Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

НОУ ВПО МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И ПРАВА

Екатеринбургский филиал

КУРСОВАЯ РАБОТА

по стратегическому менеджменту

на тему: Кадровые стратегии и кадровая политика

Студент

Русакова Ирина Юрьевна

Научный руководитель

Пьянова Людмила Андреевна

Кандидат философских наук

Екатеринбург 2013



Оглавление

Введение

1. Основы оценки кадровой политики

1.1 Содержание и задачи кадровой политики

1.2 Принципы кадровой политики

1.3 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

2. Социально-экономическая характеристика МУП «Водоканал»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ структуры управления предприятием «Водоканал»

2.3 Описание видов хозяйственной деятельности структурного подразделения - ЮАС

2.4 Анализ кадрового потенциала предприятия ЮАС

2.5 Pest и SWOT анализы, как методы исследования стратегического развития предприятия

2.6 Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики МУП «Водоканал»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение



Введение

В работе поднимается вопрос разработки кадровой стратегии как наиболее эффективного способа организации управления персоналом предприятия. Приводиться видение этапов формирования кадровой стратегии и ее содержания. Предлагается методика реализации кадровой стратегии за счет формирования программ функционирования основных подсистем управления персоналом.

Ключевые слова: персонал, управление персоналом, кадры, кадровая стратегия, разработка стратегии, стратегическое управление.

Вопросы управления персоналом предприятий в настоящее время привлекают внимание как теоретиков, так и практиков менеджмента.

Эффективность управления персоналом увеличивается за счет активной разработки новых методик, подходов, внедрения западного опыта и его удачной адаптации к специфике отечественных предприятий различной специализации.

Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Эффективная кадровая политика важна для предприятия любой отрасли. В нашей работе мы будем рассматривать муниципальное предприятие.

Актуальность данной темы определяется тем, что при нынешних тенденциях развития управления предприятиями решающими факторами являются результаты эффективной работы управления персоналом.

Объектом исследований в данной курсовой работе является кадровая политика и кадровая стратегия обеспечения предприятия качественным персоналом.

Предметом исследований выступают теоретические и методологические основы анализа кадровых стратегий, а также качественного и количественного состава кадров.

Целью данной работы является оценка кадровой политики на примере Муниципального Унитарного Предприятия «Водоканал».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующий круг задач:

- определить стратегию развития муниципального предприятия;

- оценить главный «капиталообразующий» фактор предприятия;

- выявить сильные и слабые стороны кадровой политики муниципального предприятия.

В первой главе данной работы будут рассмотрены теоретические основы кадровой политики и ее взаимосвязь со стратегией предприятия.

Вторая глава работы будет посвящена анализу кадровой стратегии и кадровой политики на предприятии МУП «Водоканал», а также выводам по работе.

кадровый стратегия потенциал муниципальный



1. Основы оценки кадровой политики

1.1 Содержание и задачи кадровой политики

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Рыночная экономика существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять;

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников подлежащих высвобождению с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

- вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных и т.п.

Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

1.2 Принципы кадровой политики

1. Стратегическая направленность

Кадровая политика должна учитывать не только краткосрочные эффекты, но и последствия, к которым приведут те или иные и решения, принимаемые на ее основе, в долгосрочной перспективе. Необходимо координировать сиюминутные потребности управления персоналом с долгосрочными перспективами. Например, политика «жесткого управления», построенная на ограничениях и санкциях, обеспечивает соблюдение работниками трудовой дисциплины, но в итоге приводит к селекции на предприятии исполнительных и дисциплинированных посредственностей, согласных с запретами и наказаниями, что, в конечном счете, снижает эффективность деятельности предприятия.

2. Комплексность

Кадровая политика должна сочетаться с другими стратегиями предприятия (производственной и финансовой стратегиями и др.) таким образом, чтобы их взаимодействие способствовало достижению необходимого результата хозяйственной деятельности.

3.Системность

Руководители нередко забывают о том, что управление персоналом требует системного подхода. Например, предприятие реорганизует свою организационную структуру для того, чтобы освободить руководителей от рутинных функций, и дать им возможность реализовать свой предпринимательский потенциал. Однако, при этом, самих управленцев не оценивают на наличие необходимых предпринимательских качеств, не перестраивают систему их обучения и материального стимулирования. И, в итоге, новые направления деятельности и стратегии, позволяющие предприятию гибко адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды, так и не появляются. Дело все в том, что изменение любого элемента системы управления персоналом, требует изменений и во всех других элементах управления кадровым ресурсом.

4. Последовательность

Принципы и методы работы с кадровым ресурсом предприятия, описанные в кадровой политике, во-первых, не должны противоречить друг другу; во-вторых, им необходимо неукоснительно следовать в практической деятельности; в-третьих, нужно соблюдать определенную последовательность их применения, обеспечивающую ожидаемый результат.

5. Экономическая обоснованность

Задача, которую решает система управления персоналом - использовать потенциал как каждого отдельно взятого работника, так и потенциал всего коллектива предприятия максимально эффективно, то есть реализовать цели бизнеса с оптимальным соотношением полученного результата к вложенным в сотрудников ресурсам, а рассуждения вроде «почему бы не сделать приятное сотрудникам» - не могут быть аргументами при принятии кадровых решений. Для эффективного производственного процесса необходим баланс качества трудового ресурса и его стоимости. Использовать ресурс более высокого качества, соответственно имеющий большую стоимость, также нерационально, как и дешевый ресурс, дающий более низкий результат.

При разработке планов и концепций, необходимо принимать в расчет стоимость трудового ресурса, которая включает:

- все составляющие заработной платы (оклады, надбавки, доплаты, компенсации, премии и т.д., в том числе, вознаграждение работников службы по управлению персоналом);

- оплату неотработанного времени (ежегодный отпуск, отдых во время государственных праздников; другое оплачиваемое время отсутствия и др.);

- стоимость социальных программ и предоставляемых работнику дополнительных благ (например, оплата питания, служебного жилья и проезда, стоимость оборудования бытовых помещений, расходы на корпоративные праздники и т.д.);

- стоимость обучения работников (например, оплата обучения сотрудников на внешних семинарах, курсах повышения квалификации и т.д., оплата услуг приглашенных преподавателей; оплата внутренним наставникам, стоимость учебного материала, оплата работникам рабочего времени, в течение которого они находились на обучении и т.п.);

- взносы в фонды государственного социального страхования; издержки на уплату государственных и местных налогов на зарплату и занятость;

- расходы на привлечение работников (например, оплата объявлений в средствах массовой информации, оплата услуг агентств по подбору персонала, расходы на организацию конкурсов на должность и т.д.);

- расходы на оформление работников (стоимость бланков по кадровому учету и делопроизводству);

- издержки адаптации новых работников (невысокая производительность труда на период вхождения в новую должность, оплата наставничества, потери рабочего времени наставника и др.);

- издержки увольнения (прямые выплаты увольняющимся, косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места, снижение производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и т.д.);

- стоимость организации рабочего места и расходы на обеспечение необходимых условий для работы (покупка мебели, оборудования и инструментов, спецодежды, услуг коммуникации и т. п.).

При разработке кадровой политики предприятие должно определить, какого качества и по какой цене кадровый ресурс ей необходим. Например, организация должна расставить приоритеты в области закрытия рядовых должностей за счет:

- выпускников ВУЗов с зарплатой ниже среднерыночной и вложений средств в их обучение на протяжении нескольких лет;

- профессионалов, с зарплатой на уровне средней по рынку и выше, плюс «вместительный» социальный пакет;

- комбинации молодых и опытных специалистов с потенциалом наставника с соответственным уровню квалификации вознаграждением.

6.Законность

Некоторые руководители (в основном частных предприятий) считают, что трудовое законодательство на их предприятие не распространяется, и они могут поступать с работниками так, как им вздумается. И они чувствуют в этом отношении себя достаточно свободно до тех пор, пока какой-нибудь принципиальный сотрудник не решит отстоять свои интересы и не инициирует инспекцию выполнения предприятием трудового законодательства контролирующими органами. Степень соблюдения работодателем трудового законодательства в дальнейшем зависит от соотношения величины штрафа и выгод, которые получает собственник от несоблюдения норм закона.

Однако руководители должны также учитывать и тот факт, что работа предприятия вне рамок правового поля ухудшает их имидж нанимателя на рынке труда, а значит, снижает шансы нанять и удержать профессионалов, щепетильно относящихся к своим правам.

Среди предприятий государственной формы собственности распространена другая крайность - кадровая служба настолько боится санкций со стороны контролирующих органов, что видит цель своей работы в тщательном соблюдении норм трудового законодательства.

Кадровая политика, прежде всего, должна быть нацелена на достижение производственных целей предприятия, а ее законность должна быть всего лишь формой, обеспечивающей безопасность организации.

7.Гибкость

Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди - кадровый ресурс предприятия, одним из важнейших требований, предъявляемых к кадровой политике, является ее возможность способствовать быстрому внедрению инноваций, обеспечивающих соответствие организации условиям внешней среды. Поэтому разработка и внедрение кадровой политики - это эволюционный процесс. Кадровая политика может дорабатываться по мере реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющейся внешней среды.

Однако, чтобы работники чувствовали себя безопасно в состоянии постоянных перемен, та часть кадровой политики, которая затрагивает ключевые интересы работников (например, политика занятости, оплаты труда), а также относится к организационной культуре предприятия должна быть предсказуемой и стабильной.

8.Научная обоснованность

При разработке кадровой политики предприятия, необходимо учитывать не только профессиональный опыт ее разработчиков, но и результаты передовых исследований в этой сфере, а так же учитывать как внешние, так и внутренние факторы, оказывающие влияние на деятельность предприятия (их нынешнее состояние, а также прогноз их изменения).

К внешним факторам можно отнести:

1.Уровень стабильности экономических, политических факторов и законов, формирующих условия деятельности организации. Например, на случай необходимости сокращать свою деятельность, предприятие может предусмотреть следующие варианты уменьшения штата:

- прекращать найм новых работников и сокращать численность за счет естественного выбытия и текучести персонала;

- переводить имеющихся сотрудников на другие работы, в другие структурные подразделения, на сокращенные формы занятости;

- направлять часть работников на длительную переподготовку и т.д.

2.Возможные колебания и изменения спроса на товары или услуги предприятия, усиление конкуренции на рынке. Например, если планируется ужесточение конкуренции на рынке, на котором функционирует предприятие, кадровая политика должна предусмотреть повышение уровня компетенций своего персонала (знаний, навыков, умений решать определенный круг задач, осуществлять определенную деятельность). Организация может реализовать это за счет повышения требований к отбору сотрудников, внедрение систематичной оценки эффективности деятельности и потенциала работников, проведения постоянного обучения и развития своих сотрудников. Кроме этого, предприятие должно продумывать способы удержания и привлечения квалифицированных работников, либо построить систему внутренней подготовки профессионалов.

3.Конъюнктуру рынка труда (соотношение спроса и предложения по профессиям, необходимым организации, качество специалистов местного рынка, уровень оплаты на отраслевом и региональных рынках труда; состав и размер социальных пакетов, предлагаемых предприятиями-конкурентами). Например, при дефиците необходимых предприятию специалистов, организация должна тщательно продумать стратегию «выращивания» работников необходимой ей квалификации или разработать стратегию «переманивания» профессионалов у других нанимателей с программами их удержания.

4.Степень влияния профсоюзов на деятельность предприятий.

5.Требования трудового законодательства, а также законодательства о занятости и социальной защите населения, степень «жесткости» санкций в этой области.

6.Менталитет наемных работников того региона, в котором функционирует предприятие (например, их отношение к труду, рабочему времени, имуществу нанимателя и т.д.). Например, если среди рабочих, проживающих на территории местонахождения организации, распространена проблема алкоголизма, влекущая за собой прогулы и брак, предприятие может предусмотреть найм рабочих из других регионов, предоставляя им и их семьям служебное жилье и необходимую социальную инфраструктуру, или построив работу рабочих из других регионов вахтовым методом.

7.Задания программ социально-экономического развития республики, а также задания региональных программ социально-экономического развития и программ занятости населения (в большей части для предприятий государственной формы собственности).

К внутренним факторам можно отнести:

1.Стратегию развития предприятия. Например, предприятие планирует расширять производство, в этом случае оно должно решить, при каком объеме расширения производства новые участки работ распределять среди прежних сотрудников с предоставлением им дополнительной оплаты, а при каком объеме расширения производства необходимо набирать дополнительный персонал;

2.Специфику деятельности предприятия, применяемые технологии, организационную и функциональную структуру, форму управления. Например, нужно учитывать особенности работы с персоналом в образовательных учреждениях и учреждениях здравоохранения, научно-исследовательских и правительственных организациях, страховых и строительных предприятиях и др.;

3.Экономическое положение предприятия, его финансовые возможности, определенный на персонал уровень издержек. Например, на случай ухудшения финансового положения, предприятие может предусмотреть сохранение уровня заработных плат работников за счет повышения степени зависимости их вознаграждения от результатов деятельности, а также премирования по тем критериям, которые нужны предприятию на данном этапе. Кроме этого, организация может разумно снижать издержки на персонал за счет реализации следующих стратегий:

- стратегии сокращения издержек на содержание рабочих мест (эта статья расходов может составлять до 40% от всех издержек на персонал), например, за счет введения лимитов расходов на Интернет, телефонные переговоры и проезд, использования мебели и техники, бывшей в употреблении и т.д.);

- стратегии совершенствования организационной структуры и системы должностных обязанностей. При помощи метода оценки должностей можно выявить: дублирование функций сотрудниками, нерациональное использование рабочего времени, ненужные виды работ; а затем оптимизировать функциональную структуру, что поможет рациональнее использовать фонд оплаты и повысить эффективность производственной деятельности. Снижение издержек на персонал предприятие может получить при помощи вывода работников «за штат» и перевода сотрудничества с частью персонала на работу по договорам подряда;

- стратегии изменения политики компенсаций и льгот в соответствии с задачами организации (например, предприятие может прекратить оплачивать расходы сотрудников на оздоровительные мероприятия, добившись скидки у поставщика данных услуг за счет организации оптовых закупок абонементов);

- стратегии изменения подхода к найму персонала (например, за счет перераспределения кадрового состава в пользу специалистов более высокого уровня, предприятие получает качественное преимущество за счет увеличения эффективности его деятельности).

4.Количественные и качественные характеристики рабочих мест. Например, наличие таких характеристик, работ как:

- высокая степень требуемых физических и психических усилий;

- вредные и опасные условия труда;

- отдаленное территориально расположение рабочих мест;

- продолжительная рабочая смена;

- работа в ночное время;

- низкая степень свободы при решении задач.

5.Кадровый потенциал предприятия (количественные и качественные характеристики персонала, половозрастную структуру трудового коллектива). Например, если 70% коллектива предприятия - работники возрастной группы от 50 лет и старше, и у организации сформирована база постоянных заказчиков, - то в ближайшие годы целесообразно привлечь в коллектив молодых сотрудников, обладающих другими личностными характеристиками и квалификацией, для того, чтобы обеспечить приток новых идей и воспроизводство кадров. Или, если в ближайшие годы предприятие не планирует расширять свою деятельность, а руководящие должности на нем занимают сотрудники, принадлежащие к возрастной группе от 30 до 44 лет, то для амбициозных работников необходимо продумать альтернативы карьерного роста (например, возможность горизонтальной ротации и руководства проектами);

6.Особенности корпоративной культуры организации. Например, в коллективе, в котором «трудоголизм» считается нормой и правилом хорошего тона, сотрудники, для которых семья является первоочередной ценностью, будут плохо «приживаться»;

7.Форму собственности организации, так как основное назначение кадровой политики государственных и частных предприятий существенно отличается. Например, для государственных организаций важно распределить работу между наиболее подходящими для ее выполнения сотрудниками в нужное время; а также обеспечить компромисс между экономическими и социальными целями предприятия. Для предприятий частной формы собственности важно сформировать такой производственный коллектив, который будет способствовать достижению организационных целей; развить и поддерживать такую корпоративную культуру, которая будет этому способствовать; а также сбалансировать текущие и будущие потребностей организации.

8.Личностные характеристики и интересы собственников (руководителей предприятия): их ценности, убеждения и установки по поводу персонала, ожидания в отношении организации, предпочитаемый стиль управления и др. Например, для предприятий с жестким стилем управления и предприятий, основывающих свое управление на гуманистическом подходе, требуется различный состав персонала по его профессиональным характеристикам, личностным качествам и установкам.

Кроме этого, для того, чтобы расставить приоритеты в кадровой политике и эффективно распределить ограниченные ресурсы предприятия (например, материальные ресурсы, рабочее время сотрудников отдела по работе с персоналом т.д.), необходимо сгруппировать работников по категориям. Например:

Категория А: руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат (директор, заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по персоналу, начальник производственного цеха и т.д.).

Категория В: профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (технологи, высококвалифицированные рабочие, маркетологи и т.д.).

Категория С: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории В добиваться результатов (специалисты по кадрам, наладчики производственного оборудования, системные администраторы, секретари т.д.).

Категория D: сотрудники, непосредственно не влияющие на бизнес-процессы (уборщицы, курьеры, бухгалтера, инспектора по кадрам и т.д.).

На основании данной категоризации, предприятие может распределять свои ресурсы с наибольшей отдачей.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д. Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

1.3 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

Составными частями такой стратегии являются:

- производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

- финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;

- социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления:

1) Стратегия минимизации издержек. Это направление деятельности приемлемо при производстве (реализации) товаров массового потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а основной упор делается на количество.

Кадровая стратегия при данных условиях строиться на следующих принципах:

- преобладание внешних стимулов (преимущественно материальных) над мотиваторами;

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном периоде на основе индивидуальных критериев оценки;

- предпочтительное использование внешних источников набора персонала (если рынок труда позволяет нанять дешевых работников);

- минимальные возможности карьерного роста для сотрудников (работник, занявший определенную ячейку в структуре предприятия, практически не имеет шансов на продвижение);

- низкая гарантия сохранения занятости;

- жесткая иерархия и «дистанция власти»;

- минимизация вложений в персонал.

Если предприятие не может удовлетворить свою потребность в работниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого), то кадровая стратегия должна предусматривать возможность постоянного внутреннего обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, необходимого предприятию в настоящий момент времени и в перспективе.

Некоторые предприятия, применяющие стратегию минимизации издержек, снижают свои расходы на персонал за счет экономии фонда заработной платы и урезания объема предоставляемых работникам дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести. Организации определяют свой «оптимальный уровень текучести», при котором выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек текучести. К издержкам текучести можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и адаптацию новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и увольнений, недополученёие прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.

2) Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию (услуги) могут компенсировать значительные инвестиции в работников.

Если стратегия предприятия опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть:

- подбор квалифицированных работников (особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов);

- разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями организации и целями работников;

- создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования;

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки;

- предоставление гарантий занятости. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: с какими категориями работников заключать трудовые договора, а с какими - контракты и на какой срок;

- создание системы обучения и развития сотрудников, занятых в организации. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть выбор между вводом штатных единиц внутренних тренеров или создания собственного учебного центра и использовании услуг внешних обучающих организаций.

3)Стратегия фокусирования (ориентация предприятия на определенные рыночные ниши), например, сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор организацией данной стратегии практически не налагает значительных требований к работе с кадровым ресурсом.

Отдельно можно выделить и инновационную стратегию деятельности предприятия, в основе которой лежит ориентация предприятия на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуг). Производство новой продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет предприятию получить конкурентное преимущество (например, за счет более привлекательной цены и (или) ее качественных характеристик, а также за счет быстрого реагирования на запросы заказчиков).

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы).

1.Предпринимательская стратегия построена скорее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе, ее цель - закрепиться на рынке. На данном этапе развития предприятия обычно еще нет четкого распределения функций и ответственности, работникам поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных областей. Контроля за их деятельностью в данной ситуации обычно не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей.

Кадровая стратегия предприятия, реализующего данный вид стратегии может фокусироваться на:

- формировании штата: в стратегическом плане - на определение требований к работникам (например, разработка моделей компетенций для всех должностей); в тактическом - привлечение сотрудников, соответствующих данным требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов; в оперативном - комплектование проектных команд;

- применение дифференцированной оплаты труда (на основе достижений работников);

- формировании и поддержании благоприятного морально-психологического климата, способствующего творческой деятельности: в стратегическом плане - на определение требований к производственной атмосфере; в тактическом - разработка инструментов мониторинга настроений и отношений в коллективе; в оперативном - проведение диагностики, разработка и проведение мероприятий по его коррекции;

- проведении регулярной оценки эффективности деятельности: в стратегическом плане - разработка процедур оценки; в тактическом - планирование оценочных процедур; в оперативном - проведение мероприятий по мониторингу деятельности и принятие на их основе кадровых решений;

- развитие личностных характеристик сотрудников (в основном за счет наставничества и предоставления работникам регулярной обратной связи по результатам проведения оценки эффективности деятельности);

- перемещение сотрудников в соответствии с интересами и способностями.

2.Стратегию динамического роста, как правило, используют молодые предприятия независимо от их сферы деятельности, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо предприятия, функционирующие в сфере новейших технологий (например, сфера информационных технологий). Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности. Политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности.

При такой стратегии развития кадровая стратегия должна акцентировать свое внимание на:

- привлечении квалифицированных работников, целеустремленных и гибких, нацеленных на личное и профессиональное развитие;

- создании и внедрении системы оценки эффективности деятельности работников, основанной на ключевых показателях результативности;

- разработке и внедрении оценки потенциала работников (для принятия решений по поводу карьерного роста сотрудников);

- формировании и применении результат - ориентированных систем оплаты труда;

- разработке и внедрение идеологии организации - в стратегическом плане, разработка и реализации программ мотивации сотрудников - в тактическом;

- создании и отладка системы внутренних коммуникаций;

- формировании системы обучения и развития компетенций сотрудников (в первую очередь, профессиональных);

- планировании перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными потребностями предприятия и способностями работников.

3.Стратегия умеренного роста присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении). Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами - несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия. Для данных организаций гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, возникших в деятельности предприятия на предыдущих этапах развития предприятия. Организационная и управленческая структура предприятий, реализующих данную стратегию становится многоуровневой, на них уже функционирует система правил и процедур.

Кадровая стратегия в этом случае должна ориентироваться, в первую очередь, на:

- повышении требований и качестве отбора и расстановки сотрудников (для обеспечения стабильности производственного коллектива, привлечении узкоспециализированных профессионалов);

- отладке процедуры оценки эффективности деятельности работников и регулярном ее проведении;

- построении многофакторных систем оплаты труда (например, учитывающих влияние таких факторов, как: степень влияния работников на бизнес-процессы предприятия, уровень развития их компетенций, результативность, уровень оплаты на рынке труда);

- закрепление работников и стабилизацию персонала (в том числе за счет предоставления сотрудником социальных гарантий и льгот);

- внедрение системы оценка потенциала и планирование внутреннего перемещения работников; а соответственно и их переобучение;

- обучение и развитие работников;

- поддержание системы внутренних коммуникаций и работа по сплочению коллектива.

4.Стратегия круговорота (циклическая) применяется в периоды кризиса в экономической деятельности предприятия, когда необходима реструктуризация или «санация», сокращение нерентабельных направлений деятельности. Данная стратегия направлена на выживание организации, ее цель - стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном - перейти к стадии роста. Она требует от руководства, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений, поэтому на предприятии происходит централизация управления. На предприятии производится анализ существующего положения дел с целью уменьшения всех видов затрат (в том числе и на персонал), перестройки системы управления и организационной структуры.

Основными элементы кадровой стратегии могут быть:

- определение стратегии минимизации расходов на персонал (в том числе, за счет анализа существующей организационной и штатной структуры, анализа работ);

- оптимизация штата (например, увольнение части работников и помощь им в трудоустройстве, перевод части работников на неполную занятость или вывод за штат, сохранение наиболее ценных работников, отвечающей будущим направлениям работы предприятия, переквалификация работников);

- планирование и реализация комплекса мероприятий по поддержанию морального духа персонала (например, через информирование работников о временности данного этапа и о планах по его преодолению через разные источники, описании будущих целей и перспектив предприятия, укреплению корпоративной идеологии, пропаганду организационных ценностей);

- проведение регулярной оценки эффективности деятельности работников;

- повышение зависимости оплаты по результативности сотрудников, определение критериев премирования, важных для предприятия на данном этапе;

- определение ключевых и лояльных сотрудников, их обучение и развитие;

- планирование продвижения потенциальных работников.

5.Комбинированная (селективная стратегия), включает в себя набор элементов предыдущих стратегий развития предприятия. Бизнес-организация становится неким зонтиком для нескольких бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру. В ее рамках разные направления деятельности и структурные подразделения функционируют как отдельные предприятия, которые развиваются разными темпами: одни - быстрыми, другие - умеренными, третьи проходят стадию стабилизации, четвертые - сворачиваются или сокращают свою деятельность. Главной задачей данной стратегии развития является повышение экономической эффективности деятельности организации в целом. Данная стратегия наиболее часто встречается в действительности.

Кадровая стратегия в этом случае будет нацелена на:

- создание и поддержание имиджа справедливого руководителя предприятия, способного вести за собой людей;

- построение на предприятии идеологии «внутреннего клиента»;

- пропаганду ценности результативности в производственной деятельности и уважения к работникам, его демонстрирующим;

- поддержание духа инициативы и активности;

- построение систем вознаграждения, основанных на показателях эффективности деятельности подразделений и результативности работников.

Задачи тактического и оперативного характера, которые решает кадровая стратегия, будет дифференцироваться в зависимости от направления развития структурных подразделений.

Исследователи выделяют также и такой тип кадровой стратегии, которая определяет бизнес-стратегию предприятия. Данный тип стратегии предназначен для тех случаев, когда работодатель не имеет объективной возможности найти на рынке труда мотивированный персонал нужной квалификации, а подготовка сотрудников внутри организации требует слишком больших временных и финансовых затрат. В этом случае новые направления деятельности ограничены потенциалом нынешних работников. Кроме этого, данный подход применим в тех случаях, когда собственники (руководство) считает основным ресурсом и конкурентным преимуществом кадровый потенциал своего предприятия.

Основным преимуществом данного типа стратегии является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах, реальнее осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних трудовых источников.

Основным недостатком данной стратегии является то, что стратегические планы предприятия существенно ограничены подходом к управлению персоналом.

Существование подробно проработанной и детально описанной кадровой политики и кадровой стратегии само по себе еще не обеспечивает эффективного управления персоналом. Важно, также, чтобы они были реализованы в практической деятельности через действенную систему управления персоналом, что мы и постараемся проанализировать во 2-ой практической части.



2. Социально-экономическая характеристика МУП «Водоканал»

2.1 Общая характеристика предприятия

Муниципальное Унитарное Предприятие «Водоканал» было создано 20 декабря 1925г. для обеспечения жителей города водой.

Впервые разговор о создании городского водопровода зашел в 1876 году и стал предметом обсуждения в городской Думе. Именно тогда был заслушан проект купца Якова Каминера об устройстве водопровода. Начавшиеся революционные события, а затем и гражданская война отодвинула вопрос о водопроводе. В 1924 году плановая комиссия Окружного исполнительного комитета разработала проект о сооружении водопровода, которое стало всенародным делом. 20 декабря 1925 года произошло торжественное открытие водопровода, что и послужило началом деятельности Муниципального предприятия «Водоканал».

На современном этапе для водоснабжения г. Екатеринбурга используются водные ресурсы рек Чусовой, Уфы, Исеть, Ревды с зарегулированными на них водохранилищами: Нязепетровским, Верхне-Макаровским, Волчихинским, Верх-Исетским, Ревдинским, Ново-Мариинским.

В структуру предприятия входит 30 подразделений:

- Три фильтровальные станции, общей производительностью - 550тыс. м3/сут.;

- Две аэрационные станции (для очистки сточных вод) - 650тыс. м3/сут.;

- Предприятие «Горводопровод» обслуживает магистральные водопроводы, уличные внутриквартальные сети, домовые вводы - общей протяженностью 1602,63км, а также 281 насосные станции 3-4 подъема, 52 артезианские скважины, 16 водонапорных башен;

- Служба водоотведения - обслуживает коллекторы, уличные и квартальные сети общей протяженностью 1220,99 км, а также 45 КНС;

- Цех гидротехнических сооружений - эксплуатирует три водохранилища с гидроузлами, экономично и целесообразно использует естественный режим рек Чусовой и Уфы для водоснабжения г. Екатеринбурга;

- 19 вспомогательных цехов помогают основным цехам выполнять производительную программу, план текущих и капитальных ремонтов, снабжения материально-техническими ресурсами, выполняют грузоперевозки, осуществляют охрану предприятия и др.

Стабильную работу систем водоснабжения и водоотведения обеспечивает коллектив численностью примерно 4000 человек.

2.2 Анализ структуры управления предприятием «Водоканал»

Муниципальное предприятие - предприятие, организуемое за счет местного бюджета, инвестиций иных муниципальных предприятий, собственных средств и других законных источников финансирования и находящееся в ведении административно-территориальных органов управления или местного самоуправления.

Цели, условия и порядок деятельности унитарных предприятий определяют органы местного самоуправления. Они утверждают уставы, назначают и увольняют руководителей, осуществляют регулирование цен и тарифов, перечень услуг и ассортимент товаров, выдают лицензии, контролируют эффективность расходования средств.

Муниципальное Унитарное предприятие «Водоканал» является монополистом в сфере деятельности жилищно-коммунального хозяйства по обеспечению города водой, а также ее отведению. Крупнейшее предприятие в сфере ЖКХ расположено по адресу: улица Толмачева дом 32.

Возглавляет предприятие Генеральный директор - Александр Анатольевич Ковальчик.

Главной целью организации - является развитие предприятия и улучшение благосостояния каждого работника предприятия, а так же выполнение всех работ по договорам в установленные сроки и в рамках согласованных бюджетов.

Следует отметить, что организационно-управленческая структура МУП «Водоканал», которая приведена в приложении №1, носит линейно-функциональный характер управления. Сущность комбинации линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю. Функциональные звенья занимаются вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологическими и т.д.). При этом право окончательного решения сохраняется за общим руководством. Однако обеспечить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре, возможно только в условиях четкого распределения работ и функций между линейным и функциональным персоналом.

На исследуемом предприятии линейно-функциональная структура - ступенчатая. При этой структуре линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу структуры составляет принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. Многолетний опыт использования на предприятии линейно-функциональной структуры управления показал, что она наиболее эффективна, так как, аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. Также к преимуществам линейно-функциональной структуры можно отнести возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников.

В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь: невосприимчивость предприятия к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление процесса принятия управленческих решений.

Рассматриваемое предприятие является крупным и сложно управляемым объектом. Структура становится более разветвленной, увеличивается число служб, усложняется их координация. Линейно-функциональная структура становится громоздкой, не обеспечивая своевременного решения проблем, не обладает необходимой гибкостью, маневренностью.

В своей работе хотелось бы более подробно остановиться на деятельности одного из подразделений Муниципального Унитарного Предприятия «Водоканал» - Южной Аэрационной Станции.

2.3 Описание видов хозяйственной деятельности структурного подразделения - ЮАС

Южная Аэрационная Станция - это канализационное хозяйство. Система канализации города Екатеринбурга - производственно-бытовая, т.е. принимающая сточные воды от населения и практически от всех промышленных предприятий города.

Схема канализования - зонная. Работают два бассейна канализования - северная и южная зоны с очисткой сточных вод соответственно на Северной и Южной аэрационных станциях. Сточные воды по ближним к очистным сооружениям коллекторам поступают самотеком. Из более отдаленных мест перекачиваются насосными станциями. Объем сточных вод от населения, поступающих в городскую канализацию, практически равен величине коммунально-бытового водопотребления, исключая потери при авариях на сети. Промышленные сточные воды поступают на городские очистные сооружения после локальной очистки на тех предприятиях, где они образуются. Для промышленных водопользователей установлены нормы предельно допустимых сбросов загрязняющих веществ в городскую канализацию, позволяющие городским очистным сооружениям работать в соответствующем технологическом режиме.

Предприятие МУП "Водоканал" сбрасывает очищенные сточные воды в следующие природные объекты - река Камышенка, река Исеть.

2.4Анализ кадрового потенциала предприятия ЮАС

В целях оценки кадрового потенциала предприятия необходимо проанализировать организационную структуру ЮАС, которая представлена в приложении №2.

Структура управления ЮАС - линейно-функциональная. Линейно-функциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всего предприятия (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

...