Формирование персонала в современных организациях

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретическое исследование подходов к формированию персонала в современных организациях

1.1 Определение потребности в персонале

1.2 Поиск, найм и отбор персонала

1.3 Адаптация персонала

1.4 Кадровые перемещения и высвобождение персонала

2. Общая характеристика ОАО авиакомпании «Уральские авиалинии»

2.1 Основные направления деятельности компании

2.2 Организационная структура ОАО авиакомпании

«Уральские авиалинии»

2.3. Анализ положения ОАО авиакомпании «Уральские авиалинии» на рынке труда

2.4 Политика формирования персонала ОАО Авиакомпании «Уральские авиалинии»

2.4.1. Определение потребности в персонале

2.4.2 Поиск, найм и отбор персонала

2.4.3 Адаптация персонала

2.4.4 Кадровые перемещения и высвобождение персонала

Введение

Одной из центральных задач радикальной экономической реформы является активизация человеческого фактора. Развитие целостной системы стимулов активизации человеческого фактора начинается с предприятия. Именно здесь на основе общих принципов и методов управления, творческими усилиями работников - руководителей, специалистов, и рабочих - формируется мотивационный механизм социально-экономического развития, в котором учитываются специфические особенности, конкретные условия деятельности трудового коллектива. Для целенаправленного управления разработкой и применением эффективной системы стимулирования трудовой и социальной активности участников общественного производства в структуре органов управления предприятия существует служба управления персоналом [26].

Управление человеческими ресурсами - главная функция любой организации (предприятия, фирмы, корпорации и других юридических лиц). Политика организации меняется на глазах - от технократического подхода к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. В последнее время кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организации, поскольку от ошибок при подборе кадров во многом зависит судьба самой организации.

Подбирая специалистов определенного уровня, мы соответственно выбираем и уровень экономического развития. Привлечение специалистов более высокого класса позволяет достичь лучших экономических показателей [22]. персонал авиакомпания программа

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течении многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существенных подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются: формализация методов и процедур отбора кадров, выдвижение молодых и перспективных работников.

1. Теоретическое исследование подходов к формированию персонала в современных организациях

1.1 Определение потребности в персонале

Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный перевод времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитываются в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям , уровню квалификационных требований к персоналу рассчитывается исходя из:

- Профессионально - квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно- технологической документации на рабочий процесс,

- требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описания рабочих мест,

- штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей,

- документации, регламентирующей различные организационно- управленческие процессы с выделением требований по профессионально- квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

- системы целей как основы оргструктуры управления,

- общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений,

- штатного расписания, должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных инструкций.

Количественная потребность в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временный период.

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. Формирование кадрового состава - одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.

В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности , которые предстоит заполнить.

Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологии деятельности структуру фирмы, рассчитать потребность в персонале. Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию [25].

В процессе решения стоящих задач ни одно учреждение, предприятие, организация не могут обойтись без планирования мероприятий по обеспечению структурных подразделений специалистами (персоналом) с точки зрения достижения наиболее приемлемых не только качественных, но и количественных параметров.

Процесс кадрового обеспечения функциональных структур предполагает определение оптимальных потребности в работниках различных специальностей, профессий, квалификации и источников их пополнения.

Конкретные кадровые цели ложатся в основу разработки кадровых мероприятий, которые представляют собой комплекс мер, направленных на реализацию кадровых задач, целей и стратегии с учетом потребностей в персонале на каждом рабочем месте.

В современных условиях кадровые службы вынуждены осуществлять важную работу, связанную с определением потребности в специалистах тех или иных профессий. В частности, во многих организациях и на предприятиях ведется целенаправленная работа по привлечению нужного количества персонала с высшим и средним специальным образованием.

Планирование дополнительной потребности в специалистах - важная составная часть формирования квалификационно-должностной структуры предприятия. Она существенно зависит от организации и функционирования системы подготовки и повышения квалификации кадров. Поэтому ежегодно должны планироваться подготовка работников в учреждениях профессионального образования, определяться потребность в специалистах с высшим и средним специальным образованием, разрабатываться предложения о размещении кадровых заказов на подготовку специалистов в других организациях.

Проблема потребности и численности в работниках в каждой компании, предприятии, учреждении имеет свою специфику, содержит много тонкостей, без учета которых администрация не в состоянии решить проблему кадрового обеспечения в условиях сложных конкурентных отношений, получивших развитие в России.

В большей степени успех эффективного планирования потребности в кадрах зависит от умелого сочетания кадровыми службами финансово-экономических возможностей компании и квалифицированного уровня кадрового корпуса, подобранного и обученного в соответствии со спецификой организации, нацеленного путем мотивации на достижение высокого конечного результата [29].

1.2 Поиск, найм и отбор персонала

Поиск, найм и отбор персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере. Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала ( обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего реально-психологического климата и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора кадров.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску, найму и отбору персонала , являются:

- постановка четких целей организации:

- разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей:

- наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления кадров.

Планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий комплексный подход к поиску и отбору кадров.

Поиск, найм и подбор кадров должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом :

- Кадровое планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся предприятию работников.

- Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения позволяют выработать требования и критерии, в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты на конкретную должность.

- Система стимулирования дает возможность выработать политику стимулирования труда и набор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям , а также способствует удержанию уже принятых работников.

- Организационная культура учитывается при установлении критериев, используемых при поиске и отборе новых работников. Укомплектованность предприятия работниками, способными принять нормы корпоративной культуры компании, организации, не менее важно, чем найти профессионалов , обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами..

- Система мер по адаптации новых работников к работе на предприятии и к трудовому коллективу является прямым продолжением процесса поиска, найма и отбора персонала.

- Обучение - это продолжение процесса отбора и адаптации новых работников [21].

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых сотрудников. Формирование кадрового состава - одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.

В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники требуются организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить. Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуации во внешней среде и технологии деятельности структуру фирмы, рассчитать потребность в персонале. Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата.

Для принятия оптимальных решений в области набора и отбора персонала важно четко определить критерии оценки различных вариантов.

- соответствие уровня знаний и навыков работы, способностей и личностных качеств кандидата требованиям, которые к нему предъявляются в зависимости от: содержания и характера выполняемой работы, перспектив ее изменения в будущем

- соблюдение временных параметров и ограничений

- затраты на осуществление набора и отбора кандидатов. Реализация различных вариантов набора и отбора персонала предполагает неодинаковые затраты. Используя внутренние источники набора персонала (продвижение сотрудников на освободившиеся вакансии внутри организации) или, принимая работника со стороны по рекомендации своих сослуживцев, оплачивать посреднические услуги при наборе не требуется. Бесплатно можно пользоваться услугами государственной службы занятости. Платные услуги предлагают рекрутинговые агентства.

Выбор методов отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важность для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.

Эффективность деятельности по поиску, найму и подбору персонала повышается, если это направление работы осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения документации и заканчивая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не только придерживаться более четких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников [30].

1.3 Адаптация персонала

Адаптация - это взаимное приспособление сотрудника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации [32].

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Виды адаптации:

- первичная - приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности:

- вторичная - приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности:

- психофизиологическая - адаптация к новым физическим и психофизиологическим нагрузкам, режиму, темпу и ритму труда, санитарно- гигиеническим факторам производственной среды, особенностям организации режима питания и отдыха :

- социально-психологическая - адаптация к новой социальной среде, включение в систему межличностных связей и отношений, освоение новых социальных ролей, норм поведения, групповых норм, ценностей и традиций организации, идентификация себя с какой- либо формальной или неформальной группой:

- профессиональная - адаптация имеющегося профессионального опыта и стиля профессиональной деятельности к требованиям организации, освоение новых для себя профессиональных функций и обязанностей, доработка требуемых навыков и умений, включение в профессиональное сотрудничество и партнерство, постепенное развитие конкурентоспособности:

- организационная - адаптация к своему организационному статусу , месту и роли в общей структуре организации, усвоение организационных норм и традиций, углубление понимания организационного и экономического механизма управления и функционирования организации, осознание ее миссии и основных факторов конкурентоспособности на внешнем рынке.

Для того чтобы адаптация новых сотрудников в организации проходила быстро, эффективно и приводила к оперативному включению новичка в жизнедеятельность организации, некоторые организации разрабатывают и реализуют специальную программу по адаптации сотрудника в организации. Такая программа может включать :

- вручение новому сотруднику специальной памятки, брошюры, информационного издания, где содержатся самые необходимые сведения :

- показ соответствующего видеофильма об организации:

- встреча группы новых сотрудников с одним из ведущих руководителей организации:

- многообразные способы предоставления новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них компетентные исчерпывающие ответы.

Успешная адаптация зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

- качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников,

- объективность деловой оценки персонала ( как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации сотрудников),

- отработанность организационного механизма управления процессом адаптации,

- престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации,

- особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника,

- наличие отработанной системы внедрения новшеств,

- гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации,

- особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе,

- личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.[28].

Особо следует обратить внимание на организационный механизм управления процессом адаптации. Неотработанность данного механизма для организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгов провозглашения ее необходимости.

Управление трудовой адаптации требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

Структурное закрепление функции управления адаптацией,

Технология процесса управления адаптацией,

Информационное обеспечение этого процесса.

Структурные закрепления функции управления адаптацией могут быть предложены следующие:

- Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела ) в орг структуре системы управления персоналом.

- Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений.

- Развитие наставничества. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя.

- Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом со службой организации управления.

Технология процесса управления адаптацией:

- Организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации,

- Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником,

- Проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств,

- Специальные курсы подготовки наставников,

- Подготовка замены кадров при их ротации.

Информационное обеспечение процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели делятся на объективные и субъективные. Объективные показатели характеризуют эффективность трудовой деятельности , активность участия сотрудников в ее различных сферах. Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями [21].

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации. Для организации главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации, о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

1.4 Кадровые перемещения и высвобождение

Служебно - квалификационное продвижение является составной частью перемещения кадров на предприятии, под которым понимается движение кадров относительно должности или повышения квалификации в пределах занимаемой должности (таблица 1.1).

Таблица 1.1-Разновидности перемещения специалистов и служащих на предприятии.

Вид перемещения	Форма проявления
Перестановка кадров	Изменение должности в пределах занимаемого или эквивалентного уровня
Продвижение кадров	Назначение на вышестоящую должность или повышение квалификации или оплаты в пределах занимаемой
Занятие должности	Назначение на должность, связанное с приемом на работу
Зачисление в резерв	Повышение квалификации работника с целью назначения его на выше стоящую должность
Уход с должности	Освобождение от должности в связи с увольнением или переходом на другую должность
Смещение кадров	Назначение на нижестоящую должность

На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе. Ее содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания руководителем важности организации этой работы на научной основе и др.

Продвижение специалистов и служащих может быть:

- горизонтальным, когда работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности и продвигаясь из одной квалификационной категории в другую, от одной должности к более высокой,

- вертикальным- продвижение по иерархии должностей линейных руководителей производства,

- вначале горизонтальным, потом вертикальным : сформировавшийся специалист или служащий на определенной ступени профессиональной деятельности переключается на вертикальный путь продвижения, - становится руководителем соответствующего функционального подразделения [14].

В основе перемещения кадров лежат различные причины и по степени предсказуемости различаются : планируемые, прогнозные и спонтанные.

Планируемыми могут быть процессы перемещения - прием, увольнение, продвижение в другое подразделение, вызванные реорганизацией, переходом на новые виды продукции и др., продвижение работников, повысивших свою квалификацию или состоящих в резерве на вышестоящую должность, уход на пенсию.

Прогнозируемые процессы - это часть увольнений, обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью и др.

Спонтанные - это увольнения работников, обусловленные ситуационными факторами или смещением с должности.

Кадровое перемещение - это процессы смены работниками места в системе разделения труда в рамках организации в целях установления большого соответствия между изменяющимися требованиями рабочих мест, уровнем профессиональной компетентности и потребностями работников.

Успешная расстановка и перемещение кадров основаны на соблюдении следующих принципов:

- принцип соответствия: уровень профессиональной компетентности работника должен соответствовать требованиям, предъявляемым данным рабочим местом

- принцип перспективности: для различных категорий должностей устанавливаются: а) определенная продолжительность периода работы в должности, б) возрастной ценз, в) возможности профессионального развития

- принцип сменяемости: для каждого рабочего места и должности определяются и соблюдаются оптимальные сроки пребывания на них одного и того же работника с целью предотвратить застой ( старение0 кадров.

Решение о кадровых перемещениях обычно принимается в тех случаях, когда:

- этого требуют интересы организации

- в этом заинтересован сам работник

- в этом интересы организации и сотрудника совпадают полностью.

При увольнении персонала по инициативе администрации особую проблему представляет высвобождение персонала при ликвидации предприятия сокращении штата работников и реорганизации производства [20] .

Потребности организации сотрудников меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции , падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала.

Под высвобождением персонала понимается вид деятельности кадровых служб, предусматривающий целый комплекс решений и мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении.

Планирование высвобождения или сокращение персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение ( в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.д.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

Увольнение по инициативе сотрудника (по собственному желанию), увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации), выход на пенсию [27].

Службой управления персоналом может быть предложен один инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является «заключительное интервью». При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса- требования к рабочему месту и условия труда на нем.

Главными целями «заключительного интервью» являются:

- анализ «узких мест» в организации,

- попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

Для «заключительного интервью» возможны различные формы его проведения и структуризации. Нежелательно, чтобы в качестве интервьюера выступал непосредственный руководитель или сотрудник подразделения , где работает увольняющийся. Предпочтительно, чтобы интервью проводило «независимое» третье лицо, например, специалист кадровой службы. «Заключительное интервью» возможно проводить как в устной, так и в письменной форме.

Проведение «заключительного интервью» сопряжено с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что во многих случаях при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать каких либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности.

В этой связи возможны два выхода положения:

- проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности,

- перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее [15].

Поиск, найм, отбор, адаптация, перемещение и высвобождение персонала, каким бы сложным и тонким он не был, все же должен и может опираться на серьезную базу научных рекомендаций и критериев. В работе с персоналом требуется конкретный и индивидуальный подход. Цена ошибки в этом деле иногда очень дорого обходится работодателю. Все преуспевающие руководители знают, как правильно отбирать и оценивать кандидатов, чтобы расставить их «в нужное время, по нужным местам». Знание правил, принципов и научных методов отбора персонала позволяет свести до минимума процент ошибок при приеме на работу.

Процедура поиска, найма, отбора, адаптации, перемещения и высвобождения персонала должна рассматриваться в комплексе с общей системой управления предприятия и с ее кадровой политикой. Основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от того, из каких источников, внешних или внутренних, предприятие предполагает привлечь кандидатов для замещения вакантных должностей. Технологичность (наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм и бланков, используемых при отборе, анализ полученных результатов ), высокий профессионализм специалистов кадровой службы - вот главные условия эффективности процесса поиска, найма, отбора, адаптации, перемещения и высвобождения персонала [33].

2. Общая характеристика деятельности ОАО авиакомпании «Уральские авиалинии»

2.1 Основные направления деятельности ОАО авиакомпании «Уральские авиалинии»

Крупнейшая авиакомпания Урала - акционерное общество открытого типа "Уральские авиалинии" - образована 28 декабря 1993 года после разделения Свердловского авиапредприятия на авиакомпанию и аэропорт.

Авиакомпания "Уральские авиалинии" имеет статус одной из наиболее безопасных авиакомпаний в России. Вся система работы направлена на достижение абсолютной гарантии безопасности полетов. Важнейшей составляющей системы безопасности является постоянная работа по повышению квалификации персонала.

Особое внимание повышению профессионального уровня уделяется работникам, чья деятельность непосредственно связана с выполнением полетов и обслуживанием пассажиров. Воздушные перевозки на всех линиях авиакомпании выполняют только пилоты первого класса, которые прошли хорошую подготовку, соответствующую мировому уровню компетенции и опыта. В авиакомпании успешно работает центр подготовки летного состава. Оснащенность центра соответствует международным стандартам. Внедрены компьютерные программы, позволяющие совершенствовать весь курс подготовки, контролировать уровень квалификации пилотов. Ежегодно проводятся аэродромные тренировки с использованием системы имитации видимости (СИВ-1).

Подготовка воздушных судов к полетам и строгий контроль их состояния осуществляются непосредственно в авиакомпании. Авиационно-техническая база "Уральские авиалинии" является одной из самых современных и профессиональных в российской гражданской авиации. Собственная база авиационно-технического обслуживания бесперебойно и на высоком уровне обеспечивает подготовку самолетов в рейс. Экономическая эффективность и безопасность гарантирована надежной работой наземных служб. Авиакомпания имеет все возможности для выполнения полного комплекса работ, включающих ремонт, пуско-наладку, техническое обслуживание различных видов наземного оборудования и авиационной техники, как собственного парка воздушных судов, так и авиационной техники других авиапредприятий. Авиакомпания систематически развивает и обновляет оборудование своих судов, не отставая от актуальных достижений системы безопасности.

Авиакомпания использует передовые бортовые и наземные навигационные системы (американские «Орион», «Магеллан», отечественная система "Жасмин"), оборудование для тестирования различных систем самолетов. Высоким требованиям к безопасности полетов, выбору экипажей, а также систематического контроля за техническим состоянием -воздушных судов соответствует и высокий размер авиационной страховки. Страхование пассажиров, грузов и воздушных судов на российских воздушных линиях осуществляется ведущими российскими страховыми компаниями "АФЕС" и "АВИАКОС". Страхование ответственности международных полетов авиакомпании "Уральские авиалинии" обеспечивает известная страховая компания "ЛЛОЙД". Все виды страхования осуществляются по максимальным лимитам ответственности, принятым в международной практике.

Парк воздушных судов авиакомпании состоял из различных типов самолетов, способных решать любые задачи пассажирские самолеты - Ил-86, Ту-54Б,М, Ан-24. За время работы авиакомпания продала грузовые самолеты и приобрела два воздушных судна новой модели, производимой в России - Ту-154М. Эти воздушные суда обладают на 25 % лучшей топливной эффективностью по сравнению с Ту-154Б,М оснащены новейшим пилотажно-навигационным комплексом "Жасмин", который позволяет выполнять полеты в любую точку земного шара с высокой степенью точности и надежности, оборудованы салонами бизнес- класса. Для более комфортного полета пассажиров под салон бизнес- класса переоборудованы два самолета Ил-86 и два самолета Ту-154Б, а также по одному самолету Ил-86 и Ту-154Б переоборудованы в грузопассажирский вариант [16].

"Уральские авиалинии" осуществляют пассажирские и грузовые перевозки по России, странам СНГ, странам дальнего зарубежья. Регулярные пассажирские рейсы связывают Урал практически со всеми крупными городами России (Москва, Санкт-Петербург, Сочи, Хабаровск и т.д.), столицами государств СНГ (Ереван, Баку, Тбилиси, Ташкент). С 1993 года авиакомпанией "Уральские авиалинии" совершены полеты в 40 стран мира ( Болгарию, Испанию, Италию, Грецию, Чехию, Франция, Кипр, Египет, Китай, Сирию, Турцию, Малайзию, Таиланд и др.). В 10 государств Европы и Азии полеты осуществляются регулярно (Объединенные Арабские Эмираты, Германию, Израиль, Турцию, Чехию, Китай и т.д. )

Авиакомпания завоевала авторитет на международном рынке авиационных перевозок. Сегодня авиакомпания сотрудничает со многими известными зарубежными компаниями, в том числе «Flyig Carpet» ( Израиль ), «Аiг Саrgj» (Турция) и многими другими. "Уральские авиалинии" имеет международное признание и является членом ИАТА, членом ИКАО, зарегистрирована в СИТА. Являясь членом многих международных профессиональных организаций, авиакомпания реализует программу мер, направленных на повышение безопасности полетов, оборудование воздушных судов в соответствии с международными требованиями безопасности. Установлены современные навигационные системы КЛН, внедрено оборудование для тестирования различных систем самолетов, увеличен объективный контроль по всем типам воздушных судов.

Авиакомпания "Уральские авиалинии" открыла свои постоянные представительства в крупных городах: Москве, Санкт-Петербурге, Сочи, Хабаровске, Тбилиси, Ереване, Баку, Ташкенте, Праге, Дубай, Париже, Мюнхене. Преимущество представительства - это стопроцентная заинтересованность в продаже наших билетов, владение ситуацией в регионе, помощь в организации обслуживания рейсов авиакомпании, взаиморасчеты с аэропортами, для решения конфликтных проблем с клиентами [18].

Авиакомпания "Уральские авиалинии" ежегодно (начиная с 1996 года) расширяет свою сеть продаж . Сегодня собственная сеть продаж насчитывает 8 пунктов в Екатеринбурге, в Нижнем-Тагиле, в Первоуральске. К несомненным преимуществам собственных авиакасс можно отнести более внимательный и индивидуальный подход к каждому клиенту, удобство расположения и комфорт офиса, предложение всего спектра услуг авиакомпании, выбор оптимальных условий приобретения авиабилетов, обслуживание по российским и международным кредитным картам и ряд других.

В России и за рубежом авиакомпанию "Уральские авиалинии" знают как надежного делового партнера. Среди тех, с кем авиакомпанию связывают прочные отношения сотрудничества - это «British Pertolium»,»ESSO» и ряд других. Престижные российские и международные награды являются символами признания авиакомпании "Уральские авиалинии":

1993 год - авиакомпания зарегистрирована в международной авиационной телеграфной станции,

1994 год - "Уральские авиалинии" принята в члены международной организации гражданской авиации и международной ассоциации воздушного транспорта ,

1995 год - "Уральские авиалинии" награждены международной наградой "Факел Бирмингема" за успешное развитие в трудных экономических условиях , признана одной из лучших российских авиакомпаний, выполняющих рейсы в Израиль (Тель-Авив);

1996 год - Министерство транспорта Испании признает авиакомпанию "Уральские авиалинии" самой регулярной российской компанией, выполняющей чартерные рейсы в Испанию;

заключены договоры с ведущими топливно-энергетическими компаниями «British Petrolium» и «ESSO» и ряд других;

авиакомпания "Уральские авиалинии" занимает лидирующее положение среди российских авиакомпаний по перевозке пассажиров и грузов из Объединенных Арабских Эмиратов в Уральский регион ,

1997 год - заключен договор на выполнение заявок по перевозке пассажиров и грузов между "Уральскими авиалиниями" и ООН ,

1998 год - признана лучшей компанией-налогоплатильщиком Свердловской области, удостоена Российской национальной профессиональной награды " Крылья России" в номинации "Авиакомпания года - пассажирский перевозчик на внутренних воздушных линиях" и "Самая эффективная компания года";

Генеральному директору Скуратову С.Н. присуждена Областная премия "Лидер в бизнесе" в номинации "Производство услуг";

1999 год - удостоена Российской национальной профессиональной награды "Крылья России" в номинации "Авиакомпания года - пассажирский перевозчик на внутренних воздушных линиях" и "Самая эффективная компания года";

2000 год - стала обладателем премии в профессиональном конкурсе "Крылья России" в номинациях "Авиакомпания года - пассажирский перевозчик на внутренних воздушных линиях" и "Авиакомпания года - пассажирский перевозчик на международных воздушных линиях";

2001,2002 г.г. - удостоена российской национальной профессиональной премии «Крылья России» в номинациях «Авиакомпания года - пассажирский перевозчик на внутренних воздушных линиях России» и «Самая развивающаяся Авиакомпания года»,

2003 год - победитель областного конкурса «Лидер в бизнесе» в номинации «Лучшее предприятие транспорта» , награждена почетным знаком «лидер в бизнесе».

Важно отметить, что авиакомпания "Уральские авиалинии" становится номинантом конкурса " Крылья России" уже 3-ий год подряд, что говорит о стабильности и устойчивости авиакомпании на Российском рынке авиаперевозок.

ОАО авиакомпания «Уральские авиалинии» сотрудничает с ведущими авиаперевозчиками мира. Только за 2003 год были подписаны двухсторонние интерлайн - соглашения с «Malev» (Венгрия), «Swiss Airlines» (Швейцария), «Air Seychelles» (Республика Сейшел), «Qatar Airways» (государство Катар), «British Airways» (Великобритания), Тайланд, Вьетнам ,Греция, Франция. В настоящий момент авиакомпания является членом Клиринговой Палаты ИАТА ( IATA Clearing House. ICH), благодаря чему мы вступили в отношения с 400 -ми перевозчиками мира и расширили географию полетов [17].

Конкурентами авиакомпании «Уральские авиалинии» являются по направлению Екатеринбург- Москва, такие авиакомпании как «Аэрофлот», «Трансаэро», «ЮТэйр» Тюменские авиалинии, Екатеринбург -Красноярск « Красноярские авиалинии», Екатеринбург - С.Петербург «Пулковские авиалинии».

Международные направления, это «Армянские авиалинии» Екатеринбург -Ереван, АК «Токичистор» Екатеринбург -Таджикистан. На каждом из направлений авиакомпания «Уральские авиалинии» имеют коммерческое соглашение , где определяется количество полетов. Полеты выполняются по России на всех направлениях, квотируются Министерством транспорта Российской Федерации Государственной службой Гражданской авиации.

Основной способ получения прибыли -это временная монополия. За счет принципиально новых идей необходимо выиграть время у своих конкурентов и стать единственным в своей рыночной нише.

В течение нескольких последних лет авиакомпания проводит исследования. В частности, в 2000 и 2003 годах проводились опросы пассажиров на московском направлении, где одной из целей было сравнение результатов работы нашей авиакомпании с результатами работы основного конкурента - авиакомпании «Аэрофлот», выявление изменений, которые произошли за три года в отношении нашего потребителя в авиакомпании. Основными перевозчиками на Московском направлении являлись: авиакомпания «Уральские авиалинии» -85%, «Аэрофлот» -38%, «Внуковские авиалинии» -6%.

Таблица 2.1.1 - Удельный вес авиакомпании по перевозкам пассажиров на линии Екатеринбург - Москва ( % )

Авиакомпания	2001г.	2002г.	2003г.
Уральские авиалинии	73	79	85
Аэрофлот	12	18	38
Трансаэро	17	11	-
Внуковские авиалинии	4	-	6

Анализ отправок пассажиров на Московском направлении проведенный в 2003 году, показал ежегодное сокращение удельного веса перевозок авиакомпании «Уральские авиалинии» с 79% до 85% и усиление позиции «Аэрофлота», на этом рынке его доля возросла с 18% до 38%.

За прошедшие 3 года авиакомпания «Уральские авиалинии» заметно укрепила свои позиции на московском направлении, как в отношении доли рынка так и в отношении лояльности потребителей.

Почти две трети от общего числа совершаемых полетов на московском направлении осуществляется авиакомпанией "Уральские авиалинии". По мнению пассажиров, конкурентными преимуществами авиакомпании «Уральские авиалинии» являются :

- проведение более гибкой по сравнению с «Аэрофлотом», тарифной политики и применение широкой системы скидок,

- введение и продвижение дополнительных услуг, таких как: служба бронирования билетов, справочная служба, доставка билетов в офис.

Это те самые преимущества, которые имеет наша компания по сравнению с ближайшим конкурентом. То, на чем мы можем строить нашу конкурентную политику. В целом, авиакомпания «Уральские авиалинии» воспринимается нашими пассажирами как надежная и стабильная. Этому в немалой степени способствует постоянное участие авиакомпании в выставках, презентациях, участие в конкурсах, освещение деятельности авиакомпании в средствах массовой информации.

И все же проведенное комплесное исследование рынка авиаперевозок на авиалинии Екатеринбург - Москва позволило выявить сильные и слабые стороны авиакомпании «Уральские авиалинии» и «Аэрофлота».

Сильные стороны авиакомпании «Уральские авиалинии» ( слабые стороны «Аэрофлота):

- Удобное время вылета рейса ( у «Аэрофлота» слишком ранее время вылета)

- Надежность авиакомпании ( наличие гарантий прилета в нужное время в нужное место)

- Лояльность к авиакомпании ( т.к. большинство пассажиров 65-70% являются жителями или уроженцами Екатеринбурга, то авиакомпания «Уральские авиалинии» для них -«родная» авиакомпания).

Слабые стороны авиакомпании «Уральские авиалинии» ( сильные стороны «Аэрофлота»):

- Удобство транзита заграницу через аэропорт Шереметьево для 10-15% пассажиров

- Предпочтение аэропорта Шереметьева по сравнению с аэропортом Домодедово пассажирами, направляющимися в Москву

- Не информированность пассажиров о возможности приобретения билетов со скидкой по тарифу «туда и обратно»

- Незначительный объем продаж авиаперевозок за пределами Екатеринбурга

- Менее вкусное питание по сравнению с «Аэрофлотом»

- Скудная программа развлечений на борту авиакомпании «Уральские авиалинии»

- Представление о более высоких тарифах у авиакомпании «Уральские авиалинии» чем у «Аэрофлота».

Результаты данных исследований важны тем, что позволяют, с одной стороны, более точно определить реальные преимущества и недостатки в деятельности авиакомпании с точки зрения потребителя. С другой стороны, эти знания дают возможность корректировать планы компании и концентрировать усилия ( в том числе и финансовые) на наиболее важных направлениях.

Цели деятельности авиакомпании

Полное фирменное наименование общества Акционерное общество открытого типа Авиакомпания "Уральские авиалинии" Авиакомпания является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ.

Авиакомпания "Уральские авиалинии" - российская авиакомпания, выполняющая услуги по перевозке пассажиров и грузов на авиационном рынке (как на внутреннем, так и на международном). Пассажир - главный объект внимания и заботы авиакомпании. Одно из главных правил - каждое новое решение принимать в интересах пассажиров. Безопасность и комфорт - главные приоритеты компании в Новом веке. Главным гарантом качества исполнения услуг является персонал авиакомпании. Профессиональное кредо - быть своевременным и современным.

Авиакомпания обеспечивает всему обществу возможность получения авиатранспортных услуг с высоким качеством на всех уровнях, с полным обеспечением безопасности полета, а также возможность получения комплексного обслуживания через расширения сети дополнительных услуг. Авиакомпания обеспечивает удовлетворение транспортных потребностей Уральского региона.

Авиакомпания всегда открыта для делового сотрудничества и деловых инициатив, воплощая основной девиз авиакомпании: "Ваши мечты - наши крылья".

Миссия авиакомпании

Авиакомпания обеспечивает обществу :

- Возможность получения авиатранспортных услуг с высоким качеством на всех уровнях, с полным обеспечением безопасности полетов.

- Возможность получения широкого спектр услуг для различных категорий клиентов, предназначенных для решения производственных задач во многих отраслях народного хозяйства и удовлетворяющих социальные потребности населения в постоянной миграции.

- Возможность получения комплексного обслуживания через расширение сети дополнительных услуг.

Авиакомпания позволяет акционерам :

- Обеспечить динамичное развитие бизнеса и стабильную финансовую отдачу вложенных средств.

- Обеспечить удовлетворение транспортных потребителей региона для решения государственных задач.

Авиакомпания обеспечивает :

- Достойную заработную плату , гарантирующую высокий уровень жизни каждому работнику.

- Получение социальных льгот и гарантий на длительную перспективу, уверенность в будущее.

- Преемственность поколений.

- Престиж работы в коллективе авиакомпании с высокой корпоративной культурой.

- Быть надежным деловым партнером . Всегда быть открытыми для активного сотрудничества со старыми и новыми партнерами, для деловых предложений и инициатив.

- Поддержание высокого уровня профессионализма всего персонала.

- Интересную карьеру специалистов и возможность профессионального роста.

Цели авиакомпании

Для успешной и эффективной работы менеджмент авиакомпании установил следующие цели:

Генеральная цель авиакомпании :

Стать конкурентоспособной, эффективной компанией, с высокой корпоративной культурой через поиск и внедрение новых технологий, позволяющих развивать международные стандарты авиаперевозок.

Цель в области персонала:

Создать систему управления персоналом, обеспечивающую эффективную и качественную работу персонала.

Цель в области финансов :

Через качественное управление финансами на основе ускорения оборачиваемости оборотных средств и повышения эффективности их использования обеспечить функционирование и развитие авиакомпании.

Цели в области обслуживания авиационной техники:

Стать региональной базой технического обслуживания и ремонта авиационной техники.

Цели в области маркетинга:

- Увеличить долю присутствия на рынке авиационных услуг в регионе через проведение агрессивной политики и эффективной экономики, изучение рынка, продвижение непрофильных услуг.

- Внедрить эффективную тарифную политику: расширить тарифную сетку, охватывающую максимальное количество сегментов, открыть новые направления. Сформулировать содержание комплексных услуг и прописать политики их продаж. Увеличить объем продаж непрофильных услуг.(Выше изложенные цели и миссия представлены в разрабатывающимся документе « Корпоративный Кодекс авиакомпании) [8].

Авиакомпания считает для себя важным создание необходимых условий для всестороннего использования и активизации личностного потенциала своих сотрудников, постоянное развитие профессиональных качеств работников в соответствии со стратегическими планами, повышение благосостояния работников авиакомпании.

2.2 Организационная структура ОАО авиакомпании «Уральские авиалинии»

После разделения Свердловского объединенного отряда структура авиакомпании менялась не так часто (примерно один раз в два года) и была менее разветвленной.

В июле 2001 года была утверждена новая организационная структура компании. Рыночная экономика диктует свои правила: высокая степень изменчивости внешней среды, сокращение времени обладания конкурентоспособным преимуществом, изменение статуса потребителя выдвигает более жесткие требования к качеству предоставляемых услуг, а соответственно и к структуре авиакомпании. И теперь изменения в структуре происходят чаще и не всегда носят зараннее запланированный характер.

Структура авиакомпании является функциональной и относится к категории так называемых "жестких" структур.

В структуре (Приложение А) и уставе авиакомпании "Уральские авиалинии" закреплено следующее:

Органами управления авиакомпании являются:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

Генеральный директор (единоличный исполнительный орган), в подчинении которого находятся все подразделения авиакомпании.

- Правление, в составе которого заместители Генерального директора,

Советник Генерального директора, Помощник Генерального директора.

В непосредственном подчинении Генерального директора находятся:

- Советник ГД;

- Инспекция безопасности полетов;

- Помощник ГД;

- Заместитель ГД - Коммерческий директор;

- Первый заместитель ГД - Директор по производству;

- Заместитель ГД - Финансовый директор - Главный бухгалтер.

- Заместитель ГД - Директор по эксплуатации авиационной техники;

- Заместитель ГД по Объединенному летному отряду - Летный директор.

- Заместитель ГД по авиационной безопасности и управлению персоналом.

В подчинении Заместителей ГД находятся соответствующие службы и отделы:

В подчинении коммерческого директора:

- Служба организации международных перевозок

- Служба маркетинга

- Служба обеспечения международных полетов

- Агентство управления ресурсами

- Служба организации авиаперевозок по СНГ

- Служба информационных технологий и коммуникаций. В подчинении директора

по производству:

- Служба сервиса

- Служба материально-технического обслуживания

- Служба обеспечения авиаперевозок

- Служба транспорта

- Производственно-диспетчерская служба

- Отдел эксплуатации наземных сооружений

- Договорной отдел

В подчинении финансового директора:

...