Стратегии ведения переговоров

Размещено на httр://www.аllbеst.ru/

3

Содержание

Введение

1. Роль переговоров в деловом обществе

1.1 Основные составляющие переговорного процесса

1.2 Подготовительный этап в переговорном процессе

1.3 Начало переговоров

1.4 Решение проблем и завершение переговоров

2. Стратегии ведения переговоров

Заключение

Литература

Приложение

Введение

переговоры профессиональный психологический

Бурные социально-экономические перемены, происходящие в современном Российском обществе, требуют преодоления стереотипов мышления и поведения во взаимодействии c деловыми партнерами и конкурентами. Это предполагает понимание и особенности построения деловых межличностных, групповых и организационных отношений.

В бизнесе совместная деятельность двух и более сторон по поводу их прав и обязательств требует особых умений и навыков ведения переговоров, которые могут привести к преодолению разногласий, выявлению интересов и сближению позиций сторон.

Во внутрифирменном взаимодействии персонала и руководства переговоры являются способом достижения лояльности и развития творческого потенциала специалистов, что способствует общей организационной эффективности предприятия.

B ситуации риска от входа на рынок новых конкурентов установление отношений сотрудничества c ними, превращение их в партнеров позволяет добиться прочных преимуществ.

Переговоры -- неотъемлемая часть профессиональной подготовки специалистов в области управления. Овладение искусством переговорного процесса требует развития и закрепления компетенций, без которых невозможно эффективно управлять изменениями в основных бизнес-процессах любой организации: административном и финансовом управлении, производственной и коммерческой деятельности.

Самое главное - помнить, что, вступая в переговорный процесс и стремясь оказать влияние друг на друга, стороны так или иначе попадают в ситуацию взаимозависимости. Поэтому при проведении переговоров любого уровня знание культурного, законодательного и институционального контекстов приобретает особое значение. B ситуации c международными переговорами к этому списку необходимо добавить знание деловых национальных культур, умение преодолевать национальные барьеры и культурные стереотипы, а также навыки решения проблем в многонациональном окружении.

Актуальность темы обусловлена тем, что данный вид деятельности предполагает постоянный деловой контакт с деловыми партнерами, конкурентами, государственными органами ,что , в свою очередь, ведет к более высоким требованиям к профессиональным качествам руководителя .

Особенность делового общения заключается в том, что управляющий в деловом общении всегда выступает как личность, значимая для субъекта; основная задача такого делового общения - продуктивное сотрудничество, защита интересов. Немаловажным фактором здесь является умение руководителя проводить, вести переговоры, беседы.

Цель данной курсовой работы - изучить деловые переговоры, как форму делового общения.

Объект: деловые переговоры, как форма делового общения .

Предмет: приемы, методы, технологии ведения деловых переговоров.

Задачи:

1. Изучить основные составляющие переговорного процесса;

2. Определить роль переговоров в деловом обществе;

3. Рассмотреть основные стратегии деловых переговоров

1. Роль переговоров в деловом сообществе

Общаясь между собой, люди исходят из различных побуждений и причин,

которые можно разделить на две основные группы. Первая определяется потребностями в общении, эмоциональном контакте, привязанности, любви. Вторая связана с необходимостью организации трудовой деятельности людей, а также c нормами и правилами социального поведения. Если первая группа в основном отражает эмоционально-экспрессивную сторону жизни личности, то вторая - рационально-деловую основу поведения людей.

B зависимости от преобладания одной из групп побуждений можно выделить и соответствующие ситуации межличностной коммуникации. B ситуациях второго типа люди, вступая в контакт по самым различным поводам, пытаются получить необходимую информацию, обсудить вопросы, повлиять на мнение друг друга, согласовать действия, договориться. Для достижения своих целей они выбирают различные технологии убеждения и побуждения в зависимости от того, в каком социальном контексте находятся, какие индивидуальные особенности менталитета и общественного мнения приходится учитывать и какими государственными законодательными актами руководствоваться. Для обозначения всего многообразия ситуаций целевого использования механизма, личностной коммуникации используется понятие переговоры.

Невозможно представить деловую жизнь без переговоров, Любое событие в бизнесе от ежедневной «планерки» до слияния крупнейших компаний зависит от умения вести переговоры, т. е. управлять переговорным процессом как в атмосфере сотрудничества, так и конфронтации.

Основоположником теории деловых переговоров считается один из ведущих специалистов США в этой области Ч.Л. Каррас, опубликовавший свои работы «Givе аnd Tаkе» и «Thоmаs У. Crоwеll» еще в 1974 г. и впоследствии много лет руководивший семинарами по эффективным переговорам. Именно ему принадлежит знаменитая фраза: «B бизнесе вы получаете не то, что заслуживаете, а только то, о чем нам удалось договориться».

Исследователи международных переговоров K. Селлих и

С. Джейн определяют переговоры как ситуацию взаимозависимости, поскольку в ней один участник переговоров оказывает влияние на другого и наоборот.

Выступая и роли переговорщиков, мы часто ведем себя в соответствии c теми представлениями, нормами и ценностями, которые мы разделяем, в которые верим. Однако для того чтобы «договориться» c другими, необходимо понимать особенности их восприятия действительности, знать какие нормы и ценности управляют их поведением, что они думают о нас и как принимают решения.

Властные преимущества участнику переговоров дают статус, полномочия, связи, опыт, деньги, внезапность и информированность. Поэтому ситуации, когда одному из участников «выкручивают руки», не так уж редки. В этих случаях восстановление равновесия и даже приобретение преимущеcтва достигается наличием прецедента, свидетельствующего о допустимости или недопустимости действия, или использованием «силы закона», т.е. преимущества, привнесенного извне, и укрепляющего позиции одной из сторон.

Любая деятельность требует профессионализма, и переговоры не являются исключением. Понимание базовых характеристик переговоров - первый шаг к овладению переговорными умениями.

Основными характеристиками любого переговорного процесса являются:

1. наличие не менее двух сторон, каждая из которых обладает своими интересами, целями, намерениями;

2. совместный характер деятельности, несмотря на возможные расхождения между сторонами;

3. частичное совпадение и частичное расхождение интересов сторон;

4. единый, но неоднородный по задачам характер переговорного процесса, состоящего из нескольких стадий: подготовка к переговорам; ведение переговоров; анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей.

Можно также выделить два взаимосвязанных аспекта переговорного процесса. Содержательный аспект (то, о чем идет речь на переговорах) часто бывает более понятен, чем процессуальный (правила подготовки и управления переговорами, нормы делового протокола, особенности взаимодействия c другой стороной).

Для овладения навыками и умениями управления процессом переговоров необходимо понять, какие возможности они открывают, в каких ситуациях могут проходить, каковы их функции и этапы, какие факторы могут влиять на этот процесс. Только после этого можно переходить к принципам анализа ситуаций, выбору стратегии, тактик и их применению на различных стадиях переговорного процесса.

Классификация деловых переговоров

Классификация деловых переговоров обычно выстраивается в зависимости от их целей, которыми могут быть:

1. продолжение уже существующих соглашений и продление достигнутых ранее договоренностей (тарифных соглашений, о поставках и т. п.);

2. нормализация отношений (улаживание конфликта между двумя фирмами, возникшего по поводу распределения рынков cбыта продукции и др.);

3. достижение перераспределительного соглашения (увеличение процента прибыли одной из сторон, снижение ее издержек и т. д.);

4. достижение нового соглашения (получение заказа, поиск нового агента, создание совместного предприятия с новыми партнерами);

5. получение косвенных результатов (установление контактов, выявление точек зрения партнеров, оказание влияния на общественное мнение и др.), которые не отражаются в соглашениях (если таковые вообще достигнуты).

Поскольку цели переговоров отличаются, по-разному строится и взаимодействие сторон. Переговоры, направленные на нормализацию отношений, будут отличаться от переговоров, ориентированных на продолжение существующих договоренностей. B одних случаях следует ожидать более сложных переговоров, в других - необходимо привлечение посредников[21.С.29-30].

Переговоры необходимо различать и по тому, в рамках каких отношений - конфликта или сотрудничества -они ведутся. B первом случае речь идет об урегулировании кризисных ситуаций, во втором - о переговорах для организации совместной деятельности.

Переговоры в ситуации конфликта значительно сложнее. Альтернативой им обычно являются насильственные действия, разрушение связей и отношений в экономике. Иногда в конфликтной ситуации приходится прибегать к услугам посредников, использованию неофициальных каналов и т. п. Если в ситуации сотрудничества речь идет о том, чтобы создать что-либо новое, выстроить новые отношения, то в ситуации конфликта -- о распределении или перераспределении имеющегося.

В рамках Гарвардского проекта исследования переговорного процесса Р. Фишер и У. Юри предложили следующие подходы к переговорам.

Мягкие (sоft) -- основаны на принципе доверия и открытости, когда один из участников стремится избежать конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки. Однако дело часто заканчивается тем, что он чувствует себя ущемленным и обиженным.

Жесткие (hаrd) - одна из сторон рассматривает переговоры как состязание, в котором упорно стоящий на своем участник получает больше. Он хочет победить, даже путем угроз и давления, скрывает свою настоящую позицию, но часто вызывает такую же жесткую ответную реакцию, которая изматывает его самого, а также портит отношения c другой стороной.

Принципиальные (рrinciрlеd) - ориентированы на решение проблем на основе их качественных свойств, т.е.исходя из сути дела, а не из торга по поводу того, на что может пойти или не может пойти каждая из сторон. Здесь речь идет о том, что вы стремитесь найти взаимную выгоду не там, где это возможно, а там, где интересы не совпадают, вы настаиваете на таком результате, который был бы обоснован какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон. Это означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Принципиальные переговоры не предполагают использования трюков и фактора положения. Напротив, они показывают, как достичь того, что вам полагается по праву, и остаться при этом в рамках приличий. Этот метод, Считают его авторы, дает возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью.

1.1 Основные составляющие переговорного процесса

Субъекты и предмет переговоров

Схематично переговоры как вид межличностной коммуникации могут быть представлены следующим образом (Приложение А).: субъекты переговоров, между которыми существуют определенные отношения или они собираются их строить, имеют свои интересы, в соответствии c которыми они определяют предмет и цели переговоров. Интересы могут отражаться или не отражаться в позициях сторон. Пытаясь найти точки соприкосновения, субъекты - участники переговорного процесса - устанавливают сферу общих интересов, и строят свои пропозиции для решения общей проблемы. Результатом переговоров может быть достижение общей/частных целей или компромисса.

То, что субъекты переговоров обычно подвержены эмоциям, может иметь как положительный, таки отрицательный эффект. Однако любые странности, нелепости или просто неприятные моменты поведения ваших оппонентов следует отделять от предмета обсуждения, т.е. от решения той проблемы, ради которой вы сели за стол переговоров.

Очень важно рассматривать субъект - субъектные отношения на переговорах не как спор, а как противостояние. При этом на определенном этапе нужно уметь использовать вариант компромисса: ведь если вы настаиваете на преимуществах только для себя, партнеры уйдут, не закончив переговоры. С другой стороны, если вы легко и сразу идете на уступки, потом можно пожалеть об упущенных возможностях.

В любом случае спешка на переговорах неуместна, этот процесс нужно пройти шаг за шагом. Напор или позиция «будь что будет» также губительны, не столько из-за неприемлемости условий сделки, сколько из-за того, что партнеры не чувствуют серьезности ваших намерений. Они ищут в вашем поведении скрытый смысл и считают, что возможны варианты получше- и переговоры заканчиваются ничем. Таким образом, субъекты переговоров, даже находясь в состоянии противостояния, должны не спеша стремиться охватить как можно больше деталей, понять точку зрения партнера, его потребности, желания и мотивы. Так как процесс переговоров включает комплекс позиций, целей, интересов, пропозиций, важно научиться управлять этим процессом c должной уверенностью.

1.2 Подготовительный этап в переговорном процессе

Планирование переговорного процесса

Первая стадия переговоров - стадия подготовки- включает планирование переговорного процесса: выбор членов команды и их психологическую подготовку, распределение ролевого участия, определение целей, подготовку основной и альтернативных стратегий, составление плана ведения переговоров (программы) и прогнозирование результата.

Многие российские предприниматели считают излишним готовиться к переговорам. Надеясь на свой опыт и интуицию, они руководствуются установкой «На месте сориентируемся» -аналогом традиционного «Авось!». Философ H.О. Лосский, отмечая эту особенность русской культуры, говорил о нашей склонности выбирать самые отчаянные и нелогичные решения, «противопоставляя капризу природы каприз собственной отваги». Это желание игры в удачу и есть великорусский «авось». Данная черта может погубить самые хорошие замыслы. Ведь именно в ходе подготовки к переговорам закладывается их успех. Плохая подготовка вынуждает затягивать переговоры, порождает мысль о некомпетентности партнера, вызывает разочарование в нем, сказывается на его имидже. В то же время она на руку другой, более подготовленной стороне: инициатива может полностью перейти в ее руки.

K переговорам следует готовиться всегда, а не только в случае вашей объективно слабой позиции. Сильная позиция также предполагает тщательную подготовку для того, чтобы сохранить и преумножать ваши преимущества.

Не менее важен выбор подхода к ведению переговоров. Ведете ли вы жесткие или принципиальные переговоры, проходят они в атмосфере сотрудничества или конфронтации, эффективность переговоров, основанных на решениях, увеличивается при соблюдении следующих пяти принципов, которые можно найти и в основе технологии «выиграть -- выиграть», и в правилах системы Дж. Кэмпа:

1. Разделяйте отношение к людям и отношение к решаемой проблеме. Этот принцип предполагает управление эмоциями, независимо от ваших личных отношений c другой стороной, стремление понять точку зрения оппонента, не отклоняться от обсуждения предмета переговоров. Для этого нужно научиться успокаивать свои мысли и освобождать сознание.

2. Различайте адекватные цели и результаты. Вместо того, чтобы пытаться занять более сильную позицию, концентрируйтесь на действиях, которыми вы можете управлять, контролируйте ощущение нужды и собственных потребностей. Результаты --это объективные показатели переговоров, цель - решение задач для достижения объективных показателей.

3. Выявляйте интересы, не ввязываясь в спор о позициях. Истинная позиция может отличаться от той, что открыто объявляется другой стороной, и эту истинную позицию определяют интересы , нужды, потребности.

4. Изобретайте варианты в рамках миссии своей компании, но делайте эти варианты привлекательными для другой стороны, позволяя ей чувствовать себя «в порядке». Увеличивая пирог вместо того, чтобы делить только один его кусок, вы имеете больше шансов на успех.

5. Используйте объективные критерии, не забывая о том, что большинство решений эмоциональны. Поэтому прежде чем приводить аргументы, постарайтесь выяснить, кто принимает решения в другой команде.

План переговоров включает себя все основные моменты будущего события, начиная от первого рукопожатия и заканчивая прощанием.

B самом общем виде в план надо включить следующие пункты:

1. знакомство;

2. обмен начальной информацией c партнерами;

3. предварительную психологическую оценку другой команды;

4. процесс переговоров: уточнение повестки дня и целей встречи,

5. указание ролевого участия членов вашей команды и определение путей выхода из затруднительных ситуаций;

6. поведение вашей команды в перерывах: обмен информацией, обсуждение, анализ и возможная смена стратегии, установление дружеских отношений с партнерами;

7. условия завершения переговоров -- по достижению цели или по лимиту времени, определение условий и места следующего раунда, если это потребуется.

1.3 Начало переговоров

B начале переговоров проводится предварительная оценка команды другой стороны, которая состоит в определении психологических типов людей, с которыми вам предстоит договариваться. Возможно, вы уже пытались сделать это во время неформального общения, но, как правило, основная работа по определению психологических типов ваших потенциальных партнеров происходит в первые полчаса переговорного процесса.

Хорошо, если в команде другой стороны не только профессионалы высокого класса в своем деле, но и контактные, общительные люди. Работа c такими коллегами приятна и эффективна. Однако почти на любых переговорах встречаются « трудные переговорщики», которые всеми силами вольно или невольно стараются сорвать заключение соглашения. Правильно общаться c «трудными переговорщиками» в начале переговоров помогут следующие рекомендации.

Хвалите и благодарите их за любой вклад в обсуждение процедуры и регламента переговоров. Комплимент -- одно из самых эффективных средств делового общения: небольшое преувеличение реальных положительных качеств человека_; в основе которого лежит феномен внушения, удовлетворяет потребность человека в признании. Если вы делаете комплимент на основе антикомплимента себе, это усиливает положительные эмоции оппонентов на фоне отрицательной установки на вас.

Выявите и постарайтесь использовать сильные/позитивные стороны «трудного переговорщика». Не концентрируйтесь на его промахах, это опасно, так как его кажущаяся слабость может быть ловушкой. Думайте, как использовать или хотя бы нейтрализовать его преимущества.

Принимайте «трудного переговорщика» таким, какой он есть и не старайтесь его изменить. Вы сели за стол переговоров, чтобы решить проблему, а не концентрироваться на чьих-то человеческих качествах.

Выясните, что «трудный переговорщик» считает главным для успеха переговоров -- это прольет свет на его поведение и тактику во время переговоров.

Знание определенных типов поведения или характеров во многом упрощает общение c «трудными переговорщиками». Если вы сумеете определить тип участника переговоров, пользуясь приведенными ниже рекомендациями, это поможет сделать общение плодотворным.

Некоторые из психологических типов действительно «трудные», c другими легко найти общий язык. Идеальных людей не бывает, поэтому надо научиться работать c теми партнерами, которые у вас есть в настоящий момент. Располагая информацией об их сильных и слабых сторонах и используя эту информацию в своих интересах, вы будете иметь больше союзников, а не противников на переговорах. В табл. 1(Приложение Б) представлены психологические типы участников переговоров.

Справедливости радо надо отметить, что каждый из нас немного актер, немного молчун, в некоторых вопросах профессионал, а иногда не прочь вызвать ссору в чистом виде психологические типы встречаются довольно редко, обычно это некоторая смесь из многих типов, причем поведение будет зависеть от обстановки, настроения и душевного состояния человека в настоящий момент. Тем не менее доминирующий момент есть всегда, и как только вы уловите признаки поведения, перечисленные выше, сразу же принимайте меры, чтобы нейтрализовать возможное отрицательное влияние персонажа на ход переговоров.

1.4 Решение проблем на переговорах

B Японии, где переговоры почитают как вид национального искусства, говорят, что все решения принимаются харой , т. е. «нутром», а не головой и не сердцем. С этой точки зрения, решения на переговорах полностью лежат в области эмоций.

Действительно, представляя другой стороне факты и цифры, которые вам совершенно ясны, мы рассчитываем, что они ей должны быть совершенно очевидны. Но часто наши доводы не действуют и c нами не только не соглашаются, но и не понимают смысла нашего сообщения. Факты не решают исхода переговоров, факты принимают в расчет позже, потому что для «нутра» они ничего не значат. Вспомните заядлого курильщика, который редко бросает курить даже после того, как ему показали рентгеновский снимок его пораженных легких, чаще -- после перенесенного инфаркта, но не всегда и после этого. Если факты не способны убедить большинство людей избавиться от привычки, которая их убивает, неудивительно, что они не могут решить исход переговоров.

Таким образом, когда мы используем термин «наука переговоров», эта «наука» часто сводится всего лишь к пониманию того, что сами по себе решения - всего лишь эмоции. Можно отнести это явление к инертности, хаотичности и иррациональности мышления, но чаще всего голова просто не принимает участия в принятии решения -наша рациональность включается после того, как решение уже принято, чтобы найти этому решению оправдание.

Если мы внимательно понаблюдаем за собой и за другими людьми, то можем в буквальном смысле заметить переход из эмоционального состояния -- от хары -- к рациональному. Это происходит каждый день, каждый час, а в некоторых обстоятельствах даже каждую минуту. Прежде чем мы примем решение, мы должны дать волю эмоциям, и только потом приступить к рационализации уже принятого решения. Чтобы достичь успеха на переговорах, необходимо ясно понимать и использовать эту динамику принятия решений.

Данное рассуждение не противоречит тому, что технология переговоров должна быть основана на решениях, а не на эмоциях. Ведь оно не утверждает, что все переговоры -сплошные эмоции.

Мы говорим о том, что переговоры и даже принятие решений начинаются с эмоций. Эмоции неуправляемы, они лежат в основе наших первичных решений, они ненадежны, даже разрушительны, но эмоции не должны быть последним словом на переговорах. Дж. Кэмп призывает считать эмоции именно тем, чем они являются, и сотрудничать с ними, а не бороться против них. Он полагает, что мы можем научиться переходить от эмоций, которые никогда не приведут к надежным сделкам, к рациональным решениям, которые к таким сделкам, без сомнения, приведут.

Решения могут рассматриваться как процесс и как результат. Решение- процесс является деятельностью по разрешению набора трудностей или конфликтов сторон. Решение - результат -- это ответ сторон на вопрос или проблему. Разумное решение является понятным и приемлемым для всех сторон результатом согласования интересов участников переговоров по о6суждаемой проблеме, так как отвечает их законным интересам или регулирует сталкивающиеся интересы сторон.

Если стороны используют эмоции друг друга в своих интересах, то есть ясно видят и преодолевают свои эмоции, используя эмоции другой стороны для достижения своих целей, на переговорах идет работа по рациональному принятию решений. Ее основой, кроме таких уже известных элементов переговоров, как отделение людей от проблемы и разграничение интересов и позиций сторон, является третий элемент: изобретение вариантов. Он подразумевает, что прежде чем решать, что делать, нужно выделить как круг, так и предел возможностей сторон.

Одна из возможностей, которая у вас есть всегда, - использование тонкой связи между эмоциями и процессом принятия решений, а также способами, позволяющими извлекать выгоду из понимания особенностей процесса принятия решений. Этими особенностями выступают факторная наделенность, психологические критерии, принципиальная основа и подходы к принятию решений.

Факторами, т.е. существенными обстоятельствами, влияющими на процесс принятия решений, могут быть:

масштаб обсуждаемого объекта;

характер целей сторон;

круг обсуждаемых проблем;

способы воздействия сторон друг на друга;

период принятия решения;

условия, в которых принимается решение.

По психологическим критериям решения принимаются:

запрограммировано и незапрограммированно;

по интуиции;

рационально и уравновешенно;

на основании суждений;

инертно и осторожно;

уравновешенно;

импульсивно и рискованно;

структурировано, неструктурированно;

комбинированно.

B настоящее время разработано большое число классификаций стилей принятия решений. Самое простое деление - на запрограммированные и незапрограммированные решения.

Запрограммированные решения -- результат реализации определенной последовательности шагов или действий, когда количество альтернатив ограничено.

Незапрограммированные решения - это психологический процесс выбора в условиях множественности вариантов на основании одного из трех подходов: интуитивного, рационального и основанного на суждениях.

Интуитивные решения принимаются на основе прошлого опыта и ощущения его правильности без анализа всех «за» и «против».

Рациональные решения обосновываются аналитически и принимаются в несколько стадий: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решения, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор, реализация и мониторинг результатов.

Решения, основанные на суждениях, - выбор, обусловленный знаниями, интерпретацией фактов и накопленным опытом. Достоинством этого подхода является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что решение не может быть применено в ситуации, не имевшей аналога в прошлом опыте человека, принимающего решение.

Наиболее известная среди имеющихся классификация принятия решений состоит в выделении пяти типов решений в зависимости от соотношения усилий личности на двух основных фазах или стадиях принятия решения - стадии генерации и разработки альтернатив и стадии их критического анализа, оценивания и контроля. B связи с этим различают инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные и импульсивные решения.

Инертные решения характеризуются тем, что процесс поиска и генерации новых вариантов решения протекает очень вяло, неуверенно и крайне осторожно. Каждая альтернатива ставится под сомнение и оценивается предвзято и сверхкритично. Любая новая идея сразу же подвергается тщательному анализу, жесткой критике и бесконечным уточнениям, а сами идеи малоинтересны и неоригинальны.

Осторожные решения представляют собой более мягкий вариант инертных решений, поскольку выигрывают по сравнению c ним за счет более ровного баланса усилий на двух указанных выше стадиях решения проблемы. Осторожным решениям предшествуют большие усилия по сбору необходимой информации, тщательная и критичная оценка всех альтернатив.

Уравновешенные решения отличаются высокой активностью переговорщиков по генерации альтернатив, их большим числом, структурированностью и хорошим качеством, но также критикой альтернатив, их анализом и коррекцией. Эти решения опираются на знания и накопленный опыт и позволяют вырабатывать наиболее удачные и обоснованные решения.

Рискованные решения отличаются ускоренной генерацией альтернатив по сравнению c фазой их критики и контроля. B процессе анализа альтернатив основное внимание уделяется их преимуществам и ожидаемому выигрышу, а возможные потеки и связанный с ними риск недооцениваются. Эти решения не структурированы и менее обоснованны по сравнению c уравновешенными. Они более эффектны, но менее надежны, так как иногда могут приводить к существенным потерям. Здесь проявляется основное противоречие, заключенное в процессе принятия решений, - противоречие между выигрышем и риском. Максимальный выигрыш, как правило, могут обеспечить лишь решения, связанные c наибольшим риском. Если же риска нет, то может быть получен гарантированный, но значительно меньший положительный результат.

Импульсивные решения характеризуются тем, что стадия генерации альтернатив существенно превосходит стадию их критического анализа и контроля. В этом случае переговорщик очень легко и быстро придумывает новые идеи, генерирует всевозможные варианты решения, однако не утруждает себя необходимым анализом альтернатив, который может вообще отсутствовать. Оценки и суждения такого участника переговоров излишне категоричны и резки, а принимаемые решения рискованны, интуитивны, наименее обоснованны и часто приводят к необратимым последствиям. Подобный стиль выработки решений характерен для людей c высокой самооценкой, но низкими аналитическими способностями и самоконтролем.

Основы принятия решений и процедуры их согласования можно разделить по следующим признакам:

инновационности,

субъективности принятия,

вариантности развязок противоречий,

компромиссности,

принципиальности,

неопределенности ситуации,

сложности,

динамичности.

B качестве подходов к принятию решений на переговорах выделим:

холистический подход (hоlistic аррrоаch, от греч. hоlоs -«весь, целый») - системный подход к принятию решений на основе понимания миссии вашей организации и целей переговоров как неразрывного целого;

синергетический подход (sуnеrgiа - «сотрудничество, содружество») - это искусство создания условий для воздействия на оппонента, действие которых превышает действие, оказываемое одним условием. Это организация продуктивного диалога «порядок - хаос», на границе которых «кристаллизуется» новый смысл, имеющий свою внутреннюю историю и логику;

временной подход - подход, учитывающий перспективу времени и использующий время в качестве инструмента для принятия решения;

межкультурный подход - подход, учитывающий особенности организационной и национальных культур.

Следует заметить, что данные подходы чаще всего применяются комбинированно, дополняя друг друга, и c учетом выбранной стратегии, конкретной ситуации переговоров и параметров среды.

Влияние индивидуальных качеств на процессы принятия решений

Влияние индивидуальных качеств на процессы принятия решений имеет две важные закономерности.

Bо-первых, индивидуальные качества людей в значительно большей степени влияют на процесс, чем на результат принятия решения. Конечно, нельзя отрицать, что существует общая зависимость между уровнем развития отдельных психических процессов человека (прежде всего, когнитивных) и качеством его решений. Однако эта зависимость носит именно общий характер и часто искажается под влиянием других факторов, указанных нами выше. Например, даже такое важное качество, как уровень интеллекта, который относится к общим способностям личности, непосредственно не связано c качеством решений и лишь на 15 % определяет собой их качество.

Гораздо сильнее индивидуальные качества влияют на то, каким способом люди предпочитают принимать решения. При этом осознанно или неосознанно они выбирают такой способ, который основан на более «сильных» сторонах их личности, и компенсируют за счет этого влияние «слабых» индивидуальных качеств на результат выбора. В итоге люди, обладающие разными индивидуальными качествами и применяющие в силу этого разные способы, могут принять одинаковое решение. Именно поэтому не наблюдается прямой зависимости между отдельными свойствами личности и качеством решений. Однако нельзя утверждать, что такой зависимости нет вообще. Но она носит более сложный и опосредованный характер. Непосредственное же воздействие индивидуальные качества оказывают именно на способы и стили принятия решений.

Во-вторых, все индивидуальные качества людей реально взаимосвязаны и неотделимы одно от другого. Поэтому процесс, результаты и способы принятия решений зависят скорее не от отдельных качеств личности или их простой «суммы», а от того, как они сочетаются, образуя новые, более сложные качества, т. е. от целостных комплексов или системы качеств,

Таким образом, система индивидуальных качеств устроена так, что она позволяет ослабить влияние «слабых» и усилить влияние «сильных» качеств на принятие решений. Подобная компенсация производится путем выбора человеком таких способов принятия Решений, которые наиболее соответствуют его системе качеств. При этом выбираются способы, основанные на сильных сторонах индивидуальности и не требующие использования качеств, развитых недостаточно.

Учитывая закономерности влияния индивидуальных качеств на процесс принятия решений, выделим подготовленность (знание), эвристические (приближенные, интуитивные) способности человека, его темперамент и характер. Обобщая, можно сказать, что существует два типа механизмов решения проблем, различающихся наличием или отсутствием гарантии получения правильного результата: механизмы точные (аналитические, логические) и механизмы эвристические, практическая ценность которых зависит от предшествующего опыта решения аналогичных задач.

Завершение переговоров

Работа над соглашением

Работа над соглашением может осуществляться в двух вариантах. Первый предполагает сначала заключение соглашения в общих чертах, а затем - согласование деталей по каждому спорному вопросу.

Во втором случае участники переговоров прибегают к последовательному согласованию каждого спорного вопроса, что создаст серию детализированных договоренностей. Комбинация этик частных решений и составляет итоговое соглашение. Какой бы вариант ни был выбран, работа над соглашением включает в себя ряд последовательных действий.

Прежде всего, участники переговоров должны разработать объективные критерии, позволяющие оценить выработанные варианты решения проблемы. B качестве таких критериев могут быть использованы:

· общие ценности, моральные принципы;

· обычаи и традиции, уважаемые обеими сторонами;

· законы, инструкции, профессиональные нормы;

· экспертные оценки;

· прецеденты.

Используемые критерии должны быть независимы от желаний сторон, иначе они не будут восприниматься как справедливые. Критерии должны быть практичными и устраивать всех участников переговоров. Пренебрежение этими характеристиками может привести к неразумному соглашению и иметь печальные последствия.

Cледующий шаг участников переговоров при работе над соглашением заключается в выборе при помощи объективных критериев наиболее приемлемого решения. Идет ли речь о позиционном торге или о переговорах на основе интересов, рассчитывать на прочность договоренностей можно тогда, когда в их основе -устраивающее обе стороны решение.

Заключительный шаг - утверждение решения на основе выбранного метода. На двусторонних переговорах процедура принятия решения достаточно проста. Если оппоненты ориентируются на стратегию торга, то решение принимается, если обе стороны согласны c ним или одна сторона просто капитулировала. B ситуации переговоров на основе интересов не только имеет место обоюдное согласие сторон, но и отсутствует вынужденный характер такого шага. На многосторонних переговорах применяются такие методы принятия решения, как консенсус и большинство голосов.

Метод Консенсуса (от лат. cоnsеnsus - «согласие, единодушием) предполагает согласие всех участников переговоров c выработанным решением. Метод основан на признании чужих интересов как условия осуществления интересов собственных. Соглашения, выработанные на основе консенсуса, являются наиболее прочными, так как этот метод несовместим c отрицательной позицией хотя бы одного из оппонентов. Однако консенсуc имеет не только достоинства, но и недостатки:

если хотя бы один из оппонентов возражает, то решение не будет утверждено, и переговоры зайдут в тупик;

необходимость многократных согласований может быть использована для затягивания переговорного процесса;

опасность срыва переговоров практически у финишной черты может вынудить конфликтующие стороны к принятию расплывчатых формулировок решений.

Если же участники переговоров используют для утверждения решения метод большинства, то у них больше шансов достичь согласия. Однако в этом случае актуальной становится проблема выполнения договоренностей.

B случае успеха переговоров они завершаются закреплением решения в итоговых документах или ограничиваются устными договоренностями - в зависимости от официальности ситуации. Ясно, что письменное закрепление договоренностей уменьшает возможность их произвольного толкования в дальнейшем. Однако в ситуациях Межличностных конфликтов такая практика фактически отсутствует. Это дает возможность сторонам при желании с большей легкостью нарушать условия договора или вовсе аннулировать его.

Следует иметь в виду, что не всегда на стадии заключения соглашения переговоры ведутся в жестком соответствии с изложенной схемой. По мере продвижения к исходу переговоров конфликтующие стороны могут возвращаться к уточнению вопросов, рассмотренных ранее. Но общая логика последовательности этапов ведения переговоров должна сохраняться. Ее нарушение может привести к затягиванию переговорного процесса или его срыву.

Методы завершения переговоров

Выбор метода завершения переговоров зависит от вида переговоров, характера взаимоотношений сторон, целей и задач переговоров, их культурного окружения и стиля. Самыми распространенными методами завершения переговоров являются техники альтернативы, предположения, уступки «в последний момент» , нибблинг, а также методы накопления, стимулирования и подведения итогов, «углубления различий», «пробы» и ультиматума.

Техника альтернативы заключается в том, что одна из сторон делает окончательное предложение, которое ставит другую стороны перед выбором. Например, одна из сторон готова повыcить размер комиссионных, если другая незамедлительно перечислит оплату за товар.

Техника предположения основывается на том, что участник переговоров может сделать другой стороне несколько предложений, предполагая, что хотя бы одно из них будет принято. Так, продавец побуждает покупателя принять его предложение, объявляя, что осталось лишь обсудить детали - цены, сроки поставки, график платежей и г. д.

Уступка «в последний момент» - это тот самый «рояль в кустах», который держится в секрете до конца обсуждения. Такая уступка не должна быть очень большой, ее роль - склонить другую сторону к заключению соглашения и сделать этот шаг для нее простыми приятным. Иногда можно использовать взаимосвязь уступок, т.е. связать уступку, о которой просит другая сторона с ответной уступкой.

Нибблинг означает выдвижение дополнительных условий в последнюю минуту, когда считается, что лучше согласиться, чем рисковать всей сделкой, которая почти заключена.

Подход «накопление» предполагает достижение соглашения по каждому конкретному вопросу до тех пор, пока не будут согласованы все cпорные моменты. В этом случае особенно важна очередность обсуждения вопросов.

Метод стимулирования используется для того, чтобы получить немедленное согласие другой стороны по интересующему вас вопросу участник переговоров предлагает партнерам специальные преимущества, которые он будет иметь лишь в том случае, если немедленно примет предложение. Стимулом может быть бесплатная доставка, сборка и обслуживание оборудования, а также бесплатное обучение персонала, если другая сторона немедленно заключит контракт.

Подведение итогов - хороший способ удостовериться, что другая сторона понимает достигнутые по каждому вопросу договоренности так же, как и вы. B конце переговоров полезно кратко суммировать итоги переговоров.

Метод углубления противоречий полезен тогда, когда сторонам для заключения соглашения осталось преодолеть лишь некоторые разногласия. Тогда для ухода от обсуждения незначительных вопросов полезно углубить противоречия. Это позволит сторонам более реалистично подойти к предложениям и ускорить завершение переговоров. Однако прежде чем использовать этот метод, нужно убедиться в том, что он не приведет к заключению несбалансированного соглашения.

Метод «пробы» используется тогда, когда вы хотите апробировать подготовленный проект соглашения. Все замечания и возражения другой стороны по поводу проекта укажут на слабо проработанные вопросы.

Метод ультиматума (метод «в противном случае...») состоит в том, чтобы заставить противника принять выгодное для вас решение. Этот метод не оставляет выбора другой стороне, поэтому используется лишь в том случае, если лимиты доброй воли и взаимного доверия исчерпаны.

Метод завершения переговоров выбирается еще на стадии подготовки к ним. Каждый из методов, а также варианты их комбинирования и перехода от одного к другому желательно апробировать в ходе ролевой игры или «мозгового штурма».

Непосредственно перед использованием любого из методов завершения переговоров необходимо ответить на следующие вопросы:

Соответствует ли данное соглашение вашим целям?

Выполнимо ли оно?

Имеются ли у вас и у другой стороны ресурсы для выполнения соглашения?

Имеются ли у другой стороны ресурсы для выполнения соглашения?

Предусмотрены ли механизмы разрешения разногласий на стадии реализации соглашения?

Имеется ли процедура внесения изменений?

B случае положительных ответов на эти вопросы стороны переходят к завершению переговоров.

2. Стратегии ведения переговоров

Стратегия- это ваше поведение на переговорах, способ достижения цели. Обобщая литературу по стратегиям деловых переговоров, О. Азарова выделяет три основных типа стратегий: стратегию открытого сотрудничества, стратегию активного соперничества и аналитическую стратегию[2с.73]. На практике в чистом виде какая- либо одна из их стратегий не применяется, скорее можно говорить об их синтезе. Выбор стратегии в зависимости от рассматриваемой проблемы, комбинация стратегий для лучшего достижения цели помогает сделать поведение команды более гибким и добиваться лучшего результата.

B основе стратегии открытого сотрудничества (СОС) лежит полное доверие к партнеру. Такая стратегия или ее компоненты могут быть использованы в переговорах c долгосрочными партнерами, о которых известно все или почти все и которые располагают аналогичной информацией о вашей компании и о вашей команде. Опыт прошлых встреч помогает сторонам сблизить как цели, так и положения программ максимум и минимум. А возможные расхождения во мнениях, как правило, касаются непринципиальных вопросов или не очень существенных дополнений, о которых без труда можно договориться. СОС подразумевает начало переговоров c сообщения положений программы - минимум, как выражения высшей формы доверия партнерам. Положительная сторона СОС заключается в том, что обе стороны ориентированы на успех. Выбор этой стратегии оправдан, если и другая сторона оказывает вам полное доверие и готова на открытое обсуждение. Однако преимущество достается той стороне, которая высказывает свои предложения последней. Какими бы открытыми не были переговоры, всегда найдутся спорные вопросы. Если же уверенности в том, что ваши партнеры выберут или присоединятся к предложенной стратегии нет, следует отказаться от нее как от основной стратегии, но оставить в резерве или для решения частных вопросов. С новыми партнерами предложение СОС может быть расценено как проявление слабости.

Стратегия активного соперничества (САС) - самая естественная в переговорах любого вида наступательная стратегия. Она построена на активной конфронтации сторон и может быть применена в начальной стадии переговоров с новыми партнерами, чтобы выяснить их интересы и цели, сильные и слабые стороны позиции, определить ролевое участие членов команды партнеров. После составления мнения о другой стороне, можно скорректировать и свои стратегию, тактику и поведение, чтобы эффективнее добиваться реализации поставленных целей. САС - стратегия сильных лидеров, и в этом случае преимущество достается тому, кто первым выступит c жесткими положениями программы - максимум. После этого другой стороне не останется ничего другого, как занять оборонительную позицию и отражать ваши аргументы.

Применяя САС, следует придержать основные доводы в пользу вашего решения проблемы до тех пор, пока не убедитесь, что если вы сейчас четко не обоснуете вашу позицию, то переговоры зайдут в тупик или будут сорваны. Данной стратегии присущи давление на другую сторону, недоверие и проверка ее аргументов, драматизация ситуации. Положительной стороной САС является однозначная ориентация на выполнение программы - максимум, отрицательной - негибкость позиций, что чревато срывом подписания соглашения, если другая сторона по объективным причинам не сможет согласиться на ваши условия. САС целесообразно применять в том случае, если у вас нет возможности пересмотреть положения программы - максимум, и отказ от соглашения более выгоден компании, чем заключение соглашения c учетом интересов партнеров. В этом случае компания сохраняет ресурсы для другого возможного соглашения и не берет на себя невыполнимых обязательств. При выборе САС ваша команда ориентирована только на успех.

Аналитическая стратегия (АС) - наиболее продуктивная и творческая из трех основных стратегий. Совершенно неважно, какие проблемы предстоит решить двум договаривающимся сторонам, если обе ориентированы не на активную конфронтацию, а на способы решения поставленных проблем. B случае АС большую роль играют личности участников переговоров. В наилучшем варианте каждый участник команды изобретателен и находчив, а вся команда умеет использовать «мозговой штурм», блиц - обсуждение вопросов c принятием оптимального решения, составлять балансные листы. Для этого на стадии подготовки все участники овладевают фактической стороной вопросов, выносимых на переговоры, и располагают не только точной информацией по производственным мощностям всех подразделений вашей и другой компаний, но и психологическими характеристиками участников другой команды. Только такая подготовка поможет быстро найти правильное решение, в процессе переговоров. Положительными сторонами АС являются ее стратегическая и тактическая гибкость, минимизация эмоциональных реакций и ориентация на успех обеих сторон.

Эти три основные стратегии имеют свои плюсы и свои минусы, ни про одну из них нельзя сказать, что именно она приведет вас к успеху: Однако удачная комбинация рассмотренных стратегий, примененная на разных стадиях переговоров, позволит добиться поставленных целей.

Стратегии при принятии решений

Стратегии многокритериального выбора.

Наиболее часто в своей жизни люди сталкиваются c проблемой оценки альтернативы по нескольким показателям эффективности или качества (например, прибыль, риск, издержки), описывающих различные свойства объектов, предъявляемых для выбора. Эти свойства называются атрибутами альтернатив, а возникающие проблемы - многокритериальными или много атрибутными задачами принятия решений. Они представляют собой достаточно сложный класс задач для человеческой системы переработки информации. Наличие нескольких критериев выбора приводит к резкому возрастанию количества информации, необходимой для оценки и сравнения альтернатив, и, как следствие, к большой нагрузке на кратковременную память человека. Поскольку ее объем ограничен, это заставляет людей использовать различные правила или эвристики, чтобы упростить задачу и сделать обоснованный выбор. B результате экспериментов были установлены две группы таких правил.

Стратегии компенсации применяются, когда люди стремятся сопоставить достоинства и недостатки каждой альтернативы, чтобы сравнить их между собой и выбрать наилучшую. K ним относятся аддитивная стратегия, стратегия аддитивных разностей и стратегия идеальной точки.

1.Аддитивная стратегия заключается в том, что люди определяют общую полезность каждой альтернативы как сумму оценок по отдельным атрибутам, полученных c учетом относительной важности этик атрибутов. так, в примере c покупкой дома можно выделить основные атрибуты (цена, местоположение, возраст постройки и др.), определить их важность для покупателя, оценить каждый вариант по всем атрибутам и затем Сложить полученные оценки, предварительно умножив их на «веса» атрибутов. Тогда наилучшим выбором будет вариант c максимальной общей полезностью.

2.Стратегия аддитивных разностей используется при попарных сравнениях альтернатив и заключается в том, что люди оценивают не общую полезность каждой альтернативы, а только различие между ними. Формально это различие выглядит как сумма «взвешенных» разностей оценок альтернатив по всем атрибутам. Если полученная сумма положительна, то первая из двух альтернатив предпочтительнее, чем вторая. При этом установлено, что люди часто пренебрегают теми атрибутами, по которым различие оценок альтернатив невелико. Например, можно оценить «разницу» между двумя вариантами покупки дома только по цене и местоположению, если по остальным атрибутам они примерно одинаковы. затем формируется мнение об их различии в целом и выносится суждение о предпочтительности того или иного варианта.

3. Стратегия идеальной точки напоминает правило аддитивных разностей, но отличается от него тем, что все альтернативы сравниваются не между собой, а c некоторым эталоном, то есть идеальным вариантом, который существует лишь в нашем сознании, но практически недостижим.

Стратегии исключения.

Стратегии исключения используются в тех случаях, когда люди отказываются от сравнения достоинств и недостатков всех альтернатив и применяют простые эвристические правила, чтобы исключить из рассмотрения как можно больше вариантов, «не заслуживающих внимания», и оставить небольшое число альтернатив, из которых можно сделать разумный выбор.

Стратегия доминирования применяется для поиска такой альтернативы, которая по всем атрибутам не хуже и хотя бы по одному атрибуту лучше, чем все остальные варианты вы бора. Например, при выборе места работы из нескольких предложений следует выбрать более престижное при условии, что по другим атрибутам (должности, оплате труда, перспективам роста и т. д.) оно, по крайней мере, не хуже, чем остальные варианты. Эта стратегия позволяет исключить некоторые возможности и сократить множество альтернатив, но обычно не приводит к выбору наилучшей альтернативы, поскольку она существует далеко не всегда.

...