Внутренняя диагностика организации: определение сильных и слабых сторон предприятия

Рассмотрим продвижение товара на рынке. Метод исследования рынка потенциальных покупателей. На этот метод делается основная ставка предприятия. Методология анализа рынка и изучение спроса потенциальных покупателей носит не столько количественный анализ, а качественный. В основе методологии лежат методы, которые позволяют систематизировать мнения покупателей как состоявшихся, так и потенциальных о продукции предприятия, их желания и предпочтениях. Основу этого метода составляет выявление совокупного мнения потребителей о достоинстве и недостатках предлагаемой компанией продукции на рынке.

Анализ информации и конкретные выводы, сделанные на основе полученных результатов, лежат в производственной стратегии предприятия. Так изучая вкусы и предпочтения потенциальных покупателей, предприятие обеспечивает объёмы производства, позволяющие обеспечить рентабельность и устойчивое положение на рынке. Исследуя конкретный опыт оценки спроса, можно сделать следующие выводы:

1) вся стратегия ЗАО «ОрелМебель» построена на использовании методов систематизации и анализа мнений покупателей, продавцов-консультантов и конкретных объёмов продаж предприятия на рынке;

2) применение данных методов доступно и дёшево и отличается быстротой получения достоверной информации от покупателей;

3) с помощью маркетинговых приёмов предприятие выявляет потребности реальных и потенциальных покупателей, подкреплённые финансовыми средствами; обеспечивает превращение покупательной способности в конкретный спрос;

4) установление обратной связи с потребителем является залогом успеха маркетинговой деятельности промышленных предприятий. С помощью анализа поведения покупателя на рынке фирма может понять, какие шаги необходимо предпринять для укрепления своего конкурентного преимущества.

Реклама - двигатель торговли. ЗАО «ОрелМебель» уделяет большое внимание рекламе. Средствами рекламной кампании являются:

? выпуск визитных карточек и пакетов с логотипами;

? рекламный щит;

Выпуск визитных карточек и пакетов с логотипами нашей фирмы производится один раз в первый месяц года, а рекламный щит только один раз, который будет установлен в центре города.

Рассмотрим внутреннюю среду предприятия.

В работе каждого предприятия важную роль играет производственный план. ЗАО «ОрелМебель» располагается переулок Южный, д. 18. Для бесперебойного производства предприятие обеспечено транспортом, связью, энергетическим и инженерным оборудованием. Для того чтобы произвести мебель необходимо использовать основные и вспомогательные материалы. Поставщиками сырья и материалов являются фирмы с таких городов как Москва, Нижний Новгород, Калуга, Смоленск, Шексна, Тамбов, Краснодар, Череповец. На предприятии ЗАО «ОрелМебель» работают высококвалифицированные работники. Прием на работу производится на конкурсной основе. При приеме на работу продавцов-консультантов мы обращаем внимание на умение общаться с покупателями, умение предлагать товар, культуру обслуживания. Для грамотного управления производством необходим специалист, имеющий опыт в управлении деятельностью фирмы. Менеджер нашей фирмы имеет большой опыт работы в данной отрасли, что позволит нам быстро адаптироваться к изменениям на рынке. Численность промышленно-производственного персонала определяется исходя из функциональной целесообразности. Система оплаты труда повременная.

Потенциальные риски ЗАО «ОрелМебель» представлены производственными рисками, коммерческими рисками, финансовыми рисками и рисками, связанными с форс-мажорными обстоятельствами. Производственные риски связаны с различными нарушениями в производственном процессе или в процессе поставок сырья, материалов и комплектующих изделий.

Мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль над ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков путем их дублирования. Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т.п.)

Мерами по снижению коммерческих рисков являются:

v Систематическое изучение конъюнктуры рынка;

v Создание дилерской сети;

v Рациональная ценовая политика;

v Создание сети сервисного обслуживания;

v Реклама и т.д.

Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, всеобъемлющими неплатежами, колебаниями курса рубля и т.п. Они могут быть снижены путем создания системы финансового менеджмента на предприятии, работе с дилерами и потребителями на условиях предоплаты и т.д. Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами, - это риски, обусловленные непредвиденными обстоятельствами (стихийные бедствия, смена политического курса страны, забастовка и т.п.). Мерой по их снижению служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.

В соответствии с логикой стратегического планирования, определение перспективных направлений деятельности напрямую связано с внешним окружением предприятия в текущем моменте и будущей перспективе, что требует прогнозной оценки будущего состояния в российской мебельной отрасли. Такая прогнозная оценка была осуществлена с использованием метода анализа иерархий (таблица 16). Результаты позволили сформировать стратегический фон для создания нормативной модели, в наибольшей степени соответствующий наиболее вероятному изменению внешнего окружения и потенциальным возможностям ЗАО «ОрелМебель».

Глава 3. Направления совершенствования ЗАО «Орелмебель» с использованием внутренних ресурсов

3.1 Основные направления совершенствования

ЗАО «ОрелМебель» представляет собой крупное предприятие. Был проведен SWOT-анализ состояния ЗАО «ОрелМебель», который позволил определить сильные и слабые стороны данного предприятия, а так же выявить возможные угрозы для предприятия и проанализировать возможности для развития. Сильные и слабые стороны предприятия- определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет слабостью предприятия.

За время функционирования ЗАО «ОрелМебель» определило цели и задачи предприятия, сложился определенный бизнес - портфель - набор видов деятельности и товаров, которыми занимается предприятие. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны предприятия к возможностям среды. Предприятию ЗАО «ОрелМебель» следует, во-первых, проанализировать имеющийся бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.

Анализ бизнес-портфеля предприятия должен помочь менеджерам предприятия ЗАО «ОрелМебель» оценить поле деятельности предприятия. Предприятие должно стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные.

Предприятие ЗАО «ОрелМебель» реализует свою продукцию на территории города Орел, Орловского района. Сбыт своей продукции предприятие осуществляет напрямую через специализированные мебельные магазины, один из которых оборудован выставочным стендом.

Руководству предприятия ЗАО «ОрелМебель» необходимо отслеживать ситуацию, происходящую на мебельном рынке, проводить мероприятия по анализу спроса на мебельную продукцию, проводить исследование рынка аналогов мебельной продукции для своевременного принятия решений таких как, расширение или изменение портфеля предприятия, переход на продажу аналогов, которые постепенно станут популярны, создать более выгодных условий для распространения продукции в торговых точках, изменить ассортимент мебельной продукции. Так, не востребованные на данный момент виды продукции, из-за высокой стоимости, вряд ли смогут приносить предприятия ЗАО «ОрелМебель» большую прибыль. Даже при условии создания более благоприятных условий для магазинов, конечный покупатель не получает выгоды, а следовательно данная торговая точка не сможет продать мебельную продукцию этого вида.

В предприятии должна существовать опробованная сбытовая политика, которая сможет определить те направления деятельности предприятия, которые приведут к получению максимальных результатов, обеспечат наибольшую эффективность реализации товара. Перед внедрением данной политики предприятия ЗАО «ОрелМебель» необходимо провести комплексный анализ всей существующей сбытовой системы, а так же провести анализ существующей сбытовой политики на соответствие условиям рынка. Важно не забывать, что при проведении такого анализа обращать внимание следует не только на цифровые показатели результатов - объемы продаж, но и ряд других факторов - организация продаж, эффективность продаж, стимулирование уровня продаж как торговых агентов, так и покупателей, анализировать правильность выбора рынка сбыта и географии сбыта.

Необходимо проанализировать методы сбыта, финансовые затраты при таком методе сбыта, определить время и расходы на доставку товара до потребителя.

При анализе внутренней структуры предприятия ЗАО «ОрелМебель» выявилось, что внутренняя диагностика предприятия осуществляется без привлечения сторонних экспертов. Тогда как мировой опыт показывает, что намного практичней, если некоторыми видами анализа занимаются специалисты.

Во-первых, практика показывает, что своими силами качественную диагностику проводить не получается, особенно когда необходимо сформулировать проблемы и рекомендации. Это происходит в силу многих различных причин: личный фактор знакомства с ключевыми сотрудниками предприятия, страх перед собственником, нежелание что-то менять и т.д.

Во-вторых, такая тактика позволит сконцентрировать внимание на решении основных задач, в то время, как выполнением бухгалтерского учета, например, займутся специалисты со стороны.

ЗАО «ОрелМебель» постоянно расширяется, отсюда логично было бы окружить себя большим выбором поставщиков товаров и услуг, которых можно было бы привлекать или удалять по мере необходимости. Таким образом, компания смогла бы ослабить угрозу «изменение политики поставщиков».

ЗАО «ОрелМебель» имеет сегментарную структуру, каждая команда занимается изучением спроса и поставкой товаров на определенной территории г.Орел. Проанализировав уровень продаж в различных регионах, можно прийти к выводу об изменении политики продаж по регионам, поскольку плотность населения в Орле неравномерна, а так же уровень цен зависит от территории. Предприятия следует обратить внимание на активное освоение новых территорий, с целью захватить незанятые рынки сбыта.

Таким образом, выделим необходимые направления совершенствования для предприятия ЗАО «ОрелМебель»:

- провести анализ существующего бизнес-портфеля предприятия, включить в состав портфеля новые товары или направления деятельности.

- провести анализ существующих стратегий в предприятия и скорректировать направления действий.

- провести анализ сбытовой политики в предприятия на соответствие условиям рынка и изменить географию сбыта и условия сбыта на более эффективные путем стимулирования торговых агентов и покупателей.

- привлечь для проведения анализа сторонних экспертов, с целью повышения результативности анализа и направлению высвободившихся сил на другие проблемы в предприятия.

- расширить круг поставщиков товаров и услуг, тем самым обеспечив большую устойчивость для предприятия ЗАО «ОрелМебель».

- изменение политики продаж по регионам.

- уделить активное внимание на развитие на новых территориях.

- провести качественный анализ внутренней кадровой политики в предприятия с акцентов на подготовку новых кадров.

3.2 Экономическая эффективность от внутренней диагностики предприятия ЗАО «ОрелМебель»

Для эффективной деятельности любого предприятия в настоящий момент необходимо проводить диагностику деятельности, с целью своевременной корректировки внутренней структуры предприятия, изменения направления деятельности, внедрения новых методик.

Проведение диагностики предприятия необходимо, поскольку позволяет получить комплексную и оперативную информацию о деятельности предприятия. Предприятия необходимо знать весь имеющийся ресурсный потенциал и способы эффективного использования свободных ресурсов. В условиях нынешней конкурентной среды особое значение приобретает анализ рынков для предприятия, выявление слабо работающих сфер и выработке мер по изменению ситуации, а так же оценка экономической эффективности.

Внутренняя диагностика предприятия ЗАО «ОрелМебель» позволила выделить сильные и слабые стороны предприятия, определить возможности для развития, а так же оценить возможные угрозы.

Проведение внутренней диагностики предприятия не только полезно, но и необходимо, поскольку экономика в нашей стране и в мире развивается огромными темпами и без диагностики существующего положения компания ЗАО «ОрелМебель» просто не сможет эффективно функционировать, своевременно вносить требуемые изменения. Все это может привести к банкротству предприятия.

Однако, при проведении диагностики компания может столкнуться с рядом проблем:

ь Недостаточный обмен информацией между сотрудниками;

ь Дублирование функций;

ь Несогласованность в действиях сотрудников предприятия;

ь Нечеткое описание бизнес-процессов и рабочих мест;

ь Отсутствие единых правил управления компанией в целом;

ь Низкий уровень корпоративной культуры предприятия.

ь Низкий уровень профессионализма

ь Неподготовленность документации

Для решения этих проблем в предприятия ЗАО «ОрелМебель» должен быть осуществлен постоянный системный контроль.

Так же необходимо заранее определять эффективность вносимых изменений, разрабатываемых планов и проектов, с целью выбора наиболее подходящего на данный момент.

По результатам SWOT-анализа были выявлены следующие проблемы:

- Текучка кадров.

- Недостаточная профессиональная подготовка кадров.

- Использование в большинстве случаев безналичного расчета.

- Длительность исполнения заказа.

- Малоузнаваемый бренд для обывателя.

- Политика стимулирования продаж не отвечает условиям рынка.

Для повышения эффективности деятельности предприятия ЗАО «ОрелМебель» необходимо принять ряд мер.

Для успешного функционирования предприятия целесообразно было бы обратиться к экспертам для проведения внутренней диагностики предприятия и разработки рекомендаций.

С учетом выявленных проблем предприятия ЗАО «ОрелМебель» следует обратиться в фирму, оказывающую консалтинговые услуги, провести анализ в сфере стратегического планирования, финансового анализа и финансового планирования, в сфере управления продажами, в сфере управлении персоналом.

В сфере стратегического планирования можно провести анализ с целью формирования функциональных стратегий, что позволит сделать более эффективной производственно-маркетинговую стратегию предприятия ЗАО «ОрелМебель»» (продуктовый портфель, ассортиментная политика, ценовая политика), улучшить производственную стратегию (отношения с поставщиками), изменить стратегию в области инноваций (цели, критерии отбора проектов, распределение ресурсов). Данный вид анализа очень эффективен, однако замет много времени (от 2 до 8 месяцев).

В сфере финансового анализа необходимо провести экспресс-анализ финансово-экономического состояния предприятия, проведение которого займет мало времени (5-10дней), что позволит предприятию как можно раньше приступить к изменениям. По результатам данного анализа можно будет провести более конкретный анализ - оценка материальных и нематериальных активов. Что будет более эффективным, нежели провести долгосрочный и дорогостоящий полный финансовый анализ.

В связи с выявленными проблемами, такими как - политика стимулирования продаж не отвечает условиям рынка, изменение политики государства в сфере табачной продукции, возможное изменение политики поставщиков, в сфере управления продажами необходимо провести анализ и разработку сбытовой политики, а так же провести анализ и оптимизацию каналов продвижения товаров предприятия ЗАО «ОрелМебель».

В связи с большой текучкой кадров в ЗАО «ОрелМебель», недостаточной профессиональной подготовкой кадров, демотивирующей система компенсации сотрудников, не стимулирующую к увеличению продаж, необходимо провести анализ организации труда персонала и разработать систему стимулирования труда и заработной платы, что позволит снизить неоправданных расходов на оплату труда, оптимизировать расходы на персонал, повысить управляемость, снизить затраты на управление, повысить производительности труда, снизить текучесть кадров, сохранить и развить интеллектуальный потенциал предприятия

Данная диагностика занимает очень много времени от двух месяцев до одного года, однако в данных условиях для предприятия ЗАО «ОрелМебель» данная диагностика необходима.

Выявленные рекомендации для дальнейшего развития предприятия ЗАО «ОрелМебель» позволят свести к минимуму возможные потери, увеличат объем продаж и прибыль предприятия, позволят не пропустить открывшиеся возможности на рынке, повысят престиж данной предприятия на рынке, следовательно, эффективность от проведения внутренней диагностики предприятия не вызывает сомнений.

Таким образом, проведение внутренней диагностики предприятия ЗАО «ОрелМебель» является необходимой мерой, поскольку в связи с прошедшим кризисом и изменениями в экономике, финансовые показатели предприятия находятся на довольно низком уровне, и существует множество других проблем. Эффективность от проведения внутренней диагностики основных выявленных проблем не вызывает сомнений, поскольку улучшение производственно-маркетинговой стратегии, выявление проблем в сфере финансового состояния предприятия ЗАО «ОрелМебель», стимулирование продаж, изменение кадровой политики, улучшение эффективности трудовых ресурсов, позволит довольно быстрыми темпами упрочить положение предприятия ЗАО «ОрелМебель» на рынке, изменит класс ее кредитоспособности, привлечет новых поставщиков и повлечет изменение контрактов с имеющимися на более выгодные, позволит предприятия завоевать еще большую долю рынка.

Заключение

Экономические изменения, происходящие в стране, спад экономического кризиса, развитие малого бизнеса, увеличение конкуренции, ускорение темпов развития экономики, изменения в социальной и политических сферах жизни страны ведут в появлению повышенного интереса к способам увеличения прибыльности, повышения устойчивости различных субъектов предпринимательской деятельности.

Для успешного функционирования и развития любой компании в нашей стране необходимо, чтобы деятельность данной компании соответствовала законам рынка, учитывала принципы деятельности, существующие на рынке, а так же была гибкой и адаптивной к происходящим изменениям. Для этого необходимо знать, что представляет собой компания, что у нее «внутри», что может предложить данная компания рынку, какие внутренние ресурсы имеет и каков механизм ее функционирования. Для ответов на эти вопросы необходимо проводить диагностику компании. Прежде всего, необходимо выяснить внутренний организм компании, провести внутреннюю диагностику.

Внутренняя диагностика предприятия - это процесс распознавания предприятия, использующий специальные методы с целью получения результатов нынешнего состояния предприятия и прогнозов его будущего развития. В каждом конкретном случае внутренняя диагностика компании будет иметь свои особенности. Это связано с тем, что все компании очень разные, они имеют разную организационную структуру, разные направления деятельности, разные цели и задачи. Поэтому необходимо при проведении внутренней диагностики компании выбрать именно те способы, которые будут наиболее отражать специфику данной компании.

Руководству компании необходимо уделять внимание внутренней диагностике, поскольку в нынешних условиях необходимо объективно знать о внутренних слабостях компании, как эти слабости могут отразиться на деятельности компании и обладает ли компания достаточными силами и внутренними ресурсами, чтобы справиться с возможными появившимися проблемами.

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды компании является неотъемлемой частью для принятия эффективных управленческих решений.

Результаты внутренней диагностики демонстрируют, насколько эффективно проводится маркетинговая деятельность в настоящий момент (какие функции маркетинга выполняются, кто их выполняет, насколько эффективно они выполняются - то есть оправданы ли затраты времени и денег на выполнение).

Особое внимание следует так же уделить видам внутренней диагностики компании, которые будут специфичны для каждого отдельного вида компании.

Диагностика внутренней среды компании, определение сильных и слабых сторон была рассмотрена на примере ЗАО «ОрелМебель», которая осуществляет свою деятельность на территории г.Орла, и основной деятельностью которой является реализация мебельной продукции.

В результате проведения диагностики можно сделать ряд выводов:

Компания ЗАО «ОрелМебель» функционирует на рынке более 50 лет. За прошедшее время компания успешно функционировала и продолжает развиваться, хотя и имеется ряд проблем.

Диагностика внутренней среды ЗАО «ОрелМебель» была проведена с использованием финансовой отчетности за 2011-2012 годы: бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.

Была проведена внутренняя диагностика компании ЗАО «ОрелМебель» с использованием реальной финансовой информации, дана общая характеристика компании, проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности компании, выявлены сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы. Проведена диагностика угроз по степени разрушительности для компании ЗАО «ОрелМебель».

Компания успешно развивалась в 2011-2012 годах.

По результатам проведенной внутренней диагностики выявились следующие проблемы в компании ЗАО «ОрелМебель»:

- у компании ЗАО «ОрелМебель» довольно низкие показатели быстрой ликвидности, текущей и абсолютной ликвидности. Это говорит о возможных проблемах с платежеспособностью компании.

- удельный вес собственного капитала в компании довольно низок.

- как результат имеющихся низких показателей - ЗАО «ОрелМебель»» имеет низкий кредитный рейтинг - 3 - кредитование связано с повышенной опасностью.

- пониженный уровень рентабельности.

Так же по результатам SWOT-анализа были выявлены следующие проблемы:

- Текучка кадров.

- Недостаточная профессиональная подготовка кадров.

- Использование в большинстве случаев безналичного расчета.

- Длительность исполнения заказа.

- Малоузнаваемый бренд для обывателя.

- Политика стимулирования продаж не отвечает условиям рынка.

Для повышения эффективности деятельности компании ЗАО «ОрелМебель» необходимо принять ряд мер.

- обратить внимание на финансовое положение в компании и принять меры по увеличению финансовых показателей: отказаться от некоторых краткосрочных обязательств или перевести их в долгосрочные, обратить внимание на рациональное использование имеющихся средств, реализовывать неиспользованные или излишние объекты, обратить внимание на финансовые вложения.

- увеличить удельный вес собственного капитала для создания более устойчивого финансового положения, это является гарантией устойчивости компании и ее независимости. Возможно, следует взять кредит, несмотря на его платность.

Для устранения слабых сторон в компании необходимо проводить достойную политику в области кадров, рассмотреть вопрос о повышения уровня заработной платы, а так же о выявлении дополнительных возможностей по продвижению по карьерной лестнице связи с расширением сферы влияния.

Рассмотреть вопрос о расширении ассортимента реализуемой продукции и переходе на новые виды продукции.

Создать опробованную сбытовую политику, которая сможет определить те направления деятельности компании, которые приведут к получению максимальных результатов, обеспечат наибольшую эффективность реализации товара. Перед внедрением данной политики компании ЗАО «ОрелМебель» необходимо провести комплексный анализ всей существующей сбытовой системы, а так же провести анализ существующей сбытовой политики на соответствие условиям рынка.

Необходимо проанализировать методы сбыта, финансовые затраты при таком методе сбыта, определить время и расходы на доставку товара до потребителя. Компания «Формула доставки» постоянно расширяется, отсюда логично было бы окружить себя большим выбором поставщиков товаров и услуг, которых можно было бы привлекать или удалять по мере необходимости. Таким образом, компания смогла бы ослабить угрозу «изменение политики поставщиков».

Передать часть функций по выполнению анализа сторонним специалистам, с целью получения более достоверных результатов.

Компании следует обратить внимание на активное освоение новых территорий, с целью захватить незанятые рынки сбыта.

Все эти действия должны пойти на пользу компании, увеличить прибыль, повысить финансовую устойчивость, наладить внутреннюю работу, привлечь новых поставщиков и покупателей.

Список использованных источников

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 248 с.

2. Аникеев С.А. Методика разработки плана маркетинга: Сер. «Практика маркетинга». - М.: Форум, Информ-Студио, 2011. - 128с.

3. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: “ДИС”, НГАЭ и У, 2009. - 385 с.

4. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. // Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 478 с.

5. Большаков С.В. Проблемы укрепления финансов предприятий // Финансы-2009. - №2.

6. Барков, Е.А. Итоги и перспективы развития российской мебельной промышленности // Управление современной организацией: опыт, проблемы и перспективы/ Под ред. И.С. Межова, О.П. Мамченко, С.Н. Бочарова. - Барнаул: Из-во Алт. ун-та, 2010.

7. Бобровский, С.В. Стратегия лидирования как конкурентная позиция предприятия /С.В. Бобровский, Е.А. Барков // Ползуновский вестник. - 2011. - №1

8. Бочаров С.Н. Стратегическое управление интегрированным объединением на основе выделенных бизнес-единиц / С.Н. Бочаров, Е.А. Барков // Ползуновский вестник. - 2009. - №4 (ч. 3).

9. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов. / Пер. с англ. под ред. Белых Л.Г. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2009.

10. Вартанов А. С. Экономическая диагностика деятельности предприятия: организация и методология. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 235 с.

11. Волков О.И. Экономика предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2010.

12. Грибов В. Д. Основы бизнеса: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2011.

13. Гуляев В.Г. Организация бизнеса. - М.: Нолидж, 2010. - 372 с.

14. Кадацкий В.Т. Затраты и прибыль. // Экономист. - 2006. №7. Кирисюк Г.М., Ляховский В.С. Оцeнка банком крeдитоспособности заeмщика. - Дeньги и крeдит, 2009.-569 с.

15. Ковалев К.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2012- 506с.

16. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. Издание 2-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО “Центр ”, 2011. - 511 с.

17. Ковалев А. П. Финансовый анализ и диагностика банкротства: Учеб. пособие/ Экон. академия. - М., 2009.

18. Литовский М. А. Методы оценки коммерческих идей, предложений, проектов. - М.: Дело ЛТД, 2010.

19. Маркова В. Д. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2008.

20. Маркова В. Д., Кравченко Н. А. Бизнес-планирование. - Новосибирск: ЭКОР, 2012.

21. Межов, С. И. Стратегии роста компании на основе интеграции и отраслевого лидирирования / Межов И.С., Барков Е.А. // Управление корпорацией:сборник научных статей / под ред. В.К. Толстова. - Барнаул: Изд-во Алт. ун-та,2009.-С. 163-172.

22. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для студентов высших и средних учебных заведений. М.: ИВУ «Маркетинг», 2011. - 328 с.

23. Попов Е. В. Продвижение товаров и услуг: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2010.

24. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 336 с.

25. Слепов В.А., Щеглова Н.В. Финансовая и ценовая адаптация российских предприятий к рыночной среде. // Финансы. - 2008. - №3.

26. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Учеб. Пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 639 с.

27. Сухова Л. Ф., Чернова Н. А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008.

28. Финансовое управление фирмой // Под ред. В. И. Терехина. - М.:Экономика, 2010. - 260 с.

29. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник // Под ред. Е.С. Столповой. - 3-е изд.- М.: Изд-во «Перспектива», 2012. - 656 с.

30. Финансы предприятий. // Под ред. Е. И. Бородиной. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 380 с.

Размещено на Allbest.ru

...