Внутренняя диагностика организации: определение сильных и слабых сторон предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине «Теория менеджмента (история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение)»

тема: «Внутренняя диагностика организации: определение сильных и слабых сторон предприятия»

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы сильных и слабых сторон предприятия

1.1 Понятые сильных и слабых сторон предприятия

1.2 Методика оценки сильных и слабых сторон деятельности предприятия

1.3 Особенности позиционирования предприятия на рынке

Глава 2. Анализ деятельности предприятия ЗАО «Орелмебель»

2.1 Экономическая характеристика ЗАО «ОрелМебель»

2.2 Анализ основных финансовых показателей ЗАО «ОрелМебель» за 2011-2012 года

2.3 Анализ внутренней и внешней среды, стратегия развития

Глава 3. Направления совершенствования ЗАО «Орелмебель» с использованием внутренних ресурсов

3.1 Основные направления совершенствования

3.2 Экономическая эффективность от внутренней диагностики предприятия ЗАО «ОрелМебель»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Любой предприятия для выживания необходимо постоянно проводить внутреннюю работу, компания должна не только приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям, посредством адаптации своей внутренней среды, но и активно вносить изменения «на перспективу» развития, выявлять потенциальные угрозы, возможности.

Актуальность данной темы курсовой работы не вызывает сомнений, поскольку в научной литературе до сих пор нет единого подхода к пониманию понятия «внутренняя среда организации», методов ее исследования, внутренних элементов. Внутренняя диагностика предприятия: определение сильных и слабых сторон, является важной составляющей для эффективного функционирования предприятия в целом.

Для того, чтобы обеспечить выживаемость предприятия в современных условиях жесткой конкуренции и изменяющейся политики государства, очень важно, чтобы произошла реальная оценка финансового состояния предприятия, внутренней организации, ее успешного функционирования, произошло выявление ресурсов предприятия и степени их использования, важно определить способность предприятия «держаться на плаву» за счет внутренних источников.

Целью курсовой работы является проведение внутренней диагностики ЗАО «ОрелМебель», для определения основных направлений ее дальнейшего развития. Задачами курсовой работы являются:

1. Изучение теоретических основ построения и функционирования внутренней среды предприятия.

2. Проведение внутренней диагностики ЗАО «ОрелМебель».

3. Выявление направлений совершенствования и дальнейшего развития предприятия.

Объектом курсовой работы является деятельность предприятия. Предметом курсовой работы является внутреннее состояние предприятия ЗАО «ОрелМебель».

Глава 1. Теоретические основы сильных и слабых сторон предприятия

менеджмент позиционирование финансовый

1.1 Понятые сильных и слабых сторон предприятия

Современному руководителю необходимо иметь четкое и полное представление о системе благоприятных возможностей и угроз внешней среды, с одной стороны, и о сильных и слабых сторонах внутренней среды организации - с другой. Сформировав на основе их синтеза информационный потенциал, можно организовать ответные реакции субъекта в виде эффективных воздействий на качественно новом уровне. Подобный анализ должен проводиться в рамках как стратегического, так и тактического управления организацией.

Сильные стороны предприятия призваны обеспечить его ускоренное продвижение к достижению стратегических целей, в то время как его «слабости» вызывают торможение. Здесь также естественно учитывать возможности и угрозы внешней среды, без которых невозможно верно определить «пучок» траекторий развития организации.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности предприятия [23].

Сила - это свойство организационной системы, которое при условии синтеза с возможностями внешней среды обеспечивает ускоренное продвижение системы к достижению стратегических целей. Особый интерес при этом представляет образование «спирали развития» - траектории, которая формируется вследствие «наложения» (синтеза) сильных сторон организационной системы на благоприятные возможности внешней среды (с учетом слабых сторон организационной системы и угроз внешней среды).

«Спираль развития» - это тот идеал, к которому должна стремиться организация в своем стратегическом развитии. Путь к этому идеалу лежит через синтез возможностей и сильных сторон, являющийся основой формирования ключевых компетенций. Тогда «спираль развития» из маловероятного развития способна превратиться в источник долговременного процветания предприятия.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что ей удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Слабость - негативное свойство организации, предопределяющее ее торможение в процессе движения к достижению стратегических целей. Торможение становиться существенным при слиянии (синтезе) основных слабостей организационной системы с существенными угрозами внешней среды. При этом также нельзя игнорировать сильные стороны предприятия и возможности внешней среды. Так формируется вариант пессимистической траектории организации. Она может трансформироваться в «спираль краха», если имеет место тенденция («эффект домино») к ослаблению возможностей и сильных сторон, с одной стороны, и усилению угроз внешней среды в сочетании с нарастанием слабых сторон организации.

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних и внутренних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения предприятия. SWOT - анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности предприятия (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Возможности - это тенденции или события во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.

Угрозы - это тенденции или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли.

1.2 Методика оценки сильных и слабых сторон деятельности предприятия

SWOT анализ (сокращенно от первых букв слов Strenght - сила, Weakness - слабости, Opportunity - возможность, Threat - угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда и «силы», и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования. Исходя из вышесказанного, SWOT анализ представляет собой исследование, проводимое последовательно по процедуре. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Анализ проводится по следующим этапам.

Этап 1. Оценка возможностей и угроз, исходящих из внешней окружающей среды предприятия.

Очень часто данный этап проводится высшим руководством предприятия или работниками планово-аналитических служб на основе накопленного опыта и интуиции, хотя некоторые исследователи предлагают собственные систематизированные процедуры этого процесса. Однако, как показывает анализ, указанные подходы не являются универсальными и общепризнанными с точки зрения их эффективности и сферы применения, поэтому можно говорить лишь о некоторых методологических принципах, которые помогут систематизировать данный процесс.

1. Идентификация. Вычленяются конкретные возможности и угрозы отдельно по каждому из факторов внешней окружающей среды предприятия. Особое внимание должно быть уделено таким факторам внешней окружающей среды, как неопределенность и сложность, то есть взаимозависимости факторов и возникновению на этой основе некоторого системного эффекта. Формализовать указанный процесс не представляется возможным, данная работа носит явно исследовательский характер, прежде всего поиск и определение синергических эффектов. Поэтому часто привлекаются различные специалисты и внешние эксперты, хотя в конечном счете определяющим остается опыт и квалификация высшего руководства предприятия.

2. Определение силы (мощности) конкретных возможностей и угроз. Понятно, что выявление возможностей и угроз для предприятия как следствие динамики внешней окружающей среды неравнозначно. Первой характеристикой, которая применима к ним, может служить сила (или мощность). Под силой (мощностью) конкретных возможностей (или угроз) понимается степень воздействия на повышение (понижение) эффективности функционирования предприятия факторов внешней окружающей среды. При этом, конечно же, сила конкретных возможностей или угроз должна нести в себе некоторую количественную оценку. В качестве оценочной базы очень часто используют прогнозы развития окружающей среды: аналитические обзоры и экспертные оценки, сценарии и расчеты по экономико-математическим моделям. При этом не обязательно, чтобы каждая цифра прогноза адекватно отображала силу конкретной возможности

Проведенная оценка силы (мощности) конкретных возможностей или угроз определяет заинтересованность предприятия (способность получить дополнительный эффект или убыток) в тех или иных факторах внешней окружающей среды. Г.Гринли предлагает в качестве количественного критерия использовать шкалу от нуля до десяти. При этом для возможностей оценка «ноль» означает, что для предприятия получение эффекта от реализации данной возможности ничтожно, а «десять» - на использование данной возможности руководство предприятия должно обратить самое пристальное внимание.

Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей или угроз. Неопределенность внешней окружающей среды приводит к тому, что наступление конкретных возможностей или угроз для предприятия не может быть определено однозначно. Поэтому следующей стадией данного этапа является оценка вероятности их возникновения. Исходя из общепризнанных постулатов оценка вероятности осуществляется по шкале от нуля до единицы.

Классификация конкретных возможностей и угроз. Классификация конкретных возможностей и угроз производится при помощи двухмерной матрицы, а в качестве факторов (классификационных признаков) используется упомянутая выше сила (мощность) и вероятность наступления. И для возможностей, и для угроз выделяются четыре группы, которые соответствуют квадратам матрицы.

Наиболее интересными для руководства предприятия являются возможности, попадающие в квадрат II, то есть имеющие большую силу и вероятность возникновения. Предприятие должно быть готово их использовать, и, следовательно, учитывать в первую очередь при формировании стратегии развития. Следующим для рассмотрения представлен квадрат III, где сила (мощность) возможности относительно мала, хотя вероятность наступления достаточно велика. Такие возможности требуют дальнейшего изучения на предмет быстрого их использования в случае их возникновения. В реальной практике это реализуется при помощи формирования резервных стратегий. Возможности, попавшие в квадрат I, характеризуются большой силой, но малой вероятностью наступления. Поэтому здесь обычно применяется мониторинг, чтобы отследить обстановку в динамике и подготовиться к использованию данных возможностей в перспективе, если вероятность их возникновения возрастет. Наконец, возможности, относящиеся к квадрату IV, характеризуются как малой силой, так и малой вероятностью их возникновения. В практической работе такие возможности обычно игнорируют.

Анализируя угрозы для предприятия, определяемые внешней окружающей средой в соответствии с предложенным разделением, обращаем внимание, прежде всего на квадрат II, который характеризуется большой силой и вероятностью наступления угрозы. Для таких угроз необходима выработка адекватных контрмер, позволяющих свести ущерб от негативных влияний к минимуму. Угрозы, сосредоточенные в квадрате I, обладают большой силой (мощностью), но имеют малую вероятность появления. Поэтому потенциал предприятия должен быть достаточным, чтобы обеспечить принятие компенсационных решений. Квадрат III содержит угрозы, неопасные для предприятия. Это вытекает из их характеристик: вероятность наступления велика, но их сила (мощность) недостаточна. Вместе с тем угрозы, попадающие в этот квадрат, достаточно сложны для исследования, потому что ошибка в оценке их силы (мощности) может быть катастрофической для предприятия. Наконец, в квадрате IV сосредоточены угрозы, имеющие малую силу и вероятность наступления. Они требуют постоянного мониторинга, так как в будущем их характеристики могут измениться в отрицательную для предприятия сторону.

Этап 2. Оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным потенциалом предприятия.

Оценка силы и слабостей предприятия основана на исследовании ресурсного потенциала предприятия. Обычно она подразделяется на следующие этапы:

1. Оценка собственно ресурсного потенциала. При оценке потенциала используется следующая классификация:

физические ресурсы;

финансовые ресурсы;

человеческие ресурсы;

административная система (организация работы);

нематериальные активы [29].

При исследовании каждого из выделенных типов ресурсов используются подходы и методы, описанные выше. Отличительной особенностью является то, что при этом каждый из ресурсов получает оценку: «+» - если ресурс представляет возможность потенциально увеличить эффективность функционирования организации; «О» - если влияние ресурса на эффективность функционирования оценить невозможно; «-» - если современное состояние ресурса может привести (или приводит) к снижению эффективности предприятия. Используются общепринятые теоретические положения об экономическом положении фирмы и сравнение с другими предприятиями (прежде всего с главными конкурентами).

2. Оценка операционного потенциала.

Оценка операционного потенциала обычно подразделяется на следующие стадии:

а) маркетинг. Поскольку данная сфера деятельности предприятия напрямую связана с рынком, с воздействием на потребителя и анализом его поведения, сила организации зависит от эффективности следующих компонентов:

соответствия продукции нуждам рынка (включая рыночную

сегментацию и «наложение» товара на выделенный сегмент рынка);

ценовой концепции;

продажи товара и его сервисного обслуживания;

- системы распределения и продвижения товара.

Важно при этом оценить квалификацию работников службы маркетинга как одного из ключевых факторов повышения эффективности функционирования данной сферы деятельности.

б) НИОКР. Важность данной сферы деятельности в системе «предприятие» различается в зависимости от специфики отрасли, поэтому оценка потенциала НИОКР для каждого предприятия должна быть дифференцирована.

в) производство. Для данной сферы деятельности ситуация представляется несколько иной, поскольку, несмотря на различия в функционировании отдельных отраслей, сила и слабости предприятия в производственном процессе базируются на одинаковом состоянии. Внутренняя среда предприятия определяет эффективное лидирование в области снижения издержек, тогда как внешняя окружающая среда связана с требованиями к качеству продукции и ее надежности. Естественно, эти компоненты связаны между собой и дают возможность к стабилизации (а может быть, и к снижению) цен. Последнее, как уже неоднократно отмечалось, ведет к повышению конкурентных преимуществ предприятия и, следовательно, к повышению эффективности его функционирования.

Исходя из вышесказанного, ясно, что факторы снижения издержек производства и обеспечения необходимого уровня качества определяют сильные и слабые стороны предприятия в сфере производства и требуют пристального изучения.

г) финансы (финансовая структура капитала). Поскольку финансы синтезируют в себе все стороны деятельности предприятия, кроме оценки финансов как специфического ресурса здесь можно говорить о комплексном анализе предприятия (синергических эффектах как взаимодействия различных типов ресурсов и видов деятельности). Практически финансовый анализ осуществляется при помощи расчетов и исследования различных коэффициентов и показателей, то есть через финансовый анализ, который уже был рассмотрен выше.

д) персонал. В отличие от оценки человеческих ресурсов, проводимой на первой стадии (оценки собственного ресурсного потенциала), определение силы и слабости предприятия в данном случае затрагивает следующие компоненты:

- соответствие квалификационного потенциала требованиям производства (потребность в высококвалифицированной рабочей силе, например);

- организация профсоюзного движения на предприятии;

- микроклимат;

- принятые системы вознаграждения и продвижения по службе. Отметим, что указанные компоненты должны рассматриваться индивидуально для каждого предприятия и в контексте конкретной «исторической» ситуации [33].

Наконец, при оценке силы и слабости предприятия в последнее время используют анализ конкурентного окружения. При этом классифицируют силу каждого из конкурентов и определяют его возможную линию поведения в следующий период времени. Возможную классификацию дает Ф.Котлер. В ней оценивается относительная сила каждого конкурента и обращается внимание на ключевые элементы, необходимые при принятии стратегических решений.

Анализ предприятий по их конкурентной силе является очень важным при принятии дальнейших стратегических решений. При этом важно знать, удовлетворены или нет основные конкуренты своим положением на рынке, а в соответствии с этим результативны или нет изменения в стратегических действиях исследуемого предприятия.

Таким образом, при проведении стратегического анализа следует воспользоваться данными методами для формирования ясной и четкой картины о позиции фирмы, для выявления ее сильных и слабых сторон, определения положения фирмы по отношению к ее конкурентам и привлекательности отрасли в целом.

1.3 Особенности позиционирования предприятия на рынке

Позиционирование - направление маркетинговой деятельности по выбору целевых рынков, предполагающее анализ элементов комплекса маркетинга и позиции продуктов на выделенных сегментах рынка с целью выявления тех их параметров, которые способствуют завоеванию конкурентных преимуществ [21]. Если все предприятия будут выпускать одни и те же продукты с одинаковыми характеристиками, использовать одни и те же методы продвижения и доставки продукта, оказывать аналогичные сервисные услуги, то для потребителей они все будут одинаковыми.

Неверно думать, что позиционирование - это физическое занятие определённого места на рыночной площади. Позиция товара - это мнение потребителей по важнейшим параметрам продукта. Оно характеризует место, занимаемое конкретным товаром в умах потребителей по отношению к товарам конкурентов.

Позиция формируется на основе измеряемых количеством параметров: доля рынка, объёмы продаж, действующие на данном сегменте цены и т. п.

Анализ и учёт возможностей фирмы позволяет ей выбрать такие характеристики продукта и элементов комплекса маркетинга, которые могут в выгодную сторону отличать её продукты от продуктов конкурентов, т. е. проводить дифференциацию собственных рыночных предложений.

После того, как фирма осуществила сегментирование потребительского рынка и выбрала наиболее приемлемые для неё сегменты, необходимо обеспечить собственно проникновение на эти сегменты, занять там определённую позицию. Наиболее выгодный сегмент должен обладать, во-первых, высоким уровнем сбыта продукции, во-вторых, высокими темпами роста продаж, в-третьих, высокой нормой прибыли, в-четвёртых, слабой конкуренцией и, в-пятых, несложными требованиями к каналу сбыта. Как совершенно правильно замечает Ф. Котлер, “ни один из сегментов не отвечает, в полной мере, всем этим характеристикам”, отсюда - альтернативные выгоды, компромиссы, установка на скромные на первых порах результаты коммерческой деятельности [30].

Высокий уровень сбыта продукции возможен тогда, когда фирма располагает достаточными сырьевыми и иными ресурсами, владеет необходимыми технологиями и способна производить качественный товар или оказывает на соответствующем уровне какие-либо услуги. Но и этого мало. Важно ещё иметь разветвлённую сеть каналов распределения товаров, средства доставки товаров к местам продажи, а также высококвалифицированный персонал.

Рост темпов продажи зависит также от ряда факторов: качества предлагаемых к реализации товаров, их ассортимента, цены, умелого своевременного рекламирования, оперативной доставки товаров к местам продажи или клиентов к местам потребления услуг.

Рост прибыли возможен тогда, когда выбранные сегменты значительны по числу потребителей, цены оптимальные, каналы сбыта функционируют бесперебойно, а персонал безупречно выполняет возложенные на него задачи.

Слабая конкуренция случается там и тогда, где и когда сильные и слабые стороны конкурентов изучены заранее, причём довольно основательно. Требования к каналам сбыта также имеют немаловажное значение. Кто и как будет доставлять нашу продукцию на рынок, через руки скольких посредников она пройдёт, прежде чем окажется в доме потребителя? Как, наконец, функционируют средства доставки товара, зависят ли они от климатических условий (период навигации, сильные морозы, снежные заносы, весенняя распутица), мест и способов хранения и обработки грузов.

Как видим, процесс овладения выбранными целевыми сегментами рынка не так прост, как может показаться неопытному предпринимателю. Принимаемые здесь решения прямо или косвенно выходят на товарную политику фирмы, затрагивают вопросы ценообразования, сбыта, коммуникации и т. п. Вот почему позиционирование товаров связывают с так называемой “маркетинговой смесью” (marketing mix), т. е. целым комплексом маркетинговых мер, шагов, средств и способов [19].

Оценивая позиции на рынке различных продуктов, потребители делают это с точки зрения своей пользы, выгоды. Поэтому любая организация должна выискивать резервы предоставления дополнительных пользы и благ своим потребителям, касается ли это более высокого качества товаров и услуг или предоставления их по более низким ценам.

Анализ потенциальных источников предоставления большей ценности потребителям может осуществляться с помощью ценностной цепи.

Ценностная цепь включает в свой состав все виды деятельности организации (звенья цепи), направленные на создание ценности для потребителя.

Задача организации заключается в проверке издержек и выходных параметров каждого из девяти видов деятельности и поиске путей их совершенствования. Сравнение этих данных с данными конкурентов выявляются пути завоевания конкурентных преимуществ. Для каждого звена цепи задается вопрос: «Создаем ли мы ценность для потребителя самым эффективным с точки зрения затрат методом» [30].

Таким образом, организация, например, может помочь главным поставщикам найти пути снижения своих издержек, приводящие к снижению цены поставляемых ими комплектующих деталей. Таким же путем может быть оказана помощь потребителям в направлении ведения ими деятельности более эффективным или дешевым способом, делая потребителей более лояльными к данной организации. Руководство и сотрудники фирмы используют ценностную цепь для лучшей ориентации своей деятельности на запросы потребителей и поиска путей снижения всех видов издержек, чтобы фирма оставалась лидером в конкурентной борьбе.

Рассмотрим особенности функционирования предприятия, работающего на мебельном рынке. Для успешного применения SWOT-анализа окружения мебельного предприятия важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз.

Особенности деятельности в мебельной отрасли:

· Высокая динамика развития.

· Высокая конкуренция.

· Насыщенность рынка.

· Сезонность продаж, а соответственно неравномерное распределение прибыли.

· Короткий жизненный цикл товара, по сравнению с другими отраслями. Снижающийся темп роста рынка.

Для мебельного предприятия после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение мебельного ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз выявлено, что: к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей; к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

ВОЗМОЖНОСТИ

1. Выход на новые рынки сбыта;

2. Расширение объема выполняемых работ;

3. Появление новых поставщиков;

4. Совершенствование технологии производства;

5. Разорение и уход основных фирм-конкурентов;

6. Улучшение уровня жизни населения;

7. Изменение моды на корпусную мебель;

8. Развитие экономики и ипотечного кредитования.

УГРОЗЫ

1. Приход новых потенциальных конкурентов;

2. Более низкая прибыльность потому, что низкая доля заказов на изготовление корпусной мебели;

3. Изменение покупательских предпочтений;

4. Сбои в поставках сырья;

5. Снижение уровня жизни населения;

6. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;

7. Появление большого количества товаров субститутов.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1. Высококвалифицированный персонал;

2. Опытные специалисты по работе с эскизами и чертежами;

3. Квалифицированные сотрудники по сборке и установке;

4. Качественное выполнение работы и в кратчайшие сроки;

5. Хорошая репутация у покупателей;

6. Широкий ассортимент изготавливаемой продукции;

7. Высокий уровень сервиса;

8. Индивидуальный подход к каждому заказу;

9. Использование материалов и фурнитуры только высшего качества.

I. СИЛА И ВОЗМОЖНОСТИ

Необходимо использовать технологический и трудовой потенциал организации для завоевания новых рынков в г. Сыктывкаре и за его пределами. Высокая квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов позволят успеть за ростом рынка. Четкая стратегия предприятия позволит использовать все имеющиеся возможности. Дополнительным фактором роста спроса становится увеличение объемов жилья в стране, что напрямую связано с развитием экономики и ипотечного кредитования; получая новую квартиру, люди в первую очередь покупают именно этот вид мебели.

II. СИЛА И УГРОЗЫ

Внедрение новых технологий, привлечение новых заказчиков позволит удержаться на уже освоенном рынке и не допустить прихода конкурентов. Известность защитит от товаров-субститутов и добавит дополнительных преимуществ в конкуренции. Достоверный мониторинг позволит уловить изменения вкусов потребителей.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1. Недостатки в рекламной политике;

2. Средний уровень цен;

3. Нет ясных стратегических направлений

4. Небольшой масштаб производства;

5. Недостаточная известность среди населения;

6. Недостаток производственных мощностей;

7. Слабое развитие маркетинга.

III. СЛАБОСТЬ И ВОЗМОЖНОСТИ

Мебельное предприятие может устранить свои слабые стороны путём увеличения своей производительности при помощи приобретения нового оборудования, проведения маркетинговых исследований потребностей и финансовых возможностей населения в целях определения сегмента потребителей, желающих приобрести качественную мебель по доступным ценам, а также проведения широкой рекламной кампании в целях обеспечения целевого обращения потребителей.

IV.СЛАБОСТЬ И УГРОЗЫ

Руководителям требуется пристальное внимание к качеству и конкурентоспособности продукции предприятия при проведении работы по повышению устойчивости его развития в данном периоде и в будущем.

Рост конкуренции может привести к резкому снижению прибыльности и угрозе развития. Для дальнейшего роста компании придется заняться поиском более узких ниш, в которых они имеют конкурентное преимущество, и сконцентрироваться на достижении необходимых компетенций.

Глава 2. Анализ деятельности предприятия ЗАО «Орелмебель»

2.1 Экономическая характеристика ЗАО «ОрелМебель»

ЗАО "ОРЕЛМЕБЕЛЬ" существует уже более 50 лет. На данный момент это современное предприятие, поставляющее в торговую сеть, в широком ассортименте наборы мебели для спален, наборы корпусной мебели, наборы мебели для прихожих, наборы мебели для малогабаритных квартир, наборы офисной мебели, кровати одинарные, двойные, столы журнальные, шкафы.

Организационно-правовая форма предприятия ЗАО «ОрелМебель» является закрытое акционерное общество. Учредительным документом ЗАО «ОрелМебель» является учредительный договор, подписанный всеми учредителями, и утвержденный ими устав.

В 2001 году АОЗТ «Орелгипроприбор» разработал для ЗАО «ОрелМебель» бизнес-план технического перевооружения предприятия с целью расширения производства корпусной мебели с использованием МДФ для фасадных элементов с применением импортного и отечественного оборудования. В настоящее время данный инвестиционный проект реализован, а также на базе него разработаны новые виды мебели.

Продукция ЗАО «ОрелМебель» отличается высоким качеством, современным дизайном, выгодными ценами. При изготовлении мебели применяются экологически чистые материалы: плиты древесно-волокнистые средней плотности (МДФ), пленки РП, натуральный строганный шпон. Мебель изготавливается на современном зарубежном и отечественном оборудовании. Дизайнеры ЗАО «ОрелМебель» неоднократно стажировались на ведущих деревообрабатывающих предприятиях Германии и Италии. Продукция неоднократно награждалась дипломами многочисленных специализированных мебельных выставок. 1999 год - наборы "Камея" и "Ирис" стали дипломантами конкурса "Сто лучших товаров России". 2000 год - набор мебели для спальни "Камея-4" отмечен дипломом лауреата Всероссийской программы-конкурса "Сто лучших товаров России" 2002 - 2011 годы - наборы мебели для спальни "Валерия", "Лора", наборы корпусной мебели "Этюд-2", "Этюд-4" стали дипломантами и лауреатами программы "Сто лучших товаров России".

По итогам проведения в 2003 году областного конкурса на соискание премии Губернатора Орловской области за качество ЗАО «ОрелМебель», присуждено звание лауреата конкурса с вручением Диплома 1-й степени. В 2003 году предприятием получен международный сертификат соответствия системы менеджмента качества международному стандарту ISO 9001:2000.

С 2003 года на нашей фабрике действует система менеджмента качества, которая соответствует международному стандарту ИСО 9001:2000 и сертифицирована Русским Регистром Балтийской Инспекции. Эта система обеспечивает качество всех процессов в деятельности предприятия и, в результате, качество конечной продукции. Все изделия, выпускаемые на Орловской фабрике, проходят испытания в Тульском ИЦ «Спектр» и имеют сертификаты соответствия Госстандарту России и санитарно-эпидемиологические заключения ЦГ СЭН РФ. Продукция предприятия неоднократно награждалась дипломами специализированных мебельных выставок, одна из последних наград - диплом Международной Московской выставки производителей мебели «Евроэкспомебель-2011».

Главная задача - удовлетворение многочисленных потребностей покупателей. Наша фабрика открыта для взаимовыгодного сотрудничества и партнерства. Производство мебели на сегодняшний день является перспективным и доходным делом. Перспективность и доходность производства мебели объясняется большим количеством потенциальных покупателей.

ЗАО «ОрелМебель» - предприятие, производящее различную продукцию для удобства и комфорта населения города Орла и Орловской области, такую как: бытовая и офисная мебель, а также мебель для общественных учреждений. Продукция выпускается из натурального древесного массива, древесноволокнистых и древесностружечных плит, пластика и других высококачественных материалов. Продукция нашей фирмы ориентирована на различные слои населения, учебные учреждения, фирмы, детские сады и на частных лиц.

Функциональные требования предусматривают проектирование и изготовление мебели, которая по всей номенклатуре, форме, размерам, степени обеспечения необходимыми удобствами, взаимосвязи изделий в общем, ансамбле удовлетворяла бы современным потребностям человека. Конструкция детской мебели должна способствовать физическому, умственному и эстетическому развитию ребёнка, быть лёгкой, простой по форме, локальной по цвету.

2.2 Анализ основных финансовых показателей ЗАО «ОрелМебель» за 2011-2012 года

На основе бухгалтерской отчетности формы № 1 и формы № 2 проведем экспресс-анализ финансового состояния ЗАО «ОрелМебель» за периоды 2011-2012 годы. (Приложения А, Б)

Анализ финансовых результатов

Таблица 1 Анализ прибыли от продаж ЗАО «ОрелМебель»

Показатель	Пред. период Сумма, т.р.	Отчет. период Сумма, т.р.	Изменение
			Абсолютное, (+/-р.)	Относительное(+/-) %
1	2	3	4	5
1. Выручка	141778	151590	+9812	106,9
2. Полная себестоимость (с/с проданных товаров, работ, услуг +управленческие + коммерч.расходы)	114560	121101	+6541	105,7
3. Прибыль от продаж	27218	30489	+3271	112,0

Таблица 2 Анализ операционных результатов ЗАО «ОрелМебель»

Показатель	Пред. период Сумма, т.р.	Отчет. период Сумма, т.р.	Изменение
			Абсолютное (+/-р.)	Относительное (+/-)%
1	2	3	4	5
1. проценты к получению	399	487	+88	122,0
2. проценты к уплате	-	-	-	-
3. прочие операционные доходы	428	673	+245	157,0
4. прочие операционные расходы	828	1065	+237	128,6
5. Доход/убыток от операционной деятельности (1-2+3-4)	-1	-95	+94	95,0

Таблица 3 Анализ внереализационных операций ЗАО «ОрелМебель»

Показатель	Пред. период Сумма, т.р.	Отчет. период Сумма, т.р.	Изменение
			Абсолютное, (+/-р.)	Относительное(+/-) %
1	2	3	4	5
1. Внереализационные доходы	-	-	-	-
2. Внереализационные расходы	6580	9617	+3037	146,0
3. Прибыль/убыток от внереализационных операций	-6580	-9617	+3037	146,0

Таблица 4 Анализ чистой прибыли ЗАО «ОрелМебель»

Показатель	Пред. период Сумма, т.р.	Отчет. период Сумма, т.р.	Изменение
			Абсолютное, (+/-р.)	Относительное(+/-)%
1	2	3	4	5
1. Прибыль от продаж	27218	30489	+3271	112,0
2. Результат от операционной деятельности	-1	-95	+94	95,0
3. Результат от внереализационной деятельности	-6580	-9617	+3037	146,0
4. Прибыль до налогообложения	20637	20967	+330	101,6
5. Отложенные налоговые обязательства	199	199	-	100
6. Налог на прибыль
7. Чрезвычайные расходы	-	2	+2	-
6. Чистая прибыль (1+2+3+4-5)	13989	14235	+246	101,8

По результатам анализа абсолютных финансовых можно сделать вывод, о том, что в 2012 году чистая прибыль составила 14235 т.руб., а в 2011 году составила 13989 т.руб. положительная динамика чистой прибыли произошла за счет увеличения прибыли от продаж на 3271 т.руб. или 12%. Отрицательная динамика проявилась в увеличении прочих операционных расходов на 94 т.руб. или 95%, внереализационных расходов на 3057 т.руб., или на 46%.

Таблица 5 Анализ показателей рентабельности ЗАО «ОрелМебель»

Показатель	Предыдущий период	Отчетный период	Изменение
1	2	3	4
1. Рентабельность продукции, % (ЧП / производственная с/с)	12,21	11,76	-0,45
2. Рентабельность активов, % (ЧП / среднегодовое значение валюты баланса)	19,0	19,34	+0,34
3. Рентабельность собственного капитала, % (ЧП / среднегодовое значение первого раздела пассива)	21,82	22,21	+0,39
4. Рентабельность продаж, % (ЧП / выручка)	9,87	9,39	-0,48

Таблица 6 Оценка деловой активности ЗАО «ОрелМебель»

Показатель	Темп прироста, %
1	2
1. Чистая прибыль	+1,8
2. Выручка	+6,9
3. Среднегодовое значение актива	25,7

По результатам анализа относительных финансовых результатов можно сделать вывод, о том, что рентабельность продаж в 2011 году составила 9,87% прибыли на единицу реализованной продукции, а в 2012 году 9,39 % прибыли, рентабельность собственного капитала увеличилась на 0,39 %, что говорит о положительной динамике.

Анализ финансового состояния ЗАО «ОрелМебель» за 2012 год

Проведем оценку имущественного состояния предприятия. Финансовый анализ, проводимый в дипломной работе, осуществляется на основе трансформированного аналитического баланса. Результаты трансформации оформим в таблицу, которая имеет вид. Анализ активов ЗАО «ОрелМебель».

Таблица 7 Анализ динамики и структуры активов за 2011-2012 гг.

АКТИВ	На начало года, т.руб.	На конец года, т.руб.	Изменение	Структура
			Абсолютное + / -руб.	Относительное изменение, +/- %	На начало года,%	На конец года,%	изменение в структуре
1. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
1.1. ДС	11270	9022	-2248	80,1	28,92	17,35	(11,57)
1.2. КФВ	4000	19000	15000	475,0	42,29	36,54	(5,75)
1.3. ДЗ	9458	8797	-661	93,0	24,27	16,92	(7,35)
1.4. З	14245	15174	929	106,5	36,55	29,18	(7,37)
Итого ОА	38973	51993	13020	133,4	59,8	63,4	3,7
2. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
2.1. ОС	26122	29990	3868	114,8	99,55	99,98	0,43
2.2. НЗС	111	-	-111	-	0,42	-	-0,42
2.3. ДФВ	7	7	0	-	0,03	0,02	-0,01
Итого ВнА	26240	29997	3757	114,3	40,24	36,59	-3,65
БАЛАНС	65213	81990	16777	125,7	100	100	-

Анализ источников формирования капитала ЗАО «ОрелМебель»

Таблица 8 Анализ динамики и структуры капитала за 2011-2012 гг.

ПАССИВ	На начало года, т.руб.	На конец года, т.руб.	Изменение	Структура
			Абсолютное + / -руб.	Относительное изменение, +/- %	На начало года, %	На конец года, %	изменение в структуре
1. СК
1.1. УК	593	593	0	100,0	1,04	0,83	(0,21)
1.2. ДК	5763	5763	0	100,0	10,11	8,09	(2,02)
1.3. РК	30	30	0	100,0	0,05	0,04	(0,01)
1.4. НРП прошлых лет (+/-)	50598	64828	14230	128,1	88,79	91,03	2,24
ИТОГО СК	56984	71214	14230	125,0	87,4	86,9	-0,5
2.ДО
2.1. Отложенные налоговые обязательства	334	530	+196	158,7	100	100	-
ИТОГО ДО	334	530	+196	158,7	0,5	0,5	-
3. КрО
3.1. КЗ, в т. числе
- поставщики	2344	2724	380	116,2	29,69	26,6	(3,10)
-зад.перед персон.	1841	1809	-32	98,3	23,32	17,7	(5,66)
-задол.перед внеб. фондами	-	589	589	100,0	-	5,7	6,14
-задолж. по налогам	2106	2719	613	129,1	26,68	26,5	(0,14)
-прочие кредит.	1599	1759	160	110,0	20,25	17,2	(3,09)
3.2. Резервы пред. расх.	5	646	641	12920,0	0,06	6,3	6,24
ИТОГО КрО	7895	10246	2351	129,8	12,11	12,50	0,39
БАЛАНС	65213	81990	16777	125,7	100	100	-

По результатам анализа имущества и источников формирования капитала ЗАО «ОрелМебель» можно сделать выводы:

Ш Оборотные активы увеличились на 13020 т. руб. или на 33,4%, что в структуре составило 3,7%;

Ш Внеоборотные активы увеличились на 3757 т.руб. или на 14,3%;

Ш Собственный капитал увеличился на 14230 т.руб. или на 25%;

Ш Отложенные налоговые обязательства увеличились на 196 т.руб. или на 58,7%;

Ш Заемный капитал увеличился на 2351 т.руб. или на 29,8%, что в структуре составило 0,39%.

Анализ финансовой устойчивости ЗАО «ОрелМебель»

Таблица 9 Обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами ЗАО «ОрелМебель» за 2011-2012 гг.

ПОКАЗАТЕЛИ	На начало года, т.руб.	На конец года, т.руб.	абсолютное ( т.руб.)
1. Собственные оборотные средства (ТА-ТП)	16400	28424	+12024
2. Запасы	14245	15174	+939
3.Краткосрочная дебиторская задолженность по товарным операциям, в том числе:	8328	8395	+67
-покупатели и заказчики	7345	5782	-1563
4. ИТОГО оборотных активов для покрытия (2+3)	38973	51993	+13020
5. Краткосрочные кредиты и займы	-	-	-
6. Кредиторская задолженность, в том числе:	7890	9600	+1710
- поставщики и подрядчики	2344	2724	+380
7. ИТОГО нормальных источников для покрытия оборотных активов (5+6)	7890	9600
8. Оборотные активы, непокрытые нормальными источниками (4-7)	31083	42393	+11310
9. Излишек (дефицит) собственных оборотных средств (1-8)	-14683	-13969	+714

Анализ эффективности использования оборотных средств

Таблица 10 Факторный анализ оборачиваемости оборотных активов за 2011-2012 гг.

Показатель	Значение	Изменение за год
	На начало года, т.руб.	Наиконец года, т.руб.	абсолютное изменение	относительное изменение (%)
выручка, тыс. руб.	141778	151590	+9812	106,9
среднегодовая стоимость оборотных активов тыс. руб.	45483	45483	0	0
коэффициент оборачиваемости	3,12	3,33	+0,21	106,7
продолжительность одного оборота, (дней)	365/3,12= 117	365/3,33= 110	-7	94,0
коэффициент закрепления оборотных средств	0,32	0,30	-0,02	94,0

Таблица 11 Группировка активов и пассивов баланса ЗАО «ОрелМебель» (расчет по бухгалтерскому балансу) за 2011-2012 гг., т.руб.

Активы	На начало года, т.руб.	На конец года, т.руб.
1. Наиболее ликвидные - А1 2. Быстро реализуемые - А2 3. Медленно реализуемые - А3 4. Трудно реализуемые - А4	11270 18245 9458 29240	9022 34171 8797 29997
Итого:	65213	81990
Пассивы	На начало года, т.руб.	На конец года, т.руб.
1.Наиболее срочные обязательства - П1 2.Краткосрочные - П2 3.Долгосрочные - П3 4.Постоянные - П4	7895 - 334 50598	10246 - 530 64828
Итого:	65213	81990

Анализ показателей финансовой устойчивости (расчет по трансформированному балансу)

Таблица 12 Коэффициенты финансовой устойчивости ЗАО «ОрелМебель» (расчет по трансформированному балансу) за 2011-2012 гг.

Показатели	Расчет	На начало года, т.руб.	На конец года, т.руб.	Отклонение
1	2	3	4	5
Коэффициент капитализации (U1)	U1=(долгосрочные + краткосрочные пассивы)/ Капитал, резервы	U1=0,144	U1=0,141	-0,001
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования (U2)	U2=(Капитал, резервы - основные средства)/ (ден.сред. + запасы, затраты + дебит.зад)	U2=0,912	U2=1,285	+0,373
Коэффициент финансовой независимости (U3)	U3=Капитал, резервы/ Баланс	U3=0,874	U3=0,877	+0,003
Коэффициент финансирования (U4)	U4=Капитал, резервы / (Долгосрочные + краткоср. пассивы)	U4=6,93	U4=7,09	+0,16
Коэффициент финансовой устойчивости (U5)	U5=(капитал, резервы +долгоср.пассивы)/ баланс	U5=0,879	U5=0,883	+0,004

По результатам анализа финансовой устойчивости ЗАО «ОрелМебель» можно сделать вывод, о том, что за 2011 год оборотные средства совершили 3,12 оборота. За 2012 год 3,33, что свидетельствует о росте коэффициента оборачиваемости на 0,21 оборота, продолжительность одного оборота снизилась на 7 дней. Положительная динамика и соответствие нормативным значениям на конец 2012 года отмечается у всех коэффициентов, что говорит о высокой финансовой устойчивости данного предприятия.

Анализ платежеспособности предприятия

Таблица 13 Значения коэффициентов платежеспособности ЗАО «ОрелМебель» (расчет по трансформированному балансу) за 2011-2012 гг.

...

Показатели	Расчет	На начало года, т.руб.	На конец года, т.руб.	Отклонение
1	2	3	4	5
Общий показатель платежеспособности (L1)		L1=2,91	L1=2,81	-0,1
Коэффициент абсолютной ликвидности (L2)		L2=1,43	L2=0,88	-0,55
Коэффициент критической оценки (L3)		L3=3,74

Подобные документы

• Внутренняя диагностика компании: определение сильных и слабых сторон

  Изучение проведения внутренней диагностики компании ООО "Формула доставки" для определения основных направлений ее дальнейшего развития. Исследование финансово-хозяйственной деятельности, организационной структуры, положения на рынке, трудовых ресурсов.
  
  дипломная работа [1012,6 K], добавлен 12.02.2012
  

• Сильные и слабые стороны предприятия и их анализ

  Понятые сильных и слабых сторон предприятия. Факторы, влияющие на деятельность предприятия, их оценка. Анализ конкурентных сил. Направления совершенствования деятельности на основе использования сильных сторон и нивелирования слабых сторон предприятия.
  
  курсовая работа [378,9 K], добавлен 03.05.2011
  

• Выявление сильных и слабых сторон организации методом стратегического SWOT-анализа

  Характеристика метода SWOT-анализа, структуры и графического вида матрицы. Использование оптимистического и пессимистического анализа, соединенного с экспертным опросом для определения сильных и слабых сторон организации (на примере Банка "Возрождение").
  
  курсовая работа [111,9 K], добавлен 20.11.2010
  

• Внутренняя диагностика компании: определение сильных и слабых сторон

  Значение анализа внутренней среды для эффективного принятия управленческих решений. Методика и этапы проведения SWOT-анализа организации. Диагностика ресурсного потенциала предприятия (система ценностей). Стратегический анализ конкурентной позиции фирмы.
  
  курсовая работа [1,9 M], добавлен 26.09.2010
  

• Диагностика внутренней среды организации

  Определение, сущность внутренней среды организации. Управленческая диагностика для определения внутренних проблем. Выводы по анализу сильных и слабых сторон организации. Краткая характеристика гостиницы "Космос". Причины текучести кадров в гостинице.
  
  курсовая работа [38,6 K], добавлен 21.02.2014
  

• Разработка инвестиционной стратегии предприятия (на примере ЗАО "Шоро")

  Сущность, источники формирования и использование инвестиционных ресурсов предприятия. Анализ финансовой устойчивости компании, ее сильных и слабых сторон. Формирование основных стратегических целей деятельности и направлений инвестирования средств.
  
  курсовая работа [591,9 K], добавлен 18.06.2015
  

• Конкурентоспособность предприятия

  Сущность и методы оценки конкурентоспособности компании. Проведение анализа конкурентного окружения фирмы "Сибирская торгово-логистическая компания", ее слабых и сильных сторон для разработки стратегии по укреплению позиций организации на рынке.
  
  дипломная работа [2,2 M], добавлен 30.10.2010
  

• Стратегическое планирование на предприятии

  Исследование и анализ основных факторов внешней и внутренней среды предприятия, определение его сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Разработка и обоснование мероприятий по организации дальнейшей деятельности предприятия на рынке услуг.
  
  курсовая работа [35,9 K], добавлен 01.12.2014
  

• Внутренняя диагностика компании: определение сильных и слабых сторон

  Теоретические и нормативные основы внутренней диагностики компании. Общая характеристика ООО "Формула доставки", анализ финансово-хозяйственной деятельности компании. Рентабельность продаж, трудовые ресурсы и инновации. Направления совершенствования.
  
  дипломная работа [928,7 K], добавлен 13.03.2012
  

• Разработка стратегии развития ОАО "Мариторгсервис"

  Экспресс-диагностика хозяйственной деятельности предприятия ОАО "Мариторгсервис". Анализ рентабельности, деловой активности, ликвидности и платежеспособности фирмы. Управленческое обследование сильных и слабых сторон, уточнение миссии организации.
  
  курсовая работа [2,0 M], добавлен 25.10.2012
  

• Понятие и этапы стратегического планирования

  Понятие стратегического планирования и характеристика его основных этапов. Определение миссии и целей организации. Сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы. Выбор стратегии предприятия. Оценка и контроль стратегического развития организации.
  
  дипломная работа [28,9 K], добавлен 28.01.2011
  

• Особенности процесса управления предприятия OOО "Вереск"

  Миссия, цели и стратегия развития предприятия. Анализ внешней среды. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон. Принципы делегирования полномочий и контроля над деятельностью организации. Система стимулирования для работников.
  
  курсовая работа [184,2 K], добавлен 15.12.2014
  

• Внутренняя диагностика компании: определение сильных и слабых сторон

  Управление организационным развитием предприятия на основе совершенствования его внутренней среды. Диагностика компании ООО "Формула доставки": финансовое положение, рентабельность продаж, инновации в компании; основные направления дальнейшего развития.
  
  дипломная работа [1005,0 K], добавлен 24.02.2012
  

• Влияние факторов среды на деятельность организации

  Рассмотрение понятия внешней среды организации. Особенности применения матрицы SWOT для выявления сильных и слабых сторон предприятия и для оценки возможностей и угроз его развития. Проведение анализа внешней среды торговой фирмы на примере ООО "ДАВВА".
  
  дипломная работа [222,3 K], добавлен 20.10.2011
  

• Менеджмент предприятия

  Работа планового отдела: виды планов, разрабатываемых на предприятии; миссия и основные цели предприятия. Анализ влияния внешней среды на деятельность предприятия, а также анализ внутренних сильных и слабых сторон. Стратегия развития предприятия.
  
  отчет по практике [46,7 K], добавлен 28.04.2008
  

• Управление по целям в стратегическом менеджменте

  Определение понятия миссии организации как первого этапа стратегического планирования. Характеристика ООО "Тави": анализ внешней среды фирмы, ее сильных и слабых сторон. Разработка мероприятий стратегического менеджмента и программ действий предприятия.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 30.05.2013
  

• Приемы стратегического менеджмента

  Диверсификация как процесс проникновения организации в другие отрасли производства. Миссия организации. Анализ внешней среды в стратегическом менеджменте. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Виды управления.
  
  дипломная работа [287,2 K], добавлен 31.05.2015
  

• Применение на практике инструментов стратегического менеджмента при разработке корпоративной стратегии торгового предприятия

  Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Преимущества постоянного контроля финансового положения, сил и возможностей предприятия. Краткая характеристика продуктового магазина "Талисман". Стратегия развития организации.
  
  курсовая работа [31,8 K], добавлен 24.07.2011
  

• Внутренняя среда предприятия ресторанно-гостиничного комплекса в системе управления (на примере ООО "Отель Гранд")

  Организационная структура предприятия. Выявление его сильных и слабых сторон. Анализ использования трудовых ресурсов, производства и реализации продукции, маркетинговой среды, ликвидности, платежеспособности, маневренности и финансовой независимости.
  
  курсовая работа [143,4 K], добавлен 01.11.2014
  

• Построение стратегии развития предприятия на примере сети фирменных магазинов-центров "Росторг"

  Теоретические основы разработки миссии, целей и стратегии организации. SWOT-анализ деятельности предприятия "Росторг". Анализ внешней, внутренней и конкурентной сред предприятия. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия "Росторг".
  
  курсовая работа [56,0 K], добавлен 21.06.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам