Методы оценки персонала: достоинства и недостатки

Размещено на http://www.allbest.ru/

Московский психолого-социальный институт

Факультет государственного и муниципального управления

Курсовая работа

по дисциплине: Кадровое консультирование

на тему: Методы оценки персонала: достоинства и недостатки

Выполнила:

Карагодина Т.А.

Проверил:

Власюк Л.Л.



Введение

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают проводимые исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Именно поэтому тема курсовой работы «Методы оценки персонала: достоинства и недостатки» является весьма актуальной на сегодняшний день, так как в рыночной экономике для эффективного функционирования организациям требуется грамотные и подготовленные сотрудники и систематическая эффективная оценка деловых качеств персонала помогает выявить сильные и слабые стороны сотрудников организации.

Объектом исследования в курсовой работе выступают методы оценки персонала, анализ достоинств и недостатков существующих методик.

Предметом - методы оценки сотрудников Комитета по образованию администрации г. Питьях.

Цель курсовой работы состоит в рассмотрении и изучении теоретических и практических аспектов методов оценки персонала, а также анализе достоинств и недостатков этих методов на примере Комитета по образованию администрации г. Питьях. Для достижения цели, в курсовой работе поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты методов оценки персонала;

- рассмотреть цели и принципы оценки персонала;

- представить краткую характеристику Комитета по образованию администрации г. Питьях;

- произвести анализ методов оценки сотрудников Комитета по образованию администрации г. Питьях;

- рассмотреть пути повышения эффективности оценки сотрудников Комитета по образованию администрации г. Питьях.

Поставленные задачи решаются в двух главах работы.

В первой главе курсовой работы рассмотрены теоретические аспекты методов оценки персонала. Изучены цели и принципы оценки персонала, представлены методы оценки результативности труда персонала, проанализирована аттестация кадров в организации.

Во второй главе курсовой работы произведен анализ методов оценки сотрудников Комитета по образованию администрации г. Питьях. Представлена краткая характеристика Комитета по образованию администрации г. Питьях, проанализирована аттестация сотрудников Комитета по образованию администрации г. Питьях, рассмотрены пути Повышение эффективности оценки сотрудников Комитета по образованию администрации г. Питьях.

В заключении сформулированы основные выводы по проведенному исследованию.



1. Теоретические аспекты методов оценки персонала

1.1 Цели и принципы деловой оценки персонала

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т. е., насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности;

- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие документированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства;

- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий. Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т. е., известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является безусловно система периодической аттестации персонала.



1.2 Методы оценки результативности труда персонала

Методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Традиционные методы:

- сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

- основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

- ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год). Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится "360° Аттестация".

При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т. д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.

В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников. Таким образом, выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов.

Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы.

При выборе системы Аттестаций необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

1.3 Аттестация кадров в организации

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от подготовки проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

Собственно аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и определять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого.

Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы.

Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником. Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные примеры как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается.

Для того, чтобы успешно провести аттестационное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами подготовки являются:

- проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период;

- осмысление плана развития сотрудника на следующий период, продумывание детального плана проведения собеседования.

Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего аттестационного периода.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Личный план сотрудника. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка "рецепта" для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержи пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т. е., раз витии его карьеры.

Личные цели (индивидуальный план) - это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей, подробно рассматриваемой в следующем параграфе.

Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник.

Для того, чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.

Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений (рис. 1), позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.

Рис. 1. - Форма регистрации достижений:

Сотрудник также оценивает свою деятельность в течение всего периода и может использовать ту же форму регистрации достижений, что и руководитель. Такая оценка необходима для внесения корректив в работу в течение аттестационного периода, разработки плана на следующий период, подготовки к аттестационному собеседованию.

Обсуждение работы сотрудника в течение аттестационного периода. В течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, если это требуется, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь. Руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь, что способствует повышению эффективности их работы и значительно облегчает процесс аттестации, позволяя избежать неприятных сюрпризов и недоразумений.

Аттестация сотрудника. Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, некоторые из которых рассматриваются ниже. Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок.

Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (табл. 1).

Таблица 1. - Форма аттестационного аиста:

Вес	Фактор	Оценка	Комментарий
30%	Качество работы Аккуратность и тщательность в работе Соответствие стандартам качества
10%	Планирование Способность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям
25%	Организация Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов
15%	Руководство/Лидерство Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению
10%	Коммуникация Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме
10%	Отношение к работе Ответственность, способность работать с большой нагрузкой
	Итоговая оценка

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя.

В тоже время, и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.

Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных оценок многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп. Так, в американской транснациональной корпорации используются четыре стандартные формы: одна для аттестации высших руководителей, вторая для руководителей среднего звена и специалистов, третья для бригадиров и техников, четвертая для рабочих.

Другой подход к аттестации - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т. д.

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т. д.

Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод Управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Маnagment bу Оjесtives). Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

- конкретными, т. е., предметными и специфическими;

- измеримыми, т. е., поддающимися количественной оценке;

- достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

- значимыми, т. е., относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

- ориентированными во времени, т. е., для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Неслучайно, многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т. д.

Таким образом, создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является безусловно система периодической аттестации персонала.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем.

Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

Методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний.

Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.



2. Анализ методов оценки сотрудников Комитета по образованию администрации г. Питьях

2.1 Краткая характеристика Комитета по образованию администрации г. Питьях

Комитет по образованию администрации г. Питьяха является структурным подразделением администрации г. Питьях без статуса юридического лица и действует как структурное подразделение органа местного самоуправления на основании положения о Комитете по образованию администрации г. Питьяха, утвержденного распоряжением Главы города №305-рг от 08.04.2005 г., осуществляет государственную образовательную политику в муниципальной системе образования.

Создание условий для реализации социальных гарантий человека на образование, обеспечение его высокого качества в соответствии с потребностями личности и государства - основная цель развития муниципальной системы образования. В соответствии с основной целью и определены следующие стратегические цели для системы образования города, направленные на обеспечение установленных действующим законодательством полномочий органов государственной власти:

1. Повышение качества и конкурентоспособности образовательных услуг, обеспечение равного доступа к качественному образованию;

2. Создание условий для активного включения детей и молодежи в социально-экономическую, политическую и культурную жизнь общества, содействие социальному становлению молодых граждан;

3. Создание эффективной системы социальной поддержки обучающихся и воспитанников муниципальных образовательных учреждений.

В своей деятельности комитет руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами РФ, указами президента Российской Федерации, нормативными правовыми актами правительства РФ, нормативными правовыми актами губернатора ХМАО-Югра, законами Ханты-Мансийского автономного округа Югры, Уставом города Питьях, решениями думы города, постановлениями и решениями главы города, Положением о Комитете, иными нормативными правовыми актами, относящиеся к деятельности комитета.

Комитет по образованию в своей деятельности подчинен заместителю Главы города по социальным вопросам.

Для стабильного функционирования муниципальной системы образования Комитет осуществляет следующие задачи:

1. Организует предоставление:

- общедоступного и бесплатного общего, основного общего, среднего (полного) общего образования по основным общеобразовательным программам за исключением функций по вопросам финансового обеспечения образовательного процесса, отнесенных к органам власти субъектов Российской Федерации;

- дополнительного образования детям и общедоступного бесплатного дошкольного образования на территории города;

- отдыха, оздоровления и занятости обучающихся и воспитанников муниципальных образовательных учреждений в каникулярное время.

2. Создает и организует работу психолого-педагогической комиссии.

3. Разрабатывает и реализует программу развития образования города.

4. Оказывает организационно-методическую помощь муниципальным образовательным учреждениям по вопросам их деятельности.

Комитет по образованию администрации г. Питьях в соответствии с возложенными на него задачами осуществляет выполнение следующих функций:

1. Выступает от имени администрации города, в том числе заключает договоры, соглашения о внесении в них изменений и дополнений, согласовывает акты к ним, платежные и иные документы по исполнению городских целевых программ в области образования и реализации функций распределителя бюджетных средств;

2. Ведет учет детей, подлежащих обязательному обучению в образовательных учреждениях, реализует общеобразовательные программы основного общего образования, а также учет несовершеннолетних, не посещающих или систематически пропускающих по неуважительным причинам занятия в образовательных учреждениях города;

3. Планирует сеть и контингент муниципальных образовательных учреждений с учетом образовательных запросов населения;

4. Осуществляет функции распределения бюджетных средств по курируемым учреждениям;

5. Осуществляет мониторинг состояния городской системы образования;

6. Осуществляет контроль за:

- качеством образования, определяемым рамками государственного образовательного стандарта, в курируемых образовательных учреждениях;

- соблюдением условий и выполнением мероприятий, обеспечивающих охрану жизни и укрепления здоровья участников образовательного процесса;

- деятельностью общеобразовательных учреждений по организации и проведению аттестации для выпускников;

- исполнением законодательства в вопросах соблюдения прав детей, профилактики безнадзорности и правонарушений;

- подготовкой муниципальных образовательных учреждений к новому учебному году.

Структура, штатное расписание, Положение о комитете разрабатываются председателем комитета с учетом целей и задач, возложенных на комитет, в пределах выделенных ассигнований и установленной численности, утверждаются главой города.

Должностные регламенты председателя Комитета, его заместителя утверждаются заместителем Главы города по социальным вопросам.

Комитет возглавляет председатель, осуществляющий руководство деятельностью Комитета, который назначается и освобождается от должности распоряжением главы города.

Комитет осуществляет свою деятельность во взаимодействии со структурными подразделениями администрации города.

Председатель Комитета несет персональную ответственность за невыполнение возложенных на комитет задач, обязанностей и функций.

В соответствии с Федеральным законом от 05.10.2003 г., №131-ФЗ в редакции федерального закона от 08.11.2007 г., №260-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», Гражданским кодексом Российской Федерации в муниципальном учреждении комитета по образованию с 01.01.2008 года произошла реорганизация путем присоединения к муниципальному учреждению Администрации города Питьях.

2.2 Анализ методов оценки сотрудников Комитета по образованию администрации г. Питьях

В 2007 году была проведена аттестация кадрового состава Комитета по образованию г. Питьях, которая охватила 50% руководителей и специалистов. Аттестация направлена на:

Аттестация не предполагает однозначного карьерного роста. Значение аттестации для сотрудников Комитета по образованию г. Питьях заключается в том, что работник, замещающий должность, должен доказать право на замещение этой должности, т. к., в условиях социально-экономического развития и обновляющейся нормативно-правовой базы сотрудник Комитета по образованию города Питьях должен соответствовать требованиям времени. Это связано с тем, что замещение такой должности является особым видом профессиональной деятельности, который обеспечивает проведение государственной политики в области образования и осуществляет предоставление государственных услуг населению. Основными задачами аттестации являются:

- развитие персонала и усиление мотивации труда;

- определение соответствия работника Комитета по образованию занимаемой должности;

- выявление перспективы его должностного роста, стимулирование повышения его профессиональной компетентности, создание системы планирования карьеры;

- определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовке или переподготовке работника;

- формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности, обеспечение возможности планирования должностного роста;

- перераспределение трудовых ресурсов, ротация кадров.

Непосредственной процедуре аттестации должна предшествовать большая подготовительная работа.

Перед началом аттестации специалистам отдела кадров Комитета по образованию г. Питьях проводится профессиональное компьютерное тестирование работников Комитета подлежащих аттестации, по 12-ти направлениям деятельности.

На каждого аттестуемого подготавливаются следующие документы:

- отзыв непосредственного руководителя;

- комплексный лист оценки аттестуемого, в котором отражаются усредненные оценки профессиональных и личностных качеств аттестуемого, данные экспертами. Экспертами «по вертикали» могут выступать непосредственный руководитель, председатель Комитета, заместитель председателя Комитета, руководители линейных подразделений, руководители-кураторы, а также подчиненные коллеги, «по горизонтали» - ближайшие коллеги. Общее количество экспертов - от 4 до 6 человек;

- лист самооценки, заполняемый по желанию аттестуемого;

- результаты профессионального тестирования.

При проведении аттестации работники оцениваются по следующим группам критериев: профессиональная компетентность, управленческие навыки, личностные качества (которыми обязан обладать работник данной профессии, а также те, которые требуются для зачисления в кадровый резерв в порядке должностного роста) и результаты работы.

Распределение балов, полученных по итогам аттестации находится в промежутке от 0 до 5 (табл. 2).

Таблица 2. - Распределение баллов при аттестации специалистов и руководителей:

Решение аттестационной комиссии	Распределение баллов
	при оценке специалиста	при оценке руководителя
- не соответствует замещаемой должности	1,0?А?2,0	1,0?А?2,0
- соответствует замещаемой должности при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации	2,1?А?2,6	2,1?А?3,0
- соответствует замещаемой должности	2,7?А?3,2	3,1?А?4,0
- соответствует замещаемой должности и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности в порядке должностного роста	3,3?А?4,0	4,1?А?5,0

Аттестацию проводится непосредственно в Комитете по образованию г. Питьях. Председателем комиссии является либо заместитель председателя, либо любое другое уполномоченное главой города на это лицо, в работе комиссии могут принимать также участие сотрудники отдела кадров Комитета по образованию г. Питьях.

По мнению руководителей Комитета по образованию г. Питьях, аттестация позволяет оценить уровень профессиональной подготовки, мобильности и деловой активности руководителей среднего звена и специалистов Комитета в городах и районах по ХМАО-Югра в целом и по отдельным направлениям деятельности, подтвердить ценность одних работников и недостаточную эффективность других и на основе полученных результатов определить наиболее приоритетные направления в управлении персоналом Комитета по образованию г. Питьях.

В результате были выявлены определенные недостатки в организации труда, сложности, с которыми сталкиваются работники Комитета по образованию г. Питьях.

Все обозначенные проблемы необходимо обсуждать на совещаниях по итогам аттестации и по ним принимать соответствующие решения.

Это говорит о том, что проведение аттестации целесообразно не только с точки зрения оценки персонала, но и с точки зрения анализа и контроля деятельности организации в целом.

По результатам аттестации в Комитете по образованию г. Питьях сформированы:

- база данных резерва кадров, прошедших аттестацию;

- база данных работников, которым по результатам аттестации рекомендовано повышение квалификации;

- план мероприятий по работе с тем и другим контингентом аттестованных.

Таким образом, создана основа для дальнейшей централизованной работы по профессиональному развитию как наиболее перспективных, так и наиболее «слабых» работников, иными словами - по развитию кадрового потенциала.

По общему мнению руководителей высшего, среднего звена и специалистов, подготовка к аттестации способствует обновлению и систематизации специальных знаний, помогает исключить имеющиеся в них пробелы - «подтягивает» профессиональный уровень аттестуемых, и в этом смысле оказывает положительное воздействие на персонал.

Ряд руководителей высшего звена считает, что аттестация способствует сплочению коллектива, повышает чувство ответственности каждого работника.

Рис. 2. - Аттестация сотрудников Комитета по образованию:

А также интерес к получению профильного образования, профессиональной переподготовке, повышению квалификации, которые они связывают с возможностью своего дальнейшего карьерного роста.

Отдельные руководители отметили, что в ходе аттестации некоторые работники открываются с совершенно неожиданной стороны и мнение о них претерпело, в положительном смысле, определенное изменение.

Следовательно, проводимая аттестация позволяет раскрыть и в дальнейшем использовать потенциал так называемых незаметных работников.

Некоторые руководители акцентировали внимание на том, что итоги аттестации вызвали «здоровый дух соревнования» между отделами внутри Комитета оп образованию г. Питьях, а это может способствовать, в конечном счете, повышению производительности труда.

Кроме того, в Комитете по образованию г. Питьях отмечается повышение качества информационно-разъяснительной работы среди населения и работодателей: прошедшие аттестацию работники более качественно готовятся к выступлениям и более уверенно отвечают на вопросы.

Руководители среднего звена рассматривают аттестацию как возможность оценить потенциал своих сотрудников, полнее ощутить морально-психологический климат в их коллективе, а некоторые также узнать о себе мнение коллег в комплексном листе оценки.

Специалисты считают, что аттестация позволяет им пополнить «багаж» знаний, проверить свой профессионализм и почувствовать профессиональное удовлетворение.

Одним из важнейших условий проведения аттестации является распределение ответственности по подготовке и проведению этих процедур между субъектами данного процесса, табл. 3.

Таблица 3. - Функциональные взаимосвязи при подготовке и проведении конкурса:

Этапы	Наименование функций	Руководитель организации	Кадровая служба	Руководитель структурного подразделения	Конкурсная комиссия
Подготовительный этап	Подготовка и издание Приказа о проведении конкурса	+	+
	Разработка и утверждение Положения о конкурсе	+	+
	Формирование конкурсной комиссии, определение ее количественного и персонального состава, обучение членов комиссии методике проведения конкурса	+	+
	Подготовка инструментария, необходимого для проведения конкурса		+
Проведение конкурса	Первый этап - конкурс документов
	Объявление конкурса: размещение рекламного объявления для участия в конкурсе в официальных изданиях, на сайте государственного органа, в информационно-телекоммуникационной сети общего пользования		+
	Прием документов		+
	Анализ документов				+
	Формирование и утверждение списка кандидатов, допущенных ко второму этапу конкурса				+
	Информирование участников о результатах первого этапа, а также о дате, месте и времени проведения второго этапа конкурса		+
	Оценка пакета документов				+
	Второй этап - оценка профессионально-важных качеств				+
	Обсуждение материалов			+	+
	Подведение итогов конкурса, заполнение оценочного бланка				+
Заключительный этап	Подготовка Приказа по итогам конкурса	+	+	+	+
	Издание Приказа по итогам конкурса	+	+
	Доведение окончательного заключения и решения до победителя конкурса		+	+

2.3 Повышение эффективности оценки сотрудников Комитета по образованию администрации г. Питьях

Для повышения эффективности оценки сотрудников Комитета по образованию администрации г. Питьях можно воспользоваться конкурсом на замещение вакантной должности. Значимость конкурса заключается в обеспечении равного доступа к работе, таким образом, он обуславливает начало профессиональной внутриорганизационной карьеры. Кроме того, конкурс - это процедура, подтверждающая право сотрудников на должностной рост.

Конкурс на замещение вакантной должности в Комитете по образованию должен проводится в два этапа.

Первый этап - конкурс документов. Анализ документов представляет собой проверку на наличие всех требуемых документов и проверку достоверности сведений, представленных участниками, таблица 4.

Таблица 4. - Оценка пакета документов:



Пакет документов оценивается по следующей модели (1):

Где:

В - балл по оценке пакета документов;

bij - балл, присваиваемый документу i, относящемуся к категории обязательных документов участника j;

cj - балл, присваиваемый участнику j за дополнительные документы.

Конкурсной комиссией проводится оценка пакета обязательных документов по трехбалльной шкале:

«3» - полностью соответствует заявленным требованиям (максимальная оценка);

«2» - соответствует заявленным требованиям на среднем уровне (средняя оценка);

«1» - частично соответствует заявленным требованиям (низкая оценка);

«0» - не соответствует заявленным требованиям.

Оценка пакета документов является дополнительным баллом при условии, если кандидаты наберут одинаковое количество баллов на втором этапе конкурса.

Второй этап конкурса - оценка профессиональных и личностных качеств кандидатов по следующей модели (2)-(5):

Где:

Aj - суммарная оценка по j-ой группе критериев, выставляемая экспертом n, Aj, при m - количество групп;

bij - балл, присваиваемый критерию i в j-ой группе критериев bij;

aij - вес i-го критерия, предварительно установленный экспертным путем для конкретной должности, в j-ой группе критериев;

cij - максимальный балл для i-го критерия в j-ой группе критериев.

Где:

А - суммарная оценка по всем группам, выставляемая экспертом n;

Где:

Аитог - средняя оценка за второй этап конкурса, выставляемая конкурсной комиссией;

N - количество членов конкурсной комиссии.

При одинаковой сумме баллов у участников за второй этап конкурса итоговая сумма баллов рассчитывается по формуле (5):

Данная модель оценки позволяет установить наиболее значимые критерии для конкретной должности путем присвоения экспертами (руководителями государственного органа) веса каждому качеству. При этом каждая группа может содержать неодинаковое количество качеств.

Второй этап конкурса разделен на три стадии: собеседование с руководителем в присутствии членов конкурсной комиссии, моделирование ситуаций и тестирование. Применение данных методов не противоречит.

Рис. 3. - Оценка профессиональных и личностных качеств на втором этапе конкурса:

Положению о проведении конкурса, в котором указано, что в проведении конкурса могут быть использованы индивидуальное собеседование, анкетирование, проведение групповых дискуссий, написание реферата или тестирование по вопросам, связанным с выполнением должностных обязанностей по вакантной должности. После проведения всех конкурсных процедур результаты с трех бланков заносятся в специальную программу (разработанную в программе Excel, которая позволяет на основе модели оценки автоматически вывести средний балл по итогам конкурса, в том числе по каждой группе профессионально-важных качеств, табл. 5.

Таблица 5. - Оценка ведущего специалиста отдела реализации государственной образовательной политики:

Группы качеств	оценка конкурсной комиссии	Средняя оценка
	эксперт 1	эксперт 2	эксперт 3	эксперт 4	эксперт 5
Профессиональная компетентность	0,75	0,84	0,75	0,91	0,75
Личностные качества	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00
Коммуникативные навыки	0,91	0,67	0,67	0,79	0,79
Итоговая оценка	2,67	2,50	2,42	2,70	2,54	2,57
Принимаемое решение	Рекомендовать на зачисление в кадровый резерв

Претендент, получивший оценку в промежутке от 2,5 до 3 баллов должен быть рекомендован на зачисление в кадровый резерв или считается победителем конкурса. Таким образом, достоинствами данных методик конкурса и аттестации являются: учет требований соответствующего законодательства, количественная оценка профессионально-важных качеств работника согласно критериям, предложенным на основе проведенного социологического исследования. Кроме того, методики позволяют достичь объективной оценки деятельности сотрудников, поскольку оценка проводится не только непосредственным руководителем, но и членами конкурсной или аттестационной комиссии.



Заключение

Таким образом, в результате выполнения курсовой работы были сформулированы следующие выводы…

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т. е., насколько эффективно используются организационные ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Однако наиболее распространенной является безусловно система периодической аттестации персонала. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом. Методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

...