Розвиток підприємства, напрями і сценарії розвитку бізнесу підприємства

Вирішення проблеми реалізації управлінських інновацій на підприємстві вимагає розробки відповідної системи управління інноваційною діяльністю, в основу якої доцільно покласти ідеї декомпозиції складних процесів на основі проектного підходу та створення своєрідного управлінського конвеєра. Основи інноваційної діяльності більшості підприємств не визначені та відповідно не формалізовані. Відтак реалізація кожної управлінської ідеї потребує виконання значного обсягу робіт, що значно ускладнює реалізацію нових ідей.

Таким чином, в сучасних умов інноваційне рішення на підприємстві є ключовим елементом інтенсивного росту. Своєчасно розроблене інноваційне рішення дає можливість підприємству відреагувати і вплинути на поточну бізнес-ситуацію та навіть задати тенденцію подальшого розвитку галузі в цілому. Інновації дають можливість підприємству забезпечити довготривалий розвиток, впливати на зміни у фазах ділових циклів, зменшувати періоди спаду виробництва та сприяти посиленню його ділової активності. Розвиток підприємства слід розглядати як реакцію на зміни зовнішнього середовища, від стану інноваційного потенціалу залежить вибір інноваційної стратегії підприємств, з огляду на це їх розвиток повинен базуватися на впровадженні інновацій.

Підсумовуючи другий розділ можна зробити висновок, що стратегія розвитку підприємства є довгостроковалим планом, який містить комплекс рішень щодо вибору напрямку розвитку підприємства, визначення його основних цілей, а також моделі дій щодо формування та ефективного використання його потенціалу і дає можливість створення сприятливих внутрішніх та зовнішніх умов для успішного подолання основних стадій розвитку. Розвиток організації є незворотнім процесом, і необхідність змін виникає незалежно від того, якої ідеології розвитку дотримується організація, яка парадигма управління визначає пріоритетні напрямки її функціонування. Однак, від того, як будуть здійснюватися зміни, залежить ефективність функціонування організації та її існування в цілому. Управлінські інновації є невід'ємною частиною діяльності підприємств та запорукою їх конкурентоспроможності. Реалізація інноваційної стратегії розвитку на підставі повноцінного використання інноваційного потенціалу - це важливий шлях розвитку підприємств України.

Розділ 3. Стан, напрямки і сценарії розвитку бізнесу підприємства (на прикладі «Вітмарк-Україна»)

3.1 Стан розвитку бізнесу «Вітмарк-Україна»

Компанія «Вітмарк-Україна» - один із провідних вітчизняних виробників сокової продукції, натуральних фруктових і овочевих напівфабрикатів і дитячого харчування. Компанія працює на національному ринку соків більше 15 років. Її ринкова частина становить 25% ринку соків України. Для «Вітмарк-Україна» характерна активна інноваційна політика. Обсяг продажів компанії в 2010 році склав 970 млн. грн. [6]

Компанія випускає сокову продукцію під такими торговельними марками: «Jaffa Select», «Jaffa Natura», «Jaffa Selected Fruit», «Jaffa Fresh Up», «Jaffa Spring», «Соки Одеського консервного заводу дитячого харчування», «Соковита».

Продукція компанії визнана й популярна не тільки в Україні, а й далеко за її межами - соки і нектари «Вітмарк-Україна» експортуються у 18 країн світу, розташованих на 3 континентах (Євразія, Північна Америка, Австралія). Філії Компанії відкриті в 12 великих містах України, в 20 містах працюють віддалені офіси. За 15 років на українському ринку компанія «Вітмарк-Україна» заслужила більше 60 нагород на міжнародних виставках і дегустаційних конкурсах за смак і якість, а також за інноваційні технології. Компанія «Вітмарк-Україна» - лідер у галузі за кількістю впроваджених на ринок інновацій, що задовольняють потреби споживачів Основною виробничою базою компанії «Вітмарк-Україна» є Одеський завод дитячого харчування. Вибір саме цього заводу був обумовлений його унікальними виробничими можливостями, а висока репутація підприємства - лідера ринку Радянського Союзу в області виробництва дитячого харчування - підтвердили правильність вибору. Завод має в своєму розпорядженні власну сировинну базу, що знаходиться в екологічно чистій зоні Одеської області. Великі ємкості, розташовані на виробничому майданчику в Одеській області, дозволяють зберігати свіжовіджатий сік, виготовлений із зібраних тут же екологічно чистих плодів, без використання консервантів протягом року [6].

За допомогою РЕST-аналізу необхідно здійснити стратегічний аналіз зовнішнього середовища підприємства. На першому етапі аналізу виділено найважливіші фактори макросередовища для «Вітмарк-Україна» (табл.3.1.)

Табл. 3.1 РЕST-аналіз «Вітмарк-Україна»

Р	Політичні	Е	Економічні
	Введення в дію нових законів в галузі продуктів харчування Положення нового Податкового кодексу Державний вплив у галузі		- Рівень інфляції -Платоспроможний попит головних споживачів продукту - Загальні витрати: витрати на сировину, енергоносії, транспортування
S	Соціальні	Т	Технологічні
	Витрати на сировину витрати населення Зміна загальних споживчих переваг Зміна у рівні та стилі життя		Технологічні зміни, які мають вагоме значення для організації Введення нових стандартів якості

Наступним етапом є визначення стану зовнішнього середовища «Вітмарк-Україна»

1.Конкуренція

Конкуренція на ринку СНН (соки, нектари, напої, морси) достатньо висока, налічується близько 400 підприємств-виробників, з них майже 20 великих. Найбільші частки ринку та найміцніші конкурентні позиції належать «Сандора» (35%), «Вітмарк-Україна» (26%), «Ерлан» (ТМ «Біола») (11%), «Віннифрут» (5%) [7,с.49] (табл.3.2).

Табл. 3.2 Компанії-лідери ринку соку в Україні

Компанія	Торгові марки
“Сандора”	Sandora Gold, Sandora Classic, “Дар”, “Cадочок”
“Вітмарк-Україна”	Jaffa, Jaffa Gold, Jaffa Grand тощо
“Ерлан ”	Біола
“Віннифрут”	“Вінни” і “Вінни Gold”
“ Вімм-Білль-Данн”	J7, Rio Grande, “Улюблений сад”

Однією з головних тенденцій розвитку вітчизняного сокового ринку стрімке зростання ємності низького цінового сегмента. Зростаюча місткість ринку підштовхнула виробників до спроб розширити сфери впливу. Так, лідери йдуть по шляху продукування брендів, що дозволяє їм захопити нові цінові сегменти. «Сандора» випустила серію соків преміум-класу Sandora Fruit of the World і недорогий «Садочок», «Вітмарк-Україна» - Soletto і «Соковита» в аналогічних цінових сегментах. Крім того, обидві компанії зміцнюють свої виробничі потужності. «Вітмарк-Україна» реконструює свої виробничі потужності й розширює сировинну базу.

2. Постачальники

Однією з найбільш актуальних проблем галузі є дефіцит вітчизняної сировини для виробничих потреб. Компанії змушені шукати нових постачальників сировини (сокових концентратів) по всьому світу, питома вага якого в структурі виробництва українських соків складає біля 80%, що призводить до великої залежності від імпорту. Дефіцит вітчизняної сировини пов'язаний з відсутністю спеціальних державних програм підтримки українських товаровиробників, складною процедурою надання та високою вартістю кредитів на розвиток сільськогосподарських підприємств. До того ж дуже важливо в умовах ринкової конкуренції впроваджувати й розвивати передові технології обробітку землі, орієнтуватися на вирощування сучасних сортів овочевих і фруктових культур. Деякі компанії зацікавлені в розвитку українських сільгоспоб'єднань і господарств, усіляко підтримують їх: надають фінансову підтримку, організовуються поїздки до кращих фермерських господарств Європи та США з метою обміну досвідом та освоєння передових агротехнологій.

3. Споживачі:

Обсяг ринку СНН (соки, нектари, напої, морси) України в 2008 році скоротився на 15% (до 750 млн. л), а виробництва - на 10% (майже до 1 млрд. л). Це пов'язано із зниженням купівельної спроможності населення. У попередні роки українські споживачі віддавали перевагу дорогим та якісним продуктам. Наслідком чого стало зростання обсягів продажу соків в усіх сегментах і особливо середньої (midlle) та вище середньої (upper middle) категорії. В 2008-2009 рр. структура попиту змінилася - помітно збільшилося споживання напоїв в низькій ціновій категорії, оскільки виробники підняли ціни на свою продукцію в середньому на 57% [17,с.65] (табл. 3.3)

Табл. 3.3 Доля цінових сегментів соків в Україні

Клас	Доля цінових сегментів, % (діапазон цін за 1 л. на грудень 2009 року)
	2007	2008	2009
Premium	30%	31%	21%
Upper middle, middle	25%	24%	30%
Low	44%	45%	49%

Кінцевими споживачами продукції є населення України, великі продовольчі супермаркети. Попит на продукцію характеризується яскраво вираженою "сезонністю", що прив'язана до пори року.

Вподобання споживачів щодо соків ґрунтуються насамперед, на їх купівельних можливостях. Однак, за вподобаннями до видів соків лідирує сік апельсина, що п'ють 51,1% українських любителів соків. На другому місці - традиційний для України яблучний сік з показником (40,4%). Третє місце також за традиційним соком - томатним (31,1%). На четвертому місці персиковий (30,0%), а замикає п'ятірку лідерів - виноградний (26,2%). Далі в рейтингу смакових переваг: мультивітамінний (22,0%), ананасовий (21,8%), абрикосовий (19,2%), змішаний із двох чи трьох плодових культур (мікс) (18,1%), грейпфрутовий (9,8%), лимонний (9,3%), сливовий (8,0%), малиновий (7,7%), грушевий (7,4%), банановий (7,0%), вишневий (6,5%), березовий (5,5%), морквяний (4,3%) [7,с.49] (рис.3.1.)

Рис. 3.1 Вподобання споживачів соку в Україні

Основними місцями продажу соків у містах є стаціонарна торгова мережа (магазини усіх типів та ринки) та напівстаціонарна торгова мережа (палатки, кіоски та павільйони). Найбільш потужними реалізаторами соків у містах є мережі великих супермаркетів. В даний час відбувається жорстка конкуренція «за місця на полиці» у супермаркетах. Спеціалізованих сокових магазинів, де був би представлений широкий асортимент соків і фруктів вітчизняних та зарубіжних переробних підприємств в Україні ще немає, хоча в багатьох європейських країнах вони уже існують. Продаж соків і напоїв через автомати теж не популярні в Україні. Асортиментна політика виробників останнім часом придбала яскраво виражений інноваційний характер. Продуктова ланка розширювалася не тільки за рахунок нових смаків, а за рахунок нових концепцій торговельних марок.

4. Товари-замінники

Соки й нектари, по своїй смаковій категорії діляться на моносоки (смак одного фрукта або овочу) і купажовані (суміш декількох смаків). Виготовлення купажованих соків обходиться виробникові дещо дешевше, ніж екзотичні моносоки - за основу береться сік з недорогої сировини (наприклад яблучний, грушевий) і змішується з більше дорогими фруктами. Значний асортимент продукції на ринку соків призвів до того, що переконати покупця придбати продукт тієї або іншої торговельної марки стало усе складніше. Тому виробники активно зайнялися експериментами із сортами. Так «Вітмарк-Україна» вивів такі смаки, як рожева гуава, ківі-груша, зелений тропік (на основі ківі), що не мають аналогів на ринку.

Товарами замінниками соків та нектарів є:

1) Мінеральні води. Ринок мінеральних вод в 2010 р.зріс. У натуральному вираженні ринок мінеральних вод в 2010 р. склав приблизно 1,94 млрд. л., а ринок виріс на 13,3%. В 2010 р. спостерігався приріст споживання мінеральних вод на 10% [17,с.69].

- негазована вода;

- газована терапевтична вода (лікувально-столова й лікувальна);

- газована столова вода.

2) Солодкі безалкогольні напої. Асортимент даних напоїв збільшується, також ці напої мають порівняно невелику ціну, але в останні роки спостерігається зменшення їх продажів через шкідливість деяких елементів, що входять до їх складу.

Рис. 3.2 Стратегії, що застосовуються компаніями на ринку соків, напоїв, нектарів, морсів України

З аналізу можна зробити висновок, що основні представники ринку СНН України дотримуються декількох типів стратегій, що стосуються переважно стратегій концентрації й інтеграції (рис.3.2).

Застосування цих стратегій виявляється:

Стратегія посилення позицій на ринку - спрямування заводами більшої частини маркетингових зусиль на поліпшення свого становища на національному ринку.

Стратегія розширення ринку - постійне збільшення обсягів постачань продукції підприємств за кордон і пошук нових партнерів в інших країнах.

Стратегія розвитку продукту - постійне розширення заводами своєї асортиментної лінійки.

Стратегія зворотної вертикальної інтеграції - створення підприємствами власних сировинних баз.

Стратегія горизонтальної інтеграції - співпраця між заводами у сфері виробництва, маркетингу і збуту.

Проаналізувавши можна виділити методом SWOT-аналізу виділити сильні і слабкі сторони, загрози і можливості «Вітмарк-Україна» (табл.3.4)

Табл. 3.4 SWOT-аналізу «Вітмарк-Україна»

Сильні сторони	Слабкі сторони
досвідчене керівництво відома торгова марка використання високотехнічного обладнання широкий асортимент соків і нектарів, який відповідає смаковим перевагам споживача надійні партнерські відносини з постачальниками сировини стабільність якості продукції кваліфікована команда фахівців	вплив сезонності на попит продукції відсутність ефективної системи просування товарів велика кількість конкурентів, які працюють в даній асортиментній ціновій ніші недостатність фінансових ресурсів брак обігових коштів підприємства відсутність сталої системи планування
Загрози	Можливості
- зміна рівня цін - ріст інфляції - зміна податкового законодавства - зниження загальної платоспроможності підприємств - поява нових сильних конкурентів -збільшення рекламної активності конкурентів - зміна тенденції попиту у бік іншого продукту	-економічний ріст -зростання доходів населення -сформований позитивний імідж у споживачів продукції -розвиток садівництва -розроблення нових видів продукції

Виходячи із здійсненого аналізу можна визначити необхідну стратегію розвитку бізнесу «Вітмарк-Україна»:

Стратегія посилення позицій на ринку - ця стратегія є центральною для цілі досягнення лідерства «Вітмарк-Україна» на національному ринку, вона потребує значних маркетингових витрат і великою мірою узгоджується зі стратегією горизонтальної інтеграції, коли фірма намагається встановити контроль над конкурентами.

Стратегія розвитку (розширення) ринку - стратегія дуже важлива для міжнародної інтеграції заводу. Пошук нових партнерів за кордоном, освоєння європейського та інших ринків дадуть підприємству змогу значно розширити обсяги продаж.

Стратегія розроблення нового продукту - продукція - це основа «Вітмарк-Україна», тому, щоб задовольнити потреби споживачів, треба постійно розширювати асортимент, покращувати дизайн продукції, якість.

Стратегія зворотної вертикальної інтеграції - полягатиме передусім в створенні власної сировинної бази, що дасть змогу значно знизити витрати на сировину і завдяки цьому й собівартість продукції, що, своєю чергою, підвищить її рентабельність.

Стратегія прямої вертикальної інтеграції - співпраця в сфері маркетингу та збуту, що дає змогу полегшити реалізацію продукції, збільшити її обсяги і скоротити витрати по цих статтях.

Стратегія горизонтальної інтеграції - передбачає передусім співпрацю з іншими виробниками у різних сферах діяльності, а також можливе об'єднання з дрібнішими підприємствами чи закупівлю їх акцій, що дасть змогу контролювати їхню діяльність.

Відповідно до цих стратегій будуть реалізовуватися різноманітні заходи, що дають змогу досягти поставлених цілей «Вітмарк-Україна».

Така комплексна стратегія розвитку дасть змогу «Вітмарк-Україна»

значно збільшити частку своєї продукції на вітчизняному ринку.

збільшити постачання продукції за кордон.

знизити витрати за рахунок створення власної сировинної бази та інших запропонованих заходів.

Таким чином, «Вітмарк-Україна» має значні можливості до розвитку, що обумовлено великим потенціалом ринку соків в Україні, однак, розвиток обмежується такими чинниками як низький рівень купівельної спроможності українських споживачів та зростанням рівня конкурентної боротьби на цьому сегменті товарного ринку. Проаналізувавши стан розвитку «Вітмарк-Україна» можна відзначити налагоджену організаційну систему, високий кваліфікаційний рівень персоналу та установлений імідж. Недоліками все ж залишаються брак обігових коштів підприємства та відсутність сталої системи планування.

3.2 Шляхи удосконалення напрямків та сценаріїв розвитку бізнесу «Вітмарк-Україна»

бізнес інновація управління виробничий

Динамічний розвиток ринкових процесів в Україні значно підвищує роль наукового обґрунтування розвитку «Вітмарк-Україна», і важливе значення у цьому процесі посідає використання стратегічного планування.

До основних проблем побудови ефективної системи стратегічного планування «Вітмарк-Україна» належать:

- орієнтація на короткострокові результати діяльності, нерозвиненість стратегічного управління, відсутність системного контролю за відповідністю результатів поточної діяльності підприємства його стратегічним цілям;

- фрагментарність і відсутність комплексності поточних планів, зниження рівня координації у системі.

Необхідність стратегічного планування «Вітмарк-Україна», зумовлена такими умовами:

- заохочує керівництво підприємства мислити перспективно, що сприяє підвищенню ефективності стратегічного управління розвитком «Вітмарк-Україна»;

- забезпечує більш чітку координацію дій організації, що покращує організаційно-економічний механізм діяльності підприємства;

- веде до встановлення показників для подальшого контролю, що значно покращує основні показники фінансово-господарської діяльності «Вітмарк-Україна»;

- робить організацію більш підготовленою до ринкових змін, що значно зменшує ризики діяльності та дає змогу сформулювати стратегії розвитку підприємства з врахуванням як і внутрішніх, так і зовнішніх чинників впливу [21,с.85].

При стратегічному плануванні на основі поставлених цілей визначаються обсяги і структура продуктово-асортиментної програми «Вітмарк-Україна», а також структура і обсяги ресурсів, необхідних для виробництва і реалізації продукції. Стратегічне управління безпосередньо пов'язане з діяльністю підприємства у так званому довгостроковому періоді, оскільки зміна потенціалу передбачає планування розміру підприємства, структури виробництва, виробничої потужності, структури капіталу, а також організаційної структури, юридичної форми і системи управління підприємством у цілому. Основна мета стратегічного планування полягає у створенні потенціалу для виживання підприємства в умовах динамічної зміни зовнішнього середовища. Внаслідок такого планування «Вітмарк-Україна» ставить перспективні цілі й розробляє шляхи їх досягнення.

Необхідною умовою здійснення ефективного планування «Вітмарк-Україна» є проведення попереднього прогнозування, зокрема довгострокового прогнозування основних тенденцій в економіці та основних напрямів розвитку галузі, прогнозування основних результатів фундаментальних науково-дослідних робіт, прогнозування потреби у продукції підприємства, прогнозування доступності ресурсів, прогнозування розвитку діяльності підприємства. Таким чином, ефективне прогнозування зміни зовнішнього та внутрішнього середовища «Вітмарк-Україна» сприяє підвищенню ефективності стратегічного планування розвитку його діяльності.

Формування стратегії розвитку підприємства дає змогу визначити напрямок поведінки «Вітмарк-Україна» на ринку з врахуванням умов зовнішнього середовища та вірогідного характеру їх зміни; оцінити конкурентоспроможність та стратегічні конкурентні переваги підприємства; сформулювати глобальну мету його діяльності та цілі нею визначені; визначити ресурси, які необхідно залучити для досягнення поставлених цілей та забезпечити їх найбільш ефективне використання.

З метою вдосконалення та підвищення ефективності стратегічного управління, формування стратегії розвитком «Вітмарк-Україна» має охоплювати такі основні складові:

Усвідомлення місії підприємства, яка є глобальною метою діяльності підприємства та визначає основний напрям стратегічного розвитку підприємства. Оцінка загального періоду формування стратегії, головною умовою якого є передбачуваність розвитку економіки в цілому та кон'юнктури споживчого ринку в тому числі.

Визначення стану зовнішнього середовища та ступеня його впливу на діяльність підприємства. Формування ефективних форм взаємодії із зовнішнім середовищем та взаємозв'язків у внутрішньому середовищі підприємства. Оцінка сильних і слабких аспектів діяльності підприємства, що визначає можливості реалізації внутрішнього потенціалу підприємства і спрямована, насамперед, на виявлення рівня його конкурентоспроможності [9,с.10].

Кардинальні зміни умов функціонування «Вітмарк-Україна» зумовили необхідність формування нової управлінської парадигми. Фундаментальними засадами процесного управління слід визнати:

1) клієнтоорієнтовний характер існування компанії у просторі й часі та, як наслідок, фокусування операційної діяльності компанії на створенні доданої споживчої цінності;

2) дотримання стратегічної формули компанії (місії, цінностей, цілей і способів їх досягнення);

3) організаційну структуризацію компанії на основі моделювання бізнес-процесів;

4) відкритість та прозорість компанії для працівників різних рівнів;

5) створення системи мотивації на принципах результативності бізнес-процесів з позицій зовнішніх і внутрішніх клієнтів.

Бізнес-моделювання як складова процесу розвитку «Вітмарк-Україна» сьогодні актуальна. Це пояснюється декількома причинами.

По-перше, бізнес-модель дає уяву про логіку бізнесу, розкриває ланцюг причино-наслідкових зв'язків, уможливлює переосмислення методів та механізмів організації бізнесу. У процесі формування бізнес-моделі фактично відбувається злам функціональної ідеології: на перший план виходять ідеї продукування цінностей, а не продуктів, пропонування цінності, а не продаж. Такий принцип побудови бізнесу дає можливість кардинально по-новому відповідати на питання щодо ефективності та результативності компанії.

По-друге, переосмислення керівництвом, власниками та співробітниками «Вітмарк-Україна» логіки ведення бізнесу створює потенціал розвитку, відкриває нові можливості для якісних перетворень в компанії, стає могутнім поштовхом для інноваційної діяльності у всіх сферах діяльності.

По-третє, завдяки формалізації бізнес-модель дає можливість усунути протиріччя, що притаманні для функціональних і матричних моделей організації бізнесу, оскільки у процесі моделювання є нагода виявити пріоритети, усунути неузгодженості, оптимізувати зусилля компанії на магістральних напрямах що генерують цінність, доходність та прибутковість.

По-четверте, у стислій формі бізнес-модель розкриває всю багатогранність функціонування компанії, через прості, зрозумілі речі дає інформацію щодо принципів, механізмів функціонування та пріоритетах розвитку компанії. Тому бізнес-модель підприємства можна вважати не тільки стратегічним активом компанії, але й надзвичайно ефективним засобом комунікації.

Поглиблення ринкових перетворень ставить перед «Вітмарк-Україна» об'єктивні завдання щодо підвищення конкурентоспроможності, розробки стратегій розвитку, частої зміни концепцій розвитку тощо. Конкурентоспроможність «Вітмарк-Україна», ефективність господарювання повністю залежить від того, наскільки продукція відповідають вимогам ринку.

До найбільш важливих внутрішніх факторів зростання конкурентоспроможності «Вітмарк-Україна» відноситься стратегія його розвитку. У зв'язку з цим доцільно використовувати у здійсненні стратегічних змін заходів такі методики, як Система збалансованих показників, СЗБ, та реінжиніринг бізнес-процесів, що широко застосовуються в розвинутих країнах з ринковою економікою, але є новими для України [3,с.29].

Перший напрямок - СЗБ є сучасним інструментом менеджменту, який суттєво знижує ризик прийняття неефективних управлінських рішень за рахунок того, що дозволяє перешкодити багатьом помилкам, оскільки первинно сприяє тому, щоб компанія розробляла вірний курс розвитку у вигляді стратегії, яка в подальшому розподіляється на цілі ключових аспектів діяльності, що вимірюються за допомогою набору показників. СЗБ (BSC) - це управлінська і стратегічно-вимірювальна система, що переводить місію і стратегію організації в збалансований комплекс інтегрованих робочих показників. Методологія СЗБ - це механізм послідовного доведення до персоналу стратегічних цілей компанії і контролю за їх досягненням через так звані ключові показники результативності, що є, по суті, вимірниками досяжності цілей, а також характеризують ефективність бізнес-процесів і роботу кожного окремого співробітника. У цьому контексті СЗБ є інструментом не тільки стратегічного, але й оперативного управління «Вітмарк-Україна», хоча відрізняється від традиційних економіко-математичних моделей управління. Використовуючи СЗБ, менеджери керують такими процесами, як переклад бачення стратегії, доведення її до всіх рівнів системи керування, бізнес-планування і розподіл ресурсів, зворотний зв'язок, навчання і поточний моніторинг реалізації стратегії. СЗБ полягає в тому, що підприємство, яке впровадило цю технологію, одержує в результаті систему координат дій у відповідності зі стратегією на будь-яких рівнях керування. Усі ресурси, а також співробітники через систему мотивації, зорієнтовані стратегією компанії і спрямовані на її досягнення через систему чітко поставлених цілей і задач у рамках чотирьох основних проекцій: фінансів, маркетингу, внутрішніх бізнес-процесів, навчання і зростання.

Другий напрямок, що є методом революційного перетворення діяльності підприємства, докорінної перебудови його бізнесу, одержав назву реінжиніринг бізнес-процесів, РБП - це створення кардинально нових і більш ефективних бізнес-процесів без урахування того, що було раніше. РБП використовує велику кількість інструментів і методів усередині звичайної структури, але його увага насамперед спрямована на об'єднання функцій на макроорганізаційному рівні. РБП використовує переваги не тільки комп'ютерних технологій, але також технологій управління змінами та працівниками, щоб дати можливість набагато швидше й ефективніше керувати підприємствами, ніж раніше. РБП - це інструмент, спеціально розроблений, щоб допомогти в обставинах, що вимагають масштабних змін, забезпечити які традиційні схеми поліпшення процесів не в змозі. РБП - це такий засіб, який може бути використаний менеджерами «Вітмарк-Україна» для швидкого докорінного зростання ефективності роботи своїх підприємств. Здійснення реінжинірингу є процесно орієнтовним, глибинним, тому під час його реалізації можуть бути варіанти часткових та поступових змін бізнес-процесів, тобто еволюційне впровадження, що для українських підприємств є найбільш ймовірним.

Основні тенденції вітчизняного ринку соків на даному етапі наступні:

Рестайлінг відомих марок соків, що полягає в стримуванні росту цін шляхом зниження якості продукції (зменшення концентрації соку за рахунок збільшення частки цукру й інших добавок);

придбання українських виробників іноземними інвесторами.

На сьогоднішній день можна відзначити такі основні проблеми:

сировинна проблема;

складне фінансове становище;

подорожчання вихідної сировини, що приводить до підвищення ціни на кінцевий продукт.

Для подальшого розвитку бізнесу «Вітмарк-Україна» потрібно вирішити проблеми наступним чином:

сировинна проблема може бути значною мірою зменшена за рахунок створення інтеграційних структур, куди входили б виробники фруктів, ягід і овочів, їх переробники, транспортні підприємства й торгівля, які працювали б на загальний результат і одержували б справедливу оплату своєї праці;

виходом зі складного фінансового становища може бути залучення інвестицій з фондів прямого інвестування. Реалізувавши схему заміщення боргу капіталом, такі фонди зможуть дати «Вітмарк-Україна» можливість уникнути банкрутства і розвиватися.

Слід також зазначити, що для того, щоб не втратити покупця й утримати свої позиції, «Вітмарк-Україна» варто врахувати такі моменти:

цінова політика: стримування цін на вже існуючу продукцію, впровадження на ринок нових продуктів з доступною ціною;

якість: збереження доступних цін не на шкоду якості;

політика швидкого реагування: швидко реагувати на потреби, що змінюються ситуацію.

Таким чином, стратегічне планування є важливим елементом економічної роботи під час розроблення стратегії розвитку «Вітмарк-Україна» і становить собою набір дій та рішень, які приводять до розроблення стратегій, призначених для досягнення поставлених цілей організацій. Формування стратегії розвитку «Вітмарк-Україна» а є запорукою його успішного функціонування, дає змогу забезпечити високоефективну господарську діяльність та конкурентоспроможність підприємства.

Підсумовуючи третій розділ можна зробити висновок, що процес розвитку «Вітмарк-Україна» - це безперервний, адаптивний і творчий процес прийняття стратегічних рішень і проведення стратегічних змін в організації, який включає розробку планів, вибір стратегій, виконання, контроль і корекцію планів і стратегій, а також враховує зміни зовнішнього й внутрішнього середовища підприємства на певний період часу, який дорівнює періоду реалізації стратегії.

«Вітмарк-Україна» займає лідируюче положення, якому сприяють вдале географічне місце розташування сировинної бази та можливість знижувати ціни на продукцію, розвинена інформаційна система і її аналіз, наявність кваліфікованого персоналу.

Розробка та реалізація стратегії «Вітмарк-Україна» дозволяє вирішити задачу планомірного розвитку організації шляхом переорієнтації керівництва з короткострокових цілей на довгострокові. Ефективний розвиток «Вітмарк-Україна» ускладнюється наявністю проблем на ринку України: питання розвитку сировинної бази; підвищення якості соку та сокової продукції; формування ефективної цінової політики підприємств; роль держави в розвитку галузі; оцінку досягнення синхронізації у процесах відкриття ринку соку та сокової продукції країн Європейського союзу та України. Однак, незважаючи на кризові явища, які чітко проявились у сфері виробництва соку та сокової продукції, дана галузь має всі потенційні можливості для успішного функціонування, що сприяє подальшому розвитку «Вітмарк-Україна»

Висновки

Таким чином, розвиток підприємства є довготривалою сукупність процесів кількісних та якісних змін в діяльності підприємства, які приводять до поліпшення його стану шляхом збільшення потенціалу, адаптації до зовнішнього середовища та внутрішньої інтеграції, що сприяє підвищенню здатності підприємства протидіяти негативним впливам зовнішнього середовища та сприяє його життєздатності. Основними властивостями розвитку є незворотність, спрямованість, закономірність, а також впорядкованість та активна роль внутрішніх механізмів самоорганізації. Поняття «розвиток організації» починає розглядатися у науковій літературі у 1950-х рр. У той час організаційний розвиток вважався специфічною стратегією системних змін, спрямованою на підвищення ефективності діяльності організації за рахунок удосконалення управління організаційними процесами, структурами і культурою. У 60-70-х рр. ХХ ст. вивчення організаційного розвитку фокусувалось на удосконаленні внутрішнього функціонування організації шляхом покращення комунікацій, уточнення організаційних ролей, створення команд тощо. Організація розглядалась як відкрита система у взаємодії з її середовищем, але основний наголос робився на удосконаленні діяльності саме організації та її підсистем. У 1980-х рр. поняття розвитку під впливом загострення конкуренції, політичних та економічних змін набуло нового змісту. Основними його складовими починають виступати: місія, ключові принципи, бачення, стратегія організації. Організаційний розвиток розглядається як набір стратегій, цінностей, технологій, спрямованих на плановані зміни в організації з метою кращого узгодження можливостей організації та поточних і очікуваних вимог її оточення.

Причини, що обумовлюють зміни на підприємстві розділяють на три групи: пов'язані із подіями у зовнішньому середовищі, обумовлені новими цілями діяльності підприємства, викликані логіка розвитку підприємства. Тенденції розвитку підприємства в сучасних умовах полягають в удосконаленні інтегрованих інформаційних систем, організаційних структур, систем управління якістю, систем стимулювання, стабілізації складу робітників, залученні робітників до управління.

Розвиток буває або екстенсивним, тобто проявом і збільшенням уже існуючого, або інтенсивним, тобто виникненням якісно нових форм. Також розвиток буває або екзогенним, тобто несправжнім розвитком, обумовленим тільки ззовні, навколишнім світом, або ендогенним, тобто дійсним розвитком, джерело якого знаходиться усередині підприємства. Виділяють три головних напрямків розвитку: збільшенням масштабів споживання економічних ресурсів - кількісний аспект; зміни в складі елементів і їхніх комбінацій - структурний аспект; зрушення в споживчих характеристиках елементів, у їхній індивідуальній і інтегральній корисності - якісний аспект.

Для підтримки або підвищення конкурентоспроможності підприємства стратегія його розвитку може бути спрямована або на посилення сильних сторін підприємства, або на нейтралізацію його слабких сторін. Стратегія - це визначення основних довготермінових цілей та задач підприємства, прийняття дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану. Визначення стратегії для підприємства принципово залежить від конкретної ситуації, що склалася в середині підприємства, та у зовнішньому середовищі на час розроблення стратегії.

Інновації на підприємстві є ключовим елементом інтенсивного росту, що призводить до зміцнення його ринкової позиції, збільшення валових доходів та чистого прибутку. Для підприємства інновації є не тільки внутрішньою рушійною силою, а й інструментом впливу на зовнішнє господарське середовище. Своєчасно розроблені інновації дають можливість підприємству вплинути на поточну ситуацію та задати тенденцію подальшого розвитку галузі в цілому.

Сучасна економічна наука виділяє три основних типи моделей інноваційного розвитку: орієнтація на реалізацію широкомасштабних цільових проектів, що охоплюють усі стадії науково-виробничого циклу; орієнтація на популяризацію інновацій, створення сприятливого інноваційного середовища і раціоналізацію структури економіки; орієнтація на стимулювання інновацій шляхом розвитку інноваційної інфраструктури і координації дій різних секторів науки і технологій.

Компанія «Вітмарк-Україна» - один із провідних вітчизняних виробників сокової продукції, натуральних фруктових і овочевих напівфабрикатів і дитячого харчування, який у своїй діяльності активно впроваджує інновації. Зовнішнє середовище характеризується високим рівнем конкуренції та певними труднощами з постачальниками сировини, яка через кліматичні умови не може бути виробленою в Україні. Значно розвинені і товари-замінники, які користуються доволі великим попитом у споживачів. Стратегіями розвитку «Вітмарк-Україна» можуть стати стратегія посилення позицій на ринку, розширення ринку, розвитку продукту, стратегія зворотної вертикальної інтеграції та горизонтальної інтеграції. Така комплексна стратегія розвитку дасть змогу «Вітмарк-Україна» значно збільшити частку своєї продукції на вітчизняному ринку, збільшити постачання продукції за кордон, знизити витрати за рахунок створення власної сировинної бази та інших заходів.

Поглиблення ринкових перетворень ставить перед «Вітмарк-Україна» об'єктивні завдання щодо підвищення конкурентоспроможності, зміни концепцій розвитку тощо. Конкурентоспроможність «Вітмарк-Україна», ефективність господарювання повністю залежить від того, наскільки продукція відповідають вимогам ринку. Необхідність стратегічного планування «Вітмарк-Україна», зумовлена тим, що вона заохочує керівництво підприємства мислити перспективно, що сприяє підвищенню ефективності стратегічного управління розвитком «Вітмарк-Україна», забезпечує більш чітку координацію дій організації, що покращує організаційно-економічний механізм діяльності підприємства; веде до встановлення показників для подальшого контролю, що значно покращує основні показники фінансово-господарської діяльності «Вітмарк-Україна»; робить організацію більш підготовленою до ринкових змін, що значно зменшує ризики діяльності та дає змогу сформулювати стратегії розвитку підприємства з врахуванням як і внутрішніх, так і зовнішніх чинників впливу. Незважаючи на певні проблеми, які існують на ринку соків, нектарів, напоїв та морсів України, даний ринок має значні потенційні можливості для успішного функціонування, що сприяє подальшому розвитку «Вітмарк-Україна» При розробці напрямків та сценаріїв розвитку бізнесу «Вітмарк-Україна» важливе дотримання стратегічної формули компанії, відкритість та прозорість компанії для працівників різних рівнів; створення системи мотивації на принципах результативності бізнес-процесів. Розробка та реалізація стратегії «Вітмарк-Україна» дозволяє вирішити завдання планомірного розвитку організації шляхом переорієнтації керівництва з короткострокових цілей на довгострокові.

Перелік використаних джерел

1. Апатова Н. Информатизация и инновационное развитие / Н. Апатова // Экономика и управление. - 2007. - № 4-5. - С. 74-79.

2. Багол А. Структура современных механизмов формирования стратегии предприятия / А. Багол // Економіка. Менеджмент. Підприємництво: збірник наукових праць. - 2009. - № 21. - С. 35-39.

3. Батанова Т. Системні перетворення в управлінні підприємствами на основі реінжинірингу бізнес-процесів та збалансованої системи показників / Т. Батанова // Економіка підприємства: теорія та практика: зб. матеріалів III Міжнар. наук.-практ. конф. - К.: КНЕУ, 2010. - С .28-30.

4. Блонська В. Вдосконалення планування у стратегічному управлінні розвитком підприємства /В.Блонська // Науковий вісник. - 2008. - Вип. 18.1. - С.237-242.

5. Грищенко О. Інноваційне рішення - ключовий фактор забезпечення сталого розвитку сучасного підприємства /О.Грищенко // Маркетинг і менеджмент інновацій. - 2010. - № 1. - С.120-127.

6. Діяльність «Вітмарк-Україна» [Електронний ресурс]// Офіційний сайт «Вітмарк-Україна». - Режим доступу: http://www.vitmark.com

7. Евтушевская О. Тенденции развития украинского рынка соков, нектаров, сокосодержащих напитков, морсов /О.Евтушевская // Економіка харчової промисловості. - 2010. - №3. - С.46-52.

8. Єфремов О. Обгрунтування вибору парадигм інноваційного розвитку підприємств /О.Єфремов // Економіка. Менеджмент. Підприємництво. - 2009. - №21. - С.17-32

9. Ефремов В. Стратегическое управление в контексте организационного развития /В.Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - № 1. - С. 3-13.

10. Загорулько А. Инструмент принятия эффективных управленческих решений / А.Загорулько // Актуальні проблеми економіки. - 2009. - №6 - С. 263-270.

11. Калиніченко Ю. Стратегічний розвиток підприємства: теоретичні та практичні аспекти / Ю. Калиніченко // Галицький економічний вісник. - 2010. - №4. - С.106-115.

12. Колпаков В. Концептуальные основы стратегии управления /В.Колпаков // Персонал. - 2002. - № 3. - С. 38-44.

13. Куденко Н. Стратегический маркетинг/ Н. Куденко. - К.: КНЕУ. - 1998. -152 с.

14. Кукушкін О. Сутність поняття «стратегія розвитку підприємства» / О.Кукушкін // Науковий вісник. - 2005. - № 15.2 - С. 220-227.

15. Майоленко О. Теоретичні передумови формування концепції антикризового розвитку корпорації в умовах невизначеності /О.Майоленко // Підприємництво, господарство і право. - 2007. - № 8. - С. 166-169.

16. Мельник Л. Фундаментальные основы развития /Л.Мельник. - Сумы.: ИТД "Университетская книга", 2003. - 288 с.

17. Мельник І. Тенденції розвитку українського ринку соків /І.Мельник // Облік і фінанси АПК. - 2010. - №1. - С.64-69.

18. Месель-Веселяк В. Підвищення конкурентоспроможності економіки України /В.Месель-Веселяк // Економіка АПК. - 2007. - № 12. - С. 8-14.

19. Міщенко А. Стратегічне управління /А. Міщенко. - Київ: «Центр навчальної літератури», 2005. - 336 с.

20. Пак Н. Інноваційний розвиток держави та механізми його регулювання / Н. Пак // Соціально-економічні проблеми сучасного періоду України. - 2008. - № 5. - С. 417-426.

21. Погорелов Ю. Модель вибору стратегії розвитку як складник загальної моделі розвитку підприємства / Ю. Погорелов // Економіка. Менеджмент. Підприємництво: збірник наукових праць. - 2010. - № 22. - С. 84-90.

22. Погорелов Ю. Моделювання розвитку підприємства / Ю. Погорелов // Актуальні проблеми економіки. -2009. - №10. - С. 51-59.

23. Пономаренко В. Стратегія розвитку підприємства в умовах кризи: [монографія] / В. Пономаренко. - Xарків: ВД "ІНЖЕК", 2003. - 328 с.

24. Прокопенко О. Оцінка інтелектуального потенціалу в системі стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства /О.Прокопенко // Маркетинг і менеджмент інновацій. - 2010. - № 1. - С.127-131.

25. Солоха Д. Інноваційний розвиток як запорука забезпечення економічного зростання / Д. Солоха // Актуальні проблеми економіки. - 2007. - № 6. - С. 25-30.

26. Сухорська У. Маркетингові стратегії розвитку підприємства: сутність, значення, класифікація /У.Сухорська // Науковий вісник. - 2002. - Вип. 12.8. - С. 259-263.

27. Усик С. Вибір стратегії розвитку з урахуванням ступеня готовності підприємства до стратегічних змін /С.Усик // Актуальні проблеми економіки. - 2009. - № 6. - С. 142-150.

28. Фатхутдинов Р. Стратегический менеджмент /Р.Фатхутдинов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 280 с.

29. Шеховцева Л. О некоторых понятиях стратегического управления /Л.Шеховцева // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 6. - С. 34-41.

30. Шолох Ю. Стратегічне планування розвитку регіону /Ю.Шолох// Регіональна економіка. - 2007. - № 2. - С. 131-138.

Додаток А

Характеристика базових стратегій розвитку

Назва стратегій	Ринок	Продукт	Технології	Шляхи розвитку
І група. Стратегії концентрованого зростання
Посилення позиції на ринку	Освоєний	Освоєний	Існуючий стан	Пошук нових можливостей покращення свого положення на ринку. Можлива горизонтальна інтеграція
Розвитку продукту	Освоєний	Новий	Існуючий стан	Продуктові інновації
ІІ група. Стратегії інтегрованого зростання
Зворотної вертикальної інтеграції	Існуючий стан	Існуючий стан	Існуючий стан	Інтеграція з постачальниками
Прямої вертикальної інтеграції	Існуючий стан	Існуючий стан	Існуючий стан	Інтеграція з торговельними посередниками
ІІІ група. Стратегії диверсифікованого зростання
Центрованої Диверсифікації	Освоєний	Новий	Освоєна	Пошук нових можливостей, зокрема використання спеціалізованої системи розподілу
Горизонтальної диверсифікації	Освоєний	Новий	Нова	Виробництво нового продукту з використанням нових технологій, виходячи з наявних можливостей
Конгломеративної диверсифікації	Новий	Новий	Нова	Використання нових технологій для виробництва нового продукту з метою реалізації на новому ринку
IV група. Стратегії скорочення
"Збирання врожаю"	Освоєний	Овоєний	Освоєна	Скорочення затрат і повний розпродаж майна в період скорочення виробництва
Скорочення затрат	Освоєний	Освоєний	Освоєна	Зниження затрат, підвищення продуктивності, припинення виробництва неприбуткових товарів та закриття неприбуткових потужностей

Додаток Б

Види рішень щодо розвитку підприємства

Размещено на Allbest.ru

...