3.

Среднесписочная численность за анализируемый период не изменилась. Показатель стоимости производственных фондов в 2010 г. превысил аналогичный показатель предыдущего года на 227,2 тыс. руб., темп роста составил 142,9%. Это объясняется тем, что фирма приобрела мебель, телевизоры. Стоимость оборотных средств за анализируемый период так же имели тенденцию роста. В 2010 г. этот показатель превысил аналогичный показатель предыдущего года на 116,3%.

Показатель удельных затрат на рубль продукции в 2010 г. снизился до 97,4% по сравнению с аналогичным показателем предыдущего года. Производительность труда в 2010 г. выше показателя предыдущего года на 85,8 тыс.руб. / чел., темп роста составил 145,2%. Это можно объяснить увеличением спроса на услуги турфирмы, повышением количества туристов.

Показатель фондоотдачи за анализируемый период практически не изменилась, темп роста составил 101,6%. Оборачиваемость оборотных средств в свою очередь, так же изменилась не сильно, темп роста составил 101,6%. Рентабельность продаж за анализируемый период имеет тенденцию снижения, она упала за анализируемый период на 5%. Это можно объяснить увеличением себестоимости туристических услуг ООО «Агат - трэвэл».

Рис. 2.3 Технико-экономические показатели деятельности ООО «Агат - трэвэл» 2009 - 2010 гг.

2.4 Анализ ассортимента оказываемых услуг

Проведем анализ ассортимента ООО «Агат - трэвэл». Из таблицы 2.4. можно сделать вывод, что наибольший темп роста по направлениям ООО Агат - трэвэл за 2009-2010 гг. наблюдается по путевкам в пансионаты. В общей структуре реализованных путевок, наибольшим спросом пользуются базы отдыха (16,9% в 2009 г. и 17,3% в 2010 г.), на втором месте стоят гостиницы 5* (16,3% в 2009 г. и 15,8% в 2010 г.) Третье место по популярности занимают пансионаты (14,5% в 2009 г. и аналогично в 2010 г.).

Таблица 2.4 Объем продаж ООО «Агат - трэвэл» по направлениям г. Анапы 2009- 2010 гг.

Название направления

2009 г.

%

2010 г.

%

Темп роста, %

базы отдыха

320,6

16,9

476,5

17,3

148,6

гостиницы 5*

308,8

16,3

435,8

15,8

141,1

гостиницы 4*

124,4

6,6

177,6

6,4

142,8

гостиницы 3*

266

14,0

376,9

13,7

141,7

Пансионаты

275,5

14,5

399,5

14,5

145,0

клубные отели

142,1

7,5

200,5

7,3

141,1

дома отдыха

154,2

8,1

228,9

8,3

148,4

клубные отели

202

10,7

300,2

10,9

148,6

Санатории

103

5,4

159,0

5,8

154,4

Итого

1896,6

100,0

2754,9

100,0

145,3

Структура оказываемых услуг в ООО «Агат - трэвэл» наглядно представлена на рис.2.3.

Рис. 2.3 Структура оказываемых услуг в ООО «Агат - трэвэл» 2009 - 2010 гг.

В отчетном 2010 г. несколько изменилась структура оказываемых услуг.

2.5 Анализ деятельности службы управления персоналом

Эффективность работы ООО «Агат - трэвэл» во многом зависит от того, насколько турфирма обеспечена рабочей силой и как она используется. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов начнем с анализа производительности труда. Из данных табл.2.5. видно, что выработка на одного рабочего к 2010г. была увеличена по сравнению с аналогичным показателем предыдущего года, темп роста составил 145,2 %. К 2010 г. этот показатель составил 275,5 тыс.руб. /чел. Это можно объяснить увеличением числа туристов, расширения рынка сбыта услуг ООО «Агат - трэвэл». Среднемесячная заработная плата за 2009 г. составила 15,4 тыс.руб./чел. и увеличилась к 2010 г. до 16,8 тыс.руб./чел.

Таблица 2.5 Показатели производительности труда персонала ООО «Агат - трэвэл» 2009 - 2010г. тыс.руб.

Показатель

Год

Отклонение

2009

2010

Абсолютное

Относительное

Выручка от продаж

1896,6

2754,85

858,25

145,3

Среднесписочная численность работников, чел.

10

10

0

100,0

Среднемесячная заработная плата на одного раб. тыс. руб./ чел.

15,4

16,8

1,4

109,1

Выработка на одного раб. тыс. руб./ чел.

189,7

275,485

85,785

145,2

Сравнительная оценка показателей численности персонала и производительности труда на ООО «Агат - трэвэл» представлены в табл.2.6.

Таблица 2.6 Сравнительная оценка показателей наличия и движения персонала ООО «Агат - трэвэл» 2009 - 2010 гг.

Показатель

2009 г

2010 г

Отклонение

Чел.

%

Чел.

%

Абсолютное

Относительное

Среднесписочная численность, в том числе:

10

100

10

100

0

100

- специалисты, менеджеры

7

70

7

70

0

100

- руководители

3

30

3

30

0

100

Среднесписочная численность персонала за 2010г. в ООО «Агат - трэвэл» по сравнению с 2009 г. не увеличилась. В общей численности персонала 70% - составляют специалисты и менеджеры, 30% - руководители.

В результате можно сделать следующие выводы. Данные расчетов указывают на общую тенденцию развития турфирмы, что находит свое отражение в динамике объема выручки от реализации. Так в 2010 г. она превысила показатель предыдущего 2009 года на 145,2%. Это говорит о возрастающем спросе на продукцию ООО «Агат - трэвэл», расширению рынка сбыта услуг турфирмы. Себестоимость услуг ООО «Агат - трэвэл» так же изменилась, темп прироста в 2010 г. по отношению к предыдущему 2009 году составил 155,6%. Видно, что темп роста объема выручки от реализации ниже темпа роста себестоимости туристических услуг фирмы. В свою очередь это отразилось на прибыли предприятия. Так в 2010 г. она превысила показатель предыдущего 2009 года на 121%.

Из данных о продажах турфирмы, можно сделать вывод, что наибольший темп роста по направлениям ООО « Агат - трэвэл» за 2009-2010 гг. наблюдается по путевкам в пансионаты. В общей структуре реализованных путевок, наибольшим спросом пользуются базы отдыха (16,9% в 2009 г. и 17,3% в 2010 г.), на втором месте стоят гостиницы 5* (16,3% в 2009 г. и 15,8% в 2010 г.) Третье место по популярности занимают пансионаты (14,5% в 2009 г. и аналогично в 2010 г.).

Из приведенных выше расчетов видно, что выработка на одного рабочего к 2010г. была увеличена по сравнению с аналогичным показателем предыдущего года, темп роста составил 145,2 %. К 2010 г. этот показатель составил 275,5 тыс.руб. /чел. Это можно объяснить увеличением числа туристов, расширения рынка сбыта услуг ООО «Агат - трэвэл». Среднемесячная заработная плата за 2009 г. составила 15,4 тыс.руб./чел. и увеличилась к 2010 г. до 16,8 тыс.руб./чел.

2.6 Анализ движения кадров организации

Проведем анализ движения кадров в ООО «Агат - трэвэл» по следующим направлениям. Суть анализа на этом этапе состоит в характеристике изменчивости количественных и качественных свойств рабочей силы. При этом рассчитываются следующие показатели:

1. Коэффициент оборота по выбытию

Квыб = ч / ССЧ,

где Ч численность уволенных в анализируемом периоде; ССЧ среднесписочная численность персонала в анализируемом периоде.

К выб2009 = 0,64; К выб2010 = 0,82.

2. Коэффициент оборота по приему кадров (Кприем):

Кприем = Чп ин / ССЧ х 100,

где Чп ин численность вновь принятых на работу в анализируемом периоде.

Кприем 2009 = 45,45; Кприем 2010 = 72,73.

Высокий уровень коэффициентов оборота по приему и выбытию кадров ООО «Агат - трэвэл» свидетельствует о больших затратах на подбор и отбор персонала, которые были произведены нерационально.

3. Коэффициент текучести кадров (Ктек):

Ктек = (Ч + ч) / Чнтд

где Чсж численность работников, уволившихся в анализируемом периоде по собственному желанию, чел;

Чнтд численность работников, уволенных в анализируемом периоде за нарушение трудовой дисциплины, чел.

Ктек 2009 = 1,2 ; Ктек 2010 = 1,5

Текучесть кадров ООО «Агат - трэвэл» выражает движение персонала, обусловленное неудовлетворенностью условиями труда, заработной платой, мотивацией.

4. Коэффициент постоянства кадрового состава (К):

Кпкс - Чпр / ССЧ х 100,

где Чп численность работников, состоящих в штате в течение всего анализируемого периода, чел.

Кпкс2009 = 4,5; Кпкс2010 = 6,7

Коэффициент постоянства состава ООО «Агат - трэвэл» показывает уровень изменения состава работников предприятия в течение анализируемого периода. Как видно в ООО «Агат - трэвэл» данный показатель находится на очень низком уровне. Большую часть высвобождаемого персонала составляют менеджеры, среди них, как показал анализ личных дел уволенных работников, преобладают люди с общим средним или средне специальным образованием, их доля - 90%.

Общее количество уволенных за год по категориям работников и основные причины увольнения в 2010 г..

Таблица 2.7 Характеристика движения кадров по категориям работников 2009- 2010 гг. г.

Показатели

2009 г.

2010 г.

Руководители

Специалисты

Руководители

Специалисты

1

2

3

4

5

Принято

-

5

-

8

Уволено

-

7

-

9

по собственному желанию, в т.ч.

-

6

-

8

из-за неудовлетворенности заработной платой

-

5

-

8

За нарушение трудовой дисциплины

-

1

-

1

по сокращению штатов

-

-

-

-

Среднесписочная численность за год

3

7

3

7

Исходя из данных таблицы 2.7 можно сделать вывод, что большая часть увольнений происходит по собственному желанию, при этом основной причиной увольнения по собственному желанию явилась неудовлетворенность заработной платой. Проведем анализ работников ООО «Агат - трэвэл» по возрасту. Средний возраст составляет 39 лет. Самому младшему сотруднику 25 лет, а старшему 55 лет.

Таблица 2.8 Распределение работников по полу и возрасту

Показатель

Значение показателя

На 1.01.2009

На 1.01.2010

Отклонение

Мужчины, чел.

6

6

0

- от 20 до 30 лет

2

2

0

- от 30 до 45 лет

3

3

0

- от 45 до 60 лет

1

1

0

- свыше 60 лет

0

0

0

Женщины, чел.

3

3

0

- от 20 до 30 лет

1

1

0

- от 30 до 45 лет

2

2

0

- от 45 до 60 лет

0

0

0

- свыше 60 лет

0

0

1

Всего, чел.

10

10

0

Сотрудники ООО «Агат - трэвэл» имеет достаточно низкий уровень образования (Таблица 2.9)

Таблица 2.9 Состав работников по уровню образования

...

Уровень образования

На 01.01. 2009

На 01.01. 2010

Отклонение

Всего, чел

% к общ.числу

Всего, чел.

% к общ.числу

Всего, чел.

Среднее

1

1,0

1

1,0

1

Среднее профессиональное

2

2,0

2

2,0

2

Неполное высшее

1

1,0

1

1,0

1

Высшее

5

5,0

5

5,0

5

Степень МВА

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены