Современная теория принятия управленческих решений

Моделирование зародилось еще в античную эпоху, моделирование как метод научного признания - тогда же, когда и все науки.

Второй этап - это эпоха возрождения, когда моделирование возродилась заново как метод научного познания. Это хорошо иллюстрирует эпоха итальянского возрождения (скульптура, живопись: Г. Галилей, Л. Да Винчи, Дж. Бруно, Н. Коперник).

Третий этап развития моделирования (середина XX века) - кибернетика, развитие компьютерной техники.

Само по себе моделирование очень важно. Любая теория развивается первоначально из какой-либо модели. Моделирование - это критерий проверки истинности наших знаний. Любые методы связаны с моделями.

Ряд причин, которые делают моделирование обязательным для РУР:

Естественная сложность многих управленческих ситуаций, когда фактическое число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превышает возможности человека. Только моделирование делает возможным учет всех переменных в одной модели.

Невозможность проведения управленческих экспериментов в реальной жизни.

Невозможность наблюдать явления, которые еще не существуют и могут не состоятся. Нет другого способа прогнозирования, как прогнозирование на моделях.

Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличающейся от самой целостности (Мескон); иными словами - это физическая или информационная (материальная или идеальная) система, имеющая сходства с реальным объектом в отношении некоторых функциональных характеристик и допускающая исследование этих характеристик.

В общей теории моделирования выделяют 3 типа моделей:

1 тип: Физическая модель. Представляет собой объект в уменьшенном или увеличенном виде.

2 тип: Аналоговая модель. Она выглядит иначе, но дает представление об объекте, его структурных и функциональных характеристиках. Пример: в виде организационной структуры, либо в виде графиков.

3 тип: Математическая (символьная) модель. Использует для описания объекта математические символы.

Кроме этого, к типам моделирования можно отнести гипотезы (мысленное представление об объекте).

Для поднятия РУР на качественно новый уровень - уровень современных технологий, и существует моделирование.

Целесообразно использовать несколько моделей комплексно для анализа ситуации (от количественных моделей до сложных интуитивных, либо от качественных моделей до математических, т.е. от простых к более сложным).

Наиболее эффективно использование математических моделей и интуиции.

Требование к моделям, применяемым для РУР:

1) Модель должна включать в себя

- проблемную ситуацию;

- время для принятия решения;

- ресурсы, необходимые для принятия решения;

- систему управленческих и неуправленческих факторов;

- альтернативные варианты решения;

- система критериев для оценки и выбора лучшего решения.

2) Модель должна быть адекватна в той ситуации, которую она пытается представить. Это касается первоначальной информации. Любая модель корректна только в тех пределах, в которых она разработана.

Для оценки адекватности математических моделей существуют следующие показатели: коэффициент корреляции, коэффициент детерминации, критерий Фишера, критерий Дарбина-Уотсона (автокорреляции).

Все модели, применяемые в разработке управленческих решений можно различать как модели всего процесса РУР и модели, применяемые на отдельных этапах процесса РУР. К последним относятся как математические модели (рассматриваются в отдельной теме), так и аналитические, в частности матричные, например модели И.Ансоффа и Бостонской консалтинговой группы.

Матрица "Продукт - рынок" (предложил американский ученый И. Ансофф в 1966г.). Она предусматривает выбор одной из четырех альтернативных стратегий по сбыту продукции: обработка рынка, развитие рынка, развитие продукта и диверсификация. Матрица выглядит следующим образом:

Развитие рынка	Диверсификация
Обработка рынка	Развитие продукта

Рисунок 3.1.1.1 - Матрица «Продукт - рынок»

Сущность каждой стратегии такова:

Стратегия обработки рынка - это усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся решениях с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объемов рынка. Возможные пути достижения - увеличение потребления (снижение цен, увеличение объемов выпуска упаковки), привлечения покупателей конкурирующих продуктов, реклама, др.

Сущность стратегии развития рынка состоит в выходе со старыми продуктами на новые рынки. Возможные варианты: сбыт на новых региональных, национальных, интернациональных рынках; новая область применения для старого продукта; вариация продукта с целью его приспособления к требованиям определенных сегментов потребителей.

Сущность стратегии развития продукта состоит в продаже новых продуктов на старых рынках (новых на данном рынке или новых для данного потребителя).

Сущность стратегии диверсификации состоит в том, что предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым.

Такая матрица проста и практична, но решение принимается всего по 2-м характеристикам - продукт и рынок, тогда как влияние других переменных может быть столь же значительным, но не учтенным.

Примечание: модель может быть использована только в том случае, если она корректна.

Матрица фирмы "Бостон консалтинг гроуп". БКГ - консультационная фирма, работает с 60-х годов (США). Разработчики этой матрицы исходили из того, что такие факторы, как рост рынка и относительная доля рынка, превосходят по своему значению все прочие и достаточны для принятия соответствующих решений.

"Знак вопроса"	"Звезды"
"Собаки"	"Дойные коровы"

Рисунок 3.1.1.2 - Матрица "Рост рынка - доля рынка":

Матрица так же состоит из 4-х полей. Чтобы пояснить каждую зону, надо отметить назначение матрицы - принятие решения о позиции на рынке и решения по распределению денежных средств между "стратегическими зонами хозяйствования" (СХЗ) - стратегическими областями.

Если СХЗ характеризуются высокими значениями роста рынка и доли рынка, то они называются "звездами", их следует поддерживать и укреплять.

Если СХЗ характерны низким значением доли рынка и высоким значением роста рынка, - "знак вопроса", их необходимо изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в "звезды", и на рисунке пунктирная линия показывает возможные переходы.

При низком значении роста рынка и высокой доли рынка, СХЗ называются "дойными коровами", и являются источниками денежных средств, но у них нет будущего, и сплошная линия показывает перераспределение инвестиций из этой зоны.

Когда рост рынка и относительная доля рынка имеют низкие значения, то СХЗ называются "собаками", и пока они приносят прибыль, есть смысл инвестировать ее в другие зоны, в "знак вопроса" так как у "собак" тоже нет будущего.

Достоинства модели свидетельствуют о том, что она:

дает возможность наглядно представить стратегические проблемы предприятия;

наметить стратегические направления для каждой из зон;

служит и инструментом для сбалансирования внутрифирменных денежных потоков;

проста.

Недостатки: опять рассматривается всего лишь 2-а фактора и всего 4-е поля. А если характеристика зоны средняя между высоким и низким значением, что часто имеет место на практике, - решения нет.

Существуют и другие аналогичные модели. Суть их та же.

3.1.2 Рациональная модель, модель Г. Саймона

Рассмотрим далее модели всего процесса РУР.

Исторически первую модель, описывающую процесс РУР можно назвать эмпирической.

Затем появлялось множество моделей процесса принятия решений, т. е. в той или иной степени формализованных представлений о структуре и характере этого процесса.

Первой научной моделью была так называемая «рациональная» модель, основанная на представлении о неограниченных возможностях и способностях разума ЛПР (отсюда и название), т.е. сознательного процесса разработки и принятия решения.

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок - 3.1.2.1 - Рациональная модель

В рамках рациональной модели строится полное (исчерпывающее) множество альтернатив и выбирается оптимальная из них. Действительно, с позиции математического анализа нет каких-либо оснований для отказа от анализа части альтернатив (ведь среди них-то как раз и может оказаться та самая оптимальная).

Гербертом Саймоном была предложена модель ограниченной рациональности.

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1.2.2 - Модель ограниченной рациональности Г. Саймона

Основная заслуга Г. Саймона и его исследователей состояла, однако, не в том, что были выделены три указанные стадии (в готовом виде эта схема, вероятно, представляется вполне очевидной). Главное состояло в том, что Г. Саймон, а затем Джеймс Марч подвергли серьезной критике модель процесса принятия решений, известную как «рациональная модель». Была выдвинута идея «ограниченной рациональности» и указано на три группы факторов, ограничивающих рациональность ППР: когнитивные, политические и организационные.

Когнитивные (или познавательные) факторы. Прежде всего, отметим, что существенно ограниченным ресурсом является внимание менеджера. Он не в состоянии участвовать во всех заседаниях, обсуждениях, находиться одновременно в различных местах и т.д. Ограничены интеллектуальные способности менеджера. Он в состоянии переработать только ограниченный объем информации, проанализировать ограниченное число альтернатив.

Политические факторы включают совокупность условий, в силу которых лицо, принимающее решение, может действовать не в соответствии с системой своих предпочтений. Исходным источником этих условий является то, что реально преследуемые любой организацией цели и реально совершаемые ею действия на самом деле являются результатом компромисса между противоречивыми интересами отдельных участников.

Организационные факторы.

Реальный процесс разработки и принятия решения зависит от многих организационных факторов: квалификация и мотивация ЛПР, организация технического, информационного обеспечения и других организационных факторов.

3.1.3.Модели Д. Марча,Г. Минцберга, В. Врума и Йетона

К началу ППР (на первом этапе принятия решений) система не обладает всеми необходимыми знаниями. В самом этом процессе (ПР) идет обучение методом проб и ошибок - это фактор, мешающий рациональному принятию решения.

В своем отрицании ППР как рационального Джеймс Марч пошел еще дальше и выдвинул гипотезу, что принимаемые в организациях решения, как правило, вовсе не являются результатом какого-либо целенаправленного процесса. Эта гипотеза получила образное название «гипотеза мусорного бака».

Согласно этой гипотезе решение есть результат в достаточной мере случайного соединения задачи, возможных решений (способов действия) участников и объектов выбора, которые сбрасываются участниками ППР в «мусорный бак» по мере их появления.

Модель «мусорного бака» рассматривает 4 потока случайностей: 1) поток проблем, требующих решения; 2) поток управленческих решений; 3) поток ЛПР; 4) поток благоприятствующих обстоятельств.

Решение находится, если все 4 потока пересекаются в одной точке: ЛПР оказывается в «нужное время в нужном месте», где проблема встречается с решением и окружающие обстоятельства этому благоприятствуют.

Образное выражение «мусорный бак» можно понимать как коллективный опыт ЛПР, хранящийся в архиве учреждения, организации, «мусорная корзина» (компьютерное понятие); как подсознательная база знаний ЛПР, т.е. его интуиция Глущенко В.В. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов / В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. - г. Железнодорожный, Моск.обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2000.- 400 с..

Можно говорить о том, что на поверхности «мусорного бака» процесс принятия УР представляется случайным, мгновенным актом осознания найденного в подсознании в результата определенной длительности процесса генерирования альтернатив и отбора оптимального решения. Критерии такого подсознательного отбора будут названы ниже в модели Г.Минцберга

По Минцбергу, на практике сосуществуют три разных типа ППР, которые он обозначает «сначала думаю», «сначала вижу» и «сначала делаю».

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1.3.1 - Модель Г. Минцберга: «сначала думаю»

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1.3.2 - Модель Г. Минцберга: «сначала вижу»

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1.3.2 - Модель Г. Минцберга: «сначала делаю»

Модель Г.Минцберга «сначала думаю» соответствует рациональному подходу в принятий решений, на котором основана технология РУР.

Модель»сначала делаю» представляет и обьясняет тот случай в практике РУР, когда ЛПР делает «не подумав» при том, что не имеет развитой интуиции. Научного интереса такая модель не представляет.

Последняя модель Г.Минцберга «сначала вижу» является по существу моделью, обьясняющей нерациональной принятие решений. Первый этап, т.е «информационная подготовка» предполагает активизацию всей базы знаний (сознательной и подсознательной) ЛПР, активизацию интуиции ЛПР. В результате первого этапа в подсознании генерируются идеи, которые затем на этапе инкубирования «проходят» проверку и отбор на соответствие личным целевым установкам и ценностным ориентациям ЛПР. Для отобранных таким образом идей (альтернатив) внутренняя подсознательная среда ЛПР является своего рода «инкубатором», в котором соответствующие личным целевым установкам и ценностным ориентациям альтернативы усиливаются настолько, что становятся осознанными на этапе просветления. Этап верификации представляет собой проверку найденного интуитивного решения на возможность реализации в конкретных условиях.

Рассмотренные нами до сих пор модели ППР не учитывали того, что принимающий решение менеджер имеет подчиненных, которые

а) могут помочь в выработке решения;

б) могут быть заинтересованными или не заинтересованными в его выполнении.

Между тем влияние этих обстоятельств поистине огромно. На них сконцентрировал свое внимание Виктор Врум, предложивший классификацию процессов взаимодействия руководителя, принимающего решение, со своими подчиненными, которым затем предстоит это решение реализовывать:

ППР А1 - Вы решаете задачу самостоятельно, используя ту информацию, которой лично Вы располагаете.

ППР А11 - Вы получаете необходимую информацию от Ваших подчиненных и затем самостоятельно принимаете решение. Вы можете сообщать либо не сообщать подчиненным о решаемой Вами задаче, получая от них необходимую информацию. Ваши подчиненные не занимаются подготовкой и оценкой вариантов решений.

ППР С1 - Вы в индивидуальном порядке обсуждаете проблему с подчиненными, получая от них какие-то идеи и предложения, но, не собирая их вместе для обсуждения. Затем Вы принимаете решение, которое может учитывать либо не учитывать мнение Ваших подчиненных.

ППР С11 - Вы устраиваете групповое обсуждение проблемы с Вашими подчиненными, собирая идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое может, как отражать, так и не отражать влияние Ваших подчиненных.

ППР G11 -Вы устраиваете групповое обсуждение проблемы с Вашими подчиненными. Вы совместно генерируете и оцениваете альтернативы, пытаетесь достичь согласия (консенсуса) по поводу решения. Вы играете скорее роль председателя, не навязывающего группе «своего» варианта решения.

Наиболее ярким достижением Врума с сотрудниками явилась разработка нормативной модели выбора оптимального процесса принятия решений, отвечающей на вопрос, какой именно, из описанных выше процессов, должен использовать менеджер в конкретной ситуации.

Есть ли требование к качеству решения?	Обладаю ли я всеми данными для принятия решния?	У проблемы ясная структура?	Согласие сотрудников с решением важно для его реализации?	Если принять решение самому, примут ли его сотрудники?	Согласны ли сотрудники с вашими целями?	Нарастает ли конфликт между сотрудниками и по поводу решения?

Рисунок 3.1.3.3 - Модель принятия решений (Врум и Йетон)

3.2 Аксиоматические теории рационального поведения

3.2.1 Аксиомы рационального поведения

Формализованная модель рационального принятия УР рассматривается как известная в науке задача выбора.

Задача выбора является одной из центральных в экономике. Два основных действующих лица в экономике - покупатель и производитель - постоянно вовлечены в процессы выбора. Потребитель решает, что покупать и за какую цену. Производитель решает, во что вкладывать капитал, какие товары следует производить.

Одно из основных допущений экономической теории состоит в том, что человек делает рациональный выбор. Рациональный выбор означает предположение, что решение человека является результатом упорядоченного процесса мышления. Слово «упорядоченный» определяется экономистами в строгой математической форме. Вводится ряд предположений о поведении человека, которые называются аксиомами рационального поведения.

При условии, что эти аксиомы справедливы, предлагается теорема о существовании некой функции, определяющей человеческий выбор, - функции полезности. Полезностью называют величину, которую в процессе выбора максимизирует личность с рациональным экономическим мышлением. Можно сказать, что полезность - это воображаемая мера психологической и потребительской ценности различных благ.

С содержательной точки зрения делается предположение, что человек как бы взвешивает на некоторых «внутренних весах» различные альтернативы и выбирает из них ту, полезность которой больше. Задачи принятия решений с рассмотрением полезностей и вероятностей событий были первыми, которые привлекли внимание исследователей. Постановка таких задач обычно заключается в следующем: человек выбирает какие-то действия в мире, где на получаемый результат (исход) действия влияют случайные события, неподвластные человеку. Но, имея некоторые знания о вероятностях этих событий, человек может рассчитать наиболее выгодную совокупность и очередность своих действий.

Отметим, что в данной постановке задачи варианты действий обычно не оцениваются по многим критериям. Таким образом, используется более простое их описание. Рассматривается не одно, а несколько последовательных действий, что позволяет построить так называемые «деревья решений».

Человек, который следует аксиомам рационального выбора, называется в экономике рациональным человеком.

Дж. Нейман предлагает пять аксиом и доказывает существование функции полезности. Дадим содержательное представление этих аксиом. Обозначим через x, у, z различные исходы (результаты) процесса выбора, а через p, q вероятности тех или иных исходов. Введем определение лотереи. Лотереей называется игра с двумя исходами: исходом x, получаемым с вероятностью p, и исходом у, получаемым с вероятностью 1-p.

Примером лотереи является подбрасывание монеты, где х, у - исходы. При этом, как известно, с вероятностью p=0,5 выпадает орел или решка. Пусть x=$10 и у=-$10 (т.е. мы получаем $10 при выпадении орла и платим столько же при выпадении решки).

Ожидаемая (или средняя) цена лотереи определяется по формуле px+(1-p)у.

Приведем аксиомы рационального выбора.

Аксиома 1. Исходы x,у,z принадлежат множеству исходов, т. е. существует несколько исходов.

Аксиома 2. Пусть Р означает строгое предпочтение (похожее на отношение > в математике); R - нестрогое предпочтение (похожее на отношение >= в математике); I-безразличие (похожее на отношение =). Ясно, что R включает P и I. Аксиома 2 требует выполнения двух условий:

связанности: либо xRу (х>=у),либо уRx (у>=х),либо то и другое вместе;

транзитивности: из xRу и уRz следует xRz (из х>=у и у>=z => х>=z), т. е. исходы различны.

Аксиома 3. Две представленные на рис.3 лотереи находятся в отношении безразличия.

Справедливость этой аксиомы очевидна. Она записывается в стандартном виде ((x,p,у)q,у) I (x,pq,у). Вероятности двух последовательных событий умножаются.

Рисунок 3.2.1.1 Две лотереи, находящиеся в отношении безразличия

Если исходы равны, то цена лотереи для каждого исхода одинакова.

Аксиома 4. Если xIу, то (x,p,z) I (у,p,z).

Аксиома 5. Если xPу (х>у), то xP(x,p,у)Pу. Если исходы не равны, то цена различна.

Аксиома 6. Если xPуPz (х>у>z), то существует вероятность p, такая что уI(x,p,z).

Все приведенные выше аксиомы достаточно просты для понимания и кажутся очевидными.

В предположении, что они выполняются, была доказана следующая теорема [1]:если аксиомы 1-6 удовлетворяются, то существует численная функция U, определенная на А (множество исходов) и такая, что:

XRу (х>=у) тогда и только тогда, когда U(x)>=U(у);

U(x,p,у)=PU(x)+(1-p)U(у).

Функция U(x)измеряется на шкале интервалов. Функция U(x)-единственная с точностью до линейного преобразования (например, если U(x)>=U(у), то и аU(x)>=аU(у),где а - целое положительное число).

Теория полезности экспериментально исследовалась в так называемых задачах с вазами (или урнами). Ваза - это непрозрачный сосуд, в котором находится определенное (известное лишь организатору эксперимента) количество шаров различного цвета. Задачи с вазами типичны для группы наиболее простых задач принятия решений - задач статистического типа. Для решения этих задач надо знать элементарные начала теории вероятностей.

3.2.2 Задачи с вазами

Теория полезности экспериментально исследовалась в так называемых задачах с вазами (или урнами). Ваза - это непрозрачный сосуд, в котором находится определенное (известное лишь организатору эксперимента) количество шаров различного цвета. Задачи с вазами типичны для группы наиболее простых задач принятия решений - задач статистического типа. Для решения этих задач надо знать элементарные начала теории вероятностей, сделать выбор в этих задачах, основываясь на расчетах. Варианты действий выражены в наиболее простом виде.

Типовая задача для испытуемого может быть представлена следующим образом: перед испытуемым ставиться ваза, которая может быть вазой 1-го или 2-го типа. Дается следующая информация: сколько имеется у экспериментатора ваз 1-го и 2-го типов; сколько черных и красных шаров в вазах 1-го и 2-го типов; какие выигрыши ожидают испытуемого, если он угадает, какого типа ваза; какие проигрыши ожидают его, если он ошибется. После получения такой информации испытуемый должен сделать выбор: назвать, к какому типу принадлежит поставленная перед ним ваза.

Пусть, например, экспериментатор случайно выбирает вазу для испытуемого из множества, содержащего 700 ваз 1-го типа и 300 ваз 2-го типа. Пусть в вазе 1-го типа содержится 6 красных шаров и 4 черных. В вазе 2-го типа содержится 3 красных и 7 черных шаров. Если перед испытуемым находится ваза 1-го типа и он угадает это, то получит выигрыш 350 денежных единиц (д.е.), если не угадает, его проигрыш составит 50 д.е. Если перед ним ваза 2-го типа и он это угадает, то получит выигрыш 500 д.е., если не угадает, его проигрыш составит 100 д.е. Испытуемый может предпринять одно из следующих действий: d1 - сказать, что ваза 1-го типа; d2 -сказать, что ваза 2-го типа. Условия задачи можно представить в табл. 2.

Таблица 3.2.2.1 - Представление задачи с вазами

Тип вазы	Вероятность выбора вазы данного типа	Выигрыш при действии
		d1	d2
1	0,7	350	-100
2	0,3	-50	500

Что же делать человеку? Теория полезности отвечает: оценить среднюю (ожидаемую) полезность каждого из действий и выбрать действие с максимальной ожидаемой полезностью. В соответствии с этой рекомендацией мы можем определить среднее значение выигрыша для каждого из действий:

U(d1)= 0,7 * 350 - 0,3 * 50=230 д.е;

U(d2)= 0,3 * 500 - 0,7 * 100=80 д.е.

Следовательно, разумный человек выберет действие d1, а не действие d2.

Из этого следует общий рецепт действий для рационального человека: определить исходы, помножить их на соответствующие вероятности, получить ожидаемую полезность (математическое ожидание исхода) и выбрать действие с наибольшей полезностью.

Задачи с вазами помогут нам познакомиться с построением деревьев решений и принятием решений с их помощью.

3.2.3 Деревья решений

Приведенная выше таблица 3.2.2.1 может быть представлена в виде дерева решений. На этом дереве квадратик означает место, где решение принимает человек, а кружок - место, где все решает случай. На ветвях дерева написаны уже знакомые нам значения вероятностей, а справа у конечных ветвей - значения исходов (результаты).

Рисунок 3.2.3.1 - Дерево решений

Мы можем использовать дерево решений для представления своих возможных действий и для нахождения последовательности правильных решений, ведущих к максимальной ожидаемой полезности.

Есть три простых правила выбора оптимальной (по критерию максимума ожидаемой полезности) последовательности решений на основе дерева решений:

идти от конечных ветвей дерева к его корню;

там, где есть случайность (кружок), находится (математические ожидания);

- там, где есть этап принятия решений (квадратик), выбирается ветвь с наибольшей ожидаемой полезностью, а другая отсекается двумя черточками. В результате получим дерево решений, показанное на рисунке 3.2.3.2

На этом рисунке над кружками указаны средние значения полезности, двумя черточками отсечены ветви с меньшим значением ожидаемой полезности. Такая процедура нахождения оптимального пути на деревьях решений получила название «сворачивания» дерева решений.

Деревья решений при заданных числовых значениях вероятностей и исходов позволяют осуществить выбор той стратегии (последовательности действий), при которой достигается наибольший выигрыш, т.е. достигается максимум функции полезности ЛПР.

Рисунок 3.2.3.2 - «Сворачивание» дерева решений

3.3 Комбинированные методы РУР

Комбинированные методы разработки управленческих решений сочетают в себе элементы неформализованных и формализованных методов. В таблице 3.3.1 представлено описание некоторых методов, отнесенных авторами в данную группу.

Таблица 3.3.1 - Комбинированные методы разработки управленческих решений

Наименование метода принятия управленческого решения	Краткая характеристика метода принятия решения
1	2
1 SWOT - анализ	Методология SWOT - анализа предполагает установление сильных и слабых сторон внутренней среды организации, а также выявление возможностей и угроз ее внешней среды. Установление цепочек связей между этими параметрами позволяет разработать стратегические направления (цели) развития организации.
2 Анализ вероятных взаимодействий	Определяется вероятность наступления тех или иных событий - политических, экономических, технических, социальных и др. - которые могут произойти в анализируемый период. Устанавливается вероятность будущих состояний проблемы и исследуемого объекта.
3 Анализ иерархий (МАИ)	Опирается на многокритериальное описание проблемы. В методе используется дерево критериев, в котором общие критерии разделяются на критерии частного характера. Для каждой группы критериев определяются коэффициенты важности. Альтернативы сравниваются между собой по отдельным критериям с целью определения каждой из них. Средством определения коэффициентов важности критериев либо критериальной ценности альтернатив является попарное сравнение. Результат сравнения оценивается по балльной шкале. На основе таких сравнений вычисляются коэффициенты важности критериев, оценки альтернатив и находится общая оценка как взвешенная сумма оценок критериев.
4 Аналитические справки	Объект делится на ряд характерных составляющих, параметров. Составляется матрица вариантов реализации решения. Каждый вариант представляет собой совокупность соединений параметров, по которым оценивается целесообразность вариантов.
5 Бостонская матрица	Метод, позволяющий проанализировать продукцию организации по двум измерениям: темпы роста и доля рынка.
6 Взвешенная сумма оценок критериев	Каждой альтернативе дается числовая (балльная) оценка по каждому из критериев. Критериям приписывается количественные веса, характеризующие их сравнительную важность. Веса умножаются на критериальные оценки, полученные числа суммируются - так определяется ценность альтернативы. Выбирается альтернатива с наибольшим показателем ценности.
7 Группировка (типологические, структурные, аналитические группировки)	Метод позволяет определить группу проблем и факторов, существенных для принятия решений.
8 Дельфи	Создание рабочей группы из специалистов разного профиля, которая предлагает варианты решения. Метод экспертных оценок, и основанный на предположении, что обобщенная оценка экспертов будет иметь наименьшую дисперсию, а медианное значение индивидуальных оценок стремится к фактическому значению прогнозируемого показателя.
9 Дерево решений	Графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет нас принятое сегодня решение. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений подчеркивает два основных момента: использование информации, приобретенной в процессе подготовки к принятию решения; осознание последовательного характера процесса принятия решения. Метод дает возможность представить, насколько поддается количественной оценке то или иное явление.
10 Докладной записки	Заочный метод представления аналитической экспертной оценки (см. метод экспертных оценок). Представляет собой глубокий анализ возможных путей развития рассматриваемого процесса (явления, объекта). Эксперт (консультант) может воспользоваться вспомогательными материалами, тщательно в течение длительного времени обдумывать свой ответ. Этот метод относится к группе индивидуальных методов.
11 Каузальное (причинно - следственное) моделирование	Количественный метод прогнозирования, используемый в случаях, когда на прогнозируемую ситуацию влияет более чем одна переменная. Это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической корреляции (зависимости), между рассматриваемым фактором и другими переменными.
12 Мак-Кинси («7 С»)	Концепция анализа семи взаимосвязанных составляющих, образующих систему, на которой базируется эффективность организации. К ним относятся: стратегия; структура; система принятия решений; кадры организации; стиль руководства; квалификация персонала; разделение ценностей.
13 Матрица Дженерэл Электрик	Матрица называется также матрицей влияния прибыли на стратегию. Она построена на основе изучения двух параметров: силы позиции на рынке; притягательности рынка.
14 Матричное структурирование	Предполагает составление матрицы, столбцы которой образуют обсуждаемые варианты, а строки -- их атрибуты.
15.Структурно- функциональное моделирование	Условный образ объекта или некоторой системы, описанный с помощью взаимосвязанных компьютерных таблиц, блок-схем, диаграмм, графиков, рисунков, анимационных фрагментов, гипертекстов и т. д. и отображающий структуру и взаимосвязи между элементами объекта.
16 Сценарный метод	Определяется возможное развитие событий (объекта, проблемы) и обстоятельств на (через) какой - то период времени.
17. Шкалированные оценки	Метод направлен на получение количественной информации с помощью измерения отношения специалистов к исследуемому предмету по той или иной шкале - номинальной, ранговой, метрической. Построение шкалы оценок, адекватно измеряющей изучаемые явления, представляет собой весьма сложную задачу, зато обработка результатов такой экспертизы, проведенная с привлечением аппарата математической статистики (или соответствующего программного обеспечения), может дать ценную аналитическую информацию в количественном выражении. Применяется так же, как заочный метод экспертных оценок.

управленческое решение неопределенность риск

4. РУР в условиях неопределенности и риска

4.1 Неопределенность и риск в РУР. Возможности количественной оценки риска

Управление в условиях риска - это сплошная неопределенность, прежде всего неопределенность результата и неопределенность условий достижения результата, даже может быть и неопределенность целей (задач). Когда мы не знаем что делать, и тем более - как?

Неопределенность информации всегда опасна, и за нее приходится платить, рискуя.

Как показывает практика рыночных отношений - нет, если не рисковать в рыночной экономике, можно вообще остаться без дела, ибо неопределенность и подвижность экономической среды являются сопутствующими рынку факторами и то, что относительно стабильно сегодня, завтра может измениться.

Надо не избегать различных ситуаций с элементом неопределенности, риска, а уметь оценивать его степень, не переходить за допустимые пределы, сглаживать риски. Для этого необходимо понимать сущность и природу управления риском, которая заключается в опасности потенциально возможной, вероятной дополнительной потере ресурсов или недополучения доходов по сравнению с запланированными величинами.

Иначе говоря, в основе такого подхода лежит риск или угроза того, что предприятие понесет потери в виде непредвиденных дополнительных расходов сверх предусмотренных первоначальным прогнозом, бизнес-планом, либо получит доход ниже той величины, на которую рассчитывали. То есть любое рисковое решение должно оцениваться величиной риска или величиной возможных потерь.

Как оценить потери? Сначала рассмотрим понятие неопределенности и риска.

Неопределенность, неопределенный трактуются в словаре С.И. Ожегова как не вполне отчетливый, неточный, неясный или как уклончивый ответ. Там же риск определяется как возможность опасности, неудачи. Хотя риск может привести и к удачам, мы будем рассматривать риск в контексте приведенного определения.

Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно, типа больше или меньше, выше или ниже. Редко она оценивается в процентах, например, неопределенность информации составляет 30%, неопределенность разработанного решения составляет 10% (при этом допускается большой разброс, например, ± 10, т.е. диапазон 0-20% считается приемлемым).

Обычно неопределенность связывают с разработкой УР, а риск -- с реализацией УР, т.е. с результатами.

Неопределенности -- основная причина появления рисков. Поэтому уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу руководителя. Если имеется несколько УР, следующих друг за другом, то риски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих.

Неопределенность рассматривается как явление и как процесс. Такое разделение позволяет применять разные методики для уменьшения общей неопределенности в деятельности руководителя. Как явление неопределенность -- это набор нечетких или размытых ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлению относятся и форс-мажорные события, которые могут возникнуть помимо воли и сознания конкретного работника и изменить намеченный ход событий. Например, движение земной коры неожиданно вызвало оседание Фундамента нового здания и поэтому досрочную сдачу объекта пришлось отложить. Как процесс неопределенность -- это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения. Например, диспетчер аэропорта, рассчитывая коридор для посадки прибывающего самолета, не учел все параметры воздушного бассейна, и траектории движения самолета, в результате чего самолет был вынужден приземлиться в поле за посадочной полосой.

Снижение уровня неопределенности в процессе принятия решения - это одна из основных проблем при разработке управленческого решения.

Неопределенность, присутствующая при принятии управленческого решения, предопределяет степень риска, с которым принимается управленческое решение.

Однако риском можно и нужно управлять. Управлять риском - это значит, правильно спрогнозировать наступление рискового события и принять соответствующие меры с целью снижения степени риска.

Эффективному управлению риском способствует знание природы и характера прогнозируемого риска, в частности, классификация риска.

Классификация риска основывается на широком спектре признаков: причина возникновения, вид деятельности, объект риска, степень влияния на деятельность, возможность прогнозирования.

Возможны и иные классификации. По структурному признаку, например, риски делятся на: имущественные, связанные с возможностью потери имущества предпринимателя; производственные, связанные с убытком от остановки производства из-за гибели или повреждения основных или оборотных фондов, внедрения новой техники или технологии; торговые, связанные с убытками из-за отказа или задержки платежей, непоставки товара и т.д.; финансовые, связанные с вероятностью финансовых потерь из-за изменения покупательной способности денег или из-за потерь при вложении капитала (инвестиционные риски).

Финансовые риски включают в себя риск упущенной выгоды, риск снижения доходности и риск прямых финансовых потерь и т.д.

Многие финансовые операции такие, как венчурное инвестирование, покупка акций, кредитные операции нередко связаны со значительным риском.

При принятии стратегических решений риски различают как зависящие от самого предприятия, микросреды и макросреды, на рисунке приведены составляющие рисков.

Степень риска - это размер наиболее вероятного ущерба, который может понести организация в результате того или иного действия в соответствии с принятым руководителем решением.

Идти на риск или нет, а, если идти на риск, то какой альтернативный вариант решения, содержащего риск, предпочесть - одно из основных решений, принимаемых руководителем организации.

По отношению к риску руководители могут подразделяться на категории, условно называемые:

"предприниматель", если он вкладывает собственный капитал организации при определенной степени риска;

"инвестор", если он вкладывая, в большей степени, чужой капитал, стремится к минимизации риска;

"спекулянт", если он идет на заранее рассчитанный риск;

"игрок", если он готов идти на невынужденный риск при возможности выигрыша.

Приведенная классификация не кажется лишенной недостатков, тем не менее, она отражает различное отношение руководителей к риску.

Профессионального руководителя характеризует умение правильно оценить риск и, исходя из этого, принять эффективное управленческое решение.

Неопределенность ситуации принятия решения, в том числе и в бизнесе, объясняется такими причинами, как отсутствие достаточно полной информации, возникновением случайных факторов, противодействием конкурентов и т.д. Чем выше неопределенность, тем выше степень риска.

Если ситуации принятия решения или их элементы повторяются и можно определить вероятность возникновения того или иного исхода, то можно рассчитать наиболее вероятный результат принятого управленческого решения.

Степень риска также характеризуют вероятность и размер отрицательного и положительного результатов, дисперсия, характеризующая степень отклонения действительных результатов от среднего ожидаемого или коэффициент вариации, характеризующий относительную величину отклонения.

Впрочем, при оценке степени риска рассматривать одновременно и дисперсию, и коэффициент вариации не имеет смысла. Достаточно воспользоваться одним из них, скажем, коэффициентом вариации.

Напомним, что дисперсия рассчитывается по формуле:

(4.1.1)

где xi - текущее действительное значение полученного результата,

- среднее ожидаемое значение результата (математическое ожидание),

n - число действительно полученных значений результата.

А коэффициент вариации СV рассчитывается по формуле:

СV = d/x*100 % (4.1.2)

Чем выше коэффициент вариации, тем менее устойчива ситуация.

Поскольку коэффициент вариации измеряется в процентах, то принята следующая качественная градация результатов его расчета.

Если коэффициент вариации меньше 10%, то имеет место слабая неустойчивость (колеблемость) результата, если его значения лежат в пределах от 10% до 25%, то имеет место умеренная неустойчивость, если он выше 25%, то степень неустойчивости высока.

Для количественной оценки рисков можно использовать экспертный метод. При этом создается экспертная группа. Эксперты выставляют индивидуальные оценки по каждой составляющей риска. Шкала для оценки рисков может быть от 0 до 10, при этом:

0 -данный риск отсутствует

1 - риск минимален

3 - нормальный уровень риска

5 - высокий уровень риска

7 - очень высокий уровень риска

10 - данный риск минимален.

На основе исходных оценок рассчитывается средняя арифметическая по каждой составляющей риска, затем вычисляются средние арифметические по каждой подгруппе рисков, из них - средние арифметические по группам, и уже из последних - итоговый риск как средняя арифметическая и групповых средних. Полученные результаты заносятся в таблицу.

При оценке степени риска и численного значения вероятности можно пользоваться известной шкалой Харрингтона, представленной как универсальная и специальные шкалы.

Таблица 4.1.1 - Универсальная шкала Харрингтона

Числовое значение	Содержательное описание
0,8-1,0	Очень высокая
0,64-0,8	Высокая
0,37-0,64	Средняя
0,2-0,37	Низкая
0-0,2	Очень низкая

Таблица 4.1.2 - Специальная шкала оценки вероятности свершения событий

Шкала отношений	Шкала наименований
1	Определенный
0,92	Малый риск ошибиться
0,84	большинство выводов будут верными
0,77	Надежный
0,69	Есть некоторый риск ошибиться
0,62	Признается возможность ошибки
0,54	Могут быть неправильные выводы
0,46	Большой риск ошибиться
0,39	Нежелательно принимать решение
0,3	Возможно много неправильных выводов
0,23	Ненадежный
0,16	Почти наверняка будет ошибка
0,08	Не использовать как основу для принятия решений
0	ошибочный

Кроме того, что необходимо знать как оценить риск, следует знать какие варианты возможных решений могут быть выбраны, то есть:

Можно отказаться от реализации рискового решения, но это означает отказ от возможности получения прибыли и может быть прекращение деятельности.

Принять риск на себя при наличии возможности покрыть риск за счет собственных средств предприятия.

Можно передать риск, например, на страховое агентство. Для этого и статья в себестоимости существует.

Разрабатывать, искать путь снижения степени риска, то есть сокращение вероятности и объема потерь.

Наиболее распространен четвертый вариант.

Как сократить вероятность и объем потерь, какие пути возможны:

Диверсификация - то есть распеределение инвестируемых средств между различными объектами вложения, несвязанными между собой на столько, что проигрыш на одном объекте не увеличивает потери на других, то есть должен быть такой набор такой набор стратегических задач, что возможные потери в одной должны компенсироваться расходами в других.

Совершенствование информационного обеспечения, расширение доступа к информации и т.д.

Более достоверное прогнозно-математическое обоснование принципиальных решений, это снизит риск, то есть знания основных типов ошибок в РУР в условиях неопределенности и риска (на базе КТ и СППР).

d.Уменьшение количества ошибок управленческой деятельности, увеличивающих неопределенность.

Далее покажем возможные ошибки управленческой деятельности при РУР в условиях неопределенности Башкатова Ю.И. Управленческие решения / Ю.И. Башкатова. - М., 2003 - 89 с..

1 Ошибка в выборе необходимого метода РУР

2 Ошибка исходных данных при РУР

3 Несистемность, нестыкуемость отдельных методов расчёта между собой

4 Ошибка в организации процесса РУР

5 Дезинформация в процессе РУР

4.2 Правила теории игр при РУР

Правила теории игр при принятии решений в условиях неопределенности информации.

В организации и управлении предприятием, в менеджменте и в любой сфере деятельности, прежде чем принять решение и начать действие, необходимо определить цель, т. е. первое правило - четкое определение цели в РУР.

Если действительное состояние не соответствует желаемому, имеет место проблема, которую необходимо устранить. Как?

1 Для этого необходимо разработать возможные варианты решения проблемы;

2 Для каждого варианта следует определить возможный исход;

3 Выбрать оптимальное решение на основе поставленной цели;

Такова схема РУР; технология управления.

Перечисленные этапы процесса РУР важны как в очень простых случаях, так и в очень сложных.

Для обоснования решений в таких условиях разработаны специальные математические методы теории игр и статистических решений и правила принятия решений в условиях неопределенности и риска.

Из теории игр можно использовать такие правила как:

Правило MAX-MAX - выбор альтернативы, дающей максимально возможный выигрыш не зависимо от величины проигрыша, к которому эта альтернатива может привести в случае неудачи.

Правило MAX-MIN - из альтернатив выбирают ту, что дает минимально твердый выигрыш.

Правило MIN-MAX - минимальный негативный эффект, т. е. определить максимально возможный убыток и выбрать альтернативу, минимизирующую эту величину.

Интересно, что в ходе исследований по психофизиологическим особенностям личности в процессе принятия УР первое и второе правило применяются для ориентации на успех индивидов, а третья для ориентации на неудачу.

В этих правилах не используется значение вероятности.

В более сложных случаях необходимо использование вероятностей для подсчета ожидаемого дохода или потерь или применяется критерий Гурвича также используется схема «дерево решений» (дерево вероятностей и возможных исходов).

Давайте на небольшом примере рассмотрим механизм принятия УР в условиях неопределенности.

4.3 Методы имитационного моделирования при РУР в условиях неопределенности

Имитационное моделирование используется в случаях, когда применение математических аналитических моделей неадекватно или является слишком сложным.

Хотя методы имитационного моделирования не слишком элегантны, они являются осень гибкими и мощными в применении. Они воспроизводят (имитируют) процесс функционирования системы. Эта система может включать как детерминированные (t), так и стохастические (s) переменные.

Существуют различные методы для имитационного моделирования. Один из самых распространенных - метод Монте-Карло. В данном методе всем переменным присваиваются дискретные значения, даже если на самом деле эти переменные являются непрерывными. Например, переменная времени может подразделяться на интервалы в минутах, в часах, в днях, в зависимости от моделируемой системы Злобина Н.В. Управленческие решения: учебное пособие / Н.В. Злобина. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. - 80 с..

Затем рассматриваются вероятности каждого значения, а в отборе значений переменных из распределения вероятностей используются случайные числа. С помощью описанной процедуры генерируются ряды значений переменных, которые являются основой для построения имитационной модели.

Заключение

Реальные ситуации, которые складываются в современной общественно-политической и экономической жизни общества, можно охарактеризовать как достаточно сложные. Современные руководители должны обладать знаниями, умениями и навыками, позволяющими не только адекватно реагировать на изменения управленческих ситуаций, но и предвидеть их. В этой связи важнейшая роль в процессе управления отводится разработке и реализации обоснованных управленческих решений.

Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. В этой связи актуальность курсового проекта не вызывает сомнений.

Библиографический список

1 Анфилатов B.C. Системный анализ в управлении: Учеб. пособие / B.C. Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Кукушкин; под ред. А.А. Емельянова. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 368 с: ил.

2 Балдин К.В. Управленческие решения: теория и технология принятия / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев. - М.: ПРОЕКТ, 2004. - 304 с.

3 Балыбин В. М., Принятие проектных решений: учебное пособие / В. М. Балыбин, В. С. Лунев, Д. Ю. Муромцев и др. - Тамбов., 2003. - 80 с.

4 Башкатова Ю.И. Управленческие решения / Ю.И. Башкатова. - М., 2003 - 89 с.

5 Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор / Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожьев. - М.:КНОРУС, 2005.-352с.

6 Глущенко В.В. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов / В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. - г. Железнодорожный, Моск.обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2000.- 400 с.

7 Голубков Е.П. Какое принять решение / Е.П. Голубков. - М.: Экономика, 1990. - 134 с.

8 Злобина Н.В. Управленческие решения: учебное пособие / Н.В. Злобина. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. - 80 с.

9 Игнатьева А.В. Исследование систем управления: учеб. пособие для вузов. / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.

10 Истомин Е.П. Управленческие решения / Е.П. Истомин, А.Г. Соколов. - Спб.: ООО «Андреевский издат. Дом», 2005. - 248 с.

11 Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений / Н.Л. Карданская. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 407 с.

12 Коротков Э.М. Исследование систем управления / Э.М. Коротков. - М.: ДеКА, 2000. - 336 с.

13 Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений / В. М. Колпаков. -- Киев: МАУП, 2004. -- 504 с: ил.

14 Кошевой О.С. Разработка управленческих решений / О.С. Кошевой. - Пенза., 2005. - 64 с.

15 Лафта Д.К. Управленческие решения / Д.К. Лафта. - М.:ООО Фирма «Благовест-В»., 2004. - 304 с.

16 Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник / Б. Г.Литвак. -- М.: «Дело»., 2002. -- 392 с.

17 Лютенс Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 175 с.

18 Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. - М.: «Дело», 1992. - 373 с.

19 Смирнов Э.А. Управленческие решения / Э.А. Смирнов. -- М.: ИНФРА-М, 2001 -- 264 с. -- (Серия «Вопрос-ответ»).

20 Платов В.Я. Современные управленческие технологии / В.Я. Платов. - М.: «Дело», 2006. - 384 с.

21 Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений / Я.Р. Рейльян. - М.: Финансы и статистика, 1989. - 206 с.: ил.

22 Тронин Ю.Н. Управленческие решения / Ю.Н. Тронин, Ю.Н. Масленченков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 310 с.

23 Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез" 1998. - 272 с.

24 Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник / Р. А. Фатхутдинов. -- М.: ИНФРА-М. -- 2002. -- 314 с. -- (Серия "Высшее образование").

25 Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений / В.Н. Цыгичко. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 272 с.

26 Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / А.М. Чуйкин - Калининград, 2000. - 150 с.

27 Эффективное принятие решений / Пер. с анrл. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 184 с.

Учебники по дисциплинам «РУР» и «ИСУ»

1 Анфилатов B.C. Системный анализ в управлении: Учеб. пособие / B.C. Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Кукушкин; под ред. А.А. Емельянова. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 368 с: ил.

2 Балыбин В. М., Принятие проектных решений: учебное пособие / В. М. Балыбин, В. С. Лунев, Д. Ю. Муромцев и др. - Тамбов., 2003. - 80 с.

3 Башкатова Ю.И. Управленческие решения / Ю.И. Башкатова. - М., 2003 - 89 с.

...