Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности предприятия в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.

Организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации.

Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно:

- проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

- узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

- ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства).

Рассмотрим более подробно кадровую структуру одного из подразделений МУП «Водоканал» - Южной аэрационной станции (ЮАС).

За 1 полугодие 2012 года контингент предприятия составил 192 человека. Из них количество женщин составляет 101, а численность мужчин - 91. Ниже, в таблице приведен отчет по кадрам за весь 2012 год:

При поднятии архивных данных за 2010 год и за 2011 год прослеживается следующая ситуация: численность работников в 2010 году составила 178 человек. Уволено 9 человек, принято на работу 17 человек. В 2011 году численность работников составила 186 человек. Уволено 7 человек, принято на работу 15 человек. В 2012 году численность работников составила 186 человек. Уволено 13 человек, принято на работу 5 человек.

Анализируя данную ситуацию, можно сделать следующий вывод: количество выбывших работников в 2010-2011 гг. значительно меньше принятых, что говорит о достаточной стабильности персонала предприятия, а также о внешней привлекательности, социальной защищенности, устойчивости стратеги развития предприятия в условиях рыночной конкуренции. В отношении 2012 года - уволенных вдвое больше, чем принятых работников - объясняется как уходом работников по собственному желанию (на пенсию), так и проведенной оптимизацией кадров и сокращением нескольких рабочих мест (специалистов и рабочих).

Анализируя данные кадровой службы предприятия по среднему возрасту работников (данные взяты за 2012 год), данные за 2010 год не сильно отличаются от данных приведенных в таблице:

Напрашивается следующий вывод: кадровый потенциал предприятия соответствует возрастной группе 50 лет, следовательно, в ближайшие годы целесообразно привлечь в коллектив молодых сотрудников, обладающих другими личностными характеристиками и квалификацией, для того, чтобы обеспечить приток новых идей и воспроизводство кадров.

Базируясь на данных кадровой службы предприятия ЮАС, проведем анализ численного состава и структуры персонала по категориям:

Анализируя данные за 3 года, можно сделать следующий вывод: численный состав предприятия в 2011 году вырос на 7 человек, в основном по категории рабочие. В 2012 году в категории руководители и специалисты - изменился в сторону уменьшения на 5 человек (по сравнению с 2010 годом), в категории рабочих - изменился в сторону уменьшения на 9 человек (по сравнению с 2011 годом). причиной таких изменений явилась проведенная на предприятии оптимизация кадров. Значительных изменений в структуре персонала не наблюдается. В течение 3-х исследуемых лет основной категорией являются рабочие - 85,9% от всей численности работающих. Численный состав и структура персонала по образованию:

За три исследуемых года идет явная тенденция к росту уровня образования. Из представленных данных видно, что в организации увеличилось число лиц, имеющих высшее и среднее специальное образование. Ниже приведена таблица, показывающая средний возраст и стаж работников ЮАС по категориям за 2012 год.

Категории: 1 - Руководители 2 - Специалисты 3 Рабочие

Руководители имеют среднюю возрастную категорию - 52 года и стаж на предприятии 16 лет, на мой взгляд, отслеживается некая «застойность», необходимо открыть дорогу в эту структуру молодым, перспективным, предприимчивым руководителям, способным динамично развивать себя и организацию в целом.

Специалисты имеют возрастную категорию до 50 лет и достаточно приличный стаж работы на предприятии, а значит, не мешало бы эту область пополнить молодыми и перспективными работниками, способными быстро и качественно перенимать опыт наставничества. Рабочие составляют основную часть трудового коллектива предприятия и имеют средний возраст 50 лет и стаж в профессии 9 лет. Данная ситуация говорит о сложившемся, устоявшемся коллективе, способном грамотно решать поставленные цели.

В целом анализ показал, что кадровая политика предприятия направлена на создание стабильного коллектива, ее можно охарактеризовать как достаточно эффективную; в компании действует созданная и функционирующая инфраструктура, позволяющая вести весь комплекс услуг: от подачи воды населению и предприятиям, до процесса водоотведения, и обеспечивающую более 4000 рабочих мест в сфере услуг ЖКХ. Наблюдается стабильность коллектива, рост уровня образования.

Но на сегодняшний день бизнес-пространство в России характеризуют процессы ужесточения конкуренции на рынке и укрупнения компаний. Разумеется, в подобной обстановке повышаются требования не только к руководству компаний, но и к персоналу, особенно к управленцам, от которых в итоге может зависеть эффективность работы всей команды.

Именно поэтому в последние годы возникла острая необходимость в использовании современных бизнес технологий в сфере управления персоналом - и прежде всего это методы кадрового консалтинга, включающего в себя оценку и аттестацию персонала, постановку работы отдела кадров, а также организацию профильных семинаров и тренингов.

2.5 Pest и SWOT анализы, как методы исследования стратегического развития предприятия

Далее рассмотрен Pest -анализ, определяющий уровень зависимости предприятия от факторов макросреды.

Наш анализ показал высокий уровень зависимости предприятия от факторов макросреды.

SWOT - анализ, как балансовый метод, учитывающий с одной стороны рыночную конъюнктуру, а с другой стороны внутренний потенциал предприятия. Рассмотрим его более подробно:

Внутренний потенциал предприятия, сильные и слабые стороны кадровой политики предприятия:

Сильные и слабые стороны конъюнктуры рынка:

Конъюнктура рынка весьма противоречива. Чтобы избавить общество от таких результатов, правительство обычно предоставляет исключительную привилегию одной фирме поставлять воду, природный газ, электричество, телефонные услуги. В обмен правительство сохраняет за собой право определять географическую сферу деятельности монополиста, регулировать качество его услуг и контролировать цены, которые он может назначать. Результатом является регулируемая или государственно - организованная монополия, предназначенная для того, чтобы достичь низких издержек на производство единицы продукции.

2.6 Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики МУП «Водоканал»

Одним из основных средств реализации кадровой политики МУП «Водоканал» являются аттестационные процессы в компании.

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом. При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам «Водоканала». Эффективная подготовка будущих руководителей, а также своевременное выявление кандидатов, способных к работе на высокой должности, являются сегодня важнейшим фактором успеха организации в конкурентной борьбе.

Кадровый резерв создается с целью обеспечения следующих потребностей компании:

- минимизации срока адаптации работника в новой должности;

- формирования лояльности к компании, что является гарантией долгосрочного и успешного сотрудничества;

- постепенной “смены поколений”, благодаря чему сохраняются технологии и корпоративная культура (удается избежать глобальных перемен, которые парализуют работу подразделений на продолжительный период). На российском рынке продолжает доминировать представление о том, что основным компонентом мотивации являются деньги. На предприятии МУП «Водоканал» существует практика применения льгот, компенсирующих возможные затраты на выполнение непосредственных должностных функций: возмещение представительских и транспортных расходов, оплата мобильной связи. Кроме денежных выплат в компании придается большое значение нематериальной мотивации перспективных специалистов. Эта психологическая составляющая называется «удовлетворенность жизнью». Неформальные беседы, интерес, проявленный к мнению сотрудника по тем или иным вопросам, создают атмосферу доверия и уважения, которая порой бывает более весома, чем материальное стимулирование. Внимание должно подкрепляться и конкретными действиями начальства. Эффективность профессиональной деятельности тесно связана с успехом человека в профессии, с его карьерой. Каждый человек имеет свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта, поэтому карьера и ее планирование являются индивидуальным процессом. Вместе с тем необходимость совмещения личных особенностей и интеллектуальных возможностей человека с конкретным местом работы ставит перед службами управления персоналом задачу управления карьерными процессами. Управление развитием карьеры - сложный, требующий значительных ресурсов процесс. Его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников и повышенную текучесть кадров, ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности.

Заключение

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное стратегическое планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

Муниципальное Унитарное Предприятие «Водоканал» было создано в декабре 1925 года для обеспечения города водой. Предприятие имеет богатую историю от истоков и до современных дней.

Анализ деятельности МУП «Водоканал» показал:

- в компании действует созданная и функционирующая промышленная инфраструктура, позволяющая вести весь комплекс услуг от подачи воды до ее отведения;

- предприятие обеспечивает более 4000 рабочих мест в сфере ЖКХ;

- наблюдается стабильность коллектива;

- в компании разработана система управления в отношении здоровья, безопасности, а также о внешней привлекательности, социальной защищенности, устойчивости стратеги развития предприятия в условиях рыночной конкуренции.

В целом, кадровую политику предприятия можно охарактеризовать как достаточно эффективную. Но на сегодняшний день бизнес-пространство в России характеризуют процессы ужесточения конкуренции на рынке и укрупнения компаний (прежде всего, за счет слияний и поглощений). Разумеется, в подобной обстановке повышаются требования не только к руководству компаний, но и к персоналу, особенно к управленцам, от которых в итоге может зависеть эффективность работы всей команды.

Именно поэтому в последние годы возникла острая необходимость в использовании современных бизнес-технологий в сфере управления персоналом - и прежде всего это методы кадрового консалтинга, включающего в себя оценку и аттестацию персонала, постановку работы отдела кадров, а также организацию профильных семинаров и тренингов.

Для повышения эффективности кадровой политики компании были разработаны следующие мероприятия:

- многоуровневая аттестация;

- планирование карьеры;

-формирование кадрового резерва.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс РФ

2. Трудовой кодекс РФ

3. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учеб.пособие. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2008. - 83с.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Изд-во Банки и биржи, 2006 - 422с.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд-во Триада. Лтд, 2008 - 296с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. - М.: Изд-во Гардарика, 2006 - 342с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Изд-во Банки и биржи, Изд-во: ЮНИТИ, 2010 - 402с.

8. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. М: Изд-во Экономика, 2005 - 485с.

9. Климов Е.А. Психология профессионала. - М.: ИНФРА-М, 2008 - 289c.

10. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Изд-во Финансы и статистика, 2008 - 384с.

11. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2009. - 564с.

12. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Изд-во Просвещение 2008 - 325с.

13. Российская газета PG. PU. № 870

14. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Интел-Синтез, 2010 - 650c.

15. www. kadrovic. ru

16. http://www.vodokanalekb.ru

Приложение 1

Структурная схема Южной аэрационной станции на 01.12.2012

Размещено на Allbest.ru