Система мотивации персонала на предприятии ООО "Диана К"

Главный бухгалтер является заместителем директора по экономическим вопросам, осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Обеспечивает составление баланса и оперативных сводных расчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета, другой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы.

Начальник отдела сбыта руководит сбытом продукции, в подчинении у него состоят менеджеры по продажам.

Определены должностные обязанности как совокупность определённых задач и функций и поручено их выполнение конкретным лицам. В некоторых случаях, связанных с производственной необходимостью, руководство разрабатывает конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Во всех отделах разработаны положения, в которых определены взаимоотношения подразделений друг с другом.

Начальник отдела закупок отвечает за рациональную организацию производственного процесса, несет ответственность за поставки товаров в срок, осуществляет прием и экспертизу поставляемых материалов.

5. Оплата труда на предприятии

В соответствии со ст. 135 ТК РФ системы заработной платы, размеры тарифных ставок, окладов, различного вида выплат устанавливаются:

- работникам организаций, финансируемых из бюджета, -- соответствующими законами и иными нормативными правовыми актами;

- работникам организаций со смешанным финансированием (бюджетное финансирование и доходы от предпринимательской деятельности) - законами и иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами соглашениями, локальными нормативными актами организаций;

- работникам других организаций - коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций, трудовыми договорами. Для оплаты труда работников могут применяться различные системы.

Порядок исчисления заработной платы работникам всех категорий регламентируют различные формы и системы заработной платы. Формы и системы заработной платы - это способ установления зависимости между количеством и качеством труда, то есть между мерой труда и его оплатой. Для этого используются различные показатели, отражающие результаты труда и фактически отработанное время. Иными словами, форма оплаты труда устанавливает, как оценивается труд при его оплате: по конкретной продукции, по затраченному времени или по индивидуальным или коллективным результатам деятельности. От того, какая форма оплаты труда используется на предприятии, зависит структура заработной платы: преобладает в ней условно-постоянная часть (тариф, оклад) или переменная (сдельный приработок, премия). Соответственно разным будет и влияние материального поощрения на показатели деятельности отдельного работника или коллектива, бригады, участка, цеха.

На ООО «Диана К» порядок и размер выплаты заработной платы, условия и размер премирования, доплат, вознаграждений, поощрений, материальной помощи организация и условия труда, гарантии и обязательства и т. д. работникам и персоналу устанавливаются на основании коллективного договора на 2007 - 2008 год, принятого на конференции трудового коллектива 27 марта 2007 года.

Установление систем оплаты, нормирования и стимулирования труда, компенсационных выплат производятся с учетом мнения выборного профсоюзного органа. Тарификация и присвоение тарифных разрядов работникам производится с учетом единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Основными формами стимулирования работников предприятия являются:

Заработная плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях, однако в условиях рыночной экономики руководителю предоставлено право самостоятельно решать и назначать уровень благосостояния своих работников. Заработок работника должен определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включать различные доплаты и премии. К нему должны приплюсовываться доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

6. Система мотивации персонала

Система внутрифирменных льгот работникам предприятия: субсидирование и льготное питание; продажа товара своим работникам со скидкой (10% и более); полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно; оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии.

Нематериальные льготы и привилегии персоналу:

- предоставление права на скользящий, гибкий график работы;

- предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

- более ранний выход на пенсию и др.

Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.

Предоставление относительной имущественной самостоятельности производственного подразделения предприятия - обеспечивается путем закрепления за ним части производственных фондов (преимущественно основных), которые могут быть сданы в аренду. Такая имущественная самостоятельность обеспечивает организационную самостоятельность в сфере производства и является условием для предоставления подразделению экономической самостоятельности.

Относительно экономическая самостоятельность производственного подразделения может быть обеспечена путем сокращения числа централизованно планируемых показателей использование в производственном подразделении некоторых элементов рыночной экономики. Вводится механизм формирования планово-расчетных цен за продукцию для осуществления взаиморасчетов между подразделениями всего предприятия. Экономическая самостоятельность призвана усилить на уровне подразделений воздействие таких экономических принципов, как соизмерение затрат с результатами деятельности, экономической заинтересованности с экономической ответственностью.

Относительно финансовая самостоятельность подразделений осуществлять путем организации системы финансовых расчетов на уровне внутри предприятия. В основе финансовых взаиморасчетов лежат планово-расчетные цены. Источниками финансовых расчетов для подразделений является собственная чистая прибыль, собственные оборотные средства, кредит внутри предприятия и др.

Изучение практической деятельности предприятия позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда:

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

- заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

- соответствие заработной платы реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

- принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирмы с численностью персонала не более 200 человек и носит постоянный характер;

- жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок (хорошо, удовлетворительно, плохо);

- каждая премия вручается непосредственно начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно наедине;

- не должно быть выплат, не зависящих от результатов работы, лучше не премировать вообще никого;

- плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать работника материально, если он совершил ошибку по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник на своем участку выполняет работу отлично, он должен быть поощрен;

- в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему;

- система вознаграждения работников отдела реализации должна содержать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случае зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом зарплату пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапа можно поменять местами. Важно помнить, что в малых и средних фирмах оплата труда руководителей не должна быть выше более, чем в два раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

На предприятии может применяться такая форма материального стимулирования труда работников, как система надбавок. Данная система близка к тарифной системе и часто рассматривается как временное увеличение тарифной системы заработка.

Надбавки к заработной плате представляют собой денежные выплаты, которые начисляются работникам сверх их основной ставки и в значительной мере являются выплатами стимулирующего характера. На ООО «Диана К» могут применяться следующие виды надбавок:

- за профессиональное мастерство;

- за высокие достижения в труде.

При организации премирования работников необходимо руководствоваться следующими основными принципами:

Премирование необходимо устанавливать за те показатели и для тех категорий работников, от которых зависят результаты хозяйственной деятельности предприятия.

При премировании следует исходить из назначения и роли каждого подразделения на предприятия, их функций, задач и значимости для предприятия в целом.

Премирование рекомендуется увязывать с внутрипроизводственным хозрасчетом.

Число показателей должно быть оптимально (2-3). Улучшение их не должно достигаться за счет других экономических и финансовых показателей.

Нормативы премирования рекомендуется дифференцировать в зависимости от напряженности задания.

Основанием для выплаты премии являются данные статистической и бухгалтерской отчетности.

Все работники предприятия знакомы с ценностями, доминирующими на предприятии, знают его цели и приоритеты, которые находятся в полном соответствии и гармонии с потребностями работников фирмы. Вся система ценностей, принятых на предприятии, направлена на то, чтобы все сотрудники, начиная с верхних уровней управления и до непосредственных производителей продукции, были одной командой, преданной своей работе, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Общие цели ведут к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении.

Ещё одной мотивацией является возможность проявления своих способностей - реальная возможность служебного роста, овладение смежными и другими профессиями; и не исключается возможность перехода на более высокие должности на другие предприятия (а предложений бывает много).

Проведение коллективных мероприятий на предприятии, организация культурного отдыха на природе, всё это направлено на объединение коллектива и дополнительной мотивации.

Итак, мотивация трудовой деятельности является важным фактором всей системы управления персоналом.

Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Помимо премиальных выплат, к методам материального стимулирования, применяемого в ООО «Диана К» можно отнести различные системы штрафных баллов, набираемых по числу нарушений правил и норм распорядка работы, трудовой дисциплины и т.д. Количество баллов, набранных за определенный период, является весомой оценкой работы специалиста.

Целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений. Оно позволяет повысить эффективность работы за счет:

создания условий для межличностных контактов в процессе труда;

создания «единой команды»;

периодических совещаний с участием работников;

высокой оценки и поощрения достигнутых результатов;

открытых и доверительных отношений руководителя и работников;

систематического, точного информирования коллектива о перспективах, планах организации.

На мой взгляд, в системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала должны учитываться социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг. Почетные грамоты, призы, общественная похвала - вот хорошо зарекомендовавшие себя формы нематериального поощрения, которые используются в ООО «Диана К» в настоящее время.

Нематериальные вознаграждения часто становятся основой для лояльности работников. А это обозначает полное включение сотрудников в жизнь предприятия, когда они стремятся реализовать все свои способности. Такие сотрудники нацелены на успешный результат, в достижении которого им помогает их опыт. Таким работникам есть дело до того, что произойдет завтра, они проявляет беспокойство о будущем. Собственно, это и есть эффективная и высокопрофессиональная работа персонала с одной стороны, и удовлетворение потребностей работников более высокого уровня по пирамиде Маслоу, с другой.

7. Влияние организационной культуры ООО «Диана К» на достижение целей

Организационная культура - это комплекс наиболее стабильно и продолжительно существующих характеристик организации.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили процедуры управления, концепции технологического социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решения на каждом уровне управления, возможности рационального использования ресурсов организации, определяет ответственность, дает направление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации работников с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных работников. Организационная культура оказывает существенное влияние на эффективность деятельности организации.

Формирование организационной культуры предприятия - процесс непрерывный и длительный. Вырабатывается и формируется она в значительной мере основателями компании, но носителями организационной культуры являются работники. Коллектив является основой любой организации. Продукт их деятельности и они сами являются представителями данной организации, «ее лицом».

Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единую команду, организация приобретает знания о том, как следует работать вместе. Результатом «притирки» людей друг к другу становится, часто негласный, внутренний «устав» - свод норм и правил поведения и взаимоотношений внутри организации. Организационная культура наполняется отношениями между работниками внутри, коллектива, их совместным отношением к работе, коллективном понимании общей цели работ. Высшей формой проявления организационной культуры является команда единомышленников, отождествляющая свои интересы с интересами фирмы.

Руководители должны использовать влияние организационной культуры на внутреннюю жизнь и повышение эффективности деятельности фирмы, так как формирование и поддержание организационной культуры, поднятие корпоративного духа коллектива предприятия в целом зависит от руководителя фирмы. Быстрота реагирования на изменения, благополучие и выживание всякой организационной системы напрямую связано с качеством руководства.

Главные черты организационной культуры ООО «Диана К»:

1. Ориентация на энергичное и быстрое действие.

2. Постоянный контакт с потребителем.

3. Рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства.

4. Ограничение своей деятельности лишь тем, что знаешь и умеешь лучше всего.

5. Простота форм управления, немногочисленность управленческого штата.

6. Жесткость в управлении.

7. Вежливое обращение с клиентами.

Формирование ценностно-нормативной системы, конечно, не является панацеей эффективного управления. Но это - «ключ» к тайне эффективного управления. Хотя разработка ценностей автоматически не порождает высокой корпоративной культуры, умение нахождения верных принципов, как показывает практика, ведет к успеху. Если опытному, умелому руководителю удастся найти ценности, которые имеют решающее значение для достижения поставленных им целей; если он сумеет сделать их совместными для всех сотрудников организации, а затем свяжет совместными ценностями структуру, стратегию, коллектив работников, стиль управления, системы и процедуры, а также всю совокупность приобретенных навыков и умений, то его организация наверняка, добьется успеха.

Влияние организационной культуры на достижение целей ООО «Диана К»:

· Идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации через принятие ее норм и ценностей, успех организации - это успех и сотрудников;

· Реализация сотрудниками норм, обеспечивающих достижение целей;

· Единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием внешней среды.

Корпоративная культура организации будет настолько крепкой и успешной, насколько ее внутренние ценности и нормы будут гармонично сочетаться с общечеловеческими ценностями и нормами, которыми живут другие фирмы и коллективы работников.

Важнейшая часть и внутренней, и внешней среды организации -- инфраструктура, т. е. комплекс элементов и связей, обеспечивающих условия жизнедеятельности коллектива организации и обслуживающих основные процессы производства и управления. К инфраструктуре можно отнести коммуникации и организационную культуру, в составе которых огромная роль отводится людям, их знаниям, способностям и искусству взаимодействия.

Организационная культура представляет собой систему норм и ценностей, которыми отличаются работники и в целом данная организация. Система норм и ценностей отдельного человека находится в сложной зависимости от его индивидуальности и личности (характер, взгляды, способности, образование и др.) и от установок и ценностей в организации, зависящих также от многих факторов, включая руководителей организа-ции. Все эти элементы в комплексе определяют поведение ра-ботников и успешность деятельности организации (рис. 2).

Важный элемент культуры -- это ценности, т. е. общие убеждения по поводу того, что хорошо, что плохо или что без-различно в жизни. Ценности приобретаются при воспитании, образовании, социальных контактах и т. п.

Рис. 2 Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности.

Организационная культура помогает решить задачи:

- координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;

- мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;

- профилирования, позволяющего обрести характерное отличие от других предприятий;

- привлечения кадров путем пропагандирования в среде претендентов на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами, в том числе и в организационной культуре. Слабости необходимо преодолевать, используя имеющиеся сильные стороны.

В любом случае нужны коллективные мероприятия культурной направленности, в ходе которых с определенной осторожностью выясняется соответствие основных рычагов принятия решений собственной культуре, осуществляется их взаимная притирка и критически решается вопрос о стратегической адекватности внутрифирменной культуры.

Заключение

Проведенный анализ деятельности ООО «Диана К» за 2006-2008 г.г позволил сделать следующие выводы:

1) В период 2006-2008 гг. ООО «Диана К» увеличивало объемы выручки от продажи продукции: в 2006 г. на 27,8% по сравнению с 2006 г., в 2008 г. - 37,4% по сравнению с 2006 г. Показатель валовой прибыли увеличился в 2006 г. по сравнению с 2006 г. на 20,8%, а в 2008 г. по сравнению с 2006 г. на 31,2%. Таким образом, рост валовой прибыли отставал от роста выручки от продажи продукции, что свидетельствует об относительном снижении эффективности производственной деятельности. В рассматриваемый период наблюдается постепенный рост стоимости основных производственных фондов: рост по годам составил 110,3% в 2006 г. по сравнению с 2006 г. и 128,4% в 2008 г. по сравнению с 2006 г., связано это с обновлением торговых площадей. Так как темпы роста этого показателя отстают от темпов роста выручки от продажи и валовой прибыли, можно сделать вывод, что основные производственные фонды с каждым периодом используются все более эффективно. ООО «Диана К» значительно увеличило численность работников: в 2006 г. рост составил 17,2% по сравнению с 2006 г., а в 2008 г. - 39,7% по сравнению с 2006 г. Производительность труда в 2006 г. увеличилась, составив 109% по отношению к 2006 г.

2) Темпы роста себестоимости продаж в 2006 г. составили 129,1% по отношению к 2006 г. и превысили темпы роста валового дохода за 2006 г. по отношению к 2006 г. - 120,8%. В 2008 г. по отношению к 2006 г. темп роста себестоимости составил 138,5%, а темп роста валового дохода в 2008 г. по отношению к 2006 г. - 131,2%.

Динамика показателя чистой прибыли аналогична динамике прибыли: в 2006 г. чистая прибыль уменьшилась на 50,3% (100% - 49,7%) по отношению к 2006 г., составив 217,4 тыс.руб., а в 2008 г. увеличилась относительно 2006 г. на 65,2%. Причина снижения основных показателей прибыльности в 2006 г. - значительный рост расходов на реализацию.

Прибыль от продаж в 2006 г. по отношению к 2006 г. снизилась на 57,9% (100% - 42,1%), составив 286,0 тыс.руб., а в 2008 г. по сравнению с 2006 г. - возросла на 65,3%, составив 472,8 тыс.руб.

Как следствие снижения прибыли от продаж, рентабельность продаж в 2006 г. по сравнению с 2006 г. уменьшилась на 66,7% (100% - 33,3%), составив 1,1%, а в 2008 г. по сравнению с 2006 г.- выросла на 18,2%, составив 1,3%.

При стабильном росте стоимости основных производственных фондов, активов и себестоимости продаж (затрат) и одновременно резких колебаниях показателей чистой прибыли менялись показатели рентабельности основных производственных фондов и активов.

В 2006 г. рентабельность основных производственных фондов по чистой прибыли составила 5,5%, т.е на 1 тыс.руб. основных производственных фондов было получено 0,055 тыс.руб. чистой прибыли, рентабельность активов по чистой прибыли - 2,9%, т.е на 1 тыс.руб. активов предприятия было получено 0,029 тыс.руб. чистой прибыли.

В 2006 г. рентабельность основных производственных фондов по чистой прибыли составила 2,5%, т.е на 1 тыс.руб. основных производственных фондов было получено 0,025 тыс.руб. чистой прибыли, рентабельность активов по чистой прибыли - 1,2%, т.е на 1 тыс.руб. активов предприятия было получено 0,012 тыс.руб. чистой прибыли.

В 2008 г. на 1 тыс.руб. основных производственных фондов было получено 0,032 тыс.руб. чистой прибыли, на 1 тыс.руб. активов - 0,017 тыс.руб. чистой прибыли.

Можно сделать вывод о том, в период 2006-2008 гг. ООО «Диана К» работало эффективно: оставалось прибыльным и рентабельным.

Список литературы

1. Ваханский О.С., Надмов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е издание. М.: Гардарин, 2003. 528 с.

2. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. М.: ФБК - ПРЕСС, 2007. 504 с.

3. Казанцев А.К. и др. Практический менеджмент: в деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2007. 566 с.

4. Рыцкий К.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов. М.: Маркетинг, 2008. 693 с.

5. Бовыкан В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов, теория и практика эффективного управления: Учебник. М.: ОАО «Экономика», 2008. 368 с.

6. Глущенко В.В. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. Железнодорожный: НПЦ «Крылья»,2007. 223 с.

7. Царацина Г.А. Совершенствование управления деятельности предприятия // Финансы. 2008. № 2. С. 8 -11.

8. Золотов В., Федорова Н. Принципы построения организационных структур // Консультант директора. 2008. № 1. с. 5-12.

9. Чупров К. Управление компанией на пороге нового тысячелетия // Консультант директора. 2007. № 1. с. 2-4.

10. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанов. М.: 2008, 512 с.

11. Современный менеджмент // Российский экономический журнал. 2008. № 4. с. 37-50.

12. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: 2006. 480 с.

13. Основы управления производством: Учебник для студентов экон. спец. ВУЗов / Д.М. Крук, О.А. Дейнеко, Р.А. Громова и др.; Под ред. Д.М. Крука. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Экономика, 2008. 350 с.

14. Страхова Л.П. Методы формирования и организации управления предприятиями химического комплекса. Часть 1: Учебное пособие / ГУУ. М., 2001.

Размещено на Allbest.ru