Кадрова стратегія підприємства

Для оцінки ефективності діяльності та доходності ДП ПАТ «Оболонь» «Пивоварня Зіберта» з різних позицій та формування його прибутку доцільно розрахуємо показники рентабельності по різним видам діяльності (табл. 2.4.).

Таблиця 2.4

Показники рентабельності ПАТ «Оболонь» «Пивоварня Зіберта»

Показники	Формула для розрахунку	2010 рік	2011 рік	Абсолютне відхилення (+/-)
Рентабельність товарної продукції (ТП) з виробництва пива,%	Прибуток від реалізації ТП виробництва пива /виручка від реалізації продукції	26,7	-33,1	- 59,8
Рентабельність ТП з виробництва б/а напоїв,%	Прибуток від реалізації ТП б/а напоїв /виручка від реалізації продукції	31,08	32,08	1
Рентабельність роздрібної торгівлі,%	Прибуток від роздрібної торгівлі / виручка від реалізації продукції	33	-12	-45
Рентабельність від іншої реалізації,%	Прибуток від іншої реалізації / виручка від реалізації продукції	12,5	-34	- 46,5

З основного визначення, рентабельність продукції -- це відносний показник, який характеризує прибутковість виробництва та реалізації продукції підприємства[36;с.472].

Аналізуючи дані таблиці 2.4.,можна простежити досить значні зменшення всіх основних показників рентабельності заводу по різних видах діяльності: з виробництва пива зменшився на 59,8%, рентабельність з роздрібної торгівлі зменшилась на 45 %; рентабельність від іншої реалізації зменшилась на 46,5%; окрім виробництва б/а напоїв, що пов'язано з сезонністю споживання продукції,відповідно показник зріс на 1 %. Можна сказати , що 2010 і 2011 відзначились великим попитом на дану продукцію, підприємство повинно підтримувати тенденцію до розширення виробництва продукції б/а напоїв.

Розрахувавши в таблиці 2.5. показники використання основних засобів, дозволять провести аналіз технічного рівня ДП ПАТ «Оболонь» «Пивоварня Зіберта».

Таблиця 2.5 Показники використання основних засобів ПАТ «Оболонь»

Показники	Формула для розрахунку	2010 рік	2011 рік	Абсолютне відхилення (+/-)	Відносне відхилення,%
Фондовіддача основних засобів,грн..	Обсяг продукції(ТП)/ Середня вартість основних виробничих фондів(ОФ)	0,092	0,106	0,014	15,2
Фондомісткість основних засобів,грн..	ОФ/ТП	10,94	9,42	-1,52	-13,9
Фондоозброєність основних засобів	Середня вартість основних фондів/ Чисельність промислово- виробничого персоналу	7371	7208,2	-162,8	-2,2
Фондорентабельність	Прибуток/Середньорічна вартість основних засобів	0,92	1,15	0,23	25

Фондовіддача основних засобів характеризує кількість виробленої продукції з 1 грн., вкладеної в основні засоби. На ПАТ «Оболонь» , показник фондовіддачі в 2011 році стосовно 2010 року зріс на 0,014 грн.(15,2%), динаміка цього показника відбиває зміни розміру й структури основних фондів, обсягу й асортименту продукції, що випускається.

Як бачимо, цей показник має тенденцію до збільшення, що є позитивною рисою і свідчить про незначне збільшення ефективності використання основних фондів підприємства.

Фондомісткість є величиною, оберненою до фондовіддачі, характеризує вартість основних засобів, необхідну для випуску продукції на суму в 1 грн. На ПАТ « Оболонь» для випуску продукції на 1 грн потрібно 9,42 грн. основних засобів. Показник відповідно зменшився на 13,9 %,, що свідчить про підвищення ефективності у 2011 році.

Фондоозброєність праці основними засобами вказує на вартість основних засобів, що припадає на одну особу промислово-виробничого персоналу на підприємстві. На підприємстві на одного працівники припадає основних засобів вартістю 7208,2 грн. Зарахунок тенденції з 2010 року по 2011 рік фондоозброєність ПАТ «Оболонь» зменшилася на 2,2 %, що свідчить про зниження технічної озброєності, а відповідно, і продуктивність праці.

Розрахуємо в таблиці 2.6. показники ефективності використання оборотних коштів на ПАТ «Оболонь» , що показують ефективність використання ресурсів і стабільності економічного зростання, обумовлених показниками ділової активності .

Таблиця 2.6 Показники ділової активності ПАТ «Оболонь»

Показник	Роки	Відхилення показників
	2010 р.	2011р.	Абсолютне(+/-)	Відносне%
Коефіцієнт оборотності оборотних коштів(активів)	2,6	2,4	-0,2	-7,7
Тривалість одного обороту оборотних коштів	140,9	152,7	11,8	8,4
Коефіцієнт оборотності виробничих запасів	4,07	4,058	-0,012	-0,3
Тривалість одного обороту виробничих запасів	89,7	89,9	0,2	0,22
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	37,1	23,7	-13,4	-36
Тривалість одного обороту дебіторської заборгованості	9,8	15,4	5,6	57
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	7,5	2,3	-5,2	-69

Основні формули,що застосовувались при знаходженні показників:

Коефіцієнт оборотності оборотних коштів = Чистий дохід/ Середня величина оборотних активів;

Тривалість 1 обороту оборотних коштів = Тривалість періоду/ Коефіцієнт оборотності оборотних коштів;

Оборотність виробничих запасів = Собівартість від реалізованої продукції/ Середньовиробничі запаси;

Тривалість одного обороту виробничих запасів = Тривалість періоду/коефіцієнт оборотності виробничих запасів;

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості= Чистий дохід/середня дебіторська заборгованість;

Тривалість одного обороту дебіторської заборгованості = Тривалість періоду/коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості;

Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості= Чистий дохід/середня кредиторська заборгованість;

Дослідивши використання оборотних коштів на ПАТ «Оболонь», можемо зробити наступні висновки:

По-перше, зниження коефіцієнту оборотності активів на ПАТ «Оболонь» на 7,7% відображає зниження швидкості обороту сукупного капіталу підприємства, тобто кількості повних циклів виробництва й обігу.

По-друге, оборотності матеріальних запасів на ПАТ «Оболонь» знизився на 0,3%, що відображає зниження кількості оборотів товарно-матеріальних запасів підприємства за 2011 рік.

Розрахуємо показники ліквідності та платоспроможності на ПАТ «Оболонь», (табл.2.7).

Визначишви ,що ліквідність підприємства - це здатність підприємства швидко реалізувати активи та одержати гроші для оплати своїх зобов'язань. Ліквідність характеризується співвідношенням високоліквідних активів підприємства і короткострокової заборгованості[37;c.395].

Відповідно, платоспроможність - це здатність підприємства своєчасно і повністю виконати свої платіжні зобов'язання.

Підприємство вважається платоспроможним, якщо його загальні активи перевищують поточні. Основними показниками, на основі яких можна визначити платоспроможність підприємства: коефіцієнт абсолютної ,поточної та швидкої ліквідності [38;c.736].

Таблиця 2.7

Показники ліквідності та платоспроможності на ПАТ «Оболонь»

Показники	Формули для розрахунку	2010 рік	2011 рік	Абсолютне відхилення, (+/-)	Відносне відхилення,%
Коефіцієнт платоспроможності (абсолютної ліквідності)	Грошові кошти ,еквіваленти/поточні зобов`язання	0,016	0,012	-0,04	-25%
Коефіцієнт швидкої ліквідності	Грошові кошти, короткострокові фінансові вкладення,дебіторська заборгованість/ поточні зобов`язання	0,016	0,013	-0,003	-18%
Коефіцієнт поточної ліквідності	Поточні активи/поточні зобов`язання	0,85	0,97	0,12	14%

Основні формули,що застосовувались при знаходженні показників:

Коефіцієнт платоспроможності = Грошові кошти та їх еквіваленти / Поточні зобов'язання;

Коефіцієнт швидкої ліквідності = Грошові кошти + Короткострокові фінансові вклади + Дебіторська заборгованість / Поточні зобов'язання

Коефіцієнт поточної ліквідності= Поточні активи / Поточні зобов'язання;

Як видно з таблиці 2.7. коефіцієнт поточної ліквідності зріс на 14%, відповідно можна виявити, що ПАТ «Оболонь» здатен розрахуватися за своїми поточними зобов'язаннями перед усіма кредиторами наявними ліквідними оборотними активами .Зменшення показників коефіцієнту абсолютної ліквідності та коефіцієнту швидкої ліквідності на 25% та 18 % відповідно, свідчить про підвищення можливостей сплати поточних зобов'язань за умови проведення своєчасних розрахунків з дебіторами. Але необхідно зазначити, що всі коефіцієнти ліквідності мають набагато вищі значення в порівнянні з нормативними. Отже, керівництву підприємства необхідно тримати стратегію стабілізації стану показників ліквідності і зберегти дану тенденцію .

Розрахуємо в таблиці 2.8. показники майнового стану ПАТ «Оболонь» ,що показують ефективність використання наявного майна на підприємстві та рівня матеріального забезпечення що спрямоване на заміну старих або покупку нових основних фондів.

Таблиця 2.8 Показники майнового стану ПАТ «Оболонь»

Показник	Формула для розрахунку	2010	2011	Абсолютне відхилення, (+/-)	Відносне відхилення, %
1	2	3	4	5	6
Коефіцієнт зносу основних засобів	Знос основних засобів/Первісна вартість основних засобів	0,41	0,37	-0,04	-9,7
Коефіцієнт придатності основних засобів	Первісна вартість основних засобів/Знос основних засобів	2,5	2,7	0,2	8
Коефіцієнт оновлення основних засобів	Збільшення за звітний період первісної вартості основних засобів/Первісна вартість основних засобів	0,12	0,33	0,21	175
Індекс постійного активу	Необоротні активи/Власний капітал	1,3	1,26	-0,04	-3
Коефіцієнт реальної вартості майна	Засоби виробництва/Активи	0,12	0,13	0,01	8

Коефіцієнт зносу основних засобів характеризує фізичний стан основних засобів.За даними таблиці видно, що коефіцієнт зносу основних засобів зменшився на 9,7%,що характеризую низький рівень заміни майна по зносу.

Зростання коефіцієнту придатності основних засобів показує покращення технічного стану основних засобів, зокрема у 2011 році даний показник збільшився на 8%. Це могло бути спричинено встановленням нових, більш ефективних основних фондів.

Коефіцієнт оновлення основних засобів характеризує інтенсивність введення в дію нових основних фондів.Даний показник підвищився з з 0,12 до 0,33, що показує заміна старого обладнання на нове у 2010 році.

Зниження індексу постійного активу на 3% свідчить про зниження частки основних засобів у джерелах власних коштів, зокрема через нестачу резервів на закупку нового обладнання.

Підвищення коефіцієнту реальної вартості майна на 8% говорить про позитивну тенденцію щодо рівня виробничого потенціалу ПАТ «Оболонь» .

Невпевненість у майбутньому, нестійкість над ринком й зростаюча складність управління , призводять до потреби уважно вивчати і намагатися впровадити різні варіанти стратегічного розвитку підприємства.

Стратегія управління персоналом - це плани, напрями дій, послідовність прийнятих рішень та методи, що дозволяють дати оцінку, проаналізувати і розробити ефективну систему персоналу для реалізації стратегії розвитку організації [ 39;с.288 ].

Виходячи з розрахованих техніко-економічних показників для ПАТ «Оболонь» : доцільно буде вдосконалити кадрову стратегію стартегію розвитку.

Проаналізувавши використання коштів в таблиці 2.1. на підприємстві ,можна сказати ,що їх розподілення ефективне і раціональне. Відповідно підприємство виплачує заробітню плату стабільно без обмежень. Крім того показники фінансового стану ,такі як ліквідність і платоспроможність дозволить виплатити кредиторську заборгованість і сплатити поточні зобовязання у разі кредиту на впровадження системи організаційно -кадрового аудиту.

Підприємство у своєму життєвому циклі «молоде» і має високі перспективи розвитку кадрової стратегії на майбутнє. Сьогодні існують основні риси стратегії управління персоналом на ПАТ «Оболонь» :

- її довгостроковий характер, що націлений на розробці й зміні психологічних установок, мотивації, структури персоналу, всієї системи управління персоналом чи її окремих елементів, причому такі зміни вимагають додаткового часу;

- зв'язок із стратегією центрального ПАТ «Оболонь» загалом, облік численних чинників зовнішньою і внутрішньою середовища, оскільки з їхньою зміною призводить у себе зміну, чи коригування стратегії ДП ПАТ «Оболонь» « Пивоварня Зіберта» і вимагає своєчасних змін структури і чисельності персоналу, її навичок і кваліфікації, стилю, і методів управління.

Однак, кадрова стратегія ПАТ «Оболонь» має ряд недоліків , щодо покращення самої системи кадрової політики. Стратегія не дозволяє ув'язати численні аспекти управління персоналом з єдиною метою оптимізації їхнього впливу на співробітників, насамперед з їхньої трудової мотивації і кваліфікації. Кадрова стратегія управління персоналом залежить від кадрової стратегії підприємства ПАТ «Оболонь».

Концепція кадрової стратегії , яку вживає ПАТ «Оболонь» передбачає, що стратегія розвитку управління персоналом працює ефективно,але слід внести деякі корективи з метою:

- більш кращого планування системи мотивації персоналу;

- розробка нових удосконалених форм контролю над працюючими;

- залучення сучасних форм кадрового аудиту;

- введення нових бонусних систем ,щодо оплати праці.

Стратегія ПАТ «Оболонь» великою мірою залежить від збільшення частки ринку, закріплення позицій на міжнародних ринках.Тому є досить важливим звернути увагу керівництва на моніторинг зовнішнього середовища.

Відповідно, управління персоналом виконує обслуговуючу функцію, що полягає у наданні і підтримці працездатності, який буде необхідний ПАТ «Оболонь».

трудовий ресурс кадровий стратегія

РОЗДІЛ 3. РЕКОМЕНДАЦІЇ, ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ КАДРОВОЇ СТРАТЕГІЇ НА ПАТ «ОБОЛОНЬ»

3.1 SWOT - аналіз стану персоналу на підприємстві

Процес вироблення і реалізації стратегії ПАТ «Оболонь» є безперервним, що знаходить своє відображення в тісному взаємозв'язку вирішення стратегічних завдань як на тривалу перспективу, так і на середньо і короткостроковий період, тобто їх вирішення в умовах стратегічного, тактичного та оперативного управління.

Подібна конкретизація кадрової стратегії і доведення її до стратегічних завдань і окремих дій втілюється в стратегічному плані підприємства - документі, що містить конкретні завдання і заходи з виконання стратегії, терміни їх здійснення і відповідальних виконавців по кожній задачі, обсяг необхідних ресурсів (фінансових, матеріальних, інформаційних та ін .).

Стратегія в області персоналу ПАТ «Оболонь» повинна сприяти:

- посиленню можливостей організації (в області персоналу);

- протистояти конкурентам на відповідному ринку в даній галузі, ефективно використовувати свої сильні і слабкі сторони в зовнішньому оточенні;

- розширенню конкурентних переваг ПАТ «Оболонь» за рахунок створення умов для розвитку та ефективного використання трудового потенціалу, формування кваліфікованого , компетентного персоналу;

- повному розкриттю здібностей персоналу до творчого, інноваційного розвитку для досягнення, як цілей організації, так і особистих цілей працівників.

Існує п'ять факторів, що роблять вплив на кадрову стратегію організації:

соціальний, політичний, правовий, економічний і фактор зовнішнього середовища.

Розробка кадрової стратегії ПАТ «Оболонь» «Пивоварня Зіберта » здійснюється на основі глибокого систематичного аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища, зарахунок використання SWOT- аналізу (Див.ДОДАТОК Ж).

В результаті чого може бути представлена цілісна концепція розвитку персоналу та організації в цілому відповідно до її стратегії.

До зовнішнього середовища відносяться макросередовище і безпосереднє оточення організації, що мають спрямований вплив і контакти з системою управління персоналом. У результаті аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища за допомогою методу SWOT виявляються сильні і слабкі сторони організації в галузі управління персоналом, а також можливості, які вона має , і загрози, яких слід уникати. Виявлення сильних і слабких сторін відображає самооцінку організації і дозволяє їй порівняти себе з основними конкурентами на ринку праці і, можливо, на ринку збуту.

Оцінку можна провести за окремими показниками і функціям управління персоналом за допомогою конкурентного профілю ПАТ «Оболонь» .

Оцінка окремих показників проводиться методом порівняльного аналізу, а функцій управління - експертним методом. Сильні і слабкі сторони організації в галузі управління персоналом в такій же мірі, як погрози і можливості, визначають умови успішного існування організації [40;с.36].

Кадрова стратегія організації може охоплювати різні аспекти управління персоналом:

- вдосконалення структури управління персоналом (за віком, категоріями, професії, кваліфікації тощо);

- оптимальність чисельності персоналу з урахуванням його динаміки;

- підвищення ефективності витрат на персонал, що включають оплату праці, винагороди, витрати на навчання та інші грошові витрати;

- розвиток персоналу, заходи соціального захисту, гарантії, соціальне страхування, соціальні компенсації, соціально-культурне та побутове забезпечення[41;с.402].

3.2 Пропозиції для вдосконалення та реалізації кадрової стратегії на підприємстві

Виконане дослідження показало, що у досліджуваному ПАТ «Оболонь» над повною мірою розвинені функціональні сфери управління персоналом, що є відправними, базовими в усій кадровій роботі: кадрова стратегія, кадрове планування, оргпроектування системи управління персоналом.

Саме ці напрями управління людськими ресурсами мають грунтуватися у великому обсязі на інформації про зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства, її глибокому аналізі та використанні сучасних методів стратегічного і довгострокового кадрового планування.

Проте сьогоднішній рівень менеджменту організації значно відстає від вимог динамічно мінливих ринкового середовища. Навіть за наявності достатньої інформаційної бази для ПАТ «Оболонь» існує гострий дефіцит висококваліфікованих фахівців (технологів, операторів, лаборантів), що не зовсім володіють методами стратегічного кадрового планування, організаційно-кадрового аудиту, інжинірингу у сфері управління людськими ресурсами. Кадрова служба традиційно не орієнтована на аналітичну, дослідницьку, прогнозувальну діяльність й перевантажені на більший обсяг оперативної роботи.

Нині в Україні розвивається організаційно-кадровий аудит, тобто «оцінка відповідності структурного і кадрового потенціалу організації її цілям і стратегію розвитку».

Організаційно - кадровий аудит проводиться на підготовку до прийняття стратегічних рішень, зокрема під управлінням персоналом. Вони повинні проводитися за потрібними напрямками:

- аудит всіх кадрових процесів;

- аудит структури організації;

- аудит кадрового потенціалу.

У повному обсязі організаційно-кадровий аудит на підприємствах не проводиться як оскільки у ньому ще був насущної потреби, а й через нерозвиненої ринку послуг у галузі кадрового консалтингу й аудиту, і навіть їх недостатньою інформаційної та методичної бази. Проте розвиток стратегічного планування управління персоналом немислимо без повноцінного організаційно-кадрового аудиту й моніторингу кадрову ситуацію для ПАТ «Оболонь».

Тому таким великим організаціям, як ПАТ «Оболонь» необхідно активно розвивати стратегічне планування у сфері управління персоналом. І тому рекомендується таке:

1. Розробляти резервну стратегію у повній відповідності з прийнятою стратегією розвитку підприємства. Реалізація кадрової політики має забезпечити досягнення стратегічних цілей підприємства міста і підвищення її. Вихідним пунктом має бути розвиток стратегічного планування для підприємства загалом.

2. На початкових етапах стратегічного планування рекомендується проводити SWOT-аналіз і організаційно-кадровий аудит у повному обсязі, що дозволить всебічно обгрунтувати кадрову стратегію, і навіть вирішити в оперативному порядку ряд виявлених проблем управління персоналом.

3. Пріоритетами кадрової старатегіїПАТ «Оболонь» на найближчі 5-7 років мають стати:

- професійна підготовка, перепідготовка і на підвищення кваліфікації персоналу;

- залучення молоді на підприємство і її трудова адаптація;

- управління трудовою мотивацією персоналу, збільшення реальних доходів працівників;

- суттєве зростання витрат на персонал;

- створення сприятливих умов праці та охорона здоров'я робітників;

- активний розвиток організаційної культури, адекватної стратегії розвитку підприємства;

- реформування системи управління персоналом для підприємства;

- управління трудовою кар'єрою персоналу.

4. Основи кадрової стратегії ПАТ «Оболонь» формулювати професійний документ , який доводить до усіх суб'єктів управління персоналом (лінійних керівників всіх рівнів і працівників служби управління персоналом).

5. На розробку кадрової стратегії підприємства створювати спеціальні підрозділи у структурі служб управління персоналом і тимчасові проектні групи: комітети з питань кадрових стратегій , цільові проектні чи аналітичні групи, які з керівників вищого й середнього ланки, і навіть висококваліфікованих фахівців підрозділів, виконують функцій управління персоналом.

6. Для розширення інформаційної бази, підвищення достовірності, комплексності і оперативності управлінської інформації персоналу ПАТ «Оболонь» доцільно:

- впроваджувати інформаційні технології до системи управління персоналом (ППП «Галактика» (Модуль «Кадри»), ППП «Босс-корпорация» (Модуль «Босс-кадровик»), ППП «Управління персоналом» тощо.);

- здійснювати моніторинг персоналу, зокрема методами соціологічного опитування, спостереження, техніко-економічного аналізу, аналізу документів;

- збирати і аналізувати інформацію по чинниках довкілля, які впливають на потребу у персоналі і у кадрових процесах для підприємства.

7. Забезпечити навчання і підвищення кваліфікації працівників кадрових служб та керівників підприємств у сфері управління персоналом, звертаючи особливу увагу стратегічному менеджменту персоналу, кадровому планування, сучасним кадровим технологіям.

Для розвитку стратегічного менеджменту персоналу серйозний внесок можуть і мають внести органи виконавчої влади , яким, з погляду, доцільно здійснити комплекс заходів нормативно-методичного і організаційного характеру.

1. Накреслити й довести до кадрових служб підприємств ряд нормативно-методичних документів:

- методичних рекомендацій для розробки кадрової політики підприємства;

- методичних рекомендацій з проведення організаційно-кадрового аудиту для підприємства.

2. Створювати умови на формування та розвитку організацій, надають послуг у сфері кадрового менеджменту: консалтингових фірм, рекрутингових фірм, оціночних центрів, аудиторських, навчальних фірм та інших.

3. Систематично проводити науково-дослідні розробки по проблемам управління персоналом із провідних фахівців підприємства.

4. Організувати заочне і дистанційне навчання перебування працівників кадрових служб , збільшити підготовку молодих фахівців із спеціальностями «Управління персоналом», «Психологія», «Економіка праці та управління персоналом».

5. Періодично видавати інформаційні бюлетені, брошури, методичну і той літературу на допомогу працівникам кадрових служб підприємств.

6. Систематично проводити науково-практичні конференції, семінари, наради, круглі столи з проблем управління персоналом.

7. Розвивати міжнародні зв'язки і співпраця зі службами управління персоналом зарубіжних фірм[42;с.254].

Кадрова стратегія повинна втілюватися, передусім, в плануванні персоналу: довгостроковому, середньостроковому і оперативному.

На підвищення рівня кадрового планування на підприємствах,особливо таке як ПАТ «Оболонь» промисловості рекомендується:

1. Розробляти цільові комплексні програми ( які на даний етап відсутні) з пріоритетних напрямів кадрової політики підприємства (професійне навчання, роботу з молоддю, соціальних програм, поліпшення умов і охорона праці, оздоровлення працівників, розвиток організаційної культури, внутрішньо фірмових комунікацій та інших.),

2. Систематично вести комплексне перспективне і поточне планування всіх процесів управління персоналом: розвитку персоналу, залучення кадрів, трудовий адаптації, вивільнення персоналу, ділової кар'єри, зарплати, продуктивність праці, витрат за персонал тощо.

3. Розробляти прогнози і плани з чисельності, професійно-кваліфікаційної структурі персоналу, додаткової потреби (вивільненню) персоналу, використовуючи нормативний метод, метод експертної оцінки, балансовий та інші прогресивні методи.

4. Обновити нормативну базу за працею на підприємствах, розробляти соціальні нормативи підприємства.

5. Забезпечити багатоваріантність і обґрунтованість планування персоналу, взаємозв'язок і збалансованість кадрового планування коїться з іншими сферами планування: фінансовим, виробничим, технічним планами, планом інвестицій, НДДКР (сукупність наукових, конструкторських, проектних, технологічних та інформаційних підрозділів) , планом на збуті та інших.

6. Для своєчасного і сповненого забезпечення підприємств кадрами необхідної кваліфікації розвивати маркетинг персоналу.

7. Розширювати коло суб'єктів кадрового планування, втягувати лінійних керівників держави і робочих, громадські організації у процес планування персоналу.

Не можна забувати, що ефективне використання форм гнучкого використання робочої сили за рахунок покращення кадрової політики , потребує їхнього глибокої економічної обґрунтування й розробки відповідних методичних рекомендацій з урахуванням норм законодавства.

У зв'язку з цим, пропонуються такі заходи на ПАТ «Оболонь»:

- скорочення управлінського складу, оскільки зменшення робочих негативно впливає продуктивність, отже, і розмір прибутку підприємства.

- замість звільнення працівників, може бути їх перехід на неповний робочого дня чи неповний тиждень;

- ще однією варіантом для ПАТ «Оболонь» може бути відправлення працівників у неоплачувані короткочасні відпустки, цьому в робітника упевненість у збереженні його робочого місця;

- з метою економії коштів ПАТ «Оболонь» необхідно призупинити чи скоротити всі витрати, прямим чином які пов'язані з виробництвом продукції і на отриманням прибутку, зокрема: матеріальне стимулювання (скоротити розмір премій, надбавок, число безплатних путівок тощо.), частково замінюючи його нематеріальною; скоротити представницькі, управлінські витрати; витрати на соціально-культурним напрямах та інших.

Для економії матеріальних засобів пропонується запровадити нематеріальні методи стимулювання,оскільки зараз підприємство ще не готове закупляти нову систему мотивації та впровадження організаційно-кадрового аудиту.

Необхідно зменшити витрати матеріальним стимулювання, зокрема, тимчасово призупинити витрати навчання персоналу, цей захід дозволить зменшити витрати , що дозволить не звільняти одного працівника протягом року, а отримувати з його роботи дохід.

Отже, виходячи з результатів проведеного SWOT-аналізу для ПАТ «Оболонь» ,були впроваджені ефективні методи ,щодо удосконалення кадрової стратегії у сучасних умовах діяльності підприємства.

ВИСНОВКИ

Основою будь-якої організації і її головним багатством є люди. Людина завжди представляє собою ключовий і найцінніший ресурс, а в останні десятиліття, особливо в розвинених у ринковому відношенні країнах, намітилася чітка тенденція ще більшого збільшення цієї цінності.

Рівень розвитку персоналу безпосередньо впливає на конкурентні можливості фірми і її стратегічні переваги. Конкурентоспроможне підприємство прагне максимально ефективно використовувати можливості співробітників, створюючи всі умови для найбільш повної віддачі та інтенсивного розвитку їхнього потенціалу. На сьогоднішній момент часу в нашій країні значення кадрів як чинника оновлення виробництва та місце кадрової стратегії в загальній економічній стратегії підприємств далеко не завжди повною мірою усвідомлюються керівниками підприємств[32;с.320].

Кадрова стратегія - це розроблене керівництвом організації пріоритетний, якісний певний напрям дій, необхідні для досягнення далекосяжних цілей зі створення високопрофесійного, відповідального продуктивного колективу та , які враховують ряд стратегічних завдань організації та її ресурсні можливості[27;с.232].

Значення кадрової стратегії дуже велика і визначається появою нових завдань під управління людськими ресурсами , виникаючих перед українськими, підприємствами у сучасних умовах чим раз зростаючої конкуренції між товаровиробниками і зростання вимог споживачів до якості товарів та послуг.

У цій ситуації виробничі підприємства, випускають високотехнологічну продукцію, що неспроможні виконувати завдання з управління людськими ресурси без стратегічного планування, без вироблення адекватних зовнішніх та внутрішніх умовах кадрових стратегій[33;с.367].

Відповідно є важливим те ще, для вибору стратегій враховуються: специфіка компанії, організаційна культура, стадія життєвого циклу, у якому організація перебуває.

Головна проблема управління на ПАТ «Оболонь» полягає у тому, що як 50% робочих немає стабільного робочого місця (партії), у зв'язку з цим виникла потреба запровадження додаткових управлінців на місцях (майстер, бригадир).

На ПАТ «Оболонь» приділяється досить увага мотивації персоналу, суми, виділені попри всі види матеріальним стимулюванням мають тенденцію до підвищення, але підприємство на даний період не взмозі окупити їх впровадження,оскільки впровадженні технології ще не встигли окупитися.

ПАТ «Оболонь» поруч із позитивними аспектами управління (мотивація працівників, аналіз політики та впливом геть внутрішнє середовище організації) є й негативні (ігнорування управління чинниками довкілля, недоліки у організаційну структуру, складність під управлінням через віддаленості працівників від центру управління.

Кадрова стратегія підприємства є невід'ємною складовою загальної стратегії підприємства. Стратегія підприємства направлена на підтримку його довгострокової конкурентної позиції, а оскільки персонал є головним елементом цієї соціальної системи, тому саме кадрова складова загальної стратегії розвитку підприємства набуває особливого значення.

Отже, дослідження в галузі стратегічного управління дають можливість зробити висновок, що використання стратегії в процесі формування та розвитку кадрового потенціалу є підходом, який дозволяє ефективно розподілити людські ресурси підприємства та скоординувати дії керівництва для досягнення цілей підприємства.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Этика деловых отношений: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. -- М.: ИНФРА-М , 2003. -- 368 с.

2. Кузнєцова, Н.В. Алгоритм розробки кадрової політики підприємства/ Кузнєцова Н.В// Довідник по правлінню персоналом. - 2002. -№2. - С.190.

3. Кулапов, М. Н. Управління персоналом.Практикум: рольові і ділові гри./Кулапов М. Н. - М.: Видавництво «Іспит», 2006. -128с.

4. Ансофф, І. Стратегический менеджмент: Підручник. - М.: Издательство «ПИТЕР», 2012. - 320 с.

5. Старобинский, Э.Е.Як управляти персоналом?: Навчальний посібник. / Старобинский Э. Е. - М.: Бізнес-школа «Интелсинтез», 2009. -170с.

6. Старобинский,Э.Е. Як управляти персоналом?: Навчальний посібник. - 2 вид./СтаробинскийЭ.Е. - М.: Бізнес-школа «Интелсинтез», 2005. -240с.

7. Виханский,О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник./ВиханскийО.С., Наумов А.І. - М.: Видавництво «Гардарики», 2006. -528с.

8. Мильнер,Б.З. Теорія організації: Підручник для вузів. - 5 вид., перераб. ідоп./МильнерБ.З. - М.: Видавництво «ИНФРА-М», 2005. -720с.

9. Мильнер,Б.З. Теорія організації: Підручник для вузів. - 7 вид., перераб. ідоп./МильнерБ.З. - М.: Видавництво «ИНФРА-М», 2008. -864с.

10. Щокін, Г.В. Теорія кадрової політики: Монографія./ ЩокінГ.В. - Київ: МАУП 2007. -176с.

11. Кибанов, А.Я. Управління персоналом організації: Підручник./Кибанов А.Я. - М.: Видавництво « ИНФРА-М», 2005. -638с.

20Шевчук Д.А. Менеджмент: конспект лекций: «Академия»,2003. - 175 с.

12. Немцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент. - К.: ТОВ “УВПК “ЕкоОб”, 2001. - 560 с.

13. Баско, В.М. Управління кадрами: Наука іпрактика. №10 /Баско В.М. - М.: Видавництво «Гроші та кредит», 2003. -186 с.

14. Дунаев, О.Н.,ИсмагиловаФ.С. Введення ЄІАС у теорію і практику управління персоналом: Курс лекцій./Дунаев О.Н.,ИсмагиловаФ.С. - М.: Видавництво «ТЕИС», 2003. -190с.

15. Есипов, В.Є. Оцінка бізнесу: 2 вид./Есипов В.Є. - СПб.: Видавництво «Пітер», 2008. -464с.

16. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 3-е изд./ Пер. С англ. Под науч. ред. С.Г.Жильцова.- СПб.: Питер, 2007.- 480 с.

17. Ібрагімова, Н.А. Організація процесу підготовки й ухвалення кадрових рішень/ Ібрагімова Н.А.// Довідник із управління персоналом. - 2005. - №10. -С.154-157.

18. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011.- 576 с.

19. Бутцева, Г.І., Горшков В. Г. Вплив кадрових рішень на ефективність управління персоналом підприємства/Бутцева Г.І., Горшков В. Г.// Управління персоналом: Бізнес. Ідеї. Рішення. Технології. Процеси. 2008. - №10. -42 - 44с.

20. Шкатулла, В.І. Підготовка та перепідготовка кадрів у створенні/Шкатулла В.І.//Кадровик.- 2003. -210с.

21. Степанов,Е.А. Управління персоналом. Персонал у системі захисту: Навчальний посібник./ СтепановЕ.А. - М.: Видавництво « ИНФРА-М», 2007. -288с.

22. Маркова, В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент: Курс лекцій./ Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. - М.: ИНФРА-М, 2001. -288с.

23. Загвязинский В.І. Теорія навчання. Сучасна інтерпретація: Навчальний посібник для вузів. - 2 вид./Загвязинский В.І. - М.: Видавництво «Академія», 2004. -192с.

24. Плетньова,С.Б. Звільнення/ ПлетньоваС.Б.// Управління персоналом: Бізнес. Ідеї. Рішення. Технології. Процеси.- 2008. №8. - 64с.

25. Кулапов, М. Н. Управління персоналом. Практикум: вправи, тести./Кулапов М. Н. - М.: Видавництво «Іспит», 2005. - 256с.

26. Баранников,А.Ф. Теорія організації: Підручник для вузів./БаранниковА.Ф. - М.: Видавництво «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. - 700с.

27. Латфуллин,Г.Р. Теорія організації: Підручник для вузів./ЛатфуллинГ.Р. - СПб.: Видавництво «Пітер», 2007. - 395с.

28. Охотский, Є.В. Книжка працівників кадрової служби./Охотский Є.В. - М.: Видавництво «Економіка», 2001. -320с.

29. Боковикова, І .Т., КоркінаТ.Р. Японська система управління персоналом/ Боковикова І.Т., КоркінаТ.Р. // Управління персоналом: Бізнес. Ідеї. Рішення. Технології. Процеси. 2008. - №6. - 26 - 29 с.

30. Мартыненко И. Работа службы безопасности компании с персоналом // Менеджмент по персоналу. - 2006. - №4. - С. 22 - 27.

31. Экономика предприятия / Под ред. Л.Г.Мельника. - Сумы: ИТД «Университетская книга», 2003. - 230с.

32. Балабанова Л. В., Сардак О. В. Б 2 0 Управління персоналом. Підручник.- К.: Центр учбової літератури, 2011. - 468 с. - 312с.

33. Вотякова, І. У. Оцінка ефективності інвестицій у кадровий потенціал для формування стратегії кадрового потенціалу організації/Вотякова І.В.// Управління персоналом: Бізнес. Ідеї. Рішення. Технології. Процеси. 2008. - №16. -47с.

34. http://www.obolon.ua - офіційний сайт ДП ПАТ «Оболонь» «Пивоварня Зіберта».

35. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг.- СПб.: Питер, 2006.- 402 с.

36. Веснин, В.Р. Основи менеджменту: Курс лекцій./ Веснин В.Р. - М.: Видавництво «Тріада - ЛТД», 2006. - 472с.

37. Липатов, В.С. Управління персоналом підприємств і закупівельних організацій: Підручник./ Липатов В.С. - М.: Видавництво « Люкс-АРТ », 2006. -395с.

38. Економіка праці:Соціально-трудові відносини: Підручник під ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова - М.: Видавництво «Іспит», 2005. -736с.

39. Кочеткова, А.І. Основи управління персоналом: Підручник./ Кочеткова А.І. - М.: Видавництво «ТЕИС», 1999. - 288с.

40. Шарифуллина, Т. А. Методичні підходи для оцінювання конкурентоздатності і прогнозу кадрового потенціалу системи підприємництва: Економічний вісник Республіки Татарстан. /Шарифуллина Т. А. - Казань 2008.- №3. - 36с.

41. Герчикова, І.Н. Менеджмент./Герчикова І.Н. - М.: Видавництво «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. -402с.

42. Шкатулла, В.І.Настольная книга менеджера з кадрів: Завдання і структура кадрової служби, управління дисциплінарними відносинами, організаційна діяльність відділу персоналу, зразки кадрових документів: Навчальний посібник./Шкатулла В.І. - М.: Видавництво «ИНФРА-М», 2004. -254с.

ДОДАТКИ

ДОДАТОК А

Таблиця 1.1

Взаємозв'язок стратегії організації та стратегії управління персоналом

Тип стратегії організації	Стратегія управління персоналом	Складові стратегії управління персоналом
Підприємницька стратегія Приймають проекти з високим рівнем фінансового ризику, мінімальним кількістю дій.Ресурсне задоволення вимог замовника. У центрі уваги - швидке здійснення найближчих заходів, навіть без відповідної попередньої проби.	Пошук робітників-новаторов, ініціативних, контактних, з довгострокової орієнтацією, які не бояться відповідальності. Важливо, щоб головні співробітники не змінювалися.	Відбір і розстановка кадрів: пошук людей, здатних на ризик та доводити справу кінця. Винагороди: на конкурентній основі, безсторонні, наскільки можна задовольняють смакам працівника. Оцінка: полягає в результатах, дуже жорстка. Розвиток особистості: неформальне, орієнтоване на наставника. Планування переміщень: у центрі - інтерес службовців. Підбір робочого місця, відповідного інтересам працівника
Стратегія динамічного зростання Ступінь ризику менша. Постійне зіставлення поточних цілей й створення фундаменту майбутньої. Політика організації та процедури фіксуються письмово, оскільки вони необхідні й у більш суворого контролю, як і основа її подальшого розвитку організації	Службовці мали би бути організаційно закріплені, мати гнучкістю в умовах, бути проблемно-орієнтованими і у тісне співробітництво з іншими	Відбір і розстановка кадрів: пошук гнучких і вірних людей, здатних ризикувати. Винагороди: справедливі і безсторонні. Оцінка: полягає в чітко обумовлених критеріях. Розвиток особистості: акцент на якісний зростання рівня життя та область діяльності. Планування переміщень: враховуються реальні сьогоднішні можливості й різноманітні форми підвищення на службі
Стратегія прибутковості У центрі уваги - наявний рівня прибутків. Зусилля, потребують на неї, скромні, можливе навіть припинення найму. Управлінська система добре розвинена, діє велика система різноманітних процедурних правил	Орієнтується на критерії кількості та ефективності у сфері персоналу; терміни - короткочасні; результати - при щодо низькому рівні ризику і мінімальному рівні організаційної закріпачення службовців	Відбір і розстановка кадрів надзвичайно жорсткі. Винагороди: ґрунтуються на заслуги, старшинство і внутр. організаційних уявленнях про справедливість. Оцінка: вузька, орієнтована на результат, старанно продумана. Розвиток особистості: акцент на компетентність у сфері поставлених завдань, експерти - вузькому області
Ліквідаційна стратегія Продаж активів, усунення можливостей збитків, у майбутньому скорочення працівників наскільки може бути. Майже чи взагалі не приділяється увага спробам врятувати підприємство, оскільки очікується подальше падіння прибутків	Орієнтована потреба у службовців, короткий час, вузька орієнтація, без великої прихильності організації	Набір службовців: малоймовірний через скорочення штатів. Оплата: полягає в заслуги, повільно зросла, без додаткових стимулів. Оцінка: сувора, формальна, полягає в управлінських критеріях. Розвиток, навчання: обмежені, засновані на службовій необхідності. Просування: ті, хто мають необхідні навички, мають значення і можливість просування

ДОДАТОК Б

Таблиця 1.2 Основні види кадрових стратегій підприємства

Групи генеральних стратегій	Види маркетингових стратегій	Характеристика маркетингових стратегій	Види кадрових стратегій	Вимоги до менеджерів
Стратегії функціонування	Стратегія лідерства в низьких витратах	Орієнтує підприємство на одержання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах, що складається в результаті максимізації обсягів продажів стандартних товарів повсякденного попиту і завоювання нових ринків шляхом зниження цін	Орієнтація на залучення і закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації	Необхідні менеджери адміністративного рівня
	Стратегія диференціації	Концентрація підприємством своїх зусиль у декількох пріоритетних напрямках, у яких воно намагається досягти переваги над іншими	Орієнтація на персонал вузької спеціалізації і максимально високої кваліфікації	Лідерські якості і підприємницькі здібності
	Стратегія фокусування	Вибір підприємством певного сегменту ринку і реалізація на ньому стратегії лідерства в низьких витратах або стратегії диференціації	Залучення персоналу особливо високої кваліфікації. Основний акцент на: створення належної системи мотивації, формування сприятливого морально-психологічного клімату, постійне підвищення кваліфікації, кар'єрне зростання	Творчі і підприємницькі задатки
Стратегії розвитку	Стратегія росту	Забезпечує нарощування конкурентних переваг підприємства за рахунок впровадження на нові ринки, диверсифікованості, постійних нововведень. Властива, як правило, молодим підприємствам, що прагнуть у найкоротший термін зайняти позиції лідера на ринку, або підприємствам, що використовують новітні досягнення НТП	Залучення персоналу особливо високої кваліфікації. Основний акцент на: створення належної системи мотивації, формування сприятливого морально психологічного клімату, постійне підвищення кваліфікації, кар'єрне зростання	Творчі і підприємницькі задатки
	Стратегія помірного росту	Властива підприємствам, що мають міцні позиції на ринку і функціонують у традиційних сферах	Залучення і закріплення кадрів, стабілізація персоналу. Основний акцент на: внутрішнє переміщення кадрів, перенавчання персоналу, посилення соціальних гарантій.	Адміністраторські якості
	Стратегія скорочення	Необхідна в періоди перебудови діяльності підприємства, коли потрібно здійснити його "санацію", позбутися від усього застарілого	Організація масових звільнень і допомога у працевлаштуванні. Основний акцент на: стимулювання дотермінового виходу на пенсію, збереження персоналу, що відповідає майбутнім напрямкам роботи; перекваліфікацію	Високий рівень соціальної компетентності, підприємницькі і адміністративні задатки
	Комбінована стратегія	Включає втому або іншому співвідношенні елементи стратегії росту, помірного росту, скорочення	Включає у залежності від конкретної ситуації елементи трьох попередніх стратегій	Залежать від комбінації стратегій

Размещено на Allbest.ur

...