Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

Актуальність теми курсової роботи є вдосконалення системи управління підприємств, впровадження сучасних досягнень менеджменту, одним із складових елементів якого є стратегічне управління. Необхідно відзначити, що питання теорії і методології розробки системи прийняття стратегічних управлінських рішень на підприємствах належать до таких, що недостатньо глибоко розроблені і висвітлені у вітчизняній економічній літературі.

Будь-яка стратегія підприємства направлена на підтримку його довгострокової конкурентної позиції, а оскільки персонал є головним елементом цієї соціальної системи, тому саме кадрова складова загальної стратегії розвитку підприємства набуває особливого значення.

Кадровою стратегією традиційно вважають систему правил і норм, що приводять людські ресурси організації у відповідність до стратегії компанії. Тому методи роботи з персоналом фірма використовує згідно з обраною концепцією бізнесу.

Про ефективність кадрової стратегії, її вплив на загальний стан компанії можна говорити, якщо в організації наявні:

· планування ресурсів (оцінка наявних трудових ресурсів, визначення майбутньої потреби у кадрах та способів пошуку кандидатів на вакантні посади, оцінки результативності минулого набору);

· відбір та адаптація персоналу (оцінка результативності відбіркових процедур та адаптаційних заходів);

· система стимулювання (атестація, персоніфікація заробітків, моніторинг рівня оплати на ринку праці);

· ротація персоналу (система кадрового моніторингу, певний соціально-психологічний клімат, внутрішні комунікації, оцінка результативності методів планування кар'єри).

Метою дослідження є стратегічне управління кадровим потенціалом підприємства, як основним елементом досягнення його довгострокової конкурентної позиції. Недостатність висвітлення даної проблеми покладена в основу дослідження виявлення передумов, тенденцій розвитку та формування наукового підґрунтя для прийняття ефективних стратегічних управлінських рішень щодо розвитку кадрового потенціалу підприємства.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити ряд завдань:

- визначити сутність і роль кадрової стратегії в розвитку підприємства;

- охарактеризувати внутрішні та зовнішні фактори впливу на кадрову стратегію;

- конкретизувати суть та проаналізувати типи кадрових стратегій;

- визначити ефективність кадрової стратегії;

- дослідити інструменти реалізації кадрової стратегії;

- виявити умови розробки кадрової політики;

- провести економічну оцінку трудових ресурсів ПАТ «Оболонь» ;

- проаналізувати кадрову стратегію підприємства вцілому;

- розробити рекомендації для вдосконалення кадрової стратегії на ДП ПАТ «Оболонь» «Пивоварня Зіберта».

Об'єктом дослідження є основні та загальні риси кадрової стратегії на підприємстві.

Предметом дослідження: виступає процес реалізації та оцінювання ефективності кадрової стратегії.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО - МЕТОДИЧНІ АСПЕКТИ КАДРОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Поняття і завдання кадрової стратегії підприємства

Кадрова стратегія - це розроблене керівництвом організації пріоритетне значення, якісний певний напрям дій, необхідні досягнення далекосяжних цілей зі створення високопрофесійного, відповідального і згуртованого колективу та які враховують стратегічних завдань організації та її ресурсні можливості. На думку Кібанова А.Я., кадрову стратегію організації можна розгледіти як специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного й кадрового потенціалу (людського ресурсу), і навіть типу кадрової політики організації [1;с.368].

Також виділяють визначення кадрової стратегії (стратегія управління персоналом) - це специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики [2; с.190].

Сьогодні регулярно працюють з кадрами, що характеризується зростанням уваги до постаті працівника, як одного з основних ресурсів діяльності підприємства . Пошук нових стимулів, висуває проблему створення управління персоналом, що базується здебільшого на економічних стимулах і соціальних гарантіях, орієнтованих на зближенні інтересів працівника з його інтересами організації [3;с.128].

Будь-яке підприємство, орієнтоване чинити успішний розвиток і існування , планує свою роботу як на майбутнє, а й у віддалену перспективу. Важливу роль ці плани грає кадрова політика і кадрова стратегія. Практика функціонування багатьох організацій свідчить про чіткий взаємозв'язок стратегічних рішень, щодо управління системою управління персоналом. Тому планування роботи з персоналом дозволяє домогтися поставленої мети з мінімальними витратами матеріальних й людських ресурсів.

Ансофф виділяє п'ять елементів, що надають значний вплив на кадрову стратегію організації: економічний, політичний, правової, соціальний.Яку б форму роботи з персоналом не вибирала організація, кожен із елементів може бути старанно проаналізований і відбитій у обраній стратегії[4;с.320].

Представництва іноземних компаній були першими, які розпочали створювати кадрову стратегію. Тож в Україні практика стратегічного планування роботи з персоналом ще тільки поширюється, тому сьогодні з упевненістю можна сказати, що українські організації дедалі більше приділяють уваги до галузі планування.

На думку Старобинского Е.Є., кадрова стратегія організації визначається чинниками:

- зовнішньою і внутрішньою середовищем функціонування організації;

- типом стратегії організації, прийнятої керівництвом;

- високим рівнем планування;

- відкритістю чи закритістю кадрової стратегії;

- компетенцією працюючого персоналу [5;с.170].

Основними рисами кадрової стратегії організації є:

- довгостроковий характер (формування психологічних установок, системи мотивації, структури персоналу, системи управління персоналом потребує багато періоду часу);

- зв'язок із стратегією організації у цілому (зміна стратегії організації потребує коригування кадрової стратегії, тобто зміна структури й чисельності персоналу, її навичок і кваліфікації, стилю, і методів управління).

Сутність стратегії організації полягає у забезпеченні скоординованої розробки й реалізації стратегічних планів структурних підрозділів організації у цілому і системи управління персоналом. Тому, на думку Виханского О.С. і Наумова А.І., під час виконання стратегії вирішуються основні завдання:

- встановлюється пріоритетність серед адміністративних завдань, тобто завдань загального керівництва, про те, щоб їх відносна значимість відповідала стратегії управління персоналом, яку реалізовує організація та система стратегічного управління персоналом. Передусім це ж стосується завдань, як розподіляти ресурси , встановлювати організаційні зв'язки і стосунки, створення інформаційних, правових і соціальних інших підсистем;

- встановлюється відповідність між обраною кадровою стратегією і внутрішньоорганізаційними процесами, процесами всередині системи управління персоналом, про те, щоб діяльність організації була зорієнтована за проведення обраної стратегії. Така відповідність має місце за деякими характеристикам організації, наприклад: її структура , система мотивації і стимулювання, норми і правила поведінки, переконання і цінності, кваліфікації працівників та керівників тощо.;

- вибирається необхідний і відповідний даній кадровій стратегії стиль керівництва організацією загалом й окремими підрозділами [7;с.528].

Інший елемент стратегії - пріоритети, або ведучі принципи розподілу ресурсів (у даному випадку - людських), їх можна, наприклад, у першу чергу направляти на рішення найбільш важливих для підприємства проблем; виділяти пропорційно потребам; надавати усім підрозділам порівну, якщо вони близькі за розмірами і займаються подібними видами діяльності. Перший підхід у більшому ступені доцільний у переломні моменти діяльності підприємства, коли сили потрібно концентрувати на вирішальних напрямках, другий і третій - у період спокійного розвитку.

Елементом стратегії є також правила здійснення управлінських дій, зокрема, роботи з кадрами. Для розробки стратегії необхідна спільна робота багатьох людей, тому у великих західних фірмах для цієї мети часто створюються спеціальні групи з 10-15 чоловік, що складаються з керівників основних підрозділів і фахівців вищої кваліфікації, представників колективу, зовнішніх консультантів. Завдяки їхнім зусиллям розробляються ключові принципи стратегії, альтернативні моделі і сценарії подій.

У більшості випадків підприємства мають не одну, а кілька стратегій, що визначають їхню діяльність у різних напрямках. Основною стратегією, що відображає способи досягнення місії підприємства, є корпоративна (генеральна) стратегія. Відповідно до корпоративної стратегії розробляються функціональні стратегії, які відображають шляхи досягнення специфічних цілей підприємства, що стоять перед його окремими функціональними підрозділами[8;с.720].

Так, в умовах ринку однією з найважливіших функціональних стратегій підприємства є кадрова стратегія.

Слід зазначити, що існує два типи кадрових стратегій.

* По-перше, це стратегії організацій, головним продуктом діяльності яких є самі кадри, наприклад навчальні заклади або фірми щодо лізингу персоналу. У даному випадку кадрові стратегії мають самостійне значення і є генеральними для організацій.

* По-друге, це організації, у яких персонал є одним з факторів їхньої діяльності. У даному випадку кадрова стратегія належить до групи функціональних, тобто підлеглих задачі реалізації головної стратегії. Тому вона залежить від останньої, розвиває і деталізує її.

У залежності від масштабів, специфіки діяльності, ринків, на яких функціонує підприємство, кадрова стратегія може бути представлена у двох формах : концентрованій; диверсифікованій.

Так, диверсифіковану стратегію варто використовувати великим підприємствам, що здійснюють різні напрямки діяльності, підрозділи яких функціонують у різних природнокліматичних зонах, з різною демографічною ситуацією, станом ринку праці, культурними традиціями і т.п. При цьому основною задачею даної стратегії є забезпечення незалежного розвитку об'єктів на основі взаємної підтримки і взаємодопомоги.

У невеликих, вузькоспеціалізованих підприємствах, які функціонують на одному ринку, які мають однорідний склад персоналу, доцільно використовувати концентровану кадрову стратегію.

Використання стратегії в процесі формування та розвитку кадрового потенціалу є підходом, який дозволяє ефективно розподілити людські ресурси підприємства та скоординувати дії керівництва для досягнення цілей підприємства[9;c.864].

1.2 Класифікація та основні етапи формування кадрової стратегії на підприємстві

Багато керівників вважають, що кадрова стратегія є складовою загальної економічної стратегії підприємств і перспективного планування їхньої господарської діяльності. Але практично зустрічаються різноманітні варіанти їх взаємодії. Виділяють чотири концепції планування роботи з персоналом для підприємства:

- кадрова стратегія , що залежить від стратегії організації у цілому;

- стратегія організації , що залежить від кадрової стратегії;

- ситуація ,коли кадрова стратегія і стратегія організації у цілому взаємозалежні;

- кадрова стратегія і стратегія організації визначаються інтерактивно.

Перша концепція: кадрова стратегія залежить від стратегії організації у цілому. При даному підході виділяють кадрову стратегію як досягнення мети підприємства, з урахуванням потреб кожного підрозділу зокрема і компанії, у цілому. Це тому, що вимоги різних відділів до працівників можуть істотно різнитися. За такого стану працівники служби управління персоналом повинні пристосовуватися до дій керівників організації, підпорядковуючись інтересам загальної стратегії.

У концепції залежності загальної кадрової стратегії є невеликі мінуси. Насамперед, вона не передбачає необхідність оперативної адаптації методів роботи з персоналом до змін. Але саме такі кадрові ресурси вимагають довгострокового спостереження. Часто доводиться непросто управляти наявними ресурсами інакше, а звертатися до нових можливостей. Якщо необхідний потенціал неможливо знайти у самої ж компанії, то використовуються його зовнішні джерела, тобто ринок праці. І це як відомо додаткові витрати грошей і часу. Ще одним мінусом цієї стратегії є висока ймовірність переходу співробітників у опозицію нового курсу керівництва.

Друга концепція: стратегія організації залежить від кадрової стратегії. Застосування даної концепції пояснюється лише тим, що з роботодавця який завжди має можливість знайти вмотивований персонал із потрібною кваліфікацією ринку праці, де розвиток всередині організації вимагає часу.

Тому напрями ведення бізнесу обмежені потенціалом наявних працівників. Таке обмеження дуже важливо у випадках, коли керівники вважають основним ресурсом суму знань співробітників. Великою гідністю є те, що стратегічні плани, побудовані на доступних людських ресурсах, які більш здійсненні, ніж ті, що передбачають залучення зовнішніх джерел. А недолік полягає у тому, що бізнес-плани компанії обмежені і прив'язані до управління кадрами компанії[11;с.464].

Третя концепція: стратегія роботи з персоналом і стратегія організації у цілому взаємозалежні. Нині визнанням користуються три теорії, що описують даний тип кадрової стратегії. Це «кращі практики» Пфейфера і «інтегрована кадрова стратегія» фон Екардштайна. Концепція «кращих практик» передбачає сім методів, які забезпечують взаємозв'язок кадрової і бізнес-стратегії:

- гарантія довгострокової зайнятості співробітників;

- суворий відбір персоналу;

- використання командного методу роботи;

- залежність оплати праці від результатів;

- розвинена система тренінгів;

- незначні статусні відмінності;

- інтенсивність надати інформацію колективу.

Теорія фон Екардштайна полягає в існуванні єдиного погляду кадрових питань у створенні, вираженого відповідального персоналу. За визначенням теорії , людина перетворюється на межі , і сприймається як ресурс, що потрібно правильно застосовувати та розвивати. Теорія передбачає суворий відбір співробітників, заохочення їх ініціативи, нематеріальну мотивацію, командну роботу, налагоджену систему навчання [12;с.175].

Отже, даний підхід передбачає залучення фахівців служби управління персоналом у виконання стратегічних завдань на корпоративному рівні. Цьому сприяє наявність в них високої компетентності й можливості самостійно розв'язувати завдання, що стосуються персоналу, з погляду перспективи розвитку всієї організації.

Четверта концепція: інтерактивне визначення кадрової стратегії. Генрі Мінцбер, розглядаючи можливість інтеграції бізнес-стратегії і планування роботи з працівниками, впровадив поняття «стратегії парасольки». Тут уявляють підприємницьку стратегію, як «парасольку», обмежують зону діяльності співробітників. У ньому розвивається і кадрова стратегія. Одночасно політика із управління персоналом впливає на ведення бізнесу, не обмежуючись функцією надання необхідних людських ресурсів.

Ця концепція має такі переваги:

- плани компанії своєчасно співвідносні з заходами у сфері кадрової політики (навчанням, набором, підвищенням кваліфікації);

- всі колишні працівники, втягнуті у конкретні заходи, заздалегідь проінформовані з стратегічних кадрових подій;

- усі підрозділи організації можуть робити пропозиції, щодо нових стратегій;

- персонал та його якості розцінюються не як вирішення проблем, а як потенціал компанії [13;с.560].

Крім представленої класифікації кадрових стратегій, є й інші види. Більш детальніше представлені в ДОДАТКУ А. (Таблиця 1.1. Взаємозв'язок стратегії організації та стратегії управління персоналом) [14;с.186].

Існують основні форми кадрових стратегій, які у організації у ролі функціональних, тобто розвивають генеральні [15;с.120].

Більш детально розглядаючи стратегію персоналу і цікавившись зарубіжним досвідом було виявлено, що в США стратегії умовно розділяють на дві групи: стратегії функціонування та стратегію розвитку.Застосування яких,великою мірою реальнее і для вітчизняних підприємств харчової промисловості.

Стратегії функціонування окремо пов'язані з поведінкою організації над ринком професора Ібрагімова Н.А. виділяє три види, які були вивчені американським дослідником М.Портером:

- стратегія лідерства за низькими витратами;

- стратегія диференціації;

- стратегія фокусування.

Кадрова стратегія лідерства за низькими витратами здебільшого орієнтована на залучення та закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації. Для її здійснення не потрібно залучати наукових кадрів, які мають високий рівень та творчий потенціал. А серед управляючих функцій в переважній кількості будуть менеджери адміністративного складу.

Суттю стратегії диференціації є концентрація організації у своїх зусильях, у кількох пріоритетних напрямках, де намагається досягти переваги з інших. Відповідна кадрова стратегія на відміну попереднього випадку має орієнтуватися на персонал вузької спеціальності і максимально високій кваліфікації - науковців, дослідників, розробників. Від менеджерів вимагаются лідерські задатки і підприємницькі здібності.

Стратегія фокусування передбачає вибір фірмою того чи іншого сегмента ринку України і реалізацію у ньому одній з попередніх стратегій. Відповідна їй функціональна кадрова стратегія має відповідати одній з описаних раніше стратегій, з огляду на те, що знадобляться працівники вужчої спеціалізації, особливо тоді стратегії диференціації [17;с.480].

Якщо стратегії функціонування першу чергу пов'язані з діяльністю організації над ринком, то стратегія розвитку на ролі об'єкта має її потенціал і конкурентні переваги.

До них належать:

- стратегія зростання;

- стратегія поміркованого зростання;

- стратегія скорочення;

- стратегія поєднання.

Більш детальніше з характеристиками даних стратегій можна ознайомитися в ДОДАТКУ Б (Таблиця 1.2. Основні види кадрових стратегій підприємства)[18;с.154].

Кадрова політика стратегії зростання має бути спрямована, передусім на залучення персоналу особливо високій кваліфікації, з творчими і підприємницькими задатками. Питання закріплення кадрів як завжди виходять на перший план, оскільки персонал досить часто ще у процесі формування. Найважливішими моментами тут є: створення належної системи оплати праці та мотивації, формування сприятливого морально-психологічного клімату, що сприяє творчості, на підвищення кваліфікації, забезпечення можливостей службового і наукового зростання [19;с.638].

Стратегія поміркованого зростання застосовна організаціям, притаманна для тих хто впевнено стоїть на ногах і нині діє в традиційних сферах. Орієнтація кадрових стратегій має бути у цьому випадку дещо іншою навідміну від попереднього випадку: залучення закріплення кадрів, стабілізація персоналу[20;с.42].

Стратегія скорочення виникає внаслідок скорочення масштабів діяльності чи дезінвестувания. Однією з причин їхнього стратегії скорочення то, можливо криза розвитку чи існування організації.

Основні моменти кадрової стратегії у разі полягають у організації депутатами-комуністами масових звільнень і допомоги у працевлаштуванні, стимулюванні виходу пенсію, збереження найціннішою частини персоналу, відповідає майбутнім напрямам роботи організації, перекваліфікація працівників. Питання набору нових людей, підвищення кваліфікації мало розглядаються.

Останнім часом має місце у організаціях комбінована стратегія чи то стратегію поєднання, що включає у собі елементи попередніх [21;с.210].

Віднесення підприємства до якогось конкретному типу за ознакою проведення тій чи іншій кадрової стратегії представляє складну проблему, що у реальності має безліч змішаних типів. Кожна організація має низку можливостей стратегічного планування роботи з персоналом.

Насправді часто спостерігається використання керівництвом окремих елементів кількох систем на адаптацію кадрової стратегії до вимог підприємства. Зазвичай, одне з цих систем береться в основі власної стратегії підприємства.

Перш ніж прийняти той чи інший тип кадрової стратегії, потрібно здійснити глибокий аналіз зовнішніх і внутрішніх чинників, які впливають на організацію, дійти висновків сильних і слабких її сторони, накинути у відповідно до цього наявні можливості і загрози для підприємства [22;с.288].

Для вибору стратегій необхідно враховувати такі чинники, як:

- специфіка компанії (характер, вид діяльності, розмір організації);

- організаційна культура;

- стадія життєвого циклу, у якому організація перебуває.

Детальна проробка усіх перелічених вище чинників дозволить ухвалити рішення у процесі формування кадрової стратегії організації. З іншого боку, розробивши конкретну стратегію розвитку підприємства, керівництво не повинно забувати у тому, щоб інформувати персонал , щодо обраної стратегії . Якщо працівники чітко усвідомити мету і напрямки розвитку організації, від нього буде легше отримати необхідні результати.

Робота з персоналом в організації не починається з вакансії і не закінчується прийманням на роботу. Процес роботи з персоналом повинен здійснюватися шляхом узгодження таких етапів побудови кадрової стратегії:

1) розробки загальних принципів кадрової стратегії, визначення пріоритетних цілей;

2) організаційно-штатна стратегія - планування потреби у кадрах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення;

3) інформаційна стратегія - створення системи руху кадрової інформації;

4) фінансова стратегія - формування та розподіл коштів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;

5) політика розвитку персоналу - розробка та виконання програми розвитку кар'єри, профорієнтування і адаптація персоналу, планування професійної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації;

6) оцінка результатів діяльності кадрів - аналіз відповідальності кадрової політики і стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка роботи персоналу.

Наявність кадрової політики в організації як інструменту управління організацією дає можливість здійснення конкурентоспроможної політики за наявності високої якості кадрового потенціалу.

Основні етапи проектування кадрової стратегії підприємства можна представити у вигляді таблиці 1.3 [ 24;с.64 ] .

Таблиця 1.3 Основні заходи при етапах проектування кадрової стратегії підприємства

Ціль роботи з персоналом	Заходи
1	2
1. Нормування	Узгодження принципів і цілей роботи з персоналом із стратегічним розвитком організації. 1.Провести аналіз корпоративної культури, стратегії і стану розвитку організації. 2.Виявити можливі зміни цілей роботи з персоналом. 3.Описати вимоги до працівників, можливості їх зростання та розвитку здібностей.
2. Програмування	Розробка програми, шляхів досягнення цілей кадрової роботи з урахуванням умов та можливих змін ситуації. 1. Розробити систему заходів по досягненню цілей у формі документу з урахуванням дійсного стану і обов'язково з урахуванням можливих змін. 2. Розробити програму добору персоналу через різні джерела з використанням засобів масової інформації або своїх співробітників. 3. Розробити тести, опитувальні анкети, запитання для проведення співбесіди при відборі та прийнятті на роботу, творче завдання та ін.
3. Моніторинг персоналу	Розробка процедур діагностики та прогнозування кадрової ситуації. 1. Провести аналіз стану кадрового потенціалу. 2. Розробити програму постійної діагностики та конкретних заходів щодо розвитку знань, умінь та навичок персоналу. 3. Здійснити оцінку ефективності кадрових заходів. 4. Проведення постійного моніторингу персоналу, контролю виконання програм оцінки, атестації та планування кар'єри, створення та підтримки ефективного робочого клімату та ін.

План впровадження - це конкретизація прийнятих рішень на початковому етапі стратегічного планування. Він містить визначення методів і коштів, що необхідні для досягнення поставленої мети з урахуванням тимчасових чинників. Насправді у створенні виробляється система дій лінійних і функціональних керівників. Ці керівники визначають, як треба діяти, щоб реалізувати стратегічні цілі підприємства[25;с.256].

Вироблення системи дій керівниками фірми всіх рівнів передбачає:

1) Чітке визначення цілей роботи і функцій кожного керівника та підлеглих для реалізації стратегічних цілей організації.

2) Розробку послідовності кроків (етапів), необхідні для досягнення вищезгаданої мети діяльності, і системи оцінки їхньої виконання.

3) Розрахунок усіх видів ресурсів: технічних, матеріальних, фінансових і кадрових.

Вирішальне значення для реалізації плану втілення стратегії має роботу з персоналом підприємства - від робітника до керівників фірми. Залежно від обраної стратегії змінюється підхід до управління персоналом, що докладніше розглянуто нижче[26;с.700].

Система контролю на етапі впровадження стратегії передбачає систематичне вивчення того, наскільки зацікавлений персоналі як він виконує свої функції; наскільки структура управління забезпечує досягнення мети фірми.

Отже, для вибору стратегій враховуються: специфіка компанії, організаційна культура, стадія життєвого циклу, у якому організація перебуває, лише тоді поетапно можна приступити до проектування кадрової стратегії підприємства.

1.3 Критерії оцінки кадрової стратегії організації

Відповідно, щоб досконало обрати стратегію для підприємства обов'язковим є потреба оцінити кадрову стратегію організації .

Для оцінки кадрової стратегії підприємства визначають наступні етапи:

1. Визначення стратегічних цілей організації, навіщо необхідно:

- розробити структуру цілей організації;

- скласти персональну оцінку провідних менеджерів;

- сформулювати соціальні мети (наприклад, забезпечення безпеки, збереження навколишнього середовища).

У першому етапі відбувається це й оцінка внутрішніх ресурсів - потенціалу провідних менеджерів, і формулювання місії - соціальних цілей, і формулювання власних цілей організації.

2. Визначення характерної (базової) компетенції підприємства, тобто такої важливої для фірми, що визначає її обличчя, силу, створює переваги в конкурентної боротьби.

На другому етапі триває оцінка внутрішніх ресурсів, відбувається аналіз внутрішніх чинників організації.

3. Стратегічне дослідження зовнішнього довкілля організації визначається сприятливими можливостями та обліком небезпек, що виникають для фірми, із боку її конкурентів, внаслідок чого зявляються соціальні причини урядового регулювання.

4. Формулювання стратегічного рішення по правильному використанні сприятливих умов чи можливостей протистояти неприємностям, що передбачаєють детальне планування організаційної структури, інформаційної системи, виконавчої системи вимірів, компенсацій співробітникам.

5. Оцінка стратегії, визначити наскільки висунуті пропозиції узгоджуються зі станом довкілля, дають синергитичний ефект (загальний результат перевищує суму окремих ефектів) [27;с.395].

Теоретично деякі автори представляють оцінку, провідною компетенцією підприємства. Цього параметра немає у класичному визначенні етапів вибору стратегії підприємства. Цей параметр є частиною етапу аналізу внутрішніх ресурсів немає і не потрібен під час виборів, як загальної стратегії підприємства,так і кадрової [28;с.320].

Критерії оцінки стратегії бувають внутрішні і зовнішні.

- Внутрішні - підвищення продуктивності праці, поліпшення психологічного клімату, поліпшення якості продукції та послуг, збільшення дивідендів на кожну акцію, збільшення частки ринку, освоєння випуску нових видів продукції.

- Зовнішні - збільшення одержаного прибутку, зниження відсоткової ставки, стабільність становища конкурентів над ринком, відносне зниження вартості сировини, складність початкового входження ринку випущеного продукту.

Необхідно враховувати й наголосити на важливості ретельної розробки етапу контролю та оцінки ефективності впровадження стратегії. І тому важливі критерії оцінки стратегії [ 29;с.26].

Кожен варіант стратегії розглядається за певними показниками, чи так званими індикаторами. До цих показників, на думку Бізюкової І.В., можна віднести:

- характеристику персоналу та кадрову ситуацію;

- принципи кадрової політики , щодо таких напрямів, як мотивація і додаткова винагорода, розвиток персоналу, бюджетування кадрової роботи;

- специфіку технології, застосовується у роботі з кадрами;

- особливості корпоративної культури [30;с.22].

Також, автори Галькович Р.С. і Набокова В.І пропонують ряд підходів у виборі й оцінки кадрової стратегії організації.

До них належать:

- система цінностей;

- рівень кадрових технологій;

- місце управління персоналом у системі управління організацією;

- життєвий цикл організації - на етапі формування організації кадрова стратегія полягає у створенні системи управління персоналом [31;с.230].

Вплив критеріїв оцінки кадрової стратегії на ефективність діяльності підприємства досліджено в таблиці 1.4.

Таблиця 1.4 Критерії оцінки кадрової стратегії організації

Критерії оцінки	На що впливають?
1	2
ЗАГАЛЬНІ: 1.Чіткість кадрової стратегії і поставленої мети 2.Непротиріччя цілей і шляхів її досягнення 3.Ступінь підтримки організаційної стратегії із боку кадрової політики	Ступінь відповідності кадрової політики і практики управління персоналом цілям і національним завданням кадрової стратегії
ПОВЯЗАНІ З СИСТЕМОЮ УПРАВЛІННЯ: 1.Чіткість і повнота викладених основних вимог, і завдань, визначальних роботу персоналові та кадрової служби 2.Зручність використання їх у практиці управління персоналом 3.Відповідність трудовому кодексу України	Якість основних документів, що регламентують роботу персоналові та роботу кадрової служби
РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЬ РОБОТИ ПЕРСОНАЛУ: 1.Трудові показники працівників 2.Успіх компанії 3.Відповідність трудового законодавства 4.Вдоволення працівників відповідними правилами і процедурами	Оцінка найважливіших формальних правив і процедур, які забезпечують процес управління персоналом організації
ОРГІНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА: 1.Рівень співпраці між персоналом і з керівництвом 2.Імідж організації у очах партнерів, споживачів, клієнтів 3.Схильність працівників своєї партії	Оцінка основних елементів організаційної культури
КІНЦЕВИЙ РЕЗУЛЬТАТ: 1.Вдоволення працівників роботою, відсутність скарг, невдоволень 2.Стан трудовий і виконавчої дисципліни 3.Успіх компанії 4.Трудові показники	Оцінка якості роботи з управлінню персоналом

Фундаментальна обізнаність із персоналом може бути визнана ефективною лише у тому випадку, якщо вона сприяє забезпеченню успіху стратегії та досягнення короткострокових цілей, намічених керівництвом.

Головна проблема у тому, що чимало організацій, намічаючи стратегічні і короткострокові цілі у роботі, зрозуміло і чітко доводять їх до працівників організації та до кадрової служби. Кадровий менеджмент покликаний обслуговувати процес щоденної компанії і її кадрової стратегії.

Головним критерієм оцінки є те, наскільки успішно вона сприяє ефективній роботі організації.

Якщо відсутня виразна кадрова стратегія, то відповідно немає чітких орієнтирів, ясних і конкретних цілей, немає сенсу говорити про ефективну роботу організації, бо не буде ефекту з посади персоналу [32;с.312].

На завершення теоретичного розділу можна сказати , що кадрова стратегія - це розроблене керівництвом організації пріоритетний, якісний певний напрям дій, необхідний для досягнення далекосяжних цілей зі створення високопрофесійного, відповідального і згуртованого колективу ,який враховує все поставлені стратегічні завдання організації та її ресурсні можливості. Під час розробки кадрової стратегії необхідно якраз оцінювати вплив зовнішнього середовища проживання і внутрішню корпоративну культуру компанії. З огляду на реалізацію решти стратегій компанії, то вони , однак, пов'язані з персоналом компанії. Отже, слід визнати, що кадрова стратегія у сенсі ефективної діяльності підприємства стає ключовою.

Кінцевою метою розробки кадрової стратегії полягає у тому, щоб поставлені цілі організації не суперечили один одному в рамках загального бізнес-плану підприємства[33;с.47].

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ТА ОЦІНКА КАДРОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПАТ «ОБОЛОНЬ»

2.1 Історична довідка підприємства та його загальна характеристика

«ОБОЛОНЬ» - одна із найяскравіших візиток України у світі.«Оболонь» - це ПАТ(Публічне акціонерне товариство), компанія-новатор зі світовим ім'ям, продукція якої дістає найвищі оцінки не тільки в Україні, але й за кордоном. Постійно вдосконалюючи технології виробництва та системи управління, колектив підприємства працює для того, щоб задовольнити смаки найвибагливіших споживачів. Стабільно висока якість напоїв - це незмінний пріоритет компанії «Оболонь».

Президент ПАТ «Оболонь» Олександр Слободян: «Акумулювавши корпоративний досвід, «Оболонь» продовжує втілювати новаторські ідеї та рішення. Ми створили компанію, яка йде в ногу зі світовими тенденціями. Наша ціль - розвивати ефективний бізнес, який приносить користь суспільству». Історія корпорації бере початок у 1974 році, коли почався намив майданчика для будівництва броварні. Відкриття виробництва було приурочене до Олімпійських ігор 1980 року.

В якості експертів залучили чеських фахівців - всесвітньо відомих майстрів пивоваріння. Саме вони й визначили місце будівництва нової пивоварні. Вибір місця для будівництва визначався головним фактором - наявністю великих запасів м'якої та кришталево чистої води. Сьогодні вода з глибин юрського горизонту (290 м) забезпечує високу якість нашої продукції.

Невдовзі підприємство дало поштовх до формування найбільшої в Україні корпорації з випуску пива, слабоалкогольних та безалкогольних напоїв, мінеральної води.

Свою назву завод отримав не відразу - лише у 1986 році - і завдячує нею однойменному району міста Києва. Слово «Оболонь» походить з часів Київської Русі - так називалися низькі прирічні луки.

Побудована за чеським проектом, пивоварня варила пиво, яке швидко набуло широкої популярності. Після здобуття Україною незалежності корпорація «Оболонь» першою розпочала експортні поставки хмільного напою до країн Європи та США. Пиво під торговою маркою «Оболонь» у всьому світі почали сприймати як традиційно українське пиво.

Через чверть століття „Оболонь” перетворилася на знаний у світі бренд. Сьогодні люди на п'яти континентах асоціюють „Оболонь” з українським пивом №1.

У 2001 ПАТ «Оболонь» підтверджує високу організацію системи управління якістю і вперше в Україні отримує сертифікат згідно стандарту ISO-9001 версії 2000 року. Вже пізніше у 2003 - Бренд «Оболонь» визнано «Золотою торговою маркою».

У 2004 - Запущено найбільшу лінію розливу пива в Європі потужністю 110 тис. пляшок на годину. Комплектацію та монтажні роботи виконані відомою німецькою компанією KHS. Із запуском нової лінії розливу завод «Оболонь» увійшов до трійки найпотужніших пивоварних заводів Європи.

За версією рейтингу «ТОП-100 кращих менеджерів України - 2005» - Президент ЗАТ «Оболонь» Олександр Слободян входить в 20 кращих топ-менеджерів України

На ДП «Пивоварня Зіберта» у м. Фастові після масштабної модернізації запущено сучасні варниці та лінії розливу пива.

Портфель брендів компанії поповнився новою торговою маркою «Zibert». Лінійка складається з трьох сортів - «Зіберт Світле», «Зіберт Баварське», «Зіберт Біле».

В 2011 році - Компанія «Оболонь» і Сім'я ресторанів «Козирна карта» оголошує про співпрацю. В рамках домовленостей пивні бренди корпорації представлені в понад 70 ресторанах Києва та інших міст України.

Бренд Zibert отримав визнання на щорічному конкурсі Effie Awards Ukraine 2011, що оцінює ефективність маркетингових комунікацій.

Дочірнє підприємство закритого акціонерного товариства "Оболонь" - «Фастівський пивзавод» створене відповідно до Закону України "Про підприємства в Україні" шляхом реорганізації філії «Фастівський пивзавод».

У серпні 2006 року Дочірнє підприємство Закритого акціонерного товариства «Оболонь» - «Фастівський пивзавод» перереєстровано на Дочірнє підприємство Закритого акціонерного товариства «Оболонь» «Пивоварня Зіберта».

На протязі травня - червня 2011 року проведено державну реєстрацію змін до установчих документів підприємства : змінено повне та скорочене найменуванні підприємства.

Дочірнє підприємство публічного акціонерного товариства «Оболонь» - «Пивоварня Зіберта», Скорочена назва -ДП ПАТ «Оболонь» - «Пивоварня Зіберта».

Юридична адреса: 08500, Україна, Київська область, м. Фастів, вулиця Пушкіна, 3. Код підприємства: 00382533 по загальному класифікатору підприємств.

Структура управління ДП ПАТ «Оболонь» «Пивоварня Зіберта»-- це упорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів, які відрізняються функціональними цілями, діють автономно, але спрямовані на досягнення загальної мети. (Див. ДОДАТОК В).

Підприємство набуло статусу юридичної особи з моменту його державної реєстрації, тобто і 16 грудня 1997 року.

Майно ДП ПАТ "Оболонь" належить підприємству на праві власності.

Розвиток «Пивоварні Зіберта» став не лише складовою підвищення конкурентоздатності корпорації «Оболонь», але і важливим фактором розвитку регіону присутності - міста Фастова. Окрім створених 160 робочих місць на пивоварні (і забезпечення роботою 1920 у суміжних галузях), підприємство відраховує значні кошти до бюджетів (понад 48 млн. грн.).

Окрім цього, під час реконструкції впроваджувались передові технологічні рішення, котрі дали змогу разом із збільшенням потужності зменшити вплив на довкілля. «Пивоварня Зіберта» заснована у 1907 році пруським підданим Юліусом Зібертом.

Завод не зупинявся жодного разу за весь час свого існування навіть у роки революції та Великої Вітчизняної Війни. Новий етап у розвитку пивоварні розпочався у 1986 році, коли підприємство ввійшло до складу компанії «Оболонь».

Протягом століття маленька приватна пивоварня виросла до великого заводу у складі національної корпорації і зустріла нове тисячоліття вже як сучасне, високотехнологічне підприємство. Початок 2008 року став знаковим для пивоварні. В ході масштабного інвестиційного проекту вартістю понад 40 млн. євро встановлено сучасне німецьке устаткування для виробництва пива: додано нові ЦКТ, побудовано сучасний варильний порядок. В результаті виробничі потужності підприємства збільшені у 12 разів і складають 12 млн. декалітрів пива у рік. Тобто близько 2,6 л пива на кожного жителя України.

Впродовж останніх років на Фастівській броварні встановлено також 16 ЦКТ обсягом 400000 літрів кожен, нові фільтраційні установки, систему водопідготовки JURBY, пастеризатор, дріжджове відділення, нові лінії розливу в ПЕТ та склопляшки, 2 лінії розливу у КЕГи тощо.

Завдяки повній автоматизації усіх процесів вдалося мінімізувати людський фактор і контакт із продуктом під час виробництва. Повна реконструкція дозволила замкнути цикл виробництва пива на новітньому обладнанні, що значно підвищило потужність підприємства та якість продукції.

Сьогодні «Пивоварня Зіберта» - це підприємство європейського зразка. Якість продукції, яка виробляється на пивоварні, підтверджена міжнародною сертифікацією відповідно до стандарту ISO 9001:2001. Продукція пивоварні експортується на ринки 13 країн світу, зокрема Росії, Польщі, Литви, Латвії, Естонії, Великобританії, Німеччини, США[34].

2.2 Оцінка основних показників та ресурсного потенціалу ПАТ «Оболонь»

Виживання організації, або її перспективи розвитку, залежать, передусім, від того, чи має вона власну ефективну стратегію, і , чи зможе підприємство послідовно її реалізувати задопомогою конкретних заходів.

Основна мета діяльності центрального ПАТ «Оболонь» полягає у постійному вдосконаленні якості продукції, оптимізації сировинної бази та забезпечення досконалої кадрової стратегії пов'язаних з усіма виробничими процесами.

Саме тому корпорація встановлює найсучасніше обладнання,створює нові методи функціонування кадрів,залучається сучасними формами мотивації персоналу , яке дозволяє бути першими за рівнем не тільки в Україні, але й в Європі. ДП ПАТ «Оболонь» «Пивоварня Зіберта» забезпечує працівників належними умовами праці та життя.

Кожного року передбачено підвищення рівня кваліфікації працівників, медичне обстеження, надання першої допомоги, профілактичне лікування, розвиток соціальної сфери.

Відповідно до законодавчих норм, близько 5% від загальної кількості працюючих в ПАТ «Оболонь» складають люди з обмеженими можливостями. Заробітна плата в ПАТ «Оболонь» виплачується вчасно і щороку зростає на 10-15%.

Соціальний пакет, що поширюється і на тих співробітників, які вийшли на пенсію, включає: разову матеріальну допомогу на оздоровлення, путівки для дітей, грошові премії на свята, матеріальну допомогу при народженні дитини, при виході на пенсію, в разі одруження, в критичних ситуаціях.

Персонал забезпечується гідними умовами праці: дотримання стандарту OHSAS з безпеки праці, атестація робочих місць, своєчасний ремонт та модернізація обладнання, контроль за станом виробничо-побутових умов праці.

Кожен працівник компанії має можливість отримати додаткову професійну освіту, підвищити кваліфікацію відповідно до програми розвитку і навчання персоналу. Детальну інформацію по підприємству можна побачити в ДОДАТКу Д(2).

На підприємстві заробіток працівників визначається не тільки розміром фонду оплати праці, а також залежить від кінцевих результатів, діяльності підприємства.

Облік розрахунків з оплати праці здійснюється на основі типових форм, затверджених наказом Міністерства статистики України “Про затвердження типових форм первинного обліку по розрахунках з робітниками і службовцями по заробітній платі” № 144 від 22.05.96 р. (Див. ДОДАТОК Г).

Вцілому, щоб проаналізувати стан кадрової політики на ПАТ «Оболонь», слід розрахувати основні техніко-економічні та фінансові показники, а також ті що стосуються оплати праці та удосконалення професійного складу персоналу підприємства.

При дослідженні стану кадрової стратегії на підприємстві були розраховані такі показники:

- розрахунок використання коштів на оплату праці; середньооблікова чисельність персоналу та дослідження структури промислово-виробничого персоналу;

- розрахунок показника продуктивності праці; дослідження тенденції адміністративних витрат та прибутку ;

- розрухунок загальних фінансових результатів підприємства;основні показники рентабельності; використання основних засобів ; показники ділової активності;

- показники ліквідності та платоспроможності підприємства; розрахунок показників майнового стану підприємства ;

Спочатку проаналізуємо дані таблиці 2.1.,на основі показників ДП ПАТ «Оболонь» «Пивоварня Зіберта» ,яким чином використання коштів оплату праці підприємства впливають на ефективність кадрової стратегії .

Таблиця 2.1 Використання коштів на оплату праці ДП ПАТ «Оболонь» «Пивоварня Зіберта»,тис.грн.

№	Показники	2010 рік	2011 рік	Відхилення показника
				Абсолютне(+/-)	Відносне,%
1	2	3	4	5	6
1.	Фонд заробітної плати всього:	313295	323174	9879	3,15
	В т.ч. ПВП	279089	288268	9179	3,28
	Із них: робітники	194601	201568	6967	3,58
	Інженерно технічні робітники	84488	86700	2210	2,61
	Непромисловий персонал	34206	34906	700	2,04
2.	Фонд основної зарорібної плати всього:	202174	208671	6497	3,21
	В т.ч. ПВП	181166	187591	6425	3,54
	Із них: робітники	112806	117698	4892	4,33
	Інженерно технічні робітники	68360	69893	1533	2,24
	Непромисловий персонал	21008	21080	72	0,34
3.	Фонд додаткової заробітної плати всього:	74003	76101	2098	2,83
	В т.ч. ПВП	65602	67181	1579	2,4
	Із них: робітники	62011	63180	1169	1,88
	Інженерно технічні робітники	3591	4001	410	11,41
	Непромисловий персонал	8401	8920	519	6,17
4.	Інші заохочувальні та компенсаційні виплати всього:	37118	38402	1284	3,45
	В т.ч. ПВП	32321	33496	1175	3,63
	Із них: робітники	19784	20690	906	4,57
	Інженерно технічні робітники	12537	12806	269	2,14
	Непромисловий персонал	4797	4906	109	2,27

Проаналізувавши динаміку показників 2010 і 2011 років , з таблиці 2.1. видно, що використання коштів на оплату праці по підприємству розподілено ефективно і раціонально. По всіх категоріях персоналу, показники основної заробітної плати зростають. В середньому фонд заробітної плати підприємства зріс на 3,1%; фонд основної ЗП на 3,2% (в тому чисті фонд ПВП зріс на 3,5%; робітники - 4,3%; ІТР - 2,24%; непромисловий персонал - 0,34%). Відповідно підвищилися інші заохочувальні компенсаційні виплати на 2,83%. Про що свідчить стабільне становище стратегії розвитку підприємства.

Тепер проаналізуємо середньооблікову чисельність персоналу за 2010-2011 рр. в табл. 2.2.

Таблиця 2.2 Середньооблікова чисельність персоналу на ПАТ «Оболонь» «Пивоварня Зіберта»,чол.

№ П/п	Найменування показника	За 2010 рік	За 2011 рік	Відхилення від 2010 р. (чол.)	Відхилення питомої ваги
		Кіл-сть (чол.)	Пит. вага%	Кіл-сть (чол.)	Пит. вага%
1	2	3	4	5	6	7	8
1.	Чисельність всього:	487	100	498	100	+11	0
	В т.ч. ПВП	450	92,4	449	90,2	- 1	- 2,2
	Непромисловий персонал	37	7,6	49	9,8	+ 12	+ 2,2
2.	Структура ПВП:	450	100	449	100	- 1	0
	Робітники	321	71,4	320	71,3	- 1	- 0,1
	Інженерно технічні робітники всього:	99	22	99	22,1	0	+ 0,1
	З них: керівники	21	21,1	21	21,1	0	0
	Професіонали, фахівці	30	6,7	30	6,7	0	0

Питома вага в чисельності промислово-виробничого персоналу зменшилась на 2,2 %, а непромислового персоналу відповідно зросла на 2,2 %. Дані зміни відбулися за рахунок загальної чисельності персоналу на підприємстві.

Виходячи з таблиці 2.2., можемо побачити, що в 2011 році було звільнено з роботи 1 працівника промислово-виробничого персоналу, з них 1 чоловік - робітник.

Більш детально структуру загальної чисельності персоналу можна продемонструвати на рис. 2.1.



Як видно з рис.2.1. майже весь обсяг чисельності персоналу займає промислово-виробничий персонал(90,2%),що зайнятий виробництвом і його обслуговуванням і лише 9,8% - непромисловий персонал.

Більш детально кількісний склад ПВП продемонструємо на рис.2.2.

Виходячи з наведених данних таблиці 2.2 та додатку Е , можна розрахувати показник продуктивності праці.

Продуктивність праці - це виробіток продукції на одного працюючого. Показує здатність працівників випускати певну кількість продукції за одиницю часу.

На зростання продуктивності праці на підприємстві впливають такі техніко-економічні фактори:

- підвищення технічного рівня підприємства за рахунок втілення прогресивних технологій, механізації та автоматизації виробництва тощо;

- удосконалення управління, організації виробництва і праці за рахунок зменшення питомої ваги обслуговуючого персоналу;

- зміна об'єму і структури виробництва пов'язана зі змінами питомої ваги кооперативних постачань, змінами випуску різних видів продукції з різкою зміною питомої ваги матеріальних і трудових витрат[35;с.402].

На підприємстві продуктивність праці визначається за формулою 2.1. :

(2.1)

де ВП - обсяг продукції ( т. дал.);

Чсс - середньосписковий склад промислово виробничого персоналу (ПВП), чол.

П(2010рік) =14138,80/487=29,03(т.дал./чол.) , де 1 дал = 10 л;

П(2011рік)=14466,70/498=29,04(т.дал./чол.)

Проаналізувавши розрахунки за формулою 2.1 можна сказати , що фактор впровадження нової лінії розливу в ПЕТ пляшку на ДП ПАТ «Оболонь» «Пивоварня Зіберта » у 2010 році, особливо не вплинув на збільшення показнику продуктивності праці. Показник зріс лише на 0,034% порівнюючи тенденцію 2010 і 2011 років.

Отже ,незалежно від того ,що показник має не високе відхилення, персонал працюватиме найближчі роки ефективно,витрати на працю робітників особливо не зміняться,проте продуктивність роботи працівників зростатиме ,за рахунок впровадження нової технології. Взагалом, це є досить позитивним явищем для підприємства, але потрібен тривалий час для окупності нового обладнання.

Слід також встановити : чи готове підприємство витрачати кошти на запровадження і зміну кадрової стратегії , а саме: на нову ситему мотивації та організаційно-кадрового аудиту. Відповідно, слід розглянути на рис.2.1. тенденцію зміни розміру прибутку та адміністративних витрат протягом періоду з 4кв .2010 року - 4кв .2011 року.

Проаналізувавши рис.2.1., видно , що підприємство ще не готове розподіляти свої кошти і спрямовувати їх в нову систему мотивації та розробку організаційно кадрового аудиту. Оскільки, прибуток зростає досить повільно,тим самим зростають і адміністративні витрати.Аналітично відхилення показників продемонстровано в таблиці 2.3.

Одними з обов'язкових показників , що оцінюють ресурсний потенціал підприємства є фінсові результати підприємства , дані для розрахунків взяті з ДОДАТКУ Е.

Проведемо аналіз загальних фінансових результатів ДП ПАТ «Оболонь» «Пивоварня Зіберта» (табл. 2.3) .

Таблиця 2.3 Фінансові показники результатів діяльності підприємства 2010- 2011 рр. , тис.грн

Показники	Роки	Відхилення показників
	2010 р.	2011р.	Абсолютне (+/-)	Відносне, %
1	2	3	4	5
Чистий дохід від реалізації	328044	381010	52966	16,2
Собівартість реалізованої продукції	215761	280558	64797	30,2
Валовий прибуток	112283	100452	-11831	-10,5
Інші операційні доходи	16446	15505	-941	-5,7
Адміністративні витрати	12272	14042	1770	14,4
Витрати на збут	57583	64730	7147	12,4
Інші операційні витрати	25213	21744	-3469	-13,7
Прибуток від фінансової діяльності	33661	15441	-18220	-54,1
Інші фінансові доходи по рахунках,%	2899	41	-2850	-98,1
Інші доходи	24975	12782	-12193	-48,8
Фінансові витрати за кредит,%	18137	17832	-305	-1,7
Інші витрати	14872	12117	-2755	-18,5
Прибуток від звичайної діяльності до оподаткування	28526	28248	-278	-0,9
Податок на прибуток	5229	____	____	____
Чистий прибуток	23297	____	____	____
- збиток	____	- 4185	____	____

Провівши аналіз та розрахунок даних показників, відповідно бачимо, що за звітній 2011 рік чистий дохід збільшився на 52966 тис. грн (16,2 %), також знизились фінансові витрати на 305 грн ( 1,7 %), інші витрати знизились на 2755 грн. ( 18,5% ),зміни відбулися за рахунок зростання показників чистого доходу у 2011 році. Проте у звітному році підприємство не отримало прибутку, а отримало збиток у розмірі 4185 тис.грн. від основної діяльності. Взв'язку закупки у 2010 році новог...