Конкурентоспособность персонала и его роль в повышении эффективности инновационной деятельности ОАО "Бобруйсксельмаш"

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

БОБРУЙСКИЙ ФИЛИАЛ

Кафедра экономика и управление производством

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему

Конкурентоспособность персонала и его роль в повышении эффективности инновационной деятельности ОАО «Бобруйсксельмаш»

Студентка 5 курса

Гр. ЭУП - 031 А.М. Рудько

Руководитель

доцент Н.А. Тарелко

Бобруйск 2007

РЕФЕРАТ

Объектом исследования является ОАО «Бобруйсксельмаш». Предмет исследования - численность и состав персонала, образовательный уровень персонала, качественные характеристики персонала, производственные и финансово-экономические показатели предприятия, инновационные требования к персоналу.

Цель работы: исследование конкурентоспособности персонала на промышленном предприятии и выработка практических рекомендаций по ее повышению.

В процессе работы проведены следующие исследования и разработки: анализ динамики численности, оценка состава и структуры работников предприятия, движение кадров, оценка качественных характеристик рабочих, специалистов и руководителей и выработка практических рекомендаций по повышению конкурентоспособности персонала, разработаны направления снижения сопротивления к инновациям в ОАО «Бобруйсксельмаш».

Областью возможного практического применения является использование результатов проведенного анализа и рекомендаций по повышению квалификации персонала в организациях промышленности.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого объекта, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические и методологические положения и концепции сопровождаются ссылками на авторов.

ВВЕДЕНИЕ

Конечная цель всякого предприятия -- победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных управленческих решений предприятия. Достигается она или нет зависит от конкурентоспособности товаров и услуг предприятия, т.е. от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами продукцией и услугами других предприятий.

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие предприятия сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее работники.

Уже сегодня становится ясным, что параллельное проведение полной автоматизации и информатизации, т.е. реализация на практике концепции так называемого «завода будущего», требует огромных объемов инвестиций, но далеко не всегда дает ожидаемый результат, если осуществляется изолированно, без соответствующей перестройки всего комплекса организационно-управленческих факторов, влияющих на производственно-сбытовую деятельность. Кроме того, сравнительный анализ опыта крупных американских и японских компаний, выпускающих сложную в техническом отношении продукцию, показал, что инвестиции в повышение квалификации и совершенствование организационно-управленческой составляющей дают во много раз более высокий экономический эффект, чем просто инвестиции в автоматизацию основного производства.

Целью работы является исследование конкурентоспособности персонала и выработка практических рекомендаций по ее повышению в ОАО «Бобруйсксельмаш».

Задачами исследования являются: изучить категории «конкурентоспособность предприятия», «конкурентоспособность персонала», «конкурентоспособность работника»; охарактеризовать персонал ОАО «Бобруйсксельмаш», оценить его состав и структуру, конкурентоспособность; определить пути повышения конкурентоспособности персонала; повысить эффективность инновационной деятельности персонала.

1. Конкурентоспособность персонала как фактор повышения эффективности функционирования организации в современных условиях

1.1 Теоретические основы конкурентоспособности персонала в организации

Экономика Республики Беларусь переходит к новому типу социально-экономического и политического развития.

Основными факторами, обеспечивающими достижение целей, выступают знания, образование, интеллектуальные способности человека, его здоровье, возможность свободной реализации творческого потенциала и, самое важное, безопасного стабильного развития.

Становление управляемой социально ориентированной экономики, где основой развития являются преимущественно экономические методы руководства, способствует формированию самостоятельных агентов: продавцов и покупателей. Производители сами решают, что производить, когда производить, для кого производить и где реализовывать. Но чтобы получить максимум прибыли, особенно в условиях информационного уклада экономики, возникает большая потребность в специалистах высокого уровня, способных осуществлять новые экономические отношения.

Конкурентоспособность является новой для наших условий потому, что в условиях рыночной экономики превалирует принцип конкуренции, где вместо коллективизма - индивидуализм, вместо сотрудничества и открытости коммерческая тайна и т. п.

Отечественными экономистами конкуренция характеризуется внутриличностными и межличностными чертами работника.

Внутриличностные черты: профессионализм - знания, умения, навыки внутри профессии; знание иностранных языков; компетентность в рамках той специальности, которую работник выполняет; знания и умения в смежных со своей специальностью областях; готовность к взаимозаменяемости, совмещению профессий; инициативность; энергичность; целеустремленность; высокий уровень нравственной культуры; самостоятельность мышления; работоспособность; самодисциплинированность; мужество; воля; необходимость реформирования высшей школы.

Информационный уклад экономики XXI в. предопределяет новую характеристику образовательного процесса - его непрерывность.

Новый подход к образовательному процессу, как непрерывному должен решить ряд проблем: повысить престиж преподавания в вузе; добиться обеспеченности студентов новой современной учебной литературой; возобновить систему повышения квалификации преподавателей в ведущих учебных центрах Российской Федерации и Республики Беларусь; расширить дополнительное образование в ВУЗах, так как в настоящее время востребуемый руководитель-специалист должен быть экономистом, обладать значительными знаниями в области юриспруденции, технически образованным, знать в совершенстве иностранные языки и т. п.

На современном этапе экономического развития конкуренция как движущая сила вынуждает производителей постоянно искать новые пути повышения своей конкурентоспособности. Данное понятие является относительно новым для российской действительности, поэтому с точки зрения определения его экономической сущности необходимо внести уточнение самого термина «конкурентоспособность предприятия».

Проведенное исследование показывает неоднозначность в толковании понятий, связанных с конкурентоспособностью предприятия, наличие различных трактовок в зависимости от освещения поставленных в них вопросов.

В общем случае термин «конкурентоспособность» определяется как способность конкурировать, т.е. бороться или противостоять чему-либо.

Конкурентоспособность работника -- это способность к индивидуальным достижениям в труде, представляющим вклад в достижение организационных целей.

Конкурентоспособность работника определяется качеством рабочей силы, соответствующим рыночной потребности в функциональном качестве труда. Конкурентоспособность работника рассматривается как показатель «селекции» наемных работников по уровню их потенциальной и фактической эффективности труда и способности к профессиональному развитию. Происходит отбор наиболее способных работников с точки зрения соответствия их человеческого капитала качеству труда.

Система показателей конкурентоспособности работника включает:

- базовые показатели, определяющие потенциальную и фактическую эффективность труда, т.е. показатели, связанные с социально-демографическими, психофизиологическими и мотивационными особенностями рабочей силы, а также определяющие уровень и содержание знаний, умений, навыков, полномочий работника;

- частные показатели, отражающие желания и предпочтения работодателей в рабочей силе и качестве труда, т.е. показатели характеризующиеся мерой рыночной востребованности качественно определенной способности к труду, а также обусловленные возможностями обеспечения доходности труда, восприятия новой информации, приращения профессиональных знаний, самоинвестирования в человеческий капитал, потенциалом коммуникативных связей в определенном виде деятельности.

конкурентоспособность персонал инновация производительность

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 Система показателей конкурентоспособности работника

Конкурентоспособность персонала определяется конкурентоспособностью отдельных работников и их групп и в значительной мере зависит от механизма функционирования человеческого ресурса в производственно-коммерческом процессе. В процессе формирования и развития конкурентоспособности персонала проявляется единство экономических и социальных процессов: работодатель ориентируется на достижение своих целей (повышение конкурентоспособности организации, получение прибыли) путем наиболее полного использования конкурентных преимуществ наемных работников. А работники, в свою очередь, заинтересованы в повышении организационной конкурентоспособности в той степени, в какой они находят в ней возможность для повышения своей индивидуальной конкурентоспособности.

Конкурентоспособность персонала характеризует взаимосвязь трех групп переменных рынка труда:

- переменные, связанные со средой существования внутреннего рынка предприятия и восприятием персоналом стабильности своего существования, т.е. переменные, характеризующие особенности и структуру предприятия, виды деятельности, особенности выпускаемой продукции, а также нестабильность, давление и враждебность коммерческого и технологического окружения предприятия;

- переменные, связанные с человеческими ресурсами, которые делают внутренний рынок труда более или менее уязвимым по отношению к внешним непредвиденным изменениям (сокращение или увеличение потребности в рабочей силе, изменение структуры работающих, гибкость компетенции персонала, гибкость в структуре должностей и рабочих мест, степень быстроты реакции персонала на внешние возмущения, мотивация и открытость персонала внешней среде, падение/возрастание эффективности труда, необходимость значительных вложений в персонал и в другие ресурсы, т.д.), а также определяют конкурентные преимущества персонала на рынке;

- переменные, связанные с трудовой деятельностью, которые характеризуются факторами, не зависящими от персонала, но влияющими на стратегию и тактику его деятельности. Эти переменные меняются эволюционно под воздействием целого ряда причин, складывающихся постепенно, а могут изменяться резко во время кризисов и под целенаправленным регулирующим воздействием. Они могут быть благоприятны для всех видов трудовой деятельности, могут быть выборочно или частично благоприятны.

Итак, конкурентоспособность па рынке труда характеризует свойство человеческого капитала, определяющее меру удовлетворения рыночной потребности в труде.

В зависимости от характера мобильности рабочей силы можно выделить внутри-организационную и внешнюю конкурентоспособность персонала (работника), которые в зависимости от предмета конкурентоспособности могут быть трех видов: внут-рипрофессиональная, межпрофессиональная и физическая.

1.2 Инновационные требования к персоналу

Как показывает практика, наибольший интерес к проблемам управления кадрами и, в частности, развития персонала организации обнаруживается в период трансформации бизнеса - перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному управлению с использованием большого числа узконаправленных специалистов (а в некоторых случаях - и обратные переходы). В этот период осуществляются кадровые перестановки, создаются новые подразделения и отделы управления, существующие подразделения реорганизуются или ликвидируются, меняется структура финансовых потоков и структура управления.

С точки зрения состава, качества персонала и его дальнейшего развития особенно важными представляются три фрагмента стратегии организации: качество продукции (услуг, работ); инновационная политика и технико-технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства.

Если избрана стратегия максимального качества продукции, то работники, находящиеся на ключевых постах, и коллектив в целом должны обладать максимально профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющей реализовать уровень качества независимо от затрат на производственные и технологические сбои.

Инновационный тип стратегии, предполагающий внедрение наиболее прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и видов техники.

Технико-технологическая стратегия опирается в основном на внутренний научно-технический потенциал производственной организации.

Данная стратегия требует от работников инициативы, творчества, активного участия в проводимых научно-исследовательских работах. Важность данных элементов комплексной стратегии организации объясняется тем, что успешная их реализация самым прямым образом связана с квалификационным уровнем персонала организации. Следовательно, можно говорить о том, что содержание инновационной, технико-технологической и стратегии качества продукции во многом определяют совокупность перспективных требований к персоналу организации.

В свою очередь, разработка совокупности требований к персоналу является обязательным и необходимым условием формирования стратегии развития персонала организации.

В любом случае стратегия развития персонала определяется комплексной стратегией организации (в основном социальной и управленческой ее компонентами). При разработке стратегии развития персонала наиболее эффективна следующая последовательность действий:

* анализ социально-экономического потенциала организации, выявление внутренних точек генерации возможных конкурентных преимуществ;

* анализ рынка продукции и выявление зон хозяйствования;

* формирование товарно-рыночной, ресурсно-рыночной и интеграционной стратегии производственной организации;

* формирование финансово-инвестиционной стратегии;

* формирование социальной стратегии;

* разработка перспективных требований к персоналу организации, специфицированных в том числе по подразделениям (корпоративная культура, социально-психологический климат, взаимоотношения сотрудника и организации и т.д.);

* формирование стратегии развития персонала организации.

После завершения формирования стратегии развития персонала следует приступить к разработке системы управления развитием персонала, включающей в себя методическое, техническое, информационное и организационное обеспечение.

В общем случае организация должна сформировать не только полномасштабную стратегию деятельности и развития своего персонала, но и все остальные виды перечисленных стратегий высшего уровня.

Возможна ситуация, когда времени для разработки стратегии развития недостаточно. В этом случае можно воспользоваться предельно упрощенной группировкой трудовых коллективов с точки зрения «степени их инновационности». Можно представить себе линейную шкалу (отрезок), в левой части которой отмечается трудовой коллектив с наиболее рутинным характером деятельности, а в правой - коллектив инновационного типа, активно реагирующий на изменения внешней среды путем принятия нестандартных, творческих решений. Внутренним точкам шкалы будут соответствовать иные промежуточные варианты.

Характерными с этой точки зрения являются три основных типа трудовых коллективов.

«Раннеиндустриальный», характеризующийся дисциплинарным механизмом реализации, нацеленностью на кооперацию усилий работников, осуществляемый иерархическим (линейным) руководителем.

«Технократический», характеризующийся административно-экономическим механизмом, нацеленным на обеспечение функционирования социотехнических систем и осуществляемый линейно-функциональным иерархическим руководителем с помощью сочетания экономических, административных и мотивационных методов. Для социотехнических систем, к которым относится большинство производственных подразделений организации, решающее значение имеет правильная организация не только межличностных, но и человеко-машинных, эргономических взаимодействий.

«Инновационный» тип трудового коллектива, характеризующийся состязательностью работников во главе с руководителем-лидером. Усилия руководителя направлены на обеспечение трех основных составляющих данного типа управления:

* взаимодействия работников и групп в повседневном трудовом процессе;

* активизации их творческого, личностного и организационного потенциала;

* интеграции усилий работников, микроколлективов, ориентации персонала на реализацию целей организации и достижение конечного результата.

Одной из важнейших целей процесса развития персонала является активизация творческого начала работников, пробуждение в них вкуса и интереса к инновационной деятельности как на инициативных началах, так и в порядке выполнения своих должностных обязанностей.

Задачи управления развитием персонала, связанные с обеспечением интеграции усилий работников, заключаются в консолидации их интересов и интересов организации. Детальная регламентация, характерная для «доинновационных» форм управления, должна смениться интеграцией как естественной формой совместного функционирования работников и руководства.

Успех любой производственной организации зависит от способности сотрудников усваивать и использовать новые знания и навыки. В этих условиях система управления развитием персонала должна быть нацелена на подготовку работников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей.

Разработка стратегии и системы управления развитием персонала производственной организации возможна при наличии следующих основных предпосылок:

* определения стратегических целей производственной организации, которые являются предпосылкой для планирования развития персонала на ближайшие годы;

* формирования общей стратегии развития организации, позволяющей провести оценку, анализ и выбор необходимой системы воздействий на персонал для ее успешной реализации на практике;

* оценки персонала для выяснения текущих способностей и возможностей сотрудников организации;

* выяснения целей и задач, стоящих перед сотрудниками;

* установления динамики требований к персоналу организации.

Под требованиями к персоналу в данном случае понимаются, прежде всего, деловые качества, а также те особенности в работе, которые диктует конкретная должность (образование и его профиль, возраст, стаж работы).

Развитие персонала, расширение степени его участия в жизнедеятельности производственной организации важно для преодоления все еще широко распространенного авторитарно-командного стиля управления.

Актуальная мировая тенденция в управлении состоит в том, что наиболее продвинутые компании в течение 90-х годов резко повысили степень демократизации планирования и стратегического управления. Рекорд здесь, по-видимому, принадлежит американской компании «Electronic Data Systems Corp.», вовлекающей до 2,5 тыс. своих сотрудников (из 55 тыс. занятых) к участию в разработке корпоративной стратегии. Западных предпринимателей не надо убеждать в выгодности вложений в охрану, безопасность и создание комфортных условий труда. В то же время для многих наших собственников и менеджеров необходимость подобного расходования средств далеко не очевидна.

По мере выхода отечественной экономики из кризиса, включения ее в мировое хозяйство именно факторы, связанные с развитием персонала, консолидацией, управляемостью и эффективностью работы коллектива организации, будут определять ее место в деловой среде.

Лучшие по социальному и организационно-технологическому уровню организации в конечном счете станут лучшими и по финансово-экономическому состоянию.

Не случайно многие исследователи отмечают, что основная задача новой стратегии производственной организации состоит в создании условий и стимулов для развития персонала, консолидации интересов и взаимного контроля деятельности всех участников управленческой деятельности.

Для этого необходимо разграничить вопросы текущего управления и вопросы выработки стратегии организации. Если для решения первых достаточно внутрипроизводственной дисциплины, то для решения вторых - внутрипроизводственная демократия.

Кроме того, необходимо легализовать понятие «трудовой коллектив», возможно, в форме советов трудовых коллективов; модернизировать условия аттестации и карьерного роста персонала, связав процедуры аттестации работников и руководителей с процессами оценки деятельности подразделений и разработкой корпоративной стратегии, отраженной в корпоративном кодексе организации.

Кодексы социально ответственного поведения организаций и разумная политика в сфере управления человеческими ресурсами имеют непосредственное отношение к социально ответственному поведению организаций не только в отношении своих работников, но и в отношении основных стейкхолдеров (stakeholders).

Человеческий капитал для большинства предприятий - главное на сегодняшний день конкурентное преимущество. Согласно исследованиям, проводимым Российской ассоциацией менеджеров, создание и развитие работоспособного коллектива - основная задача современного руководителя (так понимают 68% руководителей первую дефиницию слова управление). А создание такого коллектива возможно только тогда, когда работники четко осознают и принимают цели и задачи организации, в разработке которых принимали непосредственное участие.

Таким образом инновационный потенциал кадров организации - способность кадров:

- к позитивно-критическому восприятию новой информации;

- к приращению общих и профессиональных знаний;

- к выдвижению новых конкурентоспособных идей;

- к нахождению решений нестандартных задач и новых методов решения традиционных задач;

- к использованию знаний для практической реализации новшеств.

1.3 Методы оценки конкурентоспособности персонала в организациях промышленности

Конкурентные преимущества экономики в значительной степени зависят от качества трудовых ресурсов, способности рабочей силы адаптироваться к новым технологиям, потребностям национального и международного рынков труда, а также овладевать новыми знаниями и навыками, постоянно повышать свой образовательный и общий культурный уровень.

Можно выделить следующие конкурентные преимущества рабочей силы, которые определяют конкурентоспособность персонала предприятия:

1. Высокий уровень образования.

Конкурентоспособность рабочей силы как товара на мировом рынке во многом определяется ее образовательным уровнем, степенью интеллектуализации труда. Сегодня наибольшая часть занятых в экономике имеет среднее общее образование - 49,8%.

Следует отметить, что уровень обучения в нашей средней школе оценивается международными специалистами как весьма высокий, и в этой связи конкурентный потенциал рабочей силы после данной ступени образования в Беларуси выше, чем во многих странах. Наблюдается достаточно устойчивая тенденция к росту численности работников, имеющих вторую ступень образования.

Высокий уровень образования работающего населения является одним из конкурентных преимуществ Беларуси относительно других стран. В международной статистики для сравнительной характеристики образовательного уровня занятых используется показатель численности работников с высшим и средним специальным образованием на 1000 работающих в экономике. В Беларуси он составляет 412 чел., и по этому показателю мы превосходим такие страны, как Франция, Великобритания, Германия, Япония и др.

Следует отметить, что ожидается дальнейшее наращивание образовательного потенциала занятого населения. Данный вывод основывается на показатели численности студентов высших учебных заведений на 10 тыс. населения, который в республике составил 262 чел.

2. Рост доли лиц активного трудоспособного возраста 30 - 49 лет.

С точки зрения конкурентоспособности рабочей силы, сокращение доли работающих пенсионеров в целом является положительной тенденцией, поскольку одновременно возрастает доля лиц в наиболее активном трудоспособном возрасте 30-49 лет, обладающих, как правило, более высокой интенсивностью труда, способностью адаптироваться к изменяющимся потребностям рынка труда, иногда путем смены профиля работы и переквалификации. Однако снижение доли работников после трудоспособного возраста должно сопровождаться гарантированностью получения ими социальных благ, обеспечивающих достойный уровень жизни, что требует совершенствования системы пенсионного обеспечения и повышения размеров предоставляемой пенсии. Иными словами, сокращение числа работающих пенсионеров должно сопровождаться на добровольном выходе работника из состава рабочей силы при повышении уровня пенсионного обеспечения.

3. Высокий уровень квалификации рабочей силы.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важных факторов долгосрочного успеха.

Внутри организационное профессиональное развитие, которое называют процесс формирования у сотрудников поведенческих навыков, компетенций, ценностей, прошло в течении прошлого века путь от элементарного обучения на рабочем месте, проводимого Фредериком Тейлором и его последователями, до ключевого организационного процесса, в который вовлечены практически все сотрудники. В распоряжении современных организаций находится огромное количество методов развития сотрудников всех уровней, ими накоплен колоссальный опыт их использования. К началу XXI века внутрикорпоративное образование стало реальным конкурентом высших и специальных учебных заведений, а по многим параметром превзошло их.

Наиболее распространенными, ставшими уже классическими, формами профессионального развития являются собственно профессиональное обучение, планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей.

4. Рост численности молодежи среди руководителей и главных специалистов.

Доля молодых людей в возрасте до 29 лет среди руководителей увеличилась с 8,5% в 1995г. до 10,1% в 2005г., среди главных специалистов - с 10,2% в 1995г. до 14% в 2005г.

5. Рост численности молодого трудоспособного населения 16 - 29 лет, который начался с 2000г. и по расчетам будет продолжаться до 2007г.

C одной стороны, можно говорить о конкурентном потенциале молодого трудоспособного населения, т. к. эта категория населения имеет базовое образование, физически здорово и выносливо, обладает территориальной, профессиональной и психологической мобильностью. С другой стороны, эта категория населения наиболее уязвима с точки зрения рынка труда, т. к. конкуренция на рынке труда выдвигает требования не только к получению образования, но и к профессии, реальной квалификации, отражаемой в знаниях, умениях, навыках.

Совершенствование управления развитием трудового потенциала предполагает количественную оценку его состояния и перспектив роста. Ряд экономистов предлагает воспользоваться следующей формулой:

где ТП - трудовой потенциал;

РВ - рабочее время;

ПТ - производительность труда;

ЧП - численность персонала.

Данную формулу целесообразно использовать при оценке трудового потенциала отдельного работника или предприятия (с некоторыми допущениями), отрасли, но не страны, поскольку в формуле не учитываются граждане младше или старше трудоспособного возраста, способные и желающие работать, но не имеющие работы, а также безработные граждане в трудоспособном возрасте и военнослужащие.

2. Анализ конкурентоспособности персонала ОАО «Бобруйсксельмаш»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Бобруйсксельмаш»

Полное наименование предприятия: Открытое Акционерное Общество «Бобруйсксельмаш». Сокращенное наименование: ОАО «Бобруйсксельмаш».

В соответствии с приказом Могилевского областного территориального фонда государственного имущества от 31.12.2004г. №161 Республиканское Дочернее Унитарное Предприятие «Бобруйсксельмаш» преобразовано в Открытое Акционерное Общество «Бобруйсксельмаш», зарегистрировано решением Могилевского областного исполнительного комитета от 13 января 2005 года №2-11, номер государственной регистрации 790056159.

Общество является правопреемником всех прав и обязанностей РДУПП«Бобруйсксельмаш» в соответствии с передаточным актом, за исключением прав и обязанностей, которые не могут принадлежать обществу.

Общество является коммерческой организацией, имеет статус юридического лица, имеет самостоятельный баланс, счета в банке, в том числе и валютные, гербовую печать, штампы, товарный знак, фирменные бланки со своим наименованием.

Общество действует на принципах полного хозяйственного расчета и самофинансирования.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет дирекция (коллегиальный исполнительный орган) и директор (единоначальный исполнительный орган). Дирекция и директор подотчетны по всем вопросам своей деятельности наблюдательному совету и собранию акционеров.

Социальная сфера включает в себя базу отдыха «Сельмаш». База отдыха находится в живописном месте на берегу реки, представляет собой комплекс, рассчитанный на одновременный отдых 50 человек. Функционирует в летнее время, финансирование за счет собственных средств.

История ОАО «Бобруйсксельмаш» берет свое начало с 1946 года, когда в соответствии с решением совета Министров Белорусской ССР от 20.08.46г. № 1662 и приказом Министра легкой промышленности от 22.08.46г. № 257, на юго-западной окраине г. Бобруйска, в районе деревни Дедново, началось строительство первой очереди центральных ремонтных мастерских, а с 1-го октября 1948 года Бобруйские центральные мастерские стали действующим предприятием треста «Бобруйсклеспром». В 1949 году было закончено строительство второй очереди центральных ремонтных мастерских и на их базе был организован Авторемонтный завод министерства лесной промышленности. Завод производил капитальный и средний ремонты автомобилей ЗИС-5 с газогенераторными установками, трелевочных тракторов МТ-12, автомобилей - тягачей и лесовозов МАЗ-200.

В июле 1957 года Бобруйский авторемонтный завод был переименован в Бобруйский ремонтно-механический завод. В 1960 году по постановлению СНХ БССР от 30.06.60 г. № 408 Бобруйский ремонтно-механический завод был передан Управлению машиностроения, станкостроения СНХ БССР, как филиал завода «Гомсельмаш».С 1-го января завод выведен в самостоятельную единицу и получил название Бобруйский завод сельскохозяйственных машин «Бобруйсксельмаш».

В соответствии с приказом Министерства промышленности № 419 от 27.12.99г. завод «Бобруйсксельмаш» реорганизован и присоединен в качестве структурного подразделения к Бобруйскому заводу по выпуску машин для агрокомплекса «Бобруйскагромаш».

29 декабря 2000 года на базе филиала «Бобруйсксельмаш» создано Республиканское дочернее унитарное производственное предприятие, которое преобразовано в ОАО «Бобруйсксельмаш».

В настоящее время ОАО «Бобруйсксельмаш» является одним из устойчиво работающих предприятий сельхозмашиностроения. Следует отметить рост, на протяжении последних лет, устойчивых темпов объема производства в сопоставимых ценах, которые составили 165,7% в 2001 году, 132,1% в 2002 году, 116,7% в 2003 году, 131,3% в 2004 году, однако в 2006 году объем производства в сопоставимых ценах составил 110%. Более высокими темпами производится освоение новой менее металлоемкой продукции. Рентабельность реализованной продукции изменилась с -1,9% в 2002 году до 10,3% в 2004 году, 12,7% в 2005 году, а в 2006 - 11%. Затраты на рубль товарной продукции имеют тенденцию к снижению.

Цель деятельности предприятия - экономическая стабилизация с последующим наращиванием производства, активизации инвестиционного процесса и модернизации основных фондов в целях повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и завоевание на этой основе внешнего и внутреннего рынков сбыта.

Финансово-экономические показатели функционирования предприятия отражены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Финансово - экономические показатели ОАО «Бобруйсксельмаш»

Наименование показателей	2002г.	2003г.	2004г.	2005г.	2006г.
Годовой объем производства продукции, шт.: -косилка - бороны - прицепы	3379 122 4	4182 101 76	4819 156 33	4650 180 35	4000 200 60
Объем производства продукции без налогов и выручки, млн. руб.: - в фактических ценах отчетного года - в сопоставимых ценах	2 836, 8 2 596 ,2	4 438,5 3 890,4	7 809,4 6 441,7	10 150,0 9 342 ,0	12 000,0 10 276,0
Темп роста ТП в сопоставимых ценах, %	132,1	116,5	131,3	110,0	110,0
Объем производства ТНП, млн. руб.	54	79	13,6	15,3	16,8
Темп роста ТНП, %	105,0	105,5	110,8	110,0	110,0
Темп роста объема внешней торговли, % - экспорт товаров и услуг - импорт объема товаров и услуг	177,2 134,7	148,8 150,87	114,5 112,5	112,5 110,5	110,5 110
Среднемесячная з/ плата, руб.	198 761	258 320	383 967	539 000	697 000
Выручка от реализации работ и услуг, млн. руб.	3 62,5	5 706,9	9 510 ,0	11 000 ,0	13 100 ,0
Остатки готовой продукции на складе в отпускных ценах, коэф.	0,3	0,08	0,2	0,5	0,45
Рентабельность, %	-1,9	13,2	10,3	12,7	11,0
Затраты на 1 руб. ТП, руб.	1,04	0,91	0,91	0,89	0,9

Как свидетельствуют данные таблицы 2.1, предприятие ежегодно имеет темпы роста товарной продукции, однако в 2006 г. снизилась рентабельность продукции на 1,7 процентных пункта.

2.2 Численность и структура персонала в ОАО «Бобруйсксельмаш»

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышение эффективности производства.

В условиях автоматизированного и высокомеханизированного производства эффективность использования ОПФ, сырья, улучшения качества и структуры выработанной продукции зависят как от количества работающих, так и от уровня их квалификации и др. В соответствии с действующим законодательством предприятия сами определяют общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждают штаты.

Распределение численности работников по категориям персонала ОАО «Бобруйсксельмаш» представлено в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Распределение численности работников по категориям персонала в ОАО «Бобруйсксельмаш»

	всего	мужчин	женщин
	2003г.	2004г.	2005г.	2006г.	2003г.	2004г.	2005г.	2006г.	2003г.	2004г.	2005г.	2006г.
Всего работников, чел.	394	368	424	411	263	259	300	289	131	109	124	122
в т. ч., рабочие	301	277	329	310	248	222	255	245	53	55	72	74
служащие	93	91	95	101	15	37	43	44	78	54	52	48
в т. ч., руководители	38	38	38	43	9	13	15	15	29	25	23	22
специалисты	53	51	56	57	8	24	28	29	45	27	28	25
другие служащие	2	2	1	1					4	2	1	1

Проведенный анализ обеспеченности предприятия кадрами и структуры персонала ОАО «Бобруйсксельмаш» показал, что численность работников на предприятии увеличивалась до 2005 года. За период 2004-2005г. их численность увеличилась на 7%, однако за 2006 год количество работающих на предприятии уменьшилось на 3%. Основной категорией персонала данного предприятия являются рабочие. В 2006г. их удельный вес в общей численности составил 75,4, причем 70,3% мужчин и 29,7% женщин.

Половозрастной состав работников отражен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Половозрастной состав работников ОАО «Бобруйсксельмаш»

Наименование показателя	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Списочная численность работников - всего, чел.	394	368	424	411
Работники в возрасте, лет: 16-17	3	4	2	2
18-24	67	57	85	79
25-29	46	44	44	40
30-39	56	55	67	65
40-49	98	97	109	112
50-54	63	61	57	57
55-59	51	39	46	43
60 и старше	10	11	14	13

Большинство работающих на предприятии - это лица в возрасте 40 - 49 лет, в 2006 г. они составили 27,4 % от общей численности. Третье место в возрастной структуре работающих принадлежит работникам в возрасте 30-39 лет - 15,8 %. Работники этих возрастных групп - это наиболее профессионально сформировавшаяся часть рабочей силы, имеющая опыт работы, у которой в основном устойчиво определены профессиональные и социальные интересы и поэтому стремление у них к перемене места работы значительно ниже, чем в более младших возрастных группах работников. Они обладают более высокой трудовой мобильностью, способностью интенсивно трудиться, более адаптируются к изменяющимся требованиям мирового рынка.

Численность работников молодых возрастных групп значительно ниже: доля возрастной группы от 25 до 29 лет в общей численности работающих на предприятии в среднем составляет 9,7 %, а возрастной группы от 16 до 24 лет 19,5 %. Снижение численности молодого трудоспособного населения 16 - 29 лет говорит о потерянных конкурентных преимуществах персонала ОАО «Бобруйсксельмаш», т. к. эта категория населения имеет базовое образование, физически здорово и выносливо, обладает территориальной, профессиональной и психологической мобильностью. С другой стороны, эта категория населения наиболее уязвима с точки зрения рынка труда, т. к. конкуренция на рынке труда выдвигает требования не только к получению образования, но и к профессии, реальной квалификации, отражаемой в знаниях, умениях, навыках.

Несмотря на то, что в последнее время количество экономически активного населения получающее высшее и средне-специальное образование возрастает, образовательный уровень рабочей силы предприятий остается достаточно низким. Это можно проследить на примере ОАО «Бобруйсксельмаш» за период 2003-2006гг. (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 Образовательный уровень персонала ОАО «Бобруйсксельмаш»

Среди руководителей вырос удельный вес работников с высшим образованием и сократился - со средним специальным образованием, среди специалистов снизился удельный вес работников как с высшим, так и со средним специальным образованием, среди рабочих - вырос удельный вес работников как с высшим образованием, так и со средним специальным образованием. Таким образом, уровень образования руководителей и рабочих в ОАО «Бобруйсксельмаш» вырос, а специалистов - снизился.

Информация об уровне высшего и среднего образования по категориям персонала ОАО «Бобруйсксельмаш» представлена в таблице 2.3.

Из таблицы 2.3 видно, что образовательный уровень в ОАО «Бобруйсксельмаш» на протяжении всего рассматриваемого периода повышается. При этом в общей численности работников уменьшился удельный вес работников со средним специальным образованием и вырос - с высшим образованием.

В условиях перехода к рыночным отношениям предприятие не смогло сохранить потенциал такой категории персонала как специалисты, а от профессионализма именно этой категории работников зависит решение проблем, связанных с финансово-экономическим положением на предприятии.

Таблица 2.4 Распределение работников по уровню образования в ОАО «Бобруйсксельмаш» на конец года, в процентах

Год	В общей численности работников имеют образование:	В общей численности руководителей имеют образование:	В общей численности специалистов имеют образование:	В общей численности рабочих имеют образование
	высшее	Средне- специальное	высшее	Средне- специальное	высшее	Средне- специальное	высшее	Средне- специальное
2003	10,8	25,7	55,9	35,3	38,0	47,1	0,6	21,4
2004	11,5	24,0	59,1	33,7	40,8	30,9	1,2	19,4
2005	11,8	23,5	60,5	31,6	41,1	32,1	1,2	19,5
2006	14,6	23,4	60,9	31,8	42,1	32,5	1,4	14,6

В 2006 г. в числе повысивших квалификацию 60,1 % составили рабочие, 27,4 % руководители и 12,1 % - специалисты. Обращает на себя внимание тот факт, что в системе мер по повышению квалификации работников недостаточное внимание уделяется такой категории работников как специалисты.

Еще одним недостатком системы мер по повышению квалификации работников на ОАО «Бобруйсксельмаш» является отсутствие повышения квалификации работников в связи с созданием новых рабочих мест. Это свидетельствует о том, что мероприятия по повышению квалификации работников не увязаны с мерами по повышению эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

2.3 Оценка конкурентоспособности персонала ОАО «Бобруйсксельмаш»

В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается, ценность человеческих ресурсов с годами может и должна возрастать. В условиях жесткой конкуренции главным ресурсом конкурентоспособности компании становится человеческий фактор.

Потребности организаций в развитии своего персонала складываются сегодня под воздействием следующих основных факторов:

· профессиональные знания быстро устаревают, что приводит к снижению квалификации специалистов;

· происходят стремительные технологические изменения, которые требуют овладения новыми знаниями, умениями и навыками;

· компании ощущают постоянную конкуренцию, требующую повышения качества предоставления услуг, более эффективного использования ресурсов организации.

Для оценки персонала на предприятии ОАО «Бобруйсксельмаш» воспользуемся методом экспертных оценок. Цель данного метода, опираясь на опыт, знания, компетенцию специалистов предприятия, рассмотреть качества, существенно влияющие на конкурентоспособность персонала.

В эксперименте принимает участие 10 экспертов ОАО «Бобруйсксельмаш», занимающие различные должности. Среди них: инженер по организации и нормированию труда, экономист по труду, главный бухгалтер, аппаратчик, старший мастер и др. В их задачу входит оценить работников разных категорий по определенным качествам по 5-балльной системе в анкетном листке. Устанавливаются следующие условия оценки экспертами качеств персонала:

- качество отсутствует - 1 балл,

- качество проявляется редко -2 балла,

- качество проявляется не сильно и не слабо -3 балла,

- качество проявляется часто - 4 балла,

- качество проявляется систематически, устойчиво, наглядно - 5 баллов.

Эксперты оценили 150 работников предприятия. Среди оцениваемых были работники всех категорий, разного возраста и образования (табл. 2.4, 2.5, 2.6).

Таблица 2.5 Оценка работников по половозрастной категории

Категория работника	пол	всего, %
	мужской, %	женский, %
Руководитель	60	40	100
Специалист	80	20	100
Рабочий	80	20	100

Таблица 2.6 Оценка работников по возрастной категории

Категория работника	возраст	всего, %
	до 30 лет, %	30-50 лет, %	свыше 50 лет, %
Руководитель	20	60	20	100
Специалист	20	60	20	100
Рабочий	40	40	20	100

Таблица 2.7 Оценка работников по уровню образования

Категория работника	образование	всего, %
	высшее, %	среднее, %	среднеспециальное, %
Руководитель	20	60	20	100
Специалист	20	60	20	100
Рабочий	40	40	20	100

Каждую категорию работников оценивали по определенным качествам (табл. 2.8, 2.9, 2.10).

Таблица 2.8 Типовой перечень качеств руководителей и их весомость

Качество персонала	Весомость качеств персонала
	пол	возраст	образование
	жен.	муж.	до 30 лет	30-50 лет	свыше 50 лет	высшее	среднее	среднеспец.
1. компетентность	0,063	0,063	0,051	0,067	0,046	0,062	0,067	0,057
2.коммуникабельность	0,055	0,047	0,054	0,052	0,045	0,048	0,033	0,071
3. эмоциональная устойчивость	0,063	0,074	0,068	0,067	0,075	0,067	0,083	0,057
4. смелость	0,055	0,063	0,068	0,06	0,059	0,058	0,067	0,057
5. доверие	0,055	0,058	0,068	0,052	0,075	0,043	0,083	0,071
6. настойчивость	0,055	0,068	0,054	0,06	0,075	0,067	0,067	0,044
7. личное обаяние	0,063	0,03	0,068	0,045	0,046	0,043	0,033	0,057
8. умение заблаговременно позаботиться о чем-либо	0,055	0,068	0,054	0,06	0,075	0,062	0,067	0,057
9. владение речью	0,07	0,074	0,068	0,075	0,059	0,067	0,084	0,071
10. готовность к инновациям	0,048	0,052	0,054	0,048	0,059	0,058	0,033	0,044
11. постановка цели	0,063	0,068	0,054	0,067	0,059	0,067	0,083	0,057
12. планирование	0,063	0,058	0,068	0,06	0,059	0,067	0,05	0,057
13. организация	0,07	0,058	0,068	0,063	0,059	0,067	0,05	0,071
14. контроль	0,063	0,052	0,054	0,056	0,059	0,058	0,033	0,071
15. готовность информировать других	0,055	0,063	0,054	0,06	0,059	0,058	0,067	0,057
16. делегирование задач	0,049	0,052	0,041	0,052	0,046	0,054	0,05	0,044
17. способность стимулировать других	0,055	0,052	0,054	0,056	0,045	0,054	0,05	0,057
Итого:	1	1	1	1	1	1	1	1

Таблица 2.9 Типовой перечень качеств специалистов и их весомость

Качество персонала	Весомость качеств персонала
	пол	возраст	образование
	жен.	муж.	до 30 лет	30-50 лет	свыше 50 лет	высшее	среднее	среднеспец.
1. желание к повышению по службе (карьера)	0,019	0,055	0,079	0,04	0,034	0,079	0,017	0,028
2. инициатива	0,077	0,063	0,049	0,063	0,086	0,047	0,069	0,082
3. способность к дальнейшему образованию	0,019	0,046	0,079	0,034	0,017	0,071	0,017	0,019
4. находчивость (изворотливость)	0,077	0,07	0,049	0,08	0,069	0,063	0,086	0,074
5. умение слушать	0,058	0,067	0,079	0,063	0,052	0,063	0,086	0,056

Подобные документы

• Развитие персонала как фактор повышения конкурентоспособности организации

  Конкурентоспособность организации как фактор ее выживаемости в рыночных условиях. Значение системы управления персоналом в повышении конкурентоспособности организации. Разработка программы совершенствования характеристик персонала ЗАО "БНП Париба".
  
  дипломная работа [133,9 K], добавлен 21.11.2011
  

• Мотивация персонала – эффективный метод управления производительностью труда

  Показатели и методы расчета производительности труда на предприятии. Факторы и основные направления повышения производительности труда. Сущность, содержание и структура процесса мотивации. Роль персональных мотивов в повышении результатов труда.
  
  курсовая работа [787,6 K], добавлен 01.02.2012
  

• Методы и проблемы подбора персонала в современных организациях

  Традиционные и инновационные методы подбора персонала. Типичные проблемы подбора персонала. Сложности, возникающие при отборе. Ошибки менеджера по персоналу при подборе кандидатов на вакантную должность. Пути оптимизации подбора персонала в организациях.
  
  курсовая работа [87,9 K], добавлен 18.07.2014
  

• Роль аудита персонала в повышении эффективности его работы

  Персонал как важнейший фактор, обеспечивающий прибыльность деятельности фирмы. Сущность аудита персонала. Влияние его результатов на эффективность работы персонала организаций. Место бюджета затрат на оплату труда в общей системе бюджетов на предприятии.
  
  контрольная работа [56,9 K], добавлен 11.02.2014
  

• Мотивация персонала

  Управление мотивацией персонала, содержание основных теорий и концепций; роль мотивационного механизма в повышении производительности и эффективности труда. Принципы и методы мотивирования деятельности сотрудников на примере корпорации Уолта Диснея.
  
  курсовая работа [54,6 K], добавлен 02.12.2011
  

• Инновации как фактор повышения конкурентоспособности предприятия

  Понятие инновации в экономической науке. Ключевые моменты организации инновационной деятельности на предприятии. Творческая активность персонала фирмы и внедрение инноваций на предприятии. Комплекс организационных форм инновационной деятельности.
  
  курсовая работа [67,9 K], добавлен 17.04.2012
  

• Разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия

  Основные понятия конкурентоспособности как фактора повышения эффективности предприятия. Методики сравнительной оценки конкурентоспособности товаров и услуг. Рентабельность производства, характер инновационной деятельности и производительность труда.
  
  дипломная работа [179,3 K], добавлен 16.10.2010
  

• Разработка системы управления инновационной деятельностью компании "Хенкель"

  Менеджмент качества предприятия как фактор повышения его конкурентоспособности и инновационной активности. Система профессионального развития персонала предприятия. Управление рисками инновационной деятельности. Маркетинг инноваций на предприятии.
  
  курсовая работа [716,5 K], добавлен 09.05.2014
  

• Методы оценки персонала в магазине сотовой связи ООО "Пермь.Телефон.Ру"

  Оценка персонала: методы, критерии и правовые аспекты. Оценка персонала на базе пофакторного анализа производительности труда. Нормирование труда. Практическое применение методов оценки персонала. Совершенствование методов оценки персонала.
  
  курсовая работа [53,3 K], добавлен 28.05.2008
  

• Роль мотивации в повышении производительности труда (на примере ООО "Айболит")

  Содержание теории мотивации труда. Проведение анализа численности и производительности труда сотрудников сети аптек ООО "Айболит". Методы мотивации персонала предприятия. Совершенствование экономических и неэкономических способов стимулирования персонала.
  
  дипломная работа [368,3 K], добавлен 24.04.2012
  

• Особенности психологического планирования инноваций

  Психологические аспекты управления инновациями. Группировка персонала по отношению к инновациям, причины сопротивления переменам. Задачи психологического обеспечения инноваций. Проблема психологической готовности персонала к инновациям на предприятии.
  
  реферат [12,6 K], добавлен 14.04.2010
  

• Мотивационное управление как фактор повышения конкурентоспособности ООО "Аква-Стайл"

  Понятие, сущность и виды конкурентоспособности. Мотивация как фактор ее повышения. Анализ зарубежного и отечественного рынка систем водоочистки. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Оценка эффективности системы мотивации персонала.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 22.07.2017
  

• Повышение эффективности деятельности логистического персонала на предприятии ООО "СуперСтрой НТ"

  Анализ требований, предъявляемых к логистическому персоналу на современном предприятии, основные показатели и методы оценки его эффективности. Характеристика деятельности компании ООО "СуперСтрой НТ" и анализ деятельности ее логистического персонала.
  
  дипломная работа [592,6 K], добавлен 07.08.2016
  

• Пути повышения эффективности работы персонала "Сбербанка"

  Рынок труда и его инфраструктура. Сущность категории "качество персонала" и элементы, ее формирующие. Методы оценки качества персонала предприятия. Анализ качества персонала ОАО "Сбербанк России". Пути повышения эффективности работы персонала банка.
  
  курсовая работа [886,4 K], добавлен 16.12.2014
  

• Мотивация труда как фактор повышения эффективности деятельности предприятия (на примере МОУ ДОД "Дом детства и юношества" г. Златоуста)

  Теоретические основы управления мотивацией труда персонала на предприятии (в организации). Процессный подход к мотивации, административный и экономический методы. Оценка состояния мотивации труда персонала в МОУ ДОД "Дом детства и юношества" г. Златоуст.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 16.04.2010
  

• Анализ причин сопротивления персонала инновациям (на примере ООО "Леруа Мерлен Восток")

  Анализ проблемы сопротивления персонала инновациям в коммерческом бизнесе. Элементы кадровой стратегии предприятия. Основные причины увольнения сотрудников. Система материального стимулирования и социально-психологического мотивирования работников.
  
  дипломная работа [288,0 K], добавлен 28.08.2017
  

• Роль персонала в повышении конкурентоспособности организации (на примере гостиничного комплекса "Космос")

  Перспективы развития мировой гостиничной индустрии и значение конкурентоспособности. Анализ деятельности ОАО "Гостиничный комплекс "Космос". Мероприятия по повышению квалификации работников и имиджа персонала гостиницы, по усовершенствованию оборудования.
  
  дипломная работа [685,6 K], добавлен 23.01.2015
  

• Теоретические аспекты сущности стимулирования инновационной активности и творчества персонала организации

  Действующая практика стимулирования инновационной активности и творчества персонала, выработка путей повышения его эффективности. Анализ организации стимулирования инновационной активности и творчества персонала в организациях Республики Беларусь.
  
  курсовая работа [77,1 K], добавлен 12.07.2014
  

• Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала организации

  Мотивационный процесс как фактор повышения эффективности производства. Методы стимулирования персонала на предприятии ОАО АТП "ЛУКОЙЛ-Транс": организационная структура управления; характеристика персонала; анализ и оценка мотивационной деятельности.
  
  дипломная работа [414,9 K], добавлен 19.04.2014
  

• Стимулирование инновационной деятельности персонала

  Повышение эффективности использования инновационной деятельности персонала в отечественной практике. Программы образовательно-профессионального развития персонала. Привлечение работников к управлению производством. Ротация кадров на предприятии.
  
  контрольная работа [28,2 K], добавлен 13.09.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам