Совершенствование системы управления предприятия ОАО "Витрайбыт"

Размещено на http://allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретико-методологические основы анализа и оценки организационных структур управления

1.1 Организационная структура управления предприятием: сущность, назначение, виды

1.2 Пути и проблемы проведения комплексного анализа и оценки организационной структуры управления

2. Анализ и оценка организационной структуры управления ОАО «Витрайбыт»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ целей, состава и содержания функций управления, их распределения между органами управления

2.3 Анализ и оценка численности и структуры работников аппарата управления

2.4 Анализ и оценка номенклатуры управленческих решений, норм управляемости, отлаженности скалярной цепи, механизмов взаимодействия линии и штаба

2.5 Оценка эффективности действующей организационной структуры управления

3. Современные тенденции развития организационных структур управления

Заключение

Список использованных источников

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Особенности системы управления и организационной структуры организации на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения. организационный менеджмент управление

Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.

С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, то есть, воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

Эволюция системы управления в переходный период направлена на формирование полицентрической системы, базирующейся на функционировании в народном хозяйстве структур, способных к самоуправлению и саморазвитию.

В современных условиях происходит дальнейшее совершенствование управленческой деятельности, вызванное ускоряющимся научно-техническим прогрессом, усложнением проблемы сбыта продукции. Вместе с тем возникла необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - предприятия. Использование опыта на отечественных предприятиях одна из важнейших задач.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Поскольку процесс управления информационный, то объект управления представлен в системе управления информационными связями с органом управления и окружающей средой. Можно дать следующее определение организационной структуры - это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления.

Для того чтобы выжить в столь сложных условиях на базе многих предприятий создаются холдинги, дочерние предприятия в которых начинали свою деятельность предприятия, что давало им шанс выжить. Управление такими структурами очень сложная задача. Для обеспечения эффективного управления холдингом необходимо создать рациональную структуру управления. В данной курсовой работе речь пойдет об ОАО «Межрегиональной распределительной сетевой компании Центра и Приволжья», на примере которого видно как важно совершенствовать структуру управления в сложившейся экономической обстановке. Изменение организационно правовых основ предприятий, изменение специализации и переход на выпуск новой продукции неизбежно влечет за собой изменение организационной структуры управления. Этот процесс весьма сложный и болезненный. От того, насколько своевременно производится изменение оргструктуры, зависит и эффективность работы предприятия и его аппарата управления.

Целью данной курсовой работы является исследование организационной структуры управления организации. В частности проанализировать общую характеристику предприятия, изучить характеристику организационной структуры, и выявить мероприятия по совершенствованию организационной структуры.

Объект изучения - ОАО «Витрайбыт».

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА И ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Организационная структура управления предприятием: сущность, назначение, виды

Структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих развитие и функционирование организации как единого целого. Определяется организационная структура управления также как форма кооперации и разделения управленческой деятельности, процесс которой осуществляется по соответствующим функциям, направленным на достижение намеченных целей и на решение поставленных задач. Представляется с этих позиций организационная структура в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми, прав и ответственности. Для каждой организации существует организационная структура производства и управления, наилучшая и присущая только ей. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали, профессионализма и личностных качеств персонала. Свою историю, культуру, технологическую философию и персонал имеет каждая организация. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей [14].

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней [14].

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом [14]:

1) Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2) Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3) Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4) Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5) Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве [14].

Органический тип организационных структур. В отличие от бюрократического, возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи [14]:

линейные (административное подчинение);

функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; линейно-функциональная; дивизиональные; региональная; ориентированная на потребителя; матричная; свободная.

Линейные структуры.

Его отличают, прежде всего, естественность и прозрачность отношений между членами организации, четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели.

В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением целей подразделений организации, обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Безусловное поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях.

Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе.

Линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения.

Требование видоизменения линейных структур вызвано их главным недостатком - невозможностью применения специализированных профессиональных знаний. В чисто линейных структурах есть руководители, но нет специалистов. В силу этого обстоятельства возникла линейно-функциональная или, так называемая, линейно-штабная модификация линейной структуры.

Линейно-функциональные структуры.

Наличие функциональных элементов в структурах организации, обусловлено постоянным стремлением руководства организаций, использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования и специальных знаний и навыков.

Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей.

Практика использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне.

Дивизиональные структуры.

Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой - сохраняется целостность производственно - технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности.

Матричные структуры

Главный недостаток большинства организационных структур - их недостаточная приспособленность к изменениям внешней среды, которая приводит к невозможности разрешения одной из важнейших проблем выживания организации - проблемы адаптации. Даже по внешнему виду схем линейно-функциональных структур можно заключить, что они статичны, их структурные единицы жестко связаны между собой, не имеют механизмов своевременной модернизации. Такая структура не будет функционировать, если какая-либо ее часть временно выпадает из производственного процесса в силу изменения ситуации во внешней среде или в результате воздействия внутренних процессов. Современные рыночные отношения, особенно отношения типа производитель - потребитель или производитель - конкуренты, а также производитель - социальные институты, претерпевают постоянные изменения, на которые организация обязана реагировать для поддержания баланса между входом и выходом.

Гибкое управление - это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничении по затратам, срокам и качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления.

Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех, связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

Свободные структуры.

Свободные структуры организационного устройства в наибольшей степени приспособлены к изменениям в рыночном и институциональном внешнем окружении организации. Более того, они эффективно работают именно в условиях неопределенности основных уровней внешней среды.

В организации со свободной структурой отсутствует четкая, фиксированная схема управления с устойчивыми связями между отдельными структурными единицами организации. Здесь все подразделения, составляющие организацию, постоянно меняют свою конфигурацию.

Достижение целей в такой организации основано на постоянном изменении состава и конфигурации подразделений путем передачи частей своих ресурсов другим подразделениям. Так, достаточно крупное подразделение организации (отдел или сектор), приспособляясь к изменяющейся рыночной или институциональной внешней среде, постоянно передает в другие подразделения или, наоборот, принимает от них более мелкие структурные единицы (лаборатории или рабочие группы) [14].

Схемы организационных структур управление приведены в приложении А к работе.

1.2 Пути и проблемы проведения комплексного анализа и оценки организационной структуры управления

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что: принимаются необоснованные стратегические решения; предприятия, пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным; не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо; фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Если структура не может существовать без стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений.

Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема большого предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия, цели и стратегические программы высшего руководства.

Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов [15].

Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру.

Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи.

На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования.

Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект включает неизбежные изменения.

Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.

На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно [15].

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия.

Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры.

Исследователь изучает также основные процессы управления -- планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль -- для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ.

Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям.

Скорость изменений настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации.

Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности. Структуру можно выбрать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления.

Организационная структура управления -- понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей.

Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации.

Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура -- это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; выявить и увязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления -- от генерального директора предприятия до мастера участка; исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ; обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации [15].

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ВИТРАЙБЫТ»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

Данная курсовая работа написана на материалах ОАО «Витрайбыт». Образованного решением Витебского облисполкома № 650 от 15.11.2000 регистрационный номер №4/14, перерегистрировано в Коммунальное унитарное предприятие по оказанию бытовых услуг «Витрайбыт» далее КУП ОБУ «Витрайбыт». Открытое Акционерное Общество «Витрайбыт» создано в результате преобразования Коммунального унитарного предприятия по оказанию бытовых услуг «Витрайбыт», решением Витебского райсполкома № 1789 от 28.12.2012 г. Является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные права и нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в банках, имеет печать и штамп со своим наименованием. В своей деятельности руководствуется действующим законодательством и утвержденным Уставом предприятия.

Отрасль - бытовое обслуживание населения. В соответствии с решением Витебского областного исполнительного комитета от 22.12.2001г №763 входит в состав предприятий подведомственных ГУ «УБОН Витебской области».

Форма собственности - государственная.

Основной производственной деятельностью предприятия является производство готовых текстильных изделий и согласно Устава может оказывать следующие виды деятельности, в т.ч. 11 видов предусмотренных социальными стандартами по бытовому обслуживанию.

Из которых видами услуг являются:

- ремонт обуви - 40,1

- ремонт и пошив швейных изделий - 874,4

- услуги парикмахерских - 83,3

- услуги фотографии -15,2

- ремонт СБТ, в том числе часов, теле- и радиоаппаратуры, изготовление металлоизделий - 8,4

- ритуальные услуги - 137,2

- ремонт и изготовление мебели - 18,2

- услуги химчистки - 5,0

- услуги прачечных -0,8

- услуги проката - 1,8

- ремонт квартир -0,9

- прочие -13,0

Из них по договорам о сотрудничестве со специализированными предприятиями и индивидуальными предпринимателями следующие виды услуг:

- химчистка и прачечная с ОАО «Объединение «Лотос» - 5,2 млн.рублей ;

- ремонт СБТ с ОАО «Витрембыт» - 1,4 млн.рублей;

- БРЭА с ОАО ВОТЦ «Гарант» - 0,4 млн.рублей;

- Ремонт часов с ИП Кривоносов - 0,2 млн.рублей

- Ремонт сотовых телефонов с ЧП «Акстел» - 1,6 млн.рублей

- Изготовление оград и заборов с ЧПТУП «Статус Металлик» - 4,7 млн.рублей.

- Договор с ОАО «Мир услуг Плюс» на изготовление фотомедальонов.

- Пошив чехлов для автомобилей с ИП Демиденок Н.П.-1,0 млн.рублей.

- ЧТУП «Успешный челночек» - ремонт кожаных изделий

- ИП Азарченко П. А. - ремонт и изготовление мебели

В структуре ОАО «Витрайбыт» имеет: 1 головной Дом быта, 2 КПП в городских поселках Яновичи и Сураж и 20 сельских комплексных приемных пунктов. В Головном Доме быта функционируют швейный цех, парикмахерская, участок ритуальных услуг, мастерская по ремонту обуви, услуги фото и проката. Осуществляется прием заказов на услуги химчистки, стирки белья, ремонт мебели.

Общая численность населения Витебского района, обслуживаемая предприятием, составляет 38,3 тыс. чел., из них сельского населения - 36,6 тыс.чел.

ОАО «Витрайбыт» занимает 2 место в районе по объему реализации бытовых услуг на 1 жителя, что составляет 12,0 % удельного веса в общем объеме реализации бытовых услуг в Витебской области.

8 место в реализации бытовых услуг на 1 жителя в сельской местности, что составляет 13,3 % удельного веса.

Запланировано закрытие 2 комплексных приемных пунктов. В 1 квартале закрытие КПП Сущево, во 2 квартале КПП Курино. С перераспределением зоны их обслуживания на другие действующие комплексные приемные пункты, такие как КПП Лужесно, КПП Тарасенки, КПП Вороны.

Развитию предприятия способствует сплоченность трудового коллектива, его целеустремленность, стремление к улучшению благосостояния каждого работника.

КУП ОБУ «Витрайбыт» реализует свою продукцию и оказывает услуги на внутреннем рынке, который предоставлен потребителями Витебского района и города.

Наибольший удельный вес в общем объеме составляют услуги по пошиву швейных изделий - 72,9%, услуги парикмахерских - 7,0 %, ритуальные услуги - 11,5 %, ремонт обуви - 3,3%.

В швейном цеху помимо индивидуального пошива изготавливаются швейные изделия опытными и мелкими партиями (постельное белье, полотенца, куртки, рубашки, одеяла, подушки и т.п.) для реализации через сеть комплексных приемных пунктов и по безналичному расчету с предприятиями г.Витебска.

На предприятии освоены и уже пользуются спросом новые виды услуг, такие как: ремонт сотовых телефонов, ломбард, багетная мастерская, пошив чехлов для автомобилей.

В 2012 году был продлен договор кооперации на ремонт швейных и трикотажных изделий. Расширен спектр услуг по ремонту обуви, а именно, устранение переломов и стелек в летней обуви с заменой деталей низа. Произведено обновление прокатного фонда.

Произведены ремонты КПП Шапечино и КПП Лужесно. В 2013 году планируется довести работу по внедрению на предприятии штрих-кода по международной системе «Штрих-код (barcode) GS1». Запланировано в 4 квартале расширение спектра услуг багетной мастерской, а именно, ввод нового вида услуг - печать на холсте. Запланировано произвести текущие ремонты КПП Вороны и КПП Тарасенки.

Проведем анализ основных технико-экономических показателей работы ОАО «Витрайбыт» за 2011-2012 годы.

Таблица 2.1 - Анализ динамики основных технико-экономических показателей ОАО «Витрайбыт» за 2011-2012 годы

Показатели	2011 год	2012 год	Абсол. отклонение	Темп роста, %
1	2	3	4	5
1. Объем производства промышленной продукции в фактических отпускных ценах, млн. руб.	1837	3446	1609	187,59
2. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, млн. руб.	2135	4172	2037	195,41
3. Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг, млн. руб.	2071	4057	1986	195,90
4. Затраты на рубль реализованной продукции, руб.	0,97	0,97	0,00	100,25
5. Прибыль от реализации продукции, работ, услуг, млн. руб.	64	115	51	179,69
6. Прибыль до налогообложения, млн. руб.	14	445	431	3178,57
7. Чистая прибыль, млн. руб.	0	430	430	-
8. Рентабельность, %: - продаж - продукции	3,00 3,10	2,76 2,83	-0,24 п.п. -0,27 п.п.
9. Среднесписочная численность работников, чел.: - всего - в т. ч.рабочие	62 51	46 30	-16 -21	74,19 58,82
10. Производительность труда, млн. руб.: - одного работника - одного рабочего	29,62 36,02	74,91 114,87	45,29 78,85	252,90 318,91
11. Фонд заработной платы работников, млн. руб.	806,2	1167	360,8	144,75
12. Среднемесячная зарплата, руб.	1083602	2114130	1030528	195,10
13. Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.	4904	6794,5	1890,5	138,55

Источник: Составлено автором по данным организации

Таким образом, в 2011 году деятельность ОАО «Витрайбыт» более эффективна. Об этом свидетельствуют рост объемов производства (+87,59%) и реализации продукции (+95,41%), увеличение прибыли, рост производительности труда. Положительным моментом является превышение темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы, что свидетельствует о росте эффективности использования трудовых ресурсов. Так объемы выручки от реализации выше объемов производства, то в отчетном периоде реализовывались складские остатки продукции. Темпы роста выручки от реализации ниже темпов роста себестоимости реализованной продукции, следовательно отпускные цены выросли меньше закупочных и возрасли затраты на рубль продукции.

2.2 Анализ целей, состава и содержания функций управления, их распределения между органами управления

Основной целью ОАО «Витрайбыт» является дальнейшая финансовая стабилизация открытого акционерного общества, с обеспечением безубыточной работы предприятия и рост благосостояния работников коллектива. Для этого необходимо решить следующие задачи:

1.Увеличить объем реализации работ, услуг и продукции не менее чем на 25%, в том числе бытовых услуг - на 25%, в сельской местности не менее чем на 25 %.

2.Повысить качество выпускаемой продукции и оказываемых услуг за счет сертификации и довести удельный вес сертифицированной продукции в общем объеме 80%

Снижение влияния рисков, которым подвержена деятельность предприятия, планируется за счет заключения краткосрочных и долгосрочных договоров.

Улучшение финансового состояния предприятия, увеличение платежеспособности планируется за счет наращивания оборотных средств и снижения кредиторской задолженности. Источниками средств в 2013 году могут быть: целевое финансирование; сумма средств, высвободившихся в результате предоставления льгот по налогообложению.

Для выполнения параметров социально-экономического развития на предприятии разработаны мероприятия:

- обеспечить рост объема бытовых услуг в действующих ценах, за счет расширения производства, покупки и установки более современных швейных машин;

- обеспечить выполнение показателя по энергосбережению, за счет установки стеклопакетов, замены ламп накаливания на энергосберегающие;

- приобретать сырье и материалы у поставщиков по цене не выше средневзвешанной;

- проводить постоянный контроль за начислением заработной платы, строго увязав ее рост с ростом производительности труда;

- заключать договора с платежеспособными заказчиками, преимущества отдавать заказчикам, обеспечивающим поступление авансовых платежей, что обеспечит современное поступление средств на расчетный счет предприятия;

- не допускать роста кредиторской и дебиторской задолженностей, контролировать исполнение договорных обязательств;

- снижение издержек производства, уменьшение потерь от брака и затрат на качество за счет улучшения управления процессами и применения современных методов управления качеством;

- ужесточить контроль за соблюдением трудовой дисциплинырабочими предприятия.

2.3 Анализ и оценка численности и структуры работников аппарата управления

Управление на ОАО «Витрайбыт» осуществляется по линейной структуре управления. Схема организационной структуры управления представлена на рисунке 2.1.

Преимущества данной структуры управления:

1. единство и четкость распорядительства

2. согласованность действий исполнителя

3. оперативность в принятии решения

4. личная ответственность руководителя за конечный результат

В настоящее время предприятие удовлетворяет свои потребности в рабочей силе и их необходимой квалификации для реализации бизнес - плана на 2013 год, благодаря рынку труда в городе. На данный период списочная численность предприятия составляет 61 человек, в том числе: руководители - 4 чел., специалисты и служащие- 12 чел., рабочие- 45 чел.



Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ОАО «Витрайбыт»

В 2013 году повышение квалификации работников планируется лишь путем участия их в конкурсах, семинарах и за счет самообразования. Для парикмахеров планируется проведение семинара по направлениям моды и с последующим участием в областном конкурсе по парикмахерскому искусству, маникюру и декоративной косметике.

Оплата труда на предприятии осуществляется в соответствии с Инструкцией о порядке применения Единой тарифной сетки работников РБ, утвержденной Постановлением Министерства труда и социальной защиты РБ 23 марта 2009 года №40. На предприятии разработано положение об оплате труда, в котором предусмотрено по какой форме начисляется заработная плата, какие виды компенсирующих и стимулирующих выплат используются для оплаты труда работников, в зависимости от каких показателей, условий, с учетом каких критериев они устанавливаются, как дифференцируются размеры этих выплат.

Характеристика трудовых ресурсов приведена в приложении Б.

2.4Анализ и оценка номенклатуры управленческих решений, норм управляемости, отлаженности скалярной цепи, механизмов взаимодействия линии и штаба

Рассмотрим схемы управленческих решений ОАО «Витрайбыт»:

Таблица 2.2 - Характеристика методов принятия решений

Метод принятия решения	Уровень принятия решения	Предмет решения	Краткое описание процедуры принятия решения
1. Индивидуальные решения	Директор	Принятие нового сотрудника	На основании требований к кандидату, его опыта и личных качеств директор принимает субъективное решение о принятии или отклонении кандидатуры
2. Запрограммированные решения	Руководство предприятия (бухгалтер, зам. директора)	Расчеты с потребителями	На основании информации о клиенте, опыта работы с ним решается вопрос о форме расчетов (предоплата, по факту реализации, предоставление отсрочки и т.д.)
3. Анализ временных рядов	Менеджер	Ассортиментная программа	На основании сформированных данных о том какие виды обуви, в какой промежуток времени лучше продаются формируется ассортимент и объем производимых товаров.
4. Мозговой штурм	Управленческий коллектив	Размещение логотипа и рекламы фирмы на кузове собственных автомобилей	Каждый высказывает свое мнение о необходимости этого действия, его эффективности, способе реализации
5. Платежная матрица	Директор	Решение о вложении денежных средств в тот или иной вид продукции	На основании опытных данных о рыночных ценах, конъюнктуре, спросе на товар руководитель решает вопрос о вложении ограниченных денежных средств в какой-то определенный вид товара в данный момент времени.

Принятия решений является частью управленческой деятельности

Рассмотрим примеры управленческих решений:

Таблица 2.3 - Некоторые принимаемые решения в ОАО «Витрайбыт»

Должность	Решение в виде документа	Назначение и дальнейшее использование решения	Оценка необходимости решения
1. Директор	Трудовой договор	Принятие сотрудника, определение его полномочий и обязанностей	Важное
2. Зам. директора	Договор на поставку	Оговорены сроки поставки, условия оплаты, ответственность сторон	Важное
3. Директор	Договор займа	Решение о способе пополнения оборотных активов (банковский кредит, вексель, займ у сторонней организации)	Важное
4. Зам. директора	Должностная инструкция	Оговариваются требования и обязанности к определенной должности сотрудника	Важное
5. Менеджер	План закупок	Сформированный ассортимент, необходимой в будущем периоде сырья по сортам и количеству	Важное

Необходимость принятия решения в ОАО «Витрайбыт» оценивается как важное для каждой должности

Таблица 2.4 - Пример поэтапного принятия решения

Этап	Содержание работы	Результат выполнения
1. Диагностика проблемы	выявление причин низких объемов реализации продукции	решение, что реализуемая продукция недостаточна известна (малоизвестный брэнд)
2. Формирование ограничений и критериев принятия решений	Анализ способов и методов информирования потребителей о товаре, оценка имеющихся ресурсов	решение о проведении рекламной акции
3. Определение альтернатив	Выбор средств распространения рекламы	газеты, телевидение, радио
4. Оценка альтернатив	Оценка средств распространения с точки зрения стоимости, охвата территории, популярности	Становятся известны рейтинги рекламных средств и их стоимость
5. Выбор альтернативы	Из всех предложенных альтернатив, исходя из материальных возможностей, делается определенный выбор	Реклама товара на радио «Витебск»

Последовательность этапов представляет собой рациональный подход к принятию решений

2.5 Оценка эффективности действующей организационной структуры управления

Предприятие для организации удовлетворительной работы, бесперебойного выпуска продукции (работ, услуг), достижения целей и задач производственно-хозяйственной деятельности имеет производственные фонды, которые по состоянию на 01.01.2013 года имеют первоначальную стоимость 7504 млн. руб. Основные производственные фонды имеют следующую структуру:

1. Здания и сооружения - 6328 млн.руб.;

2. Машины и оборудование, в том числе:

- Машины и оборудование - 371 млн.руб.;

- Вычислительная техника -67 млн.руб.;

3. Транспортные средства - 234 млн.руб.

4. Инвентарь и принадлежности - 593 млн. руб.

При выборе поставщиков материальных ресурсов основной акцент делается на их надежность. Критериями выбора поставщиков сырьевых ресурсов являются: соответствие материалов качественным характеристикам, форма оплаты, уровень цен. В 2013 году предприятие планирует продлить действие договоров на поставку сырья и материалов с предприятиями: ОАО «Витебсктекстильторг»,ОДО «Технолит», ООО «Белые куранты», ООО «Маки», ОАО «Витебскдрев», ОДО «Спектртекс», ОДО «Белита-Витекс», ЗАО «КИС» (м-н Селена), ООО «Ома»,заключить новые контракты на поставку тканей отечественного производства ОАО «Речицкий текстильторг».

Основные показатели развития ОАО «Витрайбыт» приведены в приложенииях Б, В.

В 2013 году планируется объем производства в размере 4104 млн. руб.

В настоящее время предприятие удовлетворяет свои потребности в рабочей силе и их необходимой квалификации для реализации бизнес - плана на 2013 год, благодаря рынку труда в городе. На данный период списочная численность предприятия составляет 61 человек, в том числе: руководители - 4 чел., специалисты и служащие- 12 чел., рабочие- 45 чел.

В 2013 году повышение квалификации работников планируется лишь путем участия их в конкурсах, семинарах и за счет самообразования. Для парикмахеров планируется проведение семинара по направлениям моды и с последующим участием в областном конкурсе по парикмахерскому искусству, маникюру и декоративной косметике.

Оплата труда на предприятии осуществляется в соответствии с Инструкцией о порядке применения Единой тарифной сетки работников РБ, утвержденной Постановлением Министерства труда и социальной защиты РБ 23 марта 2009 года №40. На предприятии разработано положение об оплате труда, в котором предусмотрено по какой форме начисляется заработная плата, какие виды компенсирующих и стимулирующих выплат используются для оплаты труда работников, в зависимости от каких показателей, условий, с учетом каких критериев они устанавливаются, как дифференцируются размеры этих выплат. В течении 2013 года предприятием планируется инвестиций на сумму 20 млн. руб. за счет местного бюджета, 50 млн. руб. за счет собственных средств. В 2013 году в соответствии с мероприятиями Государственной программы устойчивого развития села территорий на 2011 - 2015 гг. планируется произвести ремонтные работы следующих объектов бытового обслуживания (таблица 2.5).

В 2013 году предприятие планирует приобрести швейное оборудование на сумму 70 млн. руб. Также произвести ремонтные работы следующих объектов бытового обслуживания : КПП Вороны, КПП Тарасенки.

Таблица 2.2 - Плановые ремонтные работы

Наименование объекта ...

Подобные документы

• Сущность и характеристика организационных структур управления

  Виды организационных структур менеджмента. Анализ факторов, влияющих на организационное устройство предприятия. Принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии. Формы общения в органических структурах управления.
  
  реферат [1,1 M], добавлен 09.11.2013
  

• Совершенствование организационной структуры управления на предприятии в условиях нововведений

  Понятие организационной модели предприятия. Основные методы проектирования организационных структур управления компаниями. Анализ организационно-управленческих структур "City Express". Оценка соответствия организационных структур компании ее задачам.
  
  курсовая работа [62,9 K], добавлен 04.06.2015
  

• Анализ и оптимизация численности и структуры работников аппарата управления предприятием

  Проблема дефицита кадров в предприятиях АПК и привлечения в сельскую местность специалистов. Анализ системы управления, численности и структуры работников аппарата управления СПК "Искра". Проектирование оптимизации труда работников аппарата управления.
  
  курсовая работа [42,3 K], добавлен 17.05.2008
  

• Совершенствование организационной структуры и управления производственным процессом

  Функции организации и структуры управления предприятием. Типы организационных и производственных структур предприятия. Общая характеристика системы управления производством предприятия, рекомендации по улучшению управления производственным процессом.
  
  курсовая работа [253,6 K], добавлен 20.02.2012
  

• Организационная структура предприятия и пути ее совершенствования

  Принципы построения организационных структур управления. Понятие, типы и классификация организационных структур управления, их преимущества и недостатки. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятия ЗАО "Тиротекс".
  
  курсовая работа [11,9 M], добавлен 16.12.2010
  

• Совершенствование системы управления предприятия ООО "РАСКО"

  Общая характеристика структуры управления предприятия ООО "РАСКО": анализ системы коммуникаций в организации, структурирование проблемного поля. Оценка эффективности системы управления персоналом компании, разработка мероприятий по ее совершенствованию.
  
  курсовая работа [229,4 K], добавлен 25.01.2014
  

• Совершенствование системы управления качеством предприятия

  Характеристика хозяйственной деятельности ООО "Авто-Стиль". Рассмотрение процесса управления в системе менеджмента качества предприятия. Организационная структура руководства предприятия, методы управления, ответственность и полномочия работников.
  
  дипломная работа [255,7 K], добавлен 26.05.2014
  

• Совершенствование управления предприятием в области формирования современных организационных структур

  Организационная структуры предприятия как основа совершенствования функционирования организации. Классификация видов организационных структур предприятия. Формирование организационной структуры управления и методы проектирования организационных структур.
  
  курсовая работа [95,6 K], добавлен 14.11.2014
  

• Управление предприятием по оказанию услуг и исследование его системы управления

  Рынок по оказанию услуг как объект управления. Управление конкурентоспособностью сервисной экономики. Главные факторы успеха предприятия по оказанию услуг, уровни конкурентоспособности предприятия. Роль и место бытового обслуживания в социальном развитии.
  
  курсовая работа [40,2 K], добавлен 31.01.2014
  

• Проектирование организационной структуры управления

  Теоретические основы формирования организационных структур управления предприятием. Особенности отрасли производства бытовых холодильников. Анализ основных факторов, влияющих на формирование организационных структур управления на примере АО "Бирюса".
  
  курсовая работа [645,6 K], добавлен 01.03.2011
  

• Методы систем управления ОАО "Мальцовский портландцемент"

  Построение организационных структур, соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления. Исследование системы управления, организационно-экономическая характеристика предприятия и стратегическое планирование.
  
  курсовая работа [107,9 K], добавлен 18.12.2009
  

• Структура управления промышленного предприятия

  Понятие и виды структуры управления. Краткая характеристика ОАО "Слуцкий сахарорафинадный комбинат". Совершенствование организации работы предприятия и оценка эффективности организационных систем. Пути решения проблем управления управленческой структурой.
  
  курсовая работа [164,1 K], добавлен 03.10.2015
  

• Анализ иерархических структур управления и их особенностей

  Изучение понятия и сущности организационных структур управления как упорядоченной совокупности органов структурных подразделений фирмы. Классификация иерархических структур управления. Оценка эффективности воздействия управления на процесс производства.
  
  реферат [381,8 K], добавлен 24.05.2015
  

• Совершенствование структуры управления предприятия

  Теоретические понятия структур управления. Принципы проектирования структур управления. Анализ структуры управления предприятия. Анализ персонала. Анализ структуры и функций управления. Предложения по совершенствованию структуры управления.
  
  дипломная работа [214,5 K], добавлен 20.10.2004
  

• Рационализация организационной структуры управления предприятием

  Типология организационных структур управления предприятия и ее использование. Функциональный анализ системы управления и механизм делегирования полномочий в организации. Оценка экономического потенциала предприятия ЧОП "Центральный пульт охраны Альфа".
  
  курсовая работа [384,1 K], добавлен 16.10.2014
  

• Совершенствование организационной структуры управления ООО "Галион"

  Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.
  
  курсовая работа [107,2 K], добавлен 21.01.2009
  

• Формирование структур управления на предприятии

  Совершенствование структуры и оценка экономической эффективности системы управления компании. Формирование организационной структуры предприятия. Анализ финансовой деятельности фирмы. Влияние изменения системы управления на показатели планового баланса.
  
  курсовая работа [263,3 K], добавлен 29.05.2015
  

• Исследование системы управления

  Роль исследования в развитии организации, системный анализ. Методологические положения, задачи, методы проведения исследования систем управления. Исследование и проектирование целей, функций, организационных структур управления и систем принятия решений.
  
  учебное пособие [824,1 K], добавлен 31.01.2010
  

• Выбор организационной структуры, соответствующей принятой стратегии в ООО Марс

  Типы современных организационных структур системы управления персоналом. Описание методов построения организационных структур управления торгового предприятия. Анализ существующей организационной структуры предприятия и направления её усовершенствования.
  
  курсовая работа [135,9 K], добавлен 26.11.2014
  

• Анализ и совершенствование структуры системы управления ООО "Диана"

  Типы организационных структур. Принципы построения управленческих структур. Описание методик структуризации целей и функций. "Шахтный" принцип построения и модель усовершенствования системы управления медицинским предприятием, его бизнес-процессы.
  
  курсовая работа [199,9 K], добавлен 16.06.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам