Анализ организации планирования издержек на персонал

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Уральский государственный экономический университет»

Курсовая работа

по предмету «Анализ трудовых показателей»

на тему: «Анализ организации планирования издержек на персонал»

Выполнил: студент

группы ЭТРп-08СР

Давтян Е.В.

Екатеринбург 2013

Содержание

Введение

1. Методика анализа организации планирования издержек на персонал

2. Анализ издержек на персонал (на примере ООО «Уралмебель»)

2.1 Краткая характеристика ООО «Уралмебель»

2.2 Анализ расходов на персонал на предприятии ООО «Уралмебель»

2.3 Анализ эффективности затрат на персонал и пути их оптимизации

3. Предложения по улучшению управления затратами на персонал в ООО «Уралмебель»

3.1 Рекомендации по эффективному планированию издержек на персонал

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Любое предприятие для достижения своих целей проводит соответствующую политику в области управления человеческими ресурсами, обеспечивающими желаемый экономический результат. Привлечение, использование, развитие персонала требует соответствующих затрат (издержек) работодателя, как в сами человеческие ресурсы, так и в развитие служб управления персоналом. Научно организованное планирование издержек на персонал позволяет получить максимально точные прогнозы с тем, чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры в отношении калькуляции расходов по содержанию персонала и в значительной мере исключить неучтенные дополнительные финансовые нагрузки.

Актуальность темы работы определяется тем, что затраты на персонал играют важнейшую роль в структуре издержек современных предприятий и рассматриваются в качестве инвестиций, приносящих отдачу в течение длительного периода времени, а эффективное управление процессом организации планирования затрат на персонал оказывает заметное влияние на результаты хозяйственной деятельности предприятия в целом.

Целью работы является исследование организации планирования издержек на персонал, выявление причин их динамики (роста, снижения), оценка эффективности затрат на персонал и поиск путей их оптимизации.

Объект исследования - издержки на персонал предприятия ООО «Уралмебель», а предметом исследования является процесс планирования издержек на персонал и пути оптимизации затрат на персонал.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

- дать характеристику основным понятиям, используемым в процессе анализа издержек на персонал;

- проанализировать организацию процесса планирования затрат на персонал на предприятии ООО «Уралмебель»;

- провести оценку эффективности затрат на персонал на примере предприятия ООО «Уралмебель»;

- разработать предложения по оптимизации затрат на персонал в ООО «Уралмебель».

В процессе исследования темы работы использовались следующие методы: системный, дедуктивный, индуктивный, статистический, анализа и синтеза, сравнительный.

Информационной базой для исследования послужили нормативно-правовые материалы и литературные источники в области управления персоналом предприятия.

Структура работы состоит из: введения, трёх глав, заключения, списка литературы, приложения.

1. Методика анализа организации планирования издержек на персонал

издержка персонал управление затрата

Планирование издержек (затрат) на персонал является частью системы планирования затрат предприятия в целом. От того, насколько обоснованно спланированы данные затраты, зависит эффективность работы предприятия. Поэтому при формировании бюджета затрат на персонал важно учитывать экономические показатели предприятия в целом, отраженные в статьях генерального бюджета предприятия, а также данных управленческой отчетности. Целесообразно определять методики формирования бюджета затрат на персонал по статьям, исходя из размера предприятия, стадии его развития, ключевых задач в целом и управления персоналом в частности, развитости службы управления.

Планирование статей бюджета затрат на персонал требует учета как тенденций рынка труда, так и требований трудового и налогового законодательства и других нормативно-правовых актов.

Процедура планирования издержек на персонал определяется влиянием на деятельность предприятия внутренних и внешних факторов.

Внутренние факторы влияния - результаты планирования численности и структуры персонала и планирование расходов по его содержанию взаимодействуют друг с другом. Планирование численности и структуры персонала всегда происходит с соблюдением аспекта расходов. Результаты планирования расходов по содержанию могут оказывать непосредственное влияние на численность штатов.

К внешним факторам влияния могут быть причислены следующие: [10]

изменение размеров взносов на социальное страхование в соответствии с законом;

изменения налоговых правил;

периодически имеющие место пересмотры пенсий;

согласованные повышения тарифных ставок или - после реалистической оценки - ожидаемые повышения тарифных ставок;

вызывающие расходы изменения тарифных соглашений (увеличение продолжительности отпусков, сокращение рабочего времени и т.п.);

новые законы, которые появятся в следующем году (например, изменения природоохранных нормативных требований, касающихся производства и др.).

В качестве факторов влияния дополнительно имеются плановые задания из других видов планирования деятельности организации.

К факторам расходов по содержанию персонала, которые следует учитывать при планировании, относятся ожидаемые издержки следующего года по:

привлечению персонала (например, объявления в газетах, процедуры отбора кандидатов, личные беседы с кандидатами, поездки, переезды и т.п.);

развитию персонала (например, повышение квалификации, ротация рабочих мест и т.п.);

использованию персонала (например, введение в курс дела, заболеваемость, флуктуация и т.п.);

высвобождению персонала (например, денежные компенсации, выплачиваемая предприятием преждевременная пенсия и т.п.). [5]

Затраты на персонал - совокупность затрат, возникающих за счет использования сотрудников. [4] К таким затратам относят отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых предприятием на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом. Наряду с заработной платой - это расходы, установленные в законодательном порядке и в результате тарифных соглашений, а также добровольные, расходы работодателей на социальные услуги, причем их размер и структура существенно меняются от предприятия к предприятию.

Международная конференция статистов по труду рекомендует в затраты на персонал (стоимость труда) включать оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату. [4]

Классификация издержек предприятия на персонал приведена в приложении 1.

Кроме издержек предприятия на персонал, управление персоналом связано с издержками содержания самой кадровой службы, реализацией ею функции управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива предприятия, то в общих затратах учтены и средства, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов) или, если потребуется, анализ эффективности работы кадровой службы. К материальным и эксплуатационным расходам на ее содержание добавить часть общих затрат на рабочую силу, приходящуюся на работников кадровой службы.

При анализе издержек на персонал обычно используются понятия восстановительных и первоначальных издержек. [3]

Восстановительные издержки (издержки замещения) -- это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции (прил. 2). [6]

В состав восстановительных издержек входят прямые (выплаты по увольнению) и косвенные (издержки простоя; снижение производительности труда коллег перед увольнением работника; снижение производительности работника перед увольнением) составляющие.

К косвенным издержкам относится альтернативная стоимость времени инструктора и (или) руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически. [3]

Издержки найма и отбора--это все затраты, отнесенные на одного успешного (т.е. принятого в организацию) кандидата; затраты на предоставление рабочего места -- затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и формальной подготовки -- затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте. [13]

Оптимизация затрат на персонал - увеличение экономических результатов деятельности компании (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал. [8]

Прямые затраты на персонал связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ.

Восстановительные издержки в зависимости от объекта подразделяются на позиционные и личностные.

При уходе работника организация теряет его свойства и возможности во всей их совокупности, т.е. и то, что именно этот работник мог бы сделать в организации на других местах. Эта совокупность связана с личностью конкретного работника, соответствующие издержки называют личностными восстановительными. [7] Однако, корректно вычислить эту стоимость очень сложно, поэтому чаще всего при оценке стоимости работника ограничиваются оценкой позиционных издержек замещения. Для их определения могут оказаться полезными представления о наборе мероприятий и средств, которые на предприятии необходимо выполнять и соответственно финансировать при работе с персоналом.

Если руководитель принял решение уволить или заменить уволенного работника на человека с такими же качествами (образованием, квалификацией и т.д.), т.е. способного столь же профессионально выполнять ту же работу на том же месте, то такие издержки относятся не к самому увольняемому работнику, а непосредственно к рабочему месту или позиции в организации, поэтому они и называются позиционными издержками. [7]

Первоначальные издержки или издержки приобретения включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников (приложение 3). [6] Они аналогичны с понятием первоначальных издержек физического капитала, например, завода или конвейерной линии. Необходимо отметить, что состав этих издержек зависит от конкретного случая, целей, для которых они рассчитываются, и, наконец, доступности данных. Под ориентацией и формальной подготовкой понимаются процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

Персонифицированные затраты связаны с привлечением, использованием и развитием конкретного работника. Персонифицированный учет отражает затраты на «приобретение работника": оформление его на работу, подготовку к участию в производственном процессе, текущие затраты на содержание. [6]

Предмет управления затратами на персонал - экономические отношения по формированию и возмещению затрат на персонал работодателя на основе согласования различных аспектов (методический аспект, нормативно-правовой, организационный) управления затратами на персонал. [14]

Регулирование издержек на персонал осуществляется посредством следующих мер:

1) регулирование численности персонала: ограничение числа работающих; прекращение приема на работу; активное сокращение персонала;

2) регулирование денежных выплат: замораживание выплат сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты; корректировка внутренних фондов социального обеспечения;

3) анализ общих расходов и путей их снижения;

4) повышение эффективности и соизмерение результатов и затрат: одинаковые результаты с меньшим количеством персонала; лучшие результаты с тем же количеством персонала.

Система управления затратами на персонал - взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, обеспечивающее перевод объекта управления в новое состояние, оптимизацию затрат на персонал, на основе согласования методического, нормативно-правового, организационного аспектов по выбору направлений затрат на персонал, определения их величины и источников возмещения. [14]

Сущность управления затратами на персонал заключается в принятии решений по выбору направлений, определению величины и источников возмещения затрат на персонал.

С позиций процессного подхода к управлению затратами, в наибольшей степени соответствующего задаче формирования системы управления затратами на персонал, совокупная величина затрат на персонал может быть выражена формулой: [11]

З пер = У З пер i. = З он + З адап + З содер.+ З разв.+ З высв + всп. (1)

где. З пер - совокупные затраты на персонал компании;

З пер i. - затраты на персонал в разрезе стадий процесса управления персоналом;

З он - затраты на отбор и найм персонала;

З адап.- затраты на адаптацию персонала;

З содер.- затраты на содержание персонала;

З разв.- затраты на развитие персонала;

З высв - затраты на высвобождение персонала;

З всп.- вспомогательные затраты на персонал.

Процессная модель затрат на персонал может быть применена для планирования, анализа и разработки рекомендаций по формированию системы управления затратами на персонал.

Управление затратами на персонал целенаправленное воздействие работодателя и (или) руководителя на затраты, связанные с привлечением, использованием, развитием персонала, осуществляемое для перевода объекта в новое состояние, наиболее полно соответствующее целям управления затратами на персонал. [15]

Эффективность - экономическая эффективность, то есть основные результаты деятельности предприятия выражаются экономическими показателями такими, как объем доходов, финансовый результат и т.д. [12]

Эффект от введения мероприятий по расходованию средств на персонал, например, эффект воздействия программы обучения на повышение уровня управления, производительности труда и качества продукции можно определить по следующей формуле: [12]

Э = ПхРх Сх К-Рх 3, (2)

где, П - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда работников;

Р - количество обученных по программе работников (чел.);

С - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (могут учитываться производительность труда, качество работы, экономия ресурсов у лучших и средних работников, выполняющих одну и ту же работу) (тыс. руб.);

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях) (он составляет обычно % стоимостной оценки различий в результативности труда);

Экономический эффект, полученный в результате изменения численности персонала, показатель которой влияет на формирование фонда заработной платы работников предприятия, т.е. на прямые издержки на персонал, например эффект от сокращения текучести рабочих рассчитывается по формуле: [12]

Эг=? СУ * 1- Ктек отч. - З (3) n

i=1 К тек. баз

где, n ? СУ - среднегодовой ущерб, причиняемый текучестью; i=1 рабочей силы; Ктек. Отч, Ктек баз - показатель текучести рабочей силы в отчетном и базисном периоде; 3 -- затраты на внедрение мероприятий, руб.

При планировании затрат необходимо основываться на оценке эффективности. Основными методами оценки эффективности затрат на персонал являются:

метод экспертных оценок;

метод бенчмаркинга (сравнения показателей компании с аналогичными показателями по рынку, по конкурентам, по лидерам отрасли и т.п.);

метод оценки рентабельности, отдачи на инвестиции в персонал (Return On Investment - ROI) и срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis);

метод ключевых показателей эффективности;

аудит персонала. [12]

Методами обработки данных в работе являются: расчет относительных и средних величин, группировка, балансовый методы.

Эффективность вложений в персонал должна оцениваться с точки зрения финансовой эффективности предприятия, а также по таким направлениям, как временные показатели, показатели качества обслуживания, показатели производительности и морального климата в коллективе. Нефинансовые (косвенные) показатели не всегда возможно просчитать точно. Тем не менее, важно учитывать, что результативность по этим показателям ведет, в конечном счете, к финансовому успеху организации.

Поэтому для предприятия важно выделить критерии оценки таких косвенных показателей, с тем чтобы при сопоставлении их с затратами на персонал, направленными на достижение необходимых результатов, оценить эффективность этих затрат.

Для принятия обоснованных управленческих решений важна оценка эффективности не только затрат на персонал в целом, но и затрат по отдельным статьям: затраты на оплату труда, на обучение и развитие, на наем персонала, на культурно-бытовое обслуживание и т.д. Кроме того при разработке системы оценки эффективности затрат на персонал важно обеспечить ее гибкость, предусматривающую возможность включения или исключения показателей в зависимости от целей, стратегии предприятия на текущий момент, требований рынка труда, требований законодательства.

Принципы анализа трудового потенциала: достоверность и легкая проверяемость используемой информации, сочетание количественных и качественных оценок и т.п.

Виды анализа: для раскрытия темы работы наиболее подходящим является вид анализа: по периоду изучения данных, охвату анализируемых объектов, количеству и взаимосвязанности показателей в программе анализа.

Информационной базой анализа издержек на персонал являются данные:

- нормативно-правовые акты в сфере труда (Трудовой кодекск РФ и др.)

- первичная информация и отчётность отдела кадров;

- данные бухгалтерского учета, финансовой и статистической отчетности;

- управленческие (оперативные) учетные и внеучетные данные;

- первичные бухгалтерские документы;

- организационно-распорядительные документы (Устав, приказы, штатное расписание и др.)

Цель планирования издержек на персонал - обеспечить фактору "расходы по содержанию персонала" правильную значимость на предприятии. Каждый ответственный за расходы по месту их возникновения должен сознавать, что расходы по содержанию персонала необходимы для достижения успешного результата деятельности предприятия. Только постоянное выяснение причин возникновения и контроль издержек на содержание персонала могут обеспечить экономическую эффективность управления персоналом [4, C. 93].

Планирование затрат на персонал должно основываться на оценке эффективности этих затрат, поэтому наличие на предприятии системы оценки эффективности затрат на персонал позволяет более качественно осуществлять планирование этих издержек на будущие периоды, а следовательно, и более качественно ими управлять. Пример анализа организации планирования издержек на персонал с точки зрения человеческих ресурсов приведён в приложении 4. [14]

Основа деятельности предприятия в области планирования издержек на персонал - калькуляция расходов по содержанию персонала, так как она позволяет сопоставить фактические и плановые издержки, а также результаты за прошлые периоды. Калькуляция расходов базируется на видах расходов и местах возникновения затрат на предприятии и включает издержки:

- на приобретение работников;

- на оплату труда и материальное вознаграждение;

- на развитие персонала;

- на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников на услуги социально-бытового назначения;

- на социальную защиту и социальное страхование;

- на улучшение условий труда, медицинское обслуживание. [9]

Целевое назначение затрат позволяет анализировать их структуру и динамику с точки зрения конкретных программ в сфере управления персоналом.

В ходе анализа издержек на персонал применяются показатели абсолютных и относительных издержек на персонал.

Абсолютные издержки на персонал:

- базовая заработная плата;

- переменная заработная плата;

- выплаты по участию в прибылях и сокращению издержек;

- стоимость социальных льгот, включая взносы в страховые фонды, медицинское обслуживание, предоставление бесплатных услуг;

- затраты на спецодежду, обувь, оборудование бытовых помещений;

- взносы предприятия в фонды государственного социального страхования;

- издержки предприятия на уплату государственных и местных налогов на заработную плату и занятость.

Относительные издержки на персонал:

- доля издержек на число рабочих в целом в объеме реализации;

- издержки на одного работающего;

- издержки на один рабочий час.

В процессе анализа издержек на персонал сначала производится оценка численности кадрового состава и определяется отклонение фактической численности работников по категориям (Ч1) от плановой (или прошлого года) (Ч0), изучить причины этого отклонения: [5]

Чабс =Ч1 -Ч0. (1)

При анализе численности и движения рабочих устанавливается показатель абсолютного отклонения по численности рабочих, определяется также относительное отклонение численности рабочих от планового показателя и предыдущего отчетного периода, удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия.

Удельный вес (di) категории работников (Чi) в общей среднесписочной численности персонала предприятия () определяют по формуле:

. (2)

Индекс удельного веса категории работающих в общей их численности рассчитывают по формуле:

(3)

где Увi1;Увi0 - удельные веса данной категории работников в отчетном и базисных годах, %.[5]

Среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей, которые взаимосвязаны с показателями издержек на персонал.

При анализе численности и движения рабочих устанавливается показатель абсолютного отклонения по численности рабочих, определяется также относительное отклонение численности рабочих от планового показателя и предыдущего отчетного периода в связи с изменением объема выпускаемой продукции, для чего исчисляются следующие показатели:

- коэффициент изменения объема продукции, определяемый путем деления фактического выпуска продукции на плановый выпуск продукции;

- плановая численность персонала, скорректированная на коэффициент изменения выпуска продукции;

- разница между фактической численностью персонала и плановой, скорректированной на коэффициент изменения выпуска продукции [8].

Относительный излишек (недостаток) работников (Чотн) показывает отклонение фактической численности работников от плановой (или прошлого года), скорректированной с учетом выполнения плана основного показателя деятельности, или изменения этого показателя к базисному периоду в сопоставимых ценах. [7]

Расчет следует производить по формулам: (4)

Чотн =Ч1 -Ч0Кв;

Чотн =Ч1 -Ч0Кн. (5)

где Чотн - относительное отклонение численности работников, чел.; Кв- коэффициент выполнения плана выпуска продукции (отношение фактического объема оборота к плановому); Кн - коэффициент изменения оборота в сопоставимых ценах к базисному периоду (отношение объема оборота отчетного года в сопоставимых ценах к базисному периоду).

Сравнивая фактическую численность персонала с потребностью в рабочей силе (плановой численности) и численностью персонала в предыдущем периоде в целом по хозяйствующему субъекту, по группам персонала (промышленная, непромышленная), по категориям работников, определяют обеспеченность персоналом, а также изменение их численности по сравнению с потребностью в рабочей силе и предыдущим периодом.

Анализ численности работников проводится в тесной взаимосвязи с производительностью труда и изменением объема работ.

Влияние на численность работников изменения объема выполненных работ и выработки определяется с помощью способа цепной подстановки, введя показатель расчетной численности (Чр): [7]

(6)

где Р0-объем базисного периода, тыс. руб.; В0 - выработка на одного работника в базисном году, тыс. руб./ чел.

(7)

Чр-Ч0 - размер влияния изменения объема

(8)

Ч1-Чр - размер влияния изменения выработки на одного работника.

Ч1-Ч0- совокупное влияние изменения объема и производительности труда на одного работника. [8]

Выявление структуры издержек, связанных с формированием рабочей силы предприятия и поддержанием ее квалификации на необходимом уровне, позволяет целесообразно создавать этот вид ресурса и управлять им, поэтому важно при планировании издержек на персонал проанализировать структуру кадрового состава.

Состав персонала по возрасту, образовательному и профессиональному уровню анализируется с целью дальнейшего планирования показателей расходов на персонал: по найму, обучению и профессиональной подготовке персонала. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Состав работников на предприятии находится в постоянном движении, что приводит к изменению затрат на персонал. Особое внимание при анализе движения персонала для целей планирования расходов на персонал должно быть обращено на показатель текучести кадров. Необходимо анализировать причины текучести: увольнение по собственному желанию и увольнение по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины для разработки мероприятий по улучшению управления персоналом и оптимизации издержек по его содержанию.

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести: [8]

Nпр, = В * Т * Чт, (9)

где - N пр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - средняя дневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = Зо* Ди* Ки (10)

где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников; 3о-- затраты на обучение и переобучение; Ди-- доля излишнего оборота, текучести, Ки -- коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

3. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести определяются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

3орг = Зн * Д т / К изм (11)

где 3орг -- затраты на набор; Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; Д т - доля текучести. [8]

Общая величина потерь экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех этих частных потерь.

Предприятие может снизить уровень текучести, принимая меры по улучшению организации производства и труда; оздоровлению условий труда; сокращению монотонного и малоквалифицированного труда; устранению несоответствия квалификации содержанию труда на рабочем месте; способностям и интересам работника; организации профессионального продвижения работников; развитию системы повышения квалификации; совершенствованию системы стимулирования труда и социальных программ. Все вышеуказанные мероприятия требуют планирования затрат на них.

2. Анализ издержек на персонал (на примере ООО «Уралмебель»)

2.1 Краткая характеристика ООО «Уралмебель»

ООО «Уралмебель» располагается в городе Нижняя Тура Свердловской области. Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации (ГК РФ) и Уставом ООО «Уралмебель» и осуществляет выполнение работ по изготовлению и монтажу мебели для населения и организаций, относящейся к товарам народного потребления.

Прибыль может распределяться на развитие предприятия, на модернизацию оборудования, на ремонт помещений, на освоение новых видов деятельности, на вознаграждение по итогам за год (13 зарплата) и на выплату дивидендов учредителям, а также на благотворительную деятельность и т. д. Фондов на предприятии не создаётся, кроме уже существующего фонда накопления.

ООО «Уралмебель» возглавляется директором, которому подчиняются руководители подразделений: коммерческий директор, главный бухгалтер, главный технолог, начальник производственного участка, начальник отдела кадров. Организационная структура предприятия построена по линейно-функциональному типу и представлена в приложении 5.

Издержки на персонал зависят от объёма выполненных работ, т.к. это влияет на размер заработной платы работников, т.е. прямые издержки на персонал.

Структура выполненных работ выглядит следующим образом (таб.1):

Таблица 1 Выполненные работы ООО «Уралмебель»

Показатели деятельности	2010	2011	Отклонения
			Абсолютное, тыс. руб.	Относительное,%
Общий объем выпущенной продукции	6100	8285	2185	+35,8
Объем работ, выполненный для населения	5800	7500	1700	+ 29,3

Из таблицы видно, что в 2010 году объем выполненных работ вырос на 2185 млн.руб. и составил 8285 млн.руб., в т.ч. своими силами объем работ вырос на 1700 млн.руб. и составил 7500 млн.руб. Анализ структуры объема работ проведен в табл.2.

Таблица 2 Анализ структуры объёма выполненных работ

Показатели	Объем работ, млн.руб.	Структура, %	Изменения в структуре
	2010	2011	2010	2011
Общий объем работ	6100	8285	100	100	-
Объем работ, выполненный для населения	5800	7500	95,1	90,5	-4,6
Объем, выполненный для организаций	300	785	4,9	9,5	+4,6

В структуре выполненных работ наибольший удельный вес занимает производство мебели для населения.

Объем работ, выполненный для организаций составил в 2010 году 4,9% от общего объема работ, в 2011 году 9,5%. При выполнении работ были произведены затраты, структура которых представлена в приложении 6.

Затраты за анализируемый период увеличились на 1686 млн. руб. В структуре себестоимости наибольший удельный вес занимают затраты на сырье и материалы, они составляют 60,1 и 60,2% соответственно в 2010 и 2011 годах. Следующими крупными статьями затрат являются аренда - 15,4 и 15,6%, а также амортизация - 10,3 и 10,1%.

В структуре затрат особое место занимают затраты на персонал. В следующем параграфе работы проведен анализ затрат на персонал ООО «Уралмебель».

2.2 Анализ расходов на персонал на предприятии ООО «Уралмебель»

В целях совершенствования системы управления персоналом на предприятии необходимо проанализировать эффективность затрат на персонал, выявить причины снижения или повышения эффективности, и определить пути оптимизации затрат.

Основными составляющими издержек являются:

- базовая заработная плата; эта категория включает должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам;

- переменная заработная плата; к этой категории относятся выплаты рабочим-сдельщикам, комиссионные, аккордная заработная плата;

- все виды премиальных, включая премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий;

- доплаты и надбавки к заработной плате (доплаты за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни, надбавки за сменность, непроизводственные премии);

- оплата неотработанного времени (ежегодные отпуска, праздничные дни, время болезни);

- взносы в фонд страховых пособий (страхование жизни, страхование по болезни и несчастным случаям);

- стоимость социальных льгот, затраты на медицинское обслуживание, бесплатное питание, предоставление бесплатных услуг, взносы в фонд пенсий по старости и т.д. К данной категории относятся издержки на все льготы, как установленные законодательством, так и предоставляемые организацией в дополнение к требованиям закона;

- взносы в фонды социального страхования, установленные законодательно, т.е. в государственные системы социального обеспечения, страхования по безработице, действующего в федеральных органах, компенсации работникам, страхования по временной нетрудоспособности и т.д.;

- издержки организации на уплату государственных и местных налогов на заработную плату и занятость;

- затраты на найм, пополнение и обучение персонала;

- расходы, не связанные с денежными стимулами (например, расходы на мероприятия, касающиеся гуманизации труда);

- расходы на работу с персоналом (например, расходы на информационные системы, заводскую газету, на службу жалоб и предложений; расходы на содержание отдела кадров и т.д.);

- другие выплаты (выходные пособия, дополнительная помощь безработным и т.д.).

Расходы на содержание персонала - это расходы, которые предприятие платит за работу (труд). Они выступают в виде выплаты денежных вознаграждений, дополнительных расходов на содержание персонала, осуществляемых в соответствии с действующими законами и тарифными соглашениями, или добровольных социальных услуг предприятия.

Структура издержек на персонал ООО «Уралмебель» приведена в приложении 7.

Для проведения анализа затрат на персонал необходимо прежде всего рассмотреть структуру персонала предприятия. На предприятии работают сотрудники различных категорий. Это работники управления, специалисты различной квалификации, производственные рабочие (табл. 3).

Таблица 3 Состав персонала по категориям по состоянию на 1 января 2011 г

Категория персонала	2010	Удельный вес	2011	Удельный вес %
Управленческий персонал	12	8,3%	14	9,9%
Специалисты	63	43,4%	61	43,2%
Промышленно-производственный персонал	56	38,7%	54	38,2
Вспомогательный персонал	10	6,8%	12	8,5%
Итого	145	100%	141	100%

Как видно из таблицы 3 в целом персонал можно подразделить на две большие группы: промышленный персонал и непромышленный персонал.

К первой группе относятся работники, непосредственно участвующие в производственном процессе, или обслуживающие его. Ко второй группе относят всех остальных работников, не занятых в производственном процессе. Рабочие по характеру участия в производственном процессе подразделяются на основных, непосредственно участвующих в производстве, и вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания.

Рассчитаем соотношение численности специалистов и основного производственного персонала (промышленно-производственный и рабочие).

2010 г. = 56 / 63 * 100 = 88,8 %

2011 г. = 54 / 61 * 100 = 88,5 %

Данный расчет показывает, что в 2011 году соотношение специалистов и основного производственного персонала изменился незначительно. Задача сокращения издержек за счет сокращения численности специалистов не решена. В целом же затраты на персонал предприятия имеют следующую структуру, таблица 4.

Таблица 4 Затраты на персонал ООО «Уралмебель»

Вид расходов	2010	2011	Отклонение
общие издержки организации на персонал за период	510 362	660 321	149 959
затраты на оплату труда (млн.руб.)	2 950	3 147	197
затраты на обучение (тыс.руб)	498 857	647 951	149 094
затраты на финансирование социальных программ (млн.руб.)	1 057	1 126	69
уровень средней зарплаты в компании по основным категориям работников (тыс.руб.)	7498	8097	599
расходы на оплачиваемые больничные листы (тыс.руб. )	310 784	417 641	106 857
издержки организации на одного сотрудника	3519,73	4683,12	1163,39
Всего сотрудников	145	141	-4

Из приведенной таблицы видно, что основные затраты приходятся на оплату труда персонала и социальные выплаты, причем затраты 2011 года превышают аналогичные затраты предыдущего года на 149 959 млн. руб.

Особое внимание на предприятии уделяется повышению квалификации работников, переподготовку и иные формы обучения. Следовательно запланированы затраты на обучение. Динамика затрат на обучение также имеет тенденцию к увеличению. Это вызвано совершенствованием технологий проводимых работ, усложнением используемой производственной техники и технологии. В 2011 году по данной статье затраты превысили затраты 2010 года и составляют 647 951 тыс.руб.

В структуре затрат предусмотрены затраты на оплачиваемые дни по нетрудоспособности. Увеличение затрат по оплате больничных листов свидетельствует о том, что увеличивается число болеющих работников, следовательно, необходимо обратить внимание на данный факт, выявить причины, влияющие на состояние здоровья работников и разработать мероприятия по улучшению состояния здоровья работников предприятия.

Определим долю затрат на персонал в системе общих издержек предприятия путём отношения показателя затрат на персонал и общих затрат: Затраты на персонал / Общие издержки * 100%,

2008г. = 510 / 4750 * 100 = 10,7 %

2009г. = 660 / 6436 * 100 = 10,3%

Таким образом, в 2011 году доля затрат на персонал в общем объеме издержек предприятия сократилась на 0.4%.

При планировании и анализе издержек на персонал используют три основных показателя:

Показатель величины издержек на персонал является абсолютным, поэтому его использование в анализе достаточно ограничено. Более информативным является показатель доли издержек на персонал в объеме реализации, дающий представление о том, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Этот показатель рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на персонал на объем реализации за период.

Рассчитаем затраты предприятия на одного работника в 2010 и 2011 годах. Затраты предприятия на одного работника = Затраты на персонал / Объем реализованных услуг (работ).

Для расчета используем следующие показатели: объем реализованных услуг на 1 рубль-затрат на персонал.

Объем реализованных услуг (работ) в 2010 году составил - 6100 млн.руб. Затраты на персонал - 510 362. Затраты предприятия на одного работника:

(2010г.) = 510362 / 6100 = 83,6.

Объем реализации в 2011 г. составил 8285. Затраты на персонал - 660 321

Затраты предприятия на одного работника

(2011) = 660321 / 8285 = 79,7

В 2011 году сократились издержки на персонал при общем увеличении объема реализованных услуг.

Следующим показателем является показатель величины издержек на одного работника. Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины издержек на персонал за исследуемый период на численность сотрудников организации.

Величина издержек на 1 работника = Издержки на персонал за исследуемый период / численность сотрудников организации

2010 г. = 510 362 / 145 = 3519,73 руб.

2011 г. = 660 321 / 141 = 4683,12 руб.

Показатель издержек на одного работника дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение исследуемого периода. Анализ расходов на персонал на данном предприятии выявил увеличение издержек в 2011 году, по сравнению с 2010 г. на 1163,39 рублей.

2.3 Анализ эффективности затрат на персонал и пути их оптимизации

Об эффективности затрат на персонал можно судить по показателям производительности труда. Рассмотрим данный показатель по предприятию ООО «Уралмебель» за период 2010-2011 гг. (таблица 5).

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Таблица 5 Анализ производительности труда на ООО «Уралмебель»

Показатель	2010	2011	Отклонения в 2010 (+, -)	Отклонения в 2011 (+, -)
1	2	3	4	5
1. Объем производства продукции (ВП), млн.руб.	6100	8285	+560	+2745
2. Среднесписочная численность: 2.1. промышленно-производственного персонала (ППП) 2.2.рабочих (КР)	56 33 23	54 32 22	-2 -2 -2	-6 -3 -3
3.Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (УД), % (стр.2.2/стр.2.1*100)	69,7	68,8	-1,7	-2,6
4. Отработанно дней одним рабочим за год (Д)	240	243	+5	+8
5. Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,98	7,97	+0,02	+0,01
6. Общее количество отработанного времени: 6.1.всеми рабочими за год (Т), ч. 6.2.в том числе одним рабочим, чел.-ч.	1915 83,3	1937 88	+44 +8,5	+66 +13,2
7. Среднегодовая выработка, млн.руб.: 7.1.одного работающего (ГВ) 7.2.одного рабочего (ГВ)	174,3 244	236,7 331,4	+16 +22,4	+78,4 +109,8
8.Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс.руб.	1016,7	1363,8	+73,7	+420,8
9. Среднечасовая выработка рабочего (СВ), тыс.руб.	127,4	171,1	+8,9	+52,6

Из данных таблицы 5 видно, что производительность всего персонала в 2010 году увеличилась на 16 млн. руб., в 2011 году на 78,4 млн. руб. производительность рабочих в 2010 году увеличилась на 22,4 млн. руб., в 2011 году на 109,8 млн.руб. Рост производительности в динамике рассматривается как положительный фактор, определивший в значительной мере увеличение объема реализованных работ и услуг в 2011 году.

Применение данной системы показателей издержек на персонал и производительности позволяет предприятию ООО «Уралмебель» получить комплексную информацию о затратах живого труда и эффективности его использования для принятия управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия и его успех.

Представим рассчитанные показатели в обобщающей таблице 6.

Таблица 6 Сводная таблица показателей затрат на персонал

Показатель	2010	2011	Отклонение %
1	2	3	4	5
соотношение численности специалистов и основного производственного персонала (промышленно-производственный персонал и рабочие)	88,8 %	88,5 %	-0,30%	99,7%
Доля затрат на персонал в системе общих издержек предприятия	10,7 %	10,3%	-0,40%	96,2%
затраты предприятия на одного работника	83,6	79,7	-3,9	95,3%
Величина издержек на одного работника	3519,73	4683,12	1163,39	133%

Рассчитанные показатели позволяют сделать следующие выводы:

- по показателю доли издержек на персонал в общем объеме реализованных работ (услуг) - на предприятии сократились расходы на персонал;

- по показателю величины издержек на 1 работника - издержки на одного работника увеличились;

по показателю производительности труда повышение производительности труда способствовало увеличению объема реализованных работ.

Предприятием были использованы возможности оптимизации затрат с учетом внутренних факторов. Однако, общие издержки на персонал предприятия увеличились, следовательно при планировании издержек на персонал не были учтены внешние факторы. В целях оптимизации затрат на персонал предприятию необходимо совершенствовать систему управления издержками, производить более четкие расчеты с учетом внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на изменение объема издержек.

Кроме того, современный подход к управлению издержками предполагает более детальную разработку структуры издержек на персонал.

Анализ состава и структуры затрат на персонал ООО «Уралмебель»

в разрезе их целевой направленности и источников возмещения, локальных нормативных документов с учетом систематизированных факторов позволил выявить следующие недостатки управления затратами на персонал:

- не используется возможность управления затратами на основании выбора источников возмещения в рамках законодательных актов, согласования методического, нормативно-правового и организационного аспектов управления затратами на персонал;

- перечень социальных компенсационных выплат, установленный локальными нормативными документами, в отдельных случаях не имеет экономического обоснования (редко применяется гибкий подход к планированию затрат на персонал в условиях изменения социальных и экономических условий, кадровые решения не имеют адресного характера даже для ключевых фигур);

- предприятие ООО «Уралмебель» формально подходит к разработке локальных нормативных документов, включая в них преимущественно нерегулируемые статьи затрат;

- решения по выбору направлений затрат на персонал и источников их возмещения работодателем нередко принимаются интуитивно без учета объективно существующих условий внутренней и внешней среды.

3. Предложения по улучшению управления затратами на персонал в ООО «Уралмебель»

3.1 Рекомендации по эффективному планированию издержек на персонал

Задача повышения эффективности затрат на персонал требует комплексного, целенаправленного воздействия на все подсистемы управления персоналом, обусловленного целями и задачами, стоящими перед предприятием в целом. Поэтому система показателей эффективности затрат на персонал должна разрабатываться индивидуально для каждого предприятия и отражать наиболее значимые параметры, зависящие от уровня развития и качества человеческого потенциала организации.

Процессная модель затрат на персонал является методической основой реализации функций планирования, учета, анализа и контроля затрат на персонал. Применение формализованных зависимостей модели позволяет спрогнозировать затраты для каждого альтернативного варианта реализации функций управления персоналом и принять экономически обоснованное управленческое решение о целесообразности осуществления, направлениях, величине и источниках возмещения затрат на персонал. [15]

Устранить выявленные во второй главе работы недостатки в управлении затратами на персонал позволит уточнение и дополнение классификации затрат на персонал, разработка системы управления затратами, направленной на оптимизацию издержек на персонал предприятия.

Если рассматривать управление затратами с точки зрения процессного подхода то, необходимо провести классификацию затрат по целевому назначению. С этой целью предлагается следующая модель затрат на персонал отражающая процесс управления персоналом как комплекс взаимосвязанных функций, осуществляемых службой управления персоналом (рис.1). и другими подразделениями ООО «Уралмебель» [14]

Рис. 1 Процессная модель затрат на персонал

Процессная модель затрат на персонал является инструментом управления затратами на персонал как в разрезе стадий процесса управления персоналом, так и групп и категорий работников и имеет следующие преимущества:

позволяет систематизировать затраты на персонал с целью управления ими;

является методической основой планирования и анализа состава и структуры затрат на персонал ООО «Уралмебель»;

является инструментом управления персонифицированными затратами на персонал с использованием лицевых счетов работников, в которых должны отражаться не только затраты, связанные с выплатой материального вознаграждения и справочная информация об обязательных отчислениях и удержаниях, но и прочие персонифицированные затраты на привлечение, использование и развитие конкретных работников в разрезе направлений затрат согласно процессной модели затрат на персонал;

обеспечивает согласование целей и действий различных структурных подразделений ООО «Уралмебель», осуществляющих управление персоналом.

Основываясь на результатах анализа затрат на персонал предприятию рекомендовано следующее:

1. Экономическое обоснование способов найма персонала (приложение 8) показывает, что, на первый взгляд, наиболее выгодным является внешний найм персонала. Однако необходимо учитывать, что найм персонала со стороны влечет за собой рост текучести кадров и, соответственно, потребует дополнительных затрат на содержание персонала, в том числе на формирование организационной приверженности.

Разработка альтернативных вариантов реализации функций управления персоналом и их экономическое обоснование требует согласованной работы различных подразделений и должностных лиц. Для практической реализации предлагаемого алгоритма необходима разработка внутренних нормативных документов, основу которых составляют матрица распределения обязанностей и ответственности в системе управления затратами на персонал и схема документооборота, определяющая перечень документов, необходимых для разработки сводной сметы затрат на персонал, и детализирующая обязанности подразделений и должностных лиц, выступающих субъектами системы управления затратами на персонал. Матрица распределения обязанностей и ответственности и схема документооборота, формализуя процедуры формирования системы управления затратами на персонал, создают условия для реализации управленческих функций и обеспечивают снижение затрат на управление персоналом.

Предлагаемый организационно-методический подход к формированию системы управления затратами на персонал не требует изменения организационной структуры управления, а лишь упорядочивает взаимосвязи между структурными подразделениями и должностными лицами, участвующими в управлении персоналом. Блок-схема алгоритма управления затратами на персонал представлена в приложении 9.

2. Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться также с помощью трех механизмов:

через численность персонала;

через бюджет расходов, поддающихся влиянию;

через постановку задачи в организации.

Изменение численности персонала сразу же оказывает влияние на расходы по содержанию персонала. При этом численность персонала определяет не только расходы по его содержанию, но в немалой степени и прочие расходы. Рабочему требуется спецодежда, служебные помещения должны отапливаться и т.п. Поэтому уменьшение или увеличение численности персонала вызывает последующую экономию или последующие расходы.

Оптимизировать численность персонала возможно за счет:

оптимизации основных бизнес-процессов и организационной структуры;

использования более квалифицированного персонала;

повышения производительности труда;

регулярной оценки занятости персонала;

нормирования труда;

создания эффективной системы управления персоналом. [8]

Оптимизация численности персонала включает следующие этапы:

Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления).

Оценка существующей организационной структуры, системы распределения функций и системы управления персоналом.

Оценка целесообразности использования нормирования труда.

Расчет трудоемкости и расчет штатной численности.

Оценка квалификации персонала тех подразделений, где за счет этого возможно сокращение численности.

Выработка рекомендаций по оптимизации численности персонала и повышению производительности труда.

Проектирование организационной структуры на будущее.

Разработка плана действий в связи с оптимизацией численности персонала.

Проведение информационных мероприятий для персонала.

Остающиеся на одном и том же уровне расходы по содержанию персонала в бюджетах в долгосрочной перспективе могут быть достигнуты только в результате сокращение численности сотрудников. Если численность персонала должна оставаться без изменений, то отправные точки для снижения расходов будут лежать в сфере социальных услуг, которые не предписаны в законодательном порядке или тарифным соглашением. Сокращение этих затрат на содержание персонала должно быть обдумано в аспекте кадровой политики.

...