Разработка инновационных решений по совершенствованию функционирования и развитию предприятия

2.5 Критерии инновационных решений современного предприятия

Основы методологии и методики принятия стратегических решений были заложены зарубежными учеными еще в 1970-х годах. Однако и сегодня, в существенно изменившихся условиях внешней среды бизнеса, технология подготовки и принятия стратегических решений по-прежнему базируется на традиционной методике и матричных моделях, слабым местом которых остаются недостаточная разработанность математического инструментария задач, связанных с прогнозированием деятельности предприятий, оценкой риска, оптимизацией развития с учетом неопределенности. Эти проблемы актуализируются еще больше в связи с переходом к политике инновационного развития и модернизации экономики. Здесь особого внимания заслуживают проблемы выбора адекватных критериев для принятия инновационных решений в условиях современных промышленных предприятий.

К основным целям инновационного развития предприятия относят не только совершенствование технологии производства, разработку новых товаров и видов услуг, но и повышение стоимости бизнеса. Обеспечение высоких темпов капитализации современного предприятия в значительной степени определяется эффективностью его инновационной деятельности. Качество стратегических инновационных решений влияет на основные показатели работы предприятия в течение всего стратегического горизонта. Ошибочное решение может привести к снижению темпов развития предприятия и невыполнению стратегических целей, повышению уровня риска, снижению стратегических преимуществ и конкурентоспособности предприятия. Кроме того, реализация инновационной стратегии связана с иммобилизацией финансовых ресурсов на длительное время, следовательно, ошибки могут вызвать потерю конкурентных преимуществ корпорации, восстановление которых может потребовать длительного времени и существенных затрат.

Инновационные решения основываются на прогнозировании будущих операционных доходов, поэтому недооценка неопределенности (рисков) внешней среды бизнеса ведет к неоптимальному выбору инновационных решений (проектов, программ), что может обусловить неэффективность всей инновационной стратегии. Методологически разработка инновационных альтернатив основана на оценке ожидаемых операционных денежных потоков по планируемым периодам стратегического горизонта.

Для оценки чистого денежного потока по каждому периодупланирования целесообразно использовать модель свободного денежного потока (без привязки к структуре финансирования), который представляет собой чистый финансовый результат инновационного решения:

где - операционный денежный поток по состоянию на конец -го интервала планирования (периода времени горизонта стратегии);

- операционная прибыль до вычета амортизации, процентов и налога на прибыль;

- ставка налога на прибыль, в долях единицы;

- «налоговый щит» (уменьшение размера налоговых выплат вследствие увеличения амортизационных отчислений);

- капитальные (инвестиционные) вложения в нововведения;

- прирост рабочего (оборотного) капитала;

- выручка от реализации активов инновационных проектов после их окончания (ликвидационная стоимость проекта).

Оценка инновационного проекта (решения) должна включать три этапа: а) начальное инвестирование; б) получение операционных доходов; в) завершение инновационного проекта. На каждом из этих этапов целесообразно провести анализвсех основных составляющих денежного потока, выявить длительность каждого этапа и оптимизирующие факторы.

На первом этапе начального инвестирования при расчете денежного потока следует учитывать, кроме капитальных затрат на приобретение и подготовку к эксплуатации основных и нематериальных активов, затрат на строительство зданий и сооружений, расходов на демонтаж и ликвидацию заменяемых активов, и так называемые инфраструктурные капитальные затраты, «утопленные» (невозвратные, нерелевантные) затраты, «распределенные» затраты (по базам распределения), альтернативные (вмененные) издержки. При оценке капитальных затрат исходят из предположения о случайном характере инвестиций и определяют как среднее значение инвестиционного потока, так и диапазон его возможных отклонений.

На втором этапе для определения составляющих чистого операционного денежного потока анализируются члены формулы (1). Выделение показателя и «налогового щита» позволяет разделить влияние сбытовой, учетной и амортизационной политики предприятия на величины денежных потоков инновационного проекта. Обособленная оценка «налогового щита» дает предприятию широкие возможности оптимизации операционных денежных потоков в зависимости от типа амортизационных моделей. Показатель нивелирует особенности учетной политики компании в отражении амортизации и многими авторами рассматривается как один из ключевых факторов, позволяющих судить о создаваемой стоимости.

Оценка показателя основывается на определении прогнозных объемов производства и реализации продукции, выборе цен на продукт проекта, оценке текущих переменных и постоянных затрат. При оценке объемов производства и реализации продукции учитывается жизненный цикл продукта, возможные сезонные колебания спроса и ассортиментная политика предприятия. Для формирования оптимальной программы производства инновационных продуктов целесообразно использовать модель, в которой четко выделяются множества, описывающие три вида продукции:

* множество - продукция предприятия, поддерживающая стабильность операционных потоков (поддерживающие текущее состояние, жизнедеятельность предприятия);

* множество - инновационная продукция предприятия;

* множество - устаревшая продукция, выводимая из производства.

Представленная система включает целевую функцию (2), полученную методом свертки критериев и задающую максимизацию объемов производства инновационной продукции предприятия. Ресурсное ограничение (3) учитывает доступность факторов производства (производственных мощностей, трудовых ресурсов, материалов) при изменении производственной программы. Ограничение (4) ориентировано на необходимость увеличения прибыли на каждом шаге моделирования, который характеризует долю прироста операционной прибыли на -й период по сравнению со значением операционной прибыли в предшествующий период времени. Ограничение прироста текущих расходов (5) на дополнительно приобретаемые ресурсы не должно превышать некоторой доли дополнительно получаемой прибыли, иначе текущие затраты ресурсов будут превышать обеспечиваемую за их счет прибыль, что не имеет экономического смысла. Ограничение (6) характеризует возможность уменьшения нижней и верхней границы выпуска текущей и инновационной продукции. Ограничение (7) предполагает возможность вывода из производства устаревшей продукции, обеспечивая постепенное замещение текущей продукции предприятия на инновационную продукцию, что должно обеспечивать в будущем более высокие операционные денежные потоки предприятия.

Расчеты по представленной модели позволяют оптимизировать инновационную и текущую программы предприятия, обеспечить подход к анализу инновационных решений (проектов, программ) с использованием критериев доходности, ликвидности, платежеспособности и уровня деловой активности инновационного предприятия. Вместе с тем, недостатком этой модели является отсутствие критерия конкурентоспособности и критерия риска. Необходимо иметь в виду, что в современных условиях оптимизация денежных потоков по модели (1) - (8) уже недостаточна, необходимо использовать дополнительные критерии принятия инновационных решений. При этом особую важность приобретают вопросы формирования методологии и методики риск-менеджмента, о чем свидетельствует заметное увеличение научных исследований проблем риска и управления риском, интенсивность контактов предприятий с консультантами и страховщиками, увеличение заказов на разработку систем управления риском от предприятий различных отраслей. Сегодня наступает новый этап развития теории и практики управления, ориентированный на решение проблем устойчивого функционирования и развития предприятий в бизнес-среде, имеющей повышенные рисковые характеристики. Современный этап развития отражает непростые реальности глобализации, нелинейность динамики хозяйственных процессов, для управления которыми необходимо создавать адекватные диагностические процедуры рисковых ситуаций, методы и инструменты управления риском, формировать новые требования к компетенции персонала.

Исследование практики современных предприятий показывает наличие достаточно развитых систем управления риском, ориентированных на использование последних достижений науки. Однако службы риск-менеджмента на отечественных промышленных предприятиях либо вообще отсутствуют, либо их работа в существенной степени ограничена рамками идентификации, оценки, анализа микрорисков и ориентирована исключительно на разработку мероприятий по снижению их уровня. При этом они, по существу, придерживаются концепции приемлемого риска, разработанной в трудах Т. Бартона, Р.М. Качалова, П. Уокера и других, которая ориентирована лишь на ограничение возможных потерь вследствие реализации отдельных видов риска. При этом остаются нерассмотренными вопросы соотнесения вероятных потерь с возможными приобретениями (выгодами, шансами) в процессе внедрения новшеств, что можно охарактеризовать на основе критерия конкурентоспособности (конкурентных преимуществ) [2, с. 4-6].

Сложившаяся практика существенно ограничивает стратегические возможности инновационных предприятий, а системы риск-менеджмента на предприятиях при этом не в полной мере отвечают требованиям политики модернизации и инновационного развития российской экономики. Хотя анализ условий и характера инновационной деятельности отечественных предприятий показывает наличие технических возможностей их успешной модернизации, вместе с тем, широкое применение нововведений на промышленных предприятиях сегодня в существенной степени ограничивается недостаточной развитостью систем прогнозирования, анализа и управления инновационными рисками. Наряду со сложными техническими проблемами разработки и внедрения новшеств на инновационных предприятиях имеют место и чрезвычайно острые проблемы эффективного управления и контроля, как высоких инновационных рисков, так и возможных конкурентных преимуществ.

Риски инновационного развития предприятия можно представить как возможность возникновения неблагоприятной стратегической ситуации, обусловленной негативным сочетанием факторов внешней и внутренней среды. Последствия технических и научных инноваций амбивалентны, они несут не только блага, на которые изначально ориентированы, но и проблемы, которые представляются ненамеренным, сопутствующим результатом. Очевидно, что любые инновации рискогенны по своей природе, поэтому в любом случае следует ожидать повышения рисков. Инновационное развитие имеет свою специфику: неопределенность и отложенность результата, высокие инвестиционные риски, несовпадение общественного и индивидуального эффектов и др. Такая специфика предопределяет неизбежный рост хаотичности (энтропии) текущей деятельности предприятия. Соответственно, для снижения энтропии (хаоса) необходимы адекватные управляющие воздействия. С точки зрения общей теории систем для этого необходим ввод негэнтропии в форме коррекций в рамках стратегического управления на предприятиях.

Представленная модель ориентирована уже не на снижение риска, а на управление риском через ввод негэнтропии. В отличие от закрытых систем, подчиняющихся второму закону термодинамики и стремящихся к максимальной неупорядоченности (максимизирующих энтропию), открытые системы осуществляют так называемый ввод негэнтропии, они могут сохранять высокий уровень организованности и развиваться в сторону увеличения порядка и сложности, что является одной из наиболее важных особенностей жизненных процессов [3, с. 412]. Уровень и время вводимой негэнтропии (с помощью механизмов стратегического менеджмента и инструментов риск-менеджмента) определяется стратегией предприятия и политикой в области риск-менеджмента. Ввод негэнтропии предполагает целевое использование стратегического потенциала и ведет к формированию стратегических преимуществ над конкурентами, созданию перспектив будущего инновационного развития, укрепления устойчивости предприятия. В данном контексте под устойчивостью понимается неподверженность риску потерь и убытков. Отсюда, построение системы риск-менеджмента должно обеспечивать необходимую устойчивость предприятия в условиях высокого риска и неопределенности инновационного развития.

С этой целью разработана концепция формирования и реализации стратегических преимуществ как основного элемента стратегического управления и систем управления риском предприятий, предложен механизм управления риском инновационного предприятия на основе многоуровневого показателя (меры) риска [6, с. 44-45], включая макрориск, мезориск и микрориски предприятия, с использованием аппарата теории нечетких множеств [4, с. 3-6], который позволяет учесть комплексное влияние рисков различных уровней и обработать полученные экспертные оценки, дает возможность в условиях отсутствия достаточного количества данных формализовать и обрабатывать разнородные факторы риска, что способствует более точной оценке риска.

Чтобы получить преимущество над конкурентами, организация должна проводить мобилизацию своих ресурсов на основе реализации созданного инновационного потенциала. Управление стратегическими преимуществами позволяет систематизировать внедрение новшеств, нацелено на создание ситуации, в которой инновационное предприятие может получить относительное преимущество над конкурентами и в дальнейшем наращивать это преимущество, что позволяет получить положительный результат (выгоду, шанс). Оценка возможного положительного результата (выгоды, шанса) внедрения новшества проводится на основе методики оценки конкурентных преимуществ внедряемой новации [5, с. 21-24].

Одновременно в системе риск-менеджмента предприятия проводится оценка уровня (меры) риска внедрения новшеств, характеризующей возможные отрицательные последствия новации [6, с. 44-45].

Особую роль в предлагаемой концепции выполняет подход к идентификации и оценке инновационного риска на основе многоуровневого показателя, предложенный в работе [6, с. 44-45].

Уровень микрорисков может определяться экономическим состоянием предприятия, уровень мезориска - состоянием экономики региона и отрасли, а уровень макрориска - состоянием страновой и мировой экономики. С точки зрения риск-менеджмента методологически правильным представляется объединение мезориска и макрориска в «стратегический риск», учитывая то, что система риск-менеджмента инновационного предприятия ориентирована на обеспечение устойчивой реализации стратегии данного предприятия. Принципиальное отличие представленной схемы заключается в том, что она опирается на новый методологический подход к анализу риска предприятия на основе иерархии рисков, с выделением уровней идентификации и оценки риска.

Использование предложенного подхода к исследованию риска на примере предприятий черной металлургии России показало наличие высокого уровня именно стратегического риска, который и обусловил существенное падение объемов производства в период кризиса, в 2008-2009 гг. Сегодня этим предприятиям почти удалось выйти на докризисные объемы производства лишь благодаря своим огромным усилиям, а также весьма существенной и своевременной помощи федерального центра. При этом свою положительную роль сыграла и стратегия интеграции (на основе слияний и поглощений), проводимая ведущими предприятиями черной металлургии с начала 2000-х годов, что позволило существенно снизить их отраслевой риск и, соответственно, несколько ослабить стратегический риск.

Таким образом, в условиях нелинейной внешней среды, высокого уровня неопределенности и риска нововведений, для повышения достоверности оценки инновационных решений предприятиям целесообразно наряду с критериями их текущего состояния использовать дополнительные критерии уровня стратегических (конкурентных) преимуществ и уровня инновационного риска.

Заключение

Повторяемость выполнения управленческих решений важна для правильной установки нормы управляемости в организации. Традиционные решения - это решения, встречавшиеся ранее в практике управления. В данном случае необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив. Нетрадиционными называют такие решения, для решения которых необходим поиск новых альтернатив. Инновационные решения обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования организации для повышения ее конкурентоспособности - это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у нетрадиционных.

Обращение к поисковому методу принятия решений (инновационному решению) означает для менеджера переключение с рационального на творческое мышление, поскольку инновационное peшение предполагает отсутствие готовых альтернатив, служащих основой выбора при рациональных методах принятия решений. Инновационное решение означает «озарение» менеджера, осуществление им открытия, поскольку такие менеджеры оказываются в ситуации, когда они вынуждены выработать новые, более эффективные пути разрешения возникшей проблемы или достижения результата.

Чаще всего процедура принятия инновационного решения базируется на использовании метода оптимизации критериев (МОК). Основообразующей идеей МОК выступает предположение, что комбинирование лучших характеристик, чертизвестных менеджеру альтернатив может привести к более эффективному решению (инновационному решению).

Профессионально принятому решению всегда предшествует анализ ситуации и ожидаемого хода ее изменения в будущем. Это служит основанием для выработки программы действий предприятия.

В процессе выработке и принятия инновационных решений используется как и в менеджменте функция планирования и высококвалифицированные специалисты - эксперты. Это делает принимаемые решения более обоснованными и эффективными.

Процесс принятия инновационных решений включает следующие операции: подготовка к работе, выявление проблемы и формулирование целей, поиск информации, ее обработка, выявления возможностей ресурсного обеспечения, формулирование заданий, оформление необходимых документов и реализация заданий.

Методы разработки выбора управленческого решения включают либо формирование набора мероприятий организационного, технологического, экономического, правового и социального характера, направленных на достижение поставленной цели, либо выбор из уже раннее разработанных наборов. Методы реализации управленческих решений - это продолжение методов разработки. Они включают практическое выполнение мероприятий до получения, требуемого результата.

Список использованной литературы

1.Злобина Н.В. Управленческое решение: учебное пособие / Н.В. Злобина. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. - 80 с.

2.Журавин С.Г., Немцев В.Н., Телятников К.М. Управление конкурентными преимуществами инновационного предприятия // Управление риском. 2010. № 3 (55). С. 2-7.

3.Немцев В.Н. Новые аспекты риск-менеджмента предприятия в условиях инновационного развития // Экономические исследования. Электронное периодическое издание. Июнь 2011. №4. Режим доступа: http://www.erce.ru.

4. Пирогова, Е. В. Управленческие решения: учебное пособие / Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 176 с.

5. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник для вузов. 6-е издание / СП: Изд-во Питер, 2008. - 448 с.

6. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - М.: Красанд, 2010.352С.

7. Гершман М. А. Инновационный менеджмент. -- М.: Маркет ДС, 2008. -- 200 с.

8. Карданская Н.Л. Управленческие решения: учебник Изд-во: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 г.

439 с.

9. Михайлов В.И. Как принимать решения. - СПб.: Химера, 2010, 221 с.

10. Мушик Э. Методы принятия управленческого решения. - М.: Мир, 2009, 454 с.

11. Очаповская М.В. Принятие управленческих решений на предприятии. - М.: Просвещение, 2009, 453 с.

12. Папова Н.П. Технология принятия управленческих решений. - М.: Просвещение, 2010, 325 с.

13. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Финансы и статистика, 2007 542 с.

14. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010, 376 с.

Размещено на Allbest.ru