Кадровая политика в Рекламной Группе "Курьер"

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Набор и отбор персонала

Набор кадров

Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводится в Рекламной Группе «Курьер» буквально по всем специальностям - конторским, техническим, административным, работников на точках приема рекламных объявлений. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, увольнения в связи с несоответствием занимаемой должности, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Внешний набор

К средствам внешнего набора, которые применяются в Рекламной Группе «Курьер» относятся:

1. Объявления в средствах массовой информации в виде бегущей строки на каналах СТС и ДТВ, в виде «горячей рекламы» (текст написан на экране и озвучении диктором) на каналах «Первый», «Российское телевидение», «Петербург 5 канал», объявления в газете «Зауральский курьер», модуль о наборе персонала в журнале «Телесемь».

Все вышеперечисленные источники массовой информации - принадлежат Рекламной Группе «Курьер»

Основное преимущество данного подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках.

2. Самопроявившиеся кандидаты: в Рекламную Группу «Курьер» поступают письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы.

3. Клиенты, которые сотрудничают с Рекламной Группой «Курьер», нередко предлагают необходимых кандидатов, к тому же такое сотрудничество способствует созданию хороших отношений между ними.

4. Государственные агентства занятости: специальная государственная организация, занимающаяся поиском работы для обративщихся граждан, Рекламная Группа «Курьер» нередко работает с биржей труда.

5. Рекрутинговые агентства: это платные услуги по подбору персонала для компании-работодателя осуществляемые по заказу последней. Главное преимущество сотрудничества с рекрутинговыми агентствами по сравнению с биржей труда состоит в том, что они подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых кандидатов, т.е. специалистов соответствующих всем требованиям заказчика. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного отбора кандидатов и представляет собой определенный процент от его годовой оплаты труда.

Внутренний набор

В Рекламной Группе «Курьер» предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

При заполнении вакансии за счет людей уже работающих в Рекламной Группе «Курьер», мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.

Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний. В то же время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей - это один из существенных недостатков внутреннего набора.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел кадров Рекламной Группы «Курьер» старается владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность.

Поэтому, в повседневной работе отдел кадров руководствуется двумя основными правилами:

· Всегда сначала проводит поиск кандидатов внутри фирмы;

· Использует по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны.

Отбор кадров

Комплексный подход к организации отбора кадров.

Отбор работников нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой то один признак или решение одной задачи. Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода.

Комплексный подход к найму персонала состоит из следующих задач:

· Четко представлять, что представляет из себя должность, которая должна быть заполнена;

· Определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы.

· Найти возможные источники и методы отбора подходящих кандидатов;

· Обеспечить введение нового работника в должность и в организацию

Приведем пример должностной инструкции креативного директора Рекламной Группы «Курьер»:

I. Общие положения

Креативный директор относится к категории руководителей

1. На должность креативного директора назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование, дополнительную подготовку в области менеджмента, опыт работы в рекламной деятельности не менее 4 лет.

2. Креативный директор должен знать:

2.1 законодательство о рекламе, защите прав потребителей, авторском праве и смежных правах, осуществлении предпринимательской деятельности;

2.2 конъюнктуру рынка товаров, работ, услуг, в т.ч. рекламных услуг.

2.3 теорию и практику рекламного маркетинга и менеджмента.

2.4 принципы организации рекламной деятельности;

2.5 общие и специальные требования к рекламе;

2.6 способы, средства и носители рекламы;

2.7 особенности проведения рекламных кампаний, формы и методы ведения рекламных кампаний;

2.8 основы дизайна;

2.9 основы эстетики, этики, общей и специальной психологии, социологии, филологии;

2.10 графические компьютерные программы, инструменты;

2.11 средства вычислительной техники, коммуникаций и связи, владеть компьютером на уровне продвинутого пользователя;

2.12 порядок разработки и заключения хозяйственных договоров;

2.13 основы делового администрирования;

2.14 основы трудового законодательства;

2.15 правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты;

3. Назначение на должность креативного директора и освобождение от должности производится в порядке, определенном внутренними документами организации.

4. Креативный директор подчиняется непосредственно (ФИО генерального директора)

5. Креативному директору подчиняются непосредственно (перечисление сотрудников креативного отдела);

6. На время отсутствия креативного директора (командировка, отпуск, болезнь и прочее) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

II. Должностные обязанности

Креативный директор:

1. Координирует работу креативного отдела;

2. Согласовывает с заказчиками основные цели рекламы, определяет основные моменты рекламного проекта (продвижение товаров, работ или услуг на рынке сбыта, знакомство с фирменным стилем заказчика);

3. Выясняет у заказчика преимущественные качества и отличительные свойства товаров, работ, услуг;

4. Определяет вид рекламы (вводящая, престижная, товарная, по продвижению, по содействию продажам);

5. Разрабатывает концепции рекламных проектов по заказам, определяет тип рекламы;

6. Распределяет работу между работниками творческого (рекламного) коллектива (команды), объясняет работникам основную идею рекламного проекта и задачи по воплощению концепции рекламного проекта;

7. Принимает непосредственное участие в разработке рекламных средств, готовит макет объявлений (сценарий рекламных роликов), отвечает за визуальное восприятие рекламного продукта;

8. Координирует работу креативного отдела с творческой точки зрения, отслеживает творческий процесс исходя из требований заказчика.

9. Координирует создание рекламных обращений, слоганов (лозунгов, девизов), наиболее полно отражающих качество товара, обслуживания, сферы деятельности организации и наиболее эффективно воздействующих на сознание потребителя;

10. Организует подготовку рекламных материалов (эскизов, тестов, сценариев, оригинал-макетов, слайдов, фильмов, видео - и аудиозаписей, магнитных записей, прочее) для презентации заказчикам.

11. Обеспечивает внесение корректив в рекламный проект на основании замечаний, предложений заказчиков;

12. Разрабатывает планыпроведения рекламных мероприятий (определение «портрета» потребителя, цели рекламной кампании, основной идеи рекламной кампании, форм размещения рекламы, наиболее оптимальных сроков размещения рекламных мероприятий, основных элементов рекламной кампании, методов проверки эффективности рекламы и прочее); определяет конкретные носители рекламы (газеты, журналы, рекламные ролики, наружная реклама и прочее) и их оптимальное сочетание;

13. Составляет сметы расходов на воплощение рекламного проекта и передает их на утверждение заказчикам;

14. Проводит менеджмент воплощенных творческих концепций;

15. Устанавливает связи с типографиями, средствами массовой информации, рекламными агентствами, студиями и иными организациями.

III. Права

Креативный директор имеет право:

1. На зачисление выполненных проектов в личный портфолио как авторских разработок (разработок авторского коллектива, возглавляемого им);

2. Требовать от заказчика предоставления достоверной информации о рекламируемых товарах, работах, услугах;

3. Требовать от руководства обеспечения организационно-технических условий, необходимых для исполнения должностных обязанностей;

4. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции;

5. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкции обязанностями.

IV. Ответственность

Креативный директор привлекается к ответственности:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией - в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации;

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности - в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба организации - в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Приложены образцы должностных инструкций в Рекламной Группе «Курьер» на должность приемщицы объявлений (Приложение 1) и на должность менеджера по рекламе (Приложение 2).

Испытания

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу.

Персональные анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации.

Так например, предполагаемые основные сведения, которые требуется указать в персональной анкете для приема на работу в Рекламную Группу «Курьер» - это сведения: о стаже предыдущей работы, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби т .д., тоже используются для отбора кандидатов, такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации. Подробный пример анкеты в (Приложении 3).

Собеседование и тестирование кандидатов

Тестирование

Пожалуй, каждый третий человек, ищущий работу, сталкивается с тем, что помимо встречи с работодателем и собеседования ему предлагают заполнить несколько тестов. Действительно, тенденция тестировать своих кандидатов на этапе отбора персонала уже давно практикуется среди наших работодателей.

В Рекламной Группе «Курьер» процедура отбора кандидатов строится в виде трех этапов:

1. Собеседование со специалистом кадровой службы;

2. Тестирование на интеллектуальном уровне;

3. Собеседование с руководителем и психологом.

Собеседование, даже если оно структурированное, не всегда дает возможность получить полное и достоверное представление о кандидате. Важно учитывать роль человеческого фактора: у одного из участников собеседования, к примеру, плохое настроение или какие либо проблемы - это может наложить негативный отпечаток на результат собеседования. Тестирование сводит к минимуму возможность влияния человеческого фактора на результаты, позволяя проверить данные, полученные в результате собеседования, и сделать на основании собранной информации более объективные выводы. Также тестирование дает возможность сравнивать кандидатов по полученным данным между собой.

Основные виды тестов:

· Интеллектуальные тесты - предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата. Коэффициент интеллектуальности позволяет количественно выразить уровень интеллектуального развития кандидата.

· Психологические тесты - направлены на исследование личностных особенностей кандидата и его психических процессов и состоят из комплекса диагностических методик, направленных на определение поведенческих особенностей человека, его социальных навыков, способности к адаптации и многое другое.

· Тесты, определяющие уровень профессиональных знаний, - направлены на определение уровня специальных знаний кандидата, относящихся к сфере профессиональной деятельности кандидата.

Плюсы применения тестирования на этапе отбора кандидатов заключаются в том, что оно увеличивает вероятность объективного принятия решения, а также дает возможность получить дополнительную информацию о кандидате, не выявленную в процессе собеседования. При этом необходимо заранее определить, какие качества кандидата являются ключевыми для работы в должности специалиста и должны быть диагностированы.

В Рекламной Группе «Курьер» применяется интеллектуальный тест на выявления уровня интеллекта кандидата (Приложение 4).

Собеседование

Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора кандидатов. Даже работников неуправленческого состава редко принимают в Рекламную Группу «Курьер» без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга требует десятков собеседований, занимающих от нескольких недель до нескольких месяцев. Исследования, проведенные на выбранном предприятии, выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

1 этап отбора кадров

На этом этапе руководитель отдела кадров проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами.

Цель собеседования - оценить степень соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации.

Типы собеседований

Существует несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одни из наиболее распространенных являются следующие:

· Биографические;

· Ситуационные;

· Критериальные.

Биографические - собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности.

Ситуационные - собеседования заключаются в решении одной или нескольких проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата.

Критериальное - собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задают вопросы о том, чтобы он сделал в определенной ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев.

После собеседования с начальником отдела кадров вновь происходит отсев кандидатов не прошедших это испытание в процессе отбора.

2 этап отбора

Собеседование с руководителем отдела и психологом.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного в отделе кадров, он назначает встречу с кандидатом. Здесь оцениваются, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделении.

Беседа с психологом позволяет выявить - склонность кандидата ко лжи, его жизненные приоритеты, его психологическую совместимость с коллективом.

Соискателю задают обыденные и часто ожидаемые вопросы:

«Почему вы ушли с предыдущего места работы?»;

«Расскажите о своих недостатках»;

«Почему вы хотите работать именно в нашей компании?» и так далее.

Подготовленный кандидат старается давать на них так называемые «социально желательные» ответы и выдает заранее запрограммированные варианты. В вопросе о недостатках таким может стать ответ: «Мой основной недостаток - это трудоголизм, я могу заработаться и совершенно забыть о времени». К таким версиям психологи давно привыкли и не обращают на них особого внимания. Видя благожелательную или нейтральную реакцию психолога, кандидат может расслабиться. Однако через какое то время интервьюер может вернуться к теме, не просто задав вопрос другими словами, а заставить вспомнить конкретную ситуацию. К примеру, задав вопрос: «Расскажите, как вы справились с конкретной проблемой в работе?». Неподготовленный кандидат начинает импровизировать и выдает себя - речевыми оговорками, паузами в рассказе, неверно построенными фразами и тому подобное.

В отличии от психологических тестов, которые легко подделать, обмануть опытного психолога в личной беседе довольно сложно. Если кандидат решился на небольшую ложь - к примеру, о причинах ухода с предыдущего места работы, и настолько хорошо ее отрепетировал, что готов рассказать историю с любого места и в любом ключе, и здесь психолог может выявить неправду, поскольку кандидата выдает нарочитая гладкость, «заученность» ответа.

Выбор кандидата и предложение

На основе результатов собеседования, руководитель Рекламной Группы «Курьер» (с помощью руководителя отдела кадров) выбирает кандидата, который наиболее подходит для данной должности. Отдел кадров сообщает соискателю о его принятии на должность.

Срок испытания.

В настоящее время в Рекламной Группе «Курьер» распространился опыт приема на работу со сроком испытания от нескольких недель до полугода, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. (Приложение 5). В период срока испытания кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает заработную плату согласно штатному расписанию.

Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств или иных обособленных структурных подразделений организации - шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом. (статья 70 Трудового Кодекса российской Федерации). Также в Рекламную Группу «Курьер» принимаются работники и без срока испытания. (Приложение 6).

При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим срока испытания.

Если срок испытания истек, а работник продолжает работу, то он считается выдержавшим испытание и последующее расторжение трудового договора допускается только на общих основаниях. (статья 71 Трудового Кодекса Российской Федерации).

2. Стратегии разрешения конфликтных ситуаций и формирование благоприятного психологического климата

2. Стратегии преодоления конфликта

Конфликт (от латинского - столкновение) - это столкновение мнений и сил, противоборство общественных субъектов с целью реализации противоречивых интересов, позиций, ценностей и взглядов. Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом. Подсчитано, что на конфликты и их переживания уходит около 15% рабочего времени персонала. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители, в некоторых организациях - до половины своего рабочего времени.

На рисунке 1 изображена схема возникновения конфликта.

Рисунок 1 - Возникновение конфликта

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, как можно быстрее был преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве в управлении.

Конфликт может быть разрешен в результате трех типов действий:

· Односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск;

· Взаимно согласованных, результатом чего является компромисс;

· Совместных или интегративных.

В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательство третьей силы (физической или юридической).

В результате формируются три модели поведения участников конфликта:

· Деструктивная - стремление к расширению и обострению конфликта, унижение соперника, негативные отзывы о партнере, грубое нарушении этики общения;

· Конформная - связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

· Конструктивная - предлагающая совместный поиск решения, выгодного для всех сторон.

Обобщенная классификация форм поведения участников конфликта была разработана Кеннетом У. Томасом и Ральфом Х. Килменном в 1972 г. Так, когда обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта.

Если последний имеет субъективные причины, такая стратегия благоприятна, поскольку дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но и могут усугубиться.

Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а сама остается без выигрыша, но и не в проигрыше. «Дистанционирование от зоны конфликта» часто применяется в тупиковых случаях. Оно ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

В случае, когда ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, у него возникает соблазн использовать стратегию решения конфликта силой в свою пользу («примирение с тупиком»), в результате чего другой, более слабый, оказывается в проигрыше.

Такая стратегия может реализоваться, например, путем дезинформации, провокации, передачи правовой информации, воспринимаемой в качестве ложной. Применение такой стратегии часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.п.

Если она дает возможность заблаговременно поставить себя в выгодную, или, по крайней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне предоставить возможность принятия такого решения, которое было бы выгодно данному субъекту, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно, чем впоследствии закончится. Таким образом, при проигрыше одного оппонента выигрыша для другого, а следовательно, для организации в целом быть не может.

Если ранг оппонентов одинаков, и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять стратегию примирения через поиск компромисса, в рамках которого принимается решение с разделением примерно поровну выгод и потерь. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такая стратегия считается целесообразной и широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема сохраняется. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в достижении договоренности, помогающей сэкономить время и силы, сохранить отношения и что то приобрести, вместо того, чтобы все потерять.

Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон и прекращения противоборства. Условиями этого являются:

· своевременный и точный диагноз проблемы;

· учет интересов всех сторон;

· наличие общей цели.

Такая стратегия выгодна всем.

Во-первых она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации.

Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а перестает существовать вообще.

В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

В основе этой стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое, однако, необходимо как можно скорее изжить.

Приведем методику разрешения конфликтов через решение проблемы, предложенную Аланом Филли.

· Определите проблему в категориях целей, а не решений;

· После того как проблема определена, найдите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

· Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

· Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

· Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Но обычно конфликты не разрешаются сами собой, и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию, поэтому руководителям приходится брать дело их разрешения в свои руки. Прежде всего, стоит задача блокирования негативной ситуации, овладения обстановкой и ее всестороннего анализа. Руководитель должен разобраться в причинах и поводе конфликта, объективной и субъективной его сторонах, мотивах конфликтующих, направленности конфликтных действий, разработать варианты его преодоления, принять оптимальное решение и выработать план его реализации.

Для управления конфликтом можно использовать две стратегии: предупреждения и разрешения, причем последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением, подкрепляемыми мерами стимулирования.

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий, в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, служебной этики.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Реализуя ее, руководитель начинает с показа невозможности добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего они хотят добиться в итоге), опасения, выясняет общее в позициях, если они в целом несовместимы, и вместе с участниками пытается найти пути выхода из сложившегося положения (компромисс или разменный вариант). При необходимости он применяет административные методы воздействия, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам. Возможности убеждения зависят от правильности разъяснения, личной убежденности, умения говорить, формулировать мысли, подсказывать.

В то же время для борьбы с кликами и интригами могут быть использованы и иные, более специфические методы. Например, клики разлагают изнутри путем внесения в их ряды недоверия друг к другу, подогревания недовольства и разочарования лидерами, поощрения раскольнических группировок и перебежчиков. Когда разложение достигает необходимой степени, в их ряды внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить их официальному руководству.

Лицам, занимающимися интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна и расплата неминуема, а ее цена выше выигрыша, конфликт таким способом удается прекратить.

Конфликты могут выполнять как позитивные, так и негативные функции.

Позитивные функции	Негативные функции
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
Диагностика возможностей оппонентов	Сложное восстановление деловых отношений (шлейф конфликта)

Рисунок 2 - Функции конфликта.

Определение сущности понятия «социально-психологический климат в коллективе»

Формирование благоприятного социально-психологического климата (СПК) трудового коллектива является одним из важнейших факторов успешности и конкурентоспособности организации на рынке труда.

В одном климате оно может расцвести, а в другом - зачахнуть. То же самое можно сказать и о СПК: в одних условиях люди чувствуют себя не комфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется, в других - группа функционирует оптимально, и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал.

Рассматривая роль СПК в коллективе, необходимо подробнее рассмотреть основное понятие - «социально-психологический климат».

Представителями первого подхода (Л.П. Буева, Е.С. Кузьмин, Н.Н. Обозов, К.К. Платонов, А.К. Уледов) климат рассматривается как общественно-психологический феномен, как состояние коллективного сознания. Климат понимается как отражение в сознании людей комплекса явлений, связанных с их взаимоотношениями, условиями труда, методами его стимулирования. Под социально-психологическим климатом, считает Е.С. Кузьмин, необходимо понимать такое социально-психологическое состояние малой группы, которое отражает характер, содержание и направленность реальной психологии членов организации.

Сторонники второго подхода (А.А. Русалинова, А.Н. Лутошкин) подчеркивают, что сущностной характеристикой социально-психологического климата является общий эмоционально-психологический настрой. Климат понимается как настроение группы людей.

Авторы третьего подхода (В.М. Шепель, В.А. Покровский, Б.Д. Парыгин) анализируют социально-психологический климат через стиль взаимоотношений людей, находящихся в непосредственном контакте друг с другом. В процессе формирования климата складывается система межличностных отношений, определяющих социальное и психологическое самочувствие каждого члена группы.

Создатели четвертого подхода (В.В. Косолапов, А.Н. Щербань, Л.Н. Коган) определяют климат в терминах социальной и психологической совместимости членов группы, их морально-психологического единства, сплоченности, наличия общих мнений, обычаев и традиций.

Социально-психологический климат - это состояние психологии организации как единого целого, которое интегрирует частные групповые состояния.

Факторы, которые влияют на формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе

Существует целый ряд факторов, определяющих СПК климат в коллективе. Рассмотрим некоторые из них:

1. Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и других условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают СПК климат рабочих групп.

2. Локальная макросреда - организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

3. Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.

4. Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д.

Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

· В хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;

· В общении и дружеских межличностных отношениях;

· Успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;

· Творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

5. Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. - все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.

6. Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

7. Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг к другу как «ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам.

Выделяют три уровня совместимости:

· Психофизиологический;

· Психологический;

· Социально-психологический.

Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задания в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими.

Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.

Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентаций , интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.

Сработанность - это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

8. Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

9. Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:

· Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.

· Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как, например, в спорте или армии.

· Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д. ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

Таким образом, определив факторы влияния на формирование благоприятного СПК можно утверждать, что руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. СПК, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

3. Исследование межличностных отношений в организации на примере Рекламной Группы «Курьер»

Объектом исследования в работе является Рекламная Группа «Курьер», которая является холдингом и включает в себя ряд предприятий, каждое из которых выполняет свой вид основной деятельности:

· Индивидуальный предприниматель Климко Ярослав Олегович - размещение рекламы на каналах СТС, Перец, размещение рекламных модулей в газете «Зауральский курьер», в журнале «Телесемь», размещение баннеров на сайте КУРГАН.РУ, изготовление видеопродукции, проведение рекламных кампаний, пиар-услуги, изготовление и прокат сюжетов в программе Новости Курган.ру, размещение по агентским договорам на радио «Русское радио», «Хит ФМ», «За Облаками», «Дорожное радио».

· Индивидуальный предприниматель Дудич Алексей Владиславович - размещение рекламы на каналах СТС, Перец, размещение рекламных модулей в газете «Зауральский курьер», в журнале «Телесемь», размещение баннеров на сайте КУРГАН.РУ, изготовление видеопродукции, проведение рекламных кампаний, пиар-услуги, изготовление и прокат сюжетов в программе Новости Курган.ру.

· Индивидуальный предприниматель Белоусов Михаил Александрович - прием объявлений на телевидение и в газету на точках приема объявлений.

· ООО «Курьер» - услуги по дизайну полиграфии, полиграфические услуги, распространение журнала «Телесемь» по торговым точкам.

· ООО «Городское кабельное телевидение» - размещение рекламной информации (видеоролик, заставки, «горячая реклама») на телеканалах «Первый», «Российское телевидение», «Петербург-5 канал», «Россия 2», а также в городе Шадринске на тех же телеканалах.

· ООО «ТВ-Зауралье» - размещение рекламы на каналах СТС, Перец, размещение рекламных модулей в газете «Зауральский курьер», в журнале «Телесемь», размещение баннеров на сайте КУРГАН.РУ, изготовление видеопродукции, проведение рекламных кампаний, пиар-услуги, изготовление и прокат сюжетов в программе Новости Курган.ру.

Рекламная Группа «Курьер» относится к отрасли средств массовой информации.

В общем, Рекламная Группа «Курьер» является средним предприятием, так как трудится более ста человек, но холдинг состоит из малых предприятий, в каждом из которых числится менее ста человек.

Миссия Рекламной Группы «Курьер»: налаживание долгосрочных и доверительных отношений с участниками рекламного рынка, необходимых для достижения взаимного успеха и общей выгоды. Формирование новых профессиональных стандартов, оказывая высококачественные услуги в области рекламного бизнеса, благодаря которым наши клиенты и партнеры опережают конкурентов и формируют высокий статус лидера.

Девиз: «Главное - это ИДЕЯ!».

Цель: эффективное сотрудничество с заказчиками, которое позволяет продвинуть бизнес клиентов на новый уровень и существенно увеличить продажи.

Организационная структура Рекламной Группы «Курьер» является линейно-функциональной - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Рекламную Группу «Курьер» возглавляет директор, который назначен высшим органом управления - учредителями.

Директор несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности, исполнение договоров и соглашений, рассматривает жалобы, претензии.

Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников Рекламной Группы «Курьер», самостоятельно утверждать штаты, распоряжаться средствами, издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости.

На рисунке 3 представлена линейно-функциональная структура управления в Рекламной Группе «Курьер»



Рисунок 3 - Линейно-функциональная структура управления

Используя различные методы исследования необходимо провести анализ структурного подразделения (бухгалтерии), состоящее из 6 человек.

1. Делеско В.А.

2. Коркина Г.Е.

3. Юрченко Т.Ю.

4. Коренгина Т.С.

5. Белобородова Е.Н.

6. Суржук Е.В.

С помощью экспертного метода и метода наблюдения выявляем ролевую структуру персонала организации. Для этого был использован тест «Групповые роли» (приложение 7).

Испытуемые в каждом разделе теста распределяют сумму в 10 баллов между утверждениями, которые, по их мнению, лучше характеризуют их поведение. Эти баллы можно распределить между несколькими утверждениями, редко когда хватает баллов для распределения между всеми утверждениями и когда все 10 баллов можно отдать одному утверждению.

Обработка и интерпретация результатов теста состоит из следующих шагов:

1. Построить таблицу, вписывая по каждому вопросу рядом с соответствующей буквой то количество баллов, которое дали испытуемые этому варианту ответа.

2. Найти сумму баллов по каждому из 1-8 столбцов.

3. Выделить те столбцы, где набраны наибольшие суммы.

Описание ролей к тесту «Групповые роли»

1 роль - председатель; функции - впитывает все возможные мнения и принимает решения; свойства - умеет слушать, хорошо говорит, логичный, решительный; тип - спокойный, стабильный тип личности, нуждается в высокомотивированной группе.

2 роль - формирователь. Функции - лидер, соединяет усилия членов группы в единое целое; свойства - динамичный, решительный, напористый; тип - доминирующий экстраверт, нуждается в компетентной, умелой группе.

1 и 2 роль - два противоположных подхода к общему управлению группой.

3 роль - генератор идей. Функции - источник идей; свойства - умён, богатое воображение, креативность; тип - нестандартная личность, нуждается в мотивированном окружении, которое будет воспринимать его идеи.

4 роль - оценщик идей, критик. Функции - анализ и логические выводы, контроль; свойства - аналитичность, интеллектуальность, эрудированность, возвращает к реальности; тип - рассудительный, волевой тип личности, нуждается в постоянном притоке информации и новых идей.

5 роль - организатор работы. Функции - преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения; свойства - организатор, волевой, решительный; тип - волевой тип личности, нуждается в предложениях и идеях группы.

6 роль - организатор группы. Функции - способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает потребности, проблемы членов группы; свойства - чувствительность, дипломатичность, доброта, коммуникативность.; нуждается в постоянном контакте со всеми членами группы.

7 роль - исследователь ресурсов. Функции - связующее звено с внешней средой; свойства - общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный; тип - «напористый экстраверт», нуждается в свободе действий.

8 роль - завершитель. Функции - побуждает группу всё делать вовремя и до конца; свойства - профессиональная педантичность, обязательность, ответственность; нуждается в групповой ответственности, обязательности.

(Иногда один член группы может выполнять 2 и больше ролей.)

Таблица ответов Суржук Е.В.

РОЛИ вопросы	1	2	3	4	5	6	7	8
1	Г-1	Е-	В-1	З-	Ж-	Б-5	А-	Д-3
2	Б-	Д-5	Ж-	Г-	А-3	Е-	В-	З-2
3	А-1	В-3	Г-1	Ж-2	З-3	Д-	Е-	Б-
4	З-3	Б-	Д-1	В-	Г-5	А-1	Ж-1	Е-
5	Е-	Г-	З-4	А-2	Б-2	В-	Д-	Ж-1
6	В-2	Ж-	А-	Д-5	Е-3	Б-	З-	Г-
7	Ж-	А-2	Е-	Б-5	Д-1	З-	Г-	В-2
Сумма	7	10	7	14	17	6	1	8

Рисунок 4 - Таблица обработки и интерпретации ответов

По данным таблицы, самый большой балл был набран по 5 роли - 17 баллов - «организатор работы» - функции - преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения; свойства - организатор, волевой, решительный; тип - волевой тип личности, нуждается в предложениях и идеях группы.

Также можно заметить, что на втором месте по количеству баллов ролей, стоит 4 роль «оценщик идей» - испытуемый набрал по ней 14 баллов, можно с уверенностью сказать, что и эту роль в управленческой команде он выполняет, выполняя при этом функции - анализ и логические выводы, контроль; свойства роли - аналитичность, интеллектуальность, эрудированность, возвращает к реальности; тип - рассудительный, волевой тип личности, нуждается в постоянном притоке информации и новых идей.

Проанализировав результаты тестирования остальных сотрудников исследуемой группы, мы выявили основные роли, которыми обладают работники исследуемого подразделения. Плюсом является то, что присутствует один «председатель», то есть лидер в данной группе. Наличие же двух и более «председателей» может вызвать конфликтные ситуации между ними. Почти у половины исследуемых наблюдается совмещение двух ролей, которые не противоречат друг другу. Например, у Коркиной Г.Е. идет совмещение таких ролей как «организатор работ» и «исследователь ресурсов», то есть она может как организовать какую либо работу, так и найти все необходимые ресурсы для осуществления этой работы. Отсутствие двух выше названных ролей не помешает полноценно осуществлять совместную работу, так как их могут взять на себя другие члены группы, например «председатель» и «организатор работ». У Делеско В.А. выявилась роль «председателя», Юрченко Т.Ю. - «исследователь ресурсов» и «завершитель», Белобородова Е.Н. - «завершитель», Коркина Г.Е. - «организатор работ» и «исследователь ресурсов», Суржук Е.В. - «организатор работ» и «оценщик идей», Коренгина Т.С. - «исследователь ресурсов» и «формирователь».кадровый сотрудник набор

...