Совершенствование системы управления предприятия ОАО "Витрайбыт"

Вид работы

Сметная стоимость, млн.руб

Срок выполнения работы

Источник финансирования

КПП Вороны

Благоустройство, текущий ремонт

5,0

3-4 кварталы 2012 года

Собственные средства

КПП Тарасенки

Благоустройство, текущий ремонт

5,0

3-4 кварталы 2012 года

Собственные средства

ИТОГО

10,0

Источник: составлено на основании бизнес-плана организации

Для достижения наилучшего финансового результата необходимо определить вариант организации производства продукции и услуг, суммы поступлений доходов от хозяйственной деятельности предприятия, суммы расходов и отчислений. В целом проект эффективен, так как по результатам оценки прибыли чистая прибыль составит 260 млн. руб. Результативность денежных потоков положительна, что также характеризует проект как эффективный.

3. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими.

Любая, даже самая совершенная структура управления производством обречена на изменения и дальнейшее совершенствование.

Причина неизбежности новых организационных структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций между элементами системы управления, моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (замена оборудования, освоение новых изделий и технологий). Важно, чтобы каждое нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители предприятия должны быть морально готовы к возможным сбоям в работе, к нарушениям привычных ритмов деятельности.

Опыт передовых предприятии и успешно работающих, зарубежных фирм показывает, что наметилась стойкая тенденция замены чисто инженерного, узкофункционального труда более творческим, разнообразным, требующим самостоятельных управленческих решений. Все шире вовлекаются в процесс управления низовые структурные звенья, более высокие иерархические уровни концентрируются на решении наиболее сложных, стратегических задач. Эти изменения в содержании управленческого труда требуют упрощения сложных иерархических структур.

Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур управления. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве.

Большинство фирм непрерывно совершенствует свои организационные структуры.

Основные направления совершенствования организационных структур управления:

1) децентрализация производственных и сбытовых операций;

2) нововведенческая экспансия; переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

3) отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

С развитием рыночных отношений и динамичным развитием внешней среды, вызвало к жизни новые типы структуры: сетевые и виртуальные.

Сетевые структуры - комплекс организаций, который заключает контракты на проведение любых видов хозяйственной деятельности.

Отличительные признаки:

1) многие сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм;

2) сетевые организации полагаются на рыночные механизмы (спрос, предложение и конкуренцию)

3) сетевые организации используют достоинства различных организационных структур.

Виртуальные структуры - их деятельность опирается на информационные технологии с широко распределёнными звеньями управления. Специализируются на продвижении товаров и услуг. К ним относятся интернет-магазины.

Отличительные признаки:

1) широкое применение интернет-технологий;

2) отсутствие инфраструктуры предприятия организации (склада,магазина);

3) большое количество партнёров по доставке, хранению и распределению грузов и товаров;

4) применение современных финансовых систем учёта и оплаты.

Современное развитие организационных структур характеризуется широким делегирование полномочий нижележащим структурным уровням и заменой административных методов управления экономическими, вплоть до внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней конкуренции на предприятии. Эта идея и лежит в основе многомерной организационной структуры, и в основе технологии и организационно-финансовой структуры Business Unit Management -BUM (Управление с помощью бизнес-единиц). (Бизнес-единица -- это относительно самостоятельное подразделение компании (направление бизнеса), имеющее отдельные задачи и стратегию, деятельность которого можно планировать независимо от других подразделений)

Предприятия, внедрившие эту технологию, приобретают существенные конкурентные преимущества за счет создания эффективной системы мотивации, увязывающей личные интересы сотрудников с интересами собственника предприятия.

Система Business Unit Management в основном основана на дивизиональном принципе управления с созданием эффективной финансовой структуры предприятия с максимальным использованием системы бюджетирования для повышения рентабельности деятельности структурных подразделений и предприятия в целом, с введением полного внутреннего хозрасчета.

Финансовая структура делит организацию не функциям, а по центрам финансового учета. Это позволяет контролировать источники возникновения доходов и расходов и максимально объективно диагностировать состояние организации.

Центр финансового учета (ЦФУ) - самостоятельный субъект финансовых отношений, участвующий в бизнес-процессе и оказывающий непосредственное воздействие на его финансовый результат.

В зависимости от своих задач, принципов формирования своих бюджетов и характера воздействия на финансовый результат деятельности организации в целом каждый ЦФУ относится к одному из трех основных видов:

1) Профит-Центр - ЦФУ, непосредственно ведущий и развивающий один или несколько бизнес-проектов и обеспечивающий тем самым достижение своей главной цели - получение прибыли от их реализации.

Основным характерным условием рассмотрения ЦФУ как "профит-центра" является отсутствие к моменту его образования непогашенной задолженности перед корпорацией по произведенным затратам на организацию и развитие всех реализуемых им бизнес-проектов и его способность приносить текущую прибыль по ним. Руководители профит-центров индивидуально договариваются с руководством организации о процентном распределении результатов деятельности. Предусматривается разделение, как дохода, так и убытков. Данная система стимулирует активность профит-центров и вместе с тем заставляет большое внимание уделять страхованию рисков, поскольку убыток будет покрываться ими из собственного бюджета.

2) Центр Затрат - ЦФУ, обеспечивающий поддержку и обслуживание реализации одного, нескольких или всех бизнес-проектов. Главная финансовая задача "центра затрат"- снизить издержки без ущерба и угрозы срыва обслуживаемых им бизнес-проектов. Расходы центров затрат покрываются за счет продажи услуг по внутренним тарифам или путем отнесения их на другие ЦФУ в соответствии с определенным коэффициентом.

3) Венчур-Центр - ЦФУ, главная цель которого - организация и развитие новых бизнес-проектов, связанных с ожиданием прибыли от их реализации в будущем.

Кроме того, в виде отдельного структурного подразделения - профит-центра, создается Центральное казначейство.

Основными функциями центрального казначейства являются: поддержание общей ликвидности организации; внутри корпоративное перераспределение ресурсов; определение внутри корпоративной (трансфертной) цены ресурсов.

В системе BUM у каждого руководителя подразделения появляются персональные финансовые риски. Если бонус руководителя подразделения (определяемый из прибыли) не покрывает полученный аванс, он обязан вернуть разницу в кассу предприятия.

Система BUM не вводит никаких ограничений на систему мотивации, предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ). Поэтому руководитель выплачивает основную сумму заработка сотрудников в виде переменной части заработной платы, в зависимости от выполнения поставленных перед ними задач. Т.е. она используется как инструмент мотивации, учитывая вклад каждого сотрудника в общий результат подразделения. Однако, процент неудач при формировании бизнес-единиц очень велик.

Система BUM имеет как плюсы, так и минусы.

Преимущества:

1. Трансфертные цены носят менее субъективный характер, становятся рыночными, более объективными.

2. Структурные подразделения имеют большую свободу и могут быстрее приспосабливаться к динамике рынка. Они могут купить требуемый продукт/услугу как в пределах предприятия, так и вне ее. Они могут продать свой продукт/услугу на внешнем рынке и принести дополнительный доход как себе, так и предприятию.

3. При ограниченном финансировании они могут взять внутренний или внешний кредит, профинансировать свои проекты (под свою полную ответственность) и также принести доход и себе, и предприятию.

4. Повышенная реальная мотивация сотрудников и, в первую очередь, руководителя структурного подразделения за получение подразделением прибыли.

Недостатки:

1. Приоритет тактических целей перед стратегическими. Любое стратегическое планирование на предприятии существенно затруднено.

2. Для эффективной внутренней конкуренции требуется большое число конкурирующих подразделений с однотипной функциональностью, что возможно только для очень крупных предприятий.

3. Разобщенность структурных подразделений, у каждого своя цель, свой интерес, резкое обострение серьезных конфликтов на этой почве.

4. Сложность организации работ по продуктам, требующих участия большого числа самостоятельных бизнес-единиц.

5. Очень сильная зависимость результатов от личности руководителя структурного подразделения.

6. Требуется очень четкая регламентация системы, создание постоянно действующей конфликтной комиссии, твердое и решительное высшее руководство.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.

Структурные взаимосвязи в организациях и предприятиях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними.

Формирование рыночной экономики предполагает создание новых организационных отношений и структур управления.

Во-первых, характерным становится перераспределение функций между различными органами государственного, коммерческого и общественного управления, делегирование функций не только сверху вниз, но и снизу вверх. Стремление региональных и муниципальных образований к расширению управленческой самостоятельности имеет под собой убедительные основания. Одно из них -- невозможность центральной власти как прежде централизовать доходы от налогов и прибыли; другое -- то обстоятельство, что центральная власть фактически не может обеспечить сохранение и развитие социальных стандартов в регионах, в силу чего не только уступает в этом прерогативу местным органам власти, но настоятельно делегирует им функцию социальной поддержки и защиты.

Во-вторых, со временем происходит моральное старение структуры управления, следствием чего становится неизбежной замена структур, не способных мобилизовать организационные резервы. Формируются перспективные организационные структуры. Среди последних важнейшими являются те, которые являются адекватными социально-рыночной среде экономического развития России, создают условия для качественных преобразований в системе общественных отношений; через структуры стимулируются интенсивные факторы роста социальной и экономической эффективности.

Изучив в литературные источники, была достигнута цель данной работы - изучен механизм исследования организационной структуры управления организацией, разработаны предложения по совершенствованию организационной структуры ОАО «Витрайбыт».

В первой главе определена значимость структур управления, дана их классификация: организационная структура отражает упорядоченную совокупность прочно связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого. Также в главе рассмотрен порядок анализа организационных структур, который включает следующие этапы: первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития; второй этап заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи; на третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия; на четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования.

Во второй главе осуществляется анализ организационной структуры ОАО «Витрайбыт». Управление на ОАО «Витрайбыт» осуществляется по линейной структуре управления. Преимущества данной структуры управления: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителя; оперативность в принятии решения; личная ответственность руководителя за конечный результат

В третьей главе предложены рекомендации по совершенствованию современных организационных структур.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий - Минск: ИП «Экоперспектнва», 2000. - 320с.

2. Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Гончаров. - Минск: Современная школа, 2010. - 624с.

3. Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Гончаров. ? Минск: Мисанта, 2003. ? 624 с.

4. Жариков, Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу/ Е.С. Жариков. - Москва: МЦФЭР, 2002. - 512 с..

5. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. - Минск : Новое знание, 2004. - 336 с.

6. Короленок Г.А. Менеджмент в торговле: учеб. пособие. ? Мн.: БГЭУ, 2007. ? 269 с.

7. Максименко, Г.Б. Менеджмент: учеб. пособие / Г.Б. Максименко. ? Москва: ИТК «Дашков и К^о», 2007. ? 364 с.

8. Мескон, А. Основы менеджмента : пер.с англ. / А. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - Москва : Дело, 1992. - 702 с.

9. Мещерякова, Е.В. Психология управления: учеб пособие/ Е.В. Мещерякова. - Минск: Выш. шк., 2005. - 237 с..

10. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала: учеб. пособие / С.И. Самыгин - Ростов н/Д.: Феникс, 1997. - 480с.

11. Самыгин, С.И., Столяренко,Л.Д. Психология управления: учебное пособие/ С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. - Ростов н/Д.: Изд-во «Феникс», 1997. - 450 с.

12. Синица, Л.М. Организация производства: учеб. пособие / Л.М. Синица. - Минск: ИВЦ Минфина, 2006. - 521 с.

13. Творогова, Н.Д. Психология управления. Лекции / Н.Д. Творогова - Москва: ГЭОТАР-МЕД, 2001. - 528 с.

14. Тележников, В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. тележников. - Минск: БГЭУ, 2008. - 509 с.

15. Управление организацией / М.В. Петрович [и др.]; под ред. М.В. Петровича. ? Минск: Дикта, 20078. ? 864 с.

16. Чуев, И. Н. Экономика предприятия / И. Н. Чуев, Л. Н. Чуева. -- Москва : Дашков и К, 2007. - 416 с.

17. Экономика организации (предприятия): учебник / Н.А.Сафронов [и др.]; под ред. Н.А. Сафронова. ? Москва: Экономистъ, 2005. ? 618 с.

18. Экономика предприятия: учеб. пособие / А.И. Ильин, В.И. Станкевич, Л.А. Лобан [и др.]; под общ. ред. А.И. Ильина. ? Москва: Новое знание, 2005. ? 698 с.

19. Экономика предприятия: учеб. пособие / Л.Н. Нехорошева [и др.]; под общ. ред. Л.Н. Нехорошевой. ? Минск: БГЭУ, 2008. ? 719 с.

20. Экономика предприятия: учеб. пособие / Э.В. Крум [и др.]; под общ. ред. Э.В. Крум, Т.В. Елецких. ? Минск: Выш. шк., 2005. ? 318 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Организационные структуры управления

Линейная структура управления

Линейно-штабная структура управления

Функциональная структура управления



Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная структура управления

Матричная структура управления

Размещено на Allbest.ru

...