Время, в которое мы живем, - время перемен. В социально-политической жизни это представлено переходом от тоталитаризма к демократии, а в экономике - от административно-командной системы к рыночной. Эти изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном обеспечении сложны тем, что они требуют изменения самого общества.

Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт и знания - постижение науки и искусства менеджмента.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Термин "Менеджмент", по сути, является аналогом термина "управление", его схожим понятием. Однако есть некоторое отличие: управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. То есть управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами.

В настоящее время, когда Россия переживает переходный период к рыночной экономике, значение управления значительно возросло, а от менеджеров требуются знания не только особенностей производства, но и рынка, рекламного дела, организации сбыта, психологии и знания работников. Как раз, эти знания и надо обеспечить в системном подходе к управлению, отдавая отчет в том, что любая фирма является сложной социально- экономической системой, функционирующей в условиях жестокой конкуренции. Эффективность работы любой фирмы определяется не только качеством и необходимыми эксплуатационными характеристиками производимых товаров, но и умением реализовать эти товары потребителям. Поэтому менеджмент представляет собой сложный процесс, направленный на поддержание в нормальном режиме всех видов деятельности фирмы

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Цель данной работы раскрытие функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на конкретном предприятии.

В задачи входит раскрытие реализации на практике и анализ функций менеджмента на банковском предприятии, а также, каким образом можно усовершенствовать работу в данной организации.

При выполнении работы я буду опираться на данные текущей документации ОАО "Сберегательного Банка России" и некоторые источники теоретической информации (учебники).

Результатом работы будет анализ функционирования организации с точки зрения выполнения в ней функций менеджмента и внесение предложений по улучшению реализации этих функций, что должно повысить эффективность хозяйственной деятельности организации.

менеджмент банк управление специализированный

1. Изучение функций управления в менеджменте как важная характеристика процесса управления

Функция - широко распространенное понятие, применяемое в философии, биологии, математике и других науках.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Функция управления в менеджменте образует управленческий цикл и отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным итогом управления является разработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленная на достижение поставленной цели. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Функции управления можно классифицировать по различным признакам. Проще их разделять на функции общего и специализированного (специфического) управления. Общие функции менеджмента осуществляются в любом виде деятельности, всеми руководителями и специалистами. Таким образом, к общим функциям управления можно отнести весь комплекс обязательных работ, который подлежит обязательному выполнению в процессе реализации конкретной функции управления. Данные функции находятся в постоянном взаимодействии друг с другом. Специализированные функции управления как более обособленные, самостоятельные области профессиональной деятельности к новым условиям хозяйствования занимают главные позиции. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства.

Специализированные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием). Отсюда можно сделать основной вывод, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, оперативности менеджеров, благодаря чему возможно успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемого продукта. Далее я рассмотрю каждый вид функций отдельно друг от друга.

1.1 Функции специализированного управления

Функции специализированного управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Функции специализированного управления делятся на три группы: технологические, обеспечивающие, координирующие.

· Технологические функции предусматривают разработку рациональных систем производства продукции, технологии ее создания, переработки, хранения и транспортировки.

· Обеспечивающие функции предусматривают выполнение требований технологии производства продукции путем обеспечения его всем необходимым. Сюда относятся инженерное, материально-техническое, культурно- бытовое и хозяйственное обслуживание.

· Координирующие функции обеспечивают прогнозирование развития предприятия; производственно-экономическое и оперативно-техническое планирование; организацию производственных процессов и труда людей; управление, контроль и регулирование хода производства.

Для выполнения специализированных функций создаются службы управления производством. Они представляют собой группы специалистов и вспомогательных работников, осуществляющих определенные специализированные функции управления. Во главе служб управления стоят главные специалисты: главный экономист, главный технолог, главный менеджер и другие специалисты.

1.2 Функции общего управления

Рассмотрим более подробно и общие функции менеджмента:

v Экономическое прогнозирование и планирование.

Экономическое прогнозирование - это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкретной организации.

Планирование - функция управления, определяющая цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатывающая методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Планирование включает в себя и составление прогнозов возможного направления будущего развития объекта в тесном взаимодействии с окружающей его средой. Также планирование - это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

Планирование - процесс определения приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.

План как система взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата, предусматривает следующие составляющие:

· Цели и задачи. На современном этапе экономического развития осуществляется стратегия рыночной экономики, высшая цель которой - неуклонный подъем материального и культурного уровня жизни народа, создание лучших условий для всестороннего развития личности на основе дальнейшего повышения эффективности всего общественного производства.

· Пути и средства достижения. Для достижения поставленных целей выбираются методы взаимосвязанных действий.

· Ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач. Цели и задачи, находящиеся в плане, должны увязываться с материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами.

· Пропорции. Поддержка пропорциональности между отдельными элементами производства - важнейшее условие его эффективности.

· Организация выполнения плана и контроль. Устанавливается связь плановой работы с конечной целью производства, удовлетворением потребностей общества.

Результаты планирования часто оформляют в виде "бизнес-плана".

Существует три основных типа планирования:

· Стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

· Тактическое планирование (средний уровень) - это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. В основе стратегического планирования лежат идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

· Оперативное планирование (низший уровень) - это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Также как существует несколько видов планирования, существуют и разновидности планов:

· Стратегические (долгосрочные) планы составляются на период от 3 до 5 лет. Обычно в них содержится философия развития фирмы, а также наиболее общие цели, намеченные ее руководством. Сроки этих планов напрямую зависят от стабильности компании в экономической, политической и других сферах. Чем стабильнее ситуация, тем на более длительный срок формируются эти планы.

· Среднесрочные планы составляются на период от одного года до трех лет. Содержат вполне конкретные цели и количественные характеристики.

· Краткосрочные планы составляются на период в пределах одного года (квартала, месяца и т.д.).

Эффективность планирования зависит от того, какими принципами руководствуются при составлении планов. Опытные менеджеры в своей деятельности обычно применяют все виды планирования. Умение сочетать их, заботясь не только об интересах фирмы и ее персонала, но и об интересах клиентов, деловых партнеров, общества в целом, напрямую связано с их профессионализмом.

v Организация - формирование структуры объекта управления и обеспечение его всем необходимым для нормального функционирования - персоналом, исходными ресурсами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. Организация как функция менеджмента включает:

- организационное проектирование;

- организацию процесса работы.

Организационное проектирование - это деление организации на блоки, подсистемы, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц.

Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений организации при достижении запланированных целей. Организация работ - функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от ранга. Однако, хоть и смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников.

Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее, ее окружение.Тем не менее, организация управления основывается на ряде основных принципов:

· Принцип разделения труда. Все виды деятельности предприятия должны быть так определены и сгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять.

Для преодоления отрицательных последствий узкой специализации труда, необходимо расширение зоны труда, использование чередования работ и привлечения сотрудников к принятию касающихся их решений (стратегия участия).

· Скалярный принцип. Относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно существовать лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективней процесс принятия решения и коммуникации.

· Принцип диапазона управления. Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии эффективно руководить один человек.

· Еще одной важной характеристикой организации управления является уровень централизации (децентрализации) полномочий (власти).

Централизация - концентрация прав на принятие решения на высшем уровне управления организацией. Децентрализация - передача прав низшим уровням управления.

Организационная структура является итогом процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перемены компаний, являются следующие факторы:

- быстроразвивающаяся разработка новых видов продуктов под воздействием научно- технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Более подробно структуру управления организации и пути ее совершенствования, я рассмотрела в главе 1.3. и 1.4.

v Мотивация и стимулирование. Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Это особый вид управленческой деятельности, имеющий целью активизировать людей, работающих в организации, и побуждающий их эффективно трудиться.

Для этого осуществляется экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда, и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы продуктивной работы членов организации. К ним в первую очередь следует отнести: разнообразие работы по содержанию, и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществление самоконтроля и т.д.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится "внутри" человека, имеет "индивидуальный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельных с ним мотивов. Теории мотивации основаны на определении потребностей человека и их структуры. Потребность - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию. К числу таких теорий относят теории Маслоу, Мак - Клелланда и Герцберга.

По теории А. Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он показывал, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и соответственно влияют на деятельность человека, прежде чем на мотивации начнут сказываться потребности более высших уровней.

По теории А. Маслоу:

Потребности делятся на первичные (физиологические, безопасности и защищенности) и вторичные (социальные, уважение, самовыражение).

Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность.

После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1 Пять основных потребностей по теории А. Маслоу

Теория Мак - Клелланда:

1. Три потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти (желание воздействовать на других людей, потребность к проявлению своего влияния), успеха (удовлетворение не конкретного провозглашения успеха человека, а процессом поведения какой-либо работы до ее успешного завершения) и принадлежности (потребность в налаживании дружеских отношений, заинтересованность в успешной работе компании всех ее работников).

2. В настоящее время важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Герцберга:

1. Он выделил 2 категории факторов потребностей:

- гигиенические факторы (политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой);

- факторы мотивации (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста - факторы удовлетворения).

2. Из каждой группы факторов Герцберг выделил положительные (влияют на удовлетворенность работы) и отрицательные проявления (влияют на неудовлетворенность работы).

3. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой.

4. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней Маслоу и Мак Клелланда, активно воздействуют на поведение человека.

5. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам понять сущность проблемы.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджеру необходимо:

- во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;

- во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников;

- в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут.

Стимулирование - процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или побуждения, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда, возникающего в процессе выполнения работы. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Стимулирование имеет различные формы. Стимулы делятся на материальные и нематериальные.

· Материальные стимулы, в свою очередь, делятся на денежные (заработная плата, доплаты, надбавки, ссуды и льготные кредиты) и не денежные, состоящие из социальных (медицинское обслуживание, страхование, путевки, питание, подарки и т.п.) и функциональных (улучшение организации труда, улучшение условий труда).

· Нематериальные стимулы состоят из социально-психологических (общественное признание, похвала, поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификации, стажировки и командировки) стимулов и стимулов свободного времени (гибкий график работы, дополнительный отпуск).

v Контроль. Координация и регулирование.

Контроль - количественная и качественная оценка и учет результатов работы. Контроль является элементом обратной связи, так как на основании его данных производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов.

Контроль - это наблюдение за достижением организацией своих целей. Он необходим для обнаружения и решения возникающих проблем раньше, чем они станут опасными.

Контроль связывает воедино все функции управления, так как позволяет менеджерам поддерживать приемлемое положение дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации или переорганизации. Контроль основывается на обратных связях.

Основные принципы контроля:

1) заблаговременность;

2) объективность (важно, чтобы контроль не зависел от личных симпатий и антипатий руководителя, а опирался на точные, объективные и научно обоснованные нормативы трудовой деятельности);

3) контроль не должен быть тотальным, мелочным;

4) экономичность, разумность контроля, он должен "оправдывать себя";

5) открытость контроля (подчиненные должны знать, что, как и когда контролируют, о результатах контроля необходимо уведомлять подчиненного);

6) контроль должен прилагаться к любому участку работы, а не только к необходимому;

7) контроль не должен рассматриваться как средство личного карательного отношения руководителя;

8) индивидуальный подход к подчиненным при осуществлении контроля.

По содержанию контроль может быть:

1) производственно-технологический контроль, протекания технологического процесса, качества и количества продукции;

2) маркетинговым;

3) контроль, следящий за выполнением годовых (квартальных) планов;

4) контроль прибыльности;

5) стратегический контроль (сопоставление стратегических установок фирмы с имеющимися рыночными возможностями).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

Рис. 2 Основные составляющие критерия для решения о контроле

Размещено на http://www.allbest.ru/

Существует три разновидности контроля: предварительный, текущий и заключительный.

· Предварительный контроль позволяет проверить готовность объекта (фирмы) к старту работы на начальном этапе. Перед ним проверяется состояние материальных и финансовых ресурсов, готовность к работе персонала.

· Текущий контроль является основным видом контроля. Он проводится в процессе функционирования фирмы. При этом контролируются работа подчиненных и выполнение технологии производства. При текущем контроле фактическое ведение дел сравнивается со стандартами и нормативами.

Стандарты (нормативы) - критерии, по которым можно оценивать результаты деятельности. Существует три вида нормативов:

· Натуральные. К ним относятся нормы расхода материалов на единицу продукции.

· Стоимостные. Они включают сметы предстоящих расходов.

· Временные стандарты. Они определяют время, необходимое для осуществления той или иной задачи.

Измерения являются самыми трудными и дорогостоящими элементами контроля. Затраты, связанные с измерениями, зачастую предопределяют, стоит ли вообще заниматься контролем. Ведь основная цель контроля состоит не только в том, чтобы установить, что же происходит на самом деле, а в том, чтобы снизить расходы на производство и увеличить прибыль.

· Заключительный (итоговый) контроль с оценкой выполнения фирмой своих планов требует всестороннего анализа сильных и слабых сторон деятельности организации за истекший период с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования. Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже закончена, при этом могут быть два типа контроля: внешний и внутренний (самоконтроль).

Эффективное сочетание различных видов контроля с учетов параметров внешней и внутренней среды - залог успешного функционирования организации.

Контроль оказывает сильное влияние на поведение людей. Неудачно спроектированная система контроля может сделать поведение работников ориентированным на нее, то есть люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей, что может вести к выдаче искаженной информации.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Координация и регулирование.

Сущность этой функции заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержания и совершенствования установленного режима работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением системы производства в случае отклонения от заданных параметров.

Цели координации и регулирования - установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов, устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Регулирование - вид деятельности по поддержанию режимов функционирования организации в сфере действия объективных закономерностей, тенденций и принципов. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Эта как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

Координация является элементом функции регулирования, обеспечивающим достижение согласованности в работе всех звеньев системы путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

Любой вид совместной деятельности людей подразумевает отношение между ними, то есть обмен той или иной информацией.

Коммуникация - это процесс передачи той или иной информации между двумя и более людьми.

Этот процесс следует назвать связующим. Именно он позволяет людям координировать свои усилия, действовать согласованно, достигая целей организации. Чем лучше организован процесс коммуникации, тем организация более устойчива, производительна и конкурентоспособна. Недооценка важности этого процесса некоторыми менеджерами обычно ведет не только к убыткам фирм и компаний, но и порой к полному прекращению их деятельности на рынке.

В соответствии с выработанными целями коммуникации можно подразделить на несколько видов:

-формальные, способствующие достижению целей организации и выполнению официальных распоряжений руководителей;

-неформальные, способствующие удовлетворению потребности людей в общении.

По направлению передачи информации коммуникации бывают:

-вертикальные - между людьми, стоящими на различных уровнях управления;

-горизонтальные - между людьми, находящимися на одном уровне управления.

Вертикальные коммуникации, в свою очередь, можно разделить на:

-нисходящие, когда информация передается от руководителя к подчиненному;

-восходящие, когда информация передается от подчиненного к руководителю.

Также коммуникации следует подразделять на:

-внутренние - организационные и межличностные - когда обмен информацией происходит внутри отдельно взятой организации, не выходя за ее пределы;

-внешние, когда информация осознанно направляется за пределы организации (реклама и т.д.).

Для осуществления эффективной коммуникации необходимо наличие следующих элементов и процессов:

-отправитель - сторона, посылающая обращение или информацию другой стороне;

-кодирование - процесс предоставления информации в символической форме;

-обращение - набор символов, передаваемых отправителем;

-средства распространения информации - каналы коммуникации, по которым обращение передается от отправителя к получателю (телевидение, радио, электронные коммуникации и т.д.);

-расшифровка - процесс, в ходе которого получатель придает значение символам, переданным отправителем;

-получатель, получающий обращение, переданное другой стороной;

-ответная реакция- набор откликов получателя, возникших в результате контакта с обращением;

-обратная связь - часть ответной реакции, которую получатель доводит до сведения отправителя;

-помехи - появление в процессе коммуникации незапланированных вмешательств внутренней или внешней среды или искажений. В результате, к получателю поступает обращение, отличное оттого, что посылал отправитель.

Необходимая информация или сообщение передается по каналу передачи информации в устной, письменной или наглядной форме. Выбор формы зависит как от самой информации, так и от ее предназначения. Канал передачи информации может быть:

-односторонним, когда информация передается только в одном направлении;

-двусторонним, когда информация передается в обоих направлениях.

В случаях, когда канал связывает более двух людей или организационных единиц, следует говорить о наличии коммуникационной сети.

Основные принципы коммуникации:

-важно не то, что говорит отправитель информации, а то, что понимает ее получатель;

-ответственность за качество передаваемой информации всегда лежит на отправителе.

В любой фирме должны быть обеспечены условия для эффективной коммуникации.

1.3 Структуризация функций управления. Их взаимосвязь с управленческой структурой

Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:

· определение ее характера кадрами и менеджером;

· объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

· сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

· определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;

· единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разумного разделения труда.

Важнейшая проблема организации -- это выбор оптимальной организационной структуры (системы) управления. Успешное функционирование и развитие этой системы управления в существенной мере зависит от научной аргументированности ее организационной структуры. Структура управления -- это состав подразделений аппарата управления, формы их специализации и взаимосвязи, определяющие отношения их соподчиненности как по вертикали, так и по горизонтали. Основными элементами организационной структуры являются подразделения (звенья) управления, ступень управления и, наконец, связь между органами и работниками управления, наделенными определенными функциями. Связь обеспечивает взаимодействие элементов организационной структуры, ориентированное на достижение заданных целей.

Таким образом, организационная структура отражает упорядоченную совокупность прочно связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Иначе говоря, организационную структуру управления можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой управление осуществляется путем выполнения соответствующих функций, ориентированных на достижение намеченных целей.

При разработке структуры управления необходимо:

· определить задачи организации (в соответствии с миссией и целями);

· увязать эти задачи с системой функций, полномочий и ответственности по вертикали системе управления;

· организационно оформить связи по горизонтали управления, что обеспечит координацию деятельности подразделений, решающих общие задачи по обеспечению оптимального соотношения централизации и децентрализации;

· адаптировать содержание информации и каналов к моделям информационного обеспечения соответствующих подразделений организации;

· приспособить содержание потоков информации и каналов их движения к потребностям, связанным с принятием решений.

В особом внимании нуждается решение проблемы рационального соотношения централизации и децентрализации в иерархии управления. Суть решения в следующем:

· централизация должна осуществляться в вопросах общей политики при децентрализации в решении оперативных вопросов. На высшем уровне принимаются решения стратегического порядка, а полномочия по принятию всех остальных решений, равно как и ответственность за их качество, делегируются на низшие ступени управленческой иерархии;

· решения, определяющие планомерное развитие подсистемы, принимаются тем органом, который несет ответственность за ее эффективное функционирование;

· содержание и каналы информации должны соответствовать не традиционным взаимосвязям, а потребностям принятия эффективных решений.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

§ линейные (административное подчинение);

§ функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

§ межфункциональные или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

Ш В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящее руководство. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, то есть каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

· Простое построение;

· Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

· Жесткое руководство органами управления;

· Оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки:

· Затруднительные связи между инстанциями;

· Концентрация власти в управляющей верхушке;

· Сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Ш Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. Основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Преимущества:

· Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

· Возможность точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

· Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса;

· Сокращено количество звеньев согласования;

· Уменьшение повторения работ;

· Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

· Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Недостатки:

· Затруднено горизонтальное согласование;

· Система с трудом реагирует на изменения;

· Неоднозначное распределение ответственности;

· Затруднённая коммуникация;

· Длительная процедура принятия решений;

· Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место;

· В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Ш Линейно-функциональная структура - ступенчатая, иерархическая.

При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно - штабной структуры:

· Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

· Некоторая разгрузка высших руководителей;

· Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

· При наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

· недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

· тенденции к чрезмерной централизации управления;

Ш Дивизиональная (филиальная структура).

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается иерархичность системы управления, то есть управленческая вертикаль.

Преимущества дивизионной структуры:

· Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

· Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

· Здесь существует более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

· Большое количество отделов управленческой вертикали;

· Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

· Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

· Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

Ш Матричная структура может быть охарактеризована как организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Различают следующие разновидности матричной структуры:

· Проектно-матричная. Она предполагает, что исполнители проекта находятся в прямом подчинении у руководителя, который может одновременно осуществлять, как линейные, так и функциональные уполномочия.

· Функционально-матричная структура. Она предполагает, что исполнители находятся в двойном подчинении: с одной стороны, они подчиняются руководителю временной проектной группы, который осуществляет функциональные полномочия, а с другой - руководителю основного подразделения, который осуществляет линейные полномочия. При этом, компетенция этих начальников строго разграничена.

· Матрично-штабная структура используется для руководства многофункциональными программами. В связи с огромной координирующей работой, в ней создается специальный штаб для анализа проектов, обеспечения линейных и функциональных руководителей нужной информацией. В результате между руководителями проектов и исполнителями возникает дополнительное звено, которое осуществляет вспомогательные функции и не имеет реальных прав.

Преимущества матричной структуры:

· Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

· Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

· Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

· Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

· Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

· Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

· Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

· Трудное установление четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

· Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

· Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

· Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

· Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Ш Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

1.4 Совершенствование структур управления предприятиями

Большое разнообразие организационно-технических условий производства, возможностей получения информации, квалификация разработчиков обусловили различные методы выполнения работ по совершенствованию структур управления.

В настоящее время наиболее известные из них следующие.

· Экспертный метод состоит в предварительном исследовании

действующей структуры управления, выявлении ее “узких” мест.

С этой целью проводится диагностическое обследование системы управления, с тем, чтобы изучить ее состояние на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. Как правило, эта работа сопровождается проведением, так называемого прогностического анализа, в задачу которого входит изучение поведения действующей системы в динамике, выявление тенденций ее изменения, а также объяснение причин, обусловивших эти изменения.

Экспертный метод в практике совершенствования организационных структур используются достаточно широко. Это объясняется недостаточным развитием количественных методов анализа, недостатками нормативной базы и другими причинами. Преимущество экспертного метода состоит в относительной быстроте получения результатов анализа и разработке рекомендаций по устранению недостатков структуры управления.

· Метод сравнений и аналогий заключается в использовании при совершенствовании управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т.п.). Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. Следует отметить, что этот метод является наиболее распространенным в настоящее время в практике работы отраслевых проектных институтов, предприятий и объединений. Основное содержание метода заключается в выделении групп однородных предприятий, определяемых на основе объемов и сложности работ по управлению. Для каждой группы разрабатываются типовая структура управления и другие типовые решения по построению аппарата управления.

· Метод структуризации целей основан на представлении производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системы. Метод предусматривает структуризацию целей (задач) организации по определенным признакам, которые служат основой для выделений видов деятельности, состава управленческих работ. Группировка управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.

· Методы организационного моделирования основаны на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. Среди группы методов организационного моделирования наиболее известен метод, в основе которого лежит декомпозиция информационного процесса выполнения управленческих работ. В соответствии с этим методом, в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий. Далее устанавливают характер и периодичность этих взаимодействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.