Разработка управленческого решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка управленческого решения

В.П. Фомина

УДК 338.24

ББК 65.9(2)-2

Ф 76

Москва

Издательство МГОУ, 1998

В учебном пособии рассматриваются теоретико-методологические проблемы разработки управленческого решения. Показаны: типология управленческих решений, условия и факторы качества управленческих решений; анализ альтернатив действий, анализ внешней среды и ее влияние на реализацию альтернатив; условия неопределенности и риска, эффективность решений, контроль реализации управленческих решений.

Материал изложен с учетом условий экономики переходного периода.

Пособие предназначено для студентов специальности "Менеджмент" и практических работников.

Рецензенты: д.э.н., проф. А.К. Семенов,

к.э.н., доц. Е.Н. Попова

ISBN 5-7045-0477-9

© В.П. Фомина, 1998.

Содержание

Введение

1. Структура курса (программа)

2. Содержание дисциплины

2.1 Сущность и характеристики управленческих решений

2.1.1 Решения в процессе управления

2.1.2 Классификация управленческих решений

2.1.3 Требования, предъявляемые к управленческим решениям

2.2 Процесс принятия и реализации управленческих решений

2.2.1 Методология процесса разработки управленческого решения

2.2.2 Организация процесса разработки управленческого решения

2.2.3 Контроль реализации управленческих решений

2.3 Методы и модели принятия управленческих решений

2.3.1 Методы принятия управленческих решений

2.3.2 Модели принятия управленческих решений

2.4 Методы прогнозирования управленческих решений

2.4.1 Классификация методов прогнозирования

2.4.2 Количественные методы прогнозирования

2.4.3 Качественные методы прогнозирования

2.5 Эффективность управленческих решений

2.5.1 Принципы экономического обоснования управленческих решений

2.5.2 Методика экономического обоснования управленческих решений по повышению качества компонентов системы менеджмента

2.5.3 Методика оценки эффективности инвестиционных проектов

Введение

Разработка управленческого решения является важнейшей составляющей деятельности менеджера и по праву может быть названа центральным звеном менеджмента.

Функции решения в методологии и организации процесса управления многообразны. Это связано со сложностью и разнообразием целей, типов менеджмента, условий и факторов качества принимаемых решений. Часть условий любого управленческого решения составляют условия неопределенности и риска.

Решения должны удовлетворять некоторому множеству требований: должны быть эффективными, реализуемыми, стимулирующими и (или) мотивирующими, ответственными, своевременными, предусматривать возможность контроля и др. Для этого при разработке в рамках системного подхода необходимо использовать специальные методы.

Менеджер должен знать, что прогнозность и (или) плановость являются основным и объективным свойством любого управленческого решения. При этом плановые решения могут быть отнесены к наиболее часто встречающимся. А около 40% рыночных неудач объясняется недостатками планирования. Поэтому правильное прогнозирование и планирование является необходимым условием рыночного успеха. Анализ и предмодельные исследования объекта прогнозирования помогают структурировать информацию и сократить затраты на разработку прогноза. Для обеспечения непосредственной связи методов прогнозирования и планирования с реальными экономическими процессами они по новому структурированы.

Выбор метода прогноза является ключевым решением, определяющим как эффективность прогноза, так и затраты на него. В условиях переходной экономики большее значение приобретают экспертные, функционально-логические, структурные методы прогнозирования, а значение математических методов параметрического прогнозирования и планирования снижается. Прогнозирование по аналогии может применяться толь после установления факта аналогии по объектам, целям и возможным реакциям на последствия управляющих воздействием. Методы прогнозирования эксперимента могут выступать как методы прогнозирования, а также как методы сокращения затрат и планирования.

Данным вопросам и посвящен курс "Разработка управленческого решения", предусмотренный Государственным образовательным стандартом Высшего профессионального образования для направления Менеджмент.

Курс носит комплексный межотраслевой характер и объединяет в единое целое знания, полученные студентами в процессе изучения истории экономики, экономической теории, менеджмента, маркетинга, управления персоналом, эконометрики и ряда других дисциплин.

Методика преподавания курса строится на сочетании лекций с активными формами обучения и самостоятельной работы студентов.

Активные формы учебных занятий предусматривают:

а) семинары и дискуссии по общим методическим и новым проблемам менеджмента;

б) деловые игры по наиболее важным видам управленческих работ;

в) тестирование;

г) занятия по разбору управленческих ситуаций и вариантов их решения;

д) собеседование с преподавателем по индивидуальной работе студентов;

е) групповые и индивидуальные консультации;

ж) рефераты по результатам самостоятельной работы студентов.

1. Структура курса (программа)

РЕШЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ.

Управленческое решение - как результат конкретной управленческой деятельности менеджера.

Отличие управленческого решения от других видов решений.

Ситуация как исходный момент для принятия управленческого решения.

Что определяет экспертные и эволюционные виды принимаемых решений.

Решения оперативного порядка.

Стратегические решения.

Решения типичные для функций управления: планирование, организация деятельности, мотивация, контроль.

КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Задачи классификации управленческих решений.

Признаки классификации.

Сущность понятия организационное решение.

Управленческие решения как психологический процесс.

ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К УПРАВЛЕНЧЕСКИМ РЕШЕНИЯМ.

Основные требования к управленческим решениям.

Понятие научной обоснованности управленческого решения.

Характеристика согласованности всех элементов управления; оперативности решения, его гибкости, полномочности, занятости и т.д.

Качество и содержание решения.

Информационные условия разработки и исполнения управленческих решений.

МЕТОДОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ.

Выработка цели решения как многосторонний и многоступенчатый процесс.

Стадии выработки решения.

Альтернативные решения, значение прошлого опыта для принятия альтернативного решения.

Значение эксперимента для принятия решения.

Информационная основа принятия решения.

КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Сущность организационно-распорядительной деятельности по выполнению решений.

Сущность и задачи контроля.

Понятия: предварительный, текущий и последующий контроль.

Требования при выборе и оценке решений как объектов контроля: систематичность контроля, объективный характер, рациональность и гласность.

МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Сущность и задачи моделирования.

Понятие "физическая модель".

Аналоговые модели.

Математические модели, их использование при принятии организационных решений, виды и характеристики математических моделей: модель теории очередей, теория массового обслуживания, модель управления запасами, модель линейного программирования.

Основные этапы построения модели.

Основные требования к модели.

Проверка адекватности модели на достоверность.

Метод - как разновидность моделирования.

Имитационное моделирование как метод прогнозного моделирования.

Метод статистических испытаний.

Платежная матрица и дерево решений, как методы принятия решений.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПРИ РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Сущность и задачи прогнозирования; понятие прогноза.

Основные гипотезы и V-образном и возрастающем влиянии прогнозирования - планирование на успех в предпринимательстве и менеджменте.

"Прогнозирование - планирование" - единая система методических приемов разработки управленческих решений.

Классификация методов прогнозирования сложных систем; факторы классификации: иерархический уровень; тип используемого при прогнозировании критерия.

Понятие и содержание: оперативного прогноза, краткосрочного прогноза, среднесрочного прогноза, поискового прогноза и нормативного прогноза.

Выбор метода прогнозирования.

Количественные и качественные методы прогнозирования.

Необходимость проектирования эксперимента.

Основные методы теории планирования эксперимента.

Сущность и задачи автоматизации и организации разработки прогнозов и плановых решений.

Требования, предъявляемые к автоматизированной системе планирования.

Соотношение автоматизированных систем планирования и управления.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПРОЕКТные решения.

Инвестиции проектные и портфельные.

Понятие «проект».

Инвестиционный процесс в рыночных условиях.

Основные концепции проектного анализа.

Чистая текущая стоимость проекта.

Внутренняя норма рентабельности.

Период окупаемости.

Анализ безубыточности.

Анализ риска.

Анализ чувствительности.

Анализ критических значений.

Математические ожидания.

Дисперсия.

2. Содержание дисциплины

2.1. Сущность и характеристики управленческих решений

2.1.1 Решения в процессе управления

Процесс управления осуществляется на основе решений. Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Управленческие решения - главное средство воздействия, с помощью которого обеспечивается нормальное функционирование систем. Решение определяет программу действий для достижения цели, этапы работ и последовательность их выполнения, методы и средства, круг исполнителей, границы их ответственности и полномочий, сроки выполнения работ.

От качества принимаемых решений во многом зависит общий уровень результативности управления. Так как любое решение приводит к последствиям, отражающимся на итогах финансово-хозяйственной и социальной деятельности предприятия, то это налагает на менеджера большую ответственность при его принятии. Следует отличать управленческое решение от других видов решений.

Под термином "решение" понимается волевое действие, состоящее в определении цели действия и способов ее достижения. Управленческое решение имеет целый ряд отличительных признаков:

- оно должно быть направлено на систему организации коллективного труда;

- управленческое решение принимается не всяким работником, а лишь субъектом управления (руководителем или коллегиальным органом);

- оно принимается только в условиях назревшей проблемы и направлено на устранение препятствий функционированию управляемой системы или в целях ее развития (совершенствования);

- большинство управленческих решений носит декларативно-обязательный характер: они не могут иметь альтернативу;

- управленческое решение и процесс его принятия требуют научных знаний, содержат элементы искусства и носят творческий характер. Однако не все решения, принимаемые руководителями, являются творческими. Среди них немало и повторных. В практике необходим перенос прошлых решений, если они были удачны, в ситуации сходные, однако лучшим будет то решение, которое учитывает новые факторы.

В любой творческой деятельности велика роль интуиции, но в практике принятия управленческих решений интуитивное познание редко встречается в своих очевидных формах.

Что является основанием для принятия решения? Исходным моментом всего процесса принятия решения является определение ситуации. Ситуацией называется совокупность внешних и внутренних условий, которые требуют принятия решений для перевода системы в новое состояние.

Ситуация носит не только общесистемный характер, она расчленяется на ситуации, возникающие в подсистемах, элементах системы. Кроме того, она может иметь ярко выраженный экономический, организационный социальный, а чаще всего комплексный характер и требует всестороннего изучения. Характер ситуации определяет и вид принимаемых решений. По ситуациям экстренного характера принимают, как правило, решения оперативного порядка. По ситуациям эволюционного характера - стратегические решения.

Приведем решения, типичные для функций управления.

ПЛАНИРОВАНИЕ
Какова задача или природа нашего бизнеса? Какими должны быть наши цели? Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются на организации? Какие стратегию и тактику следовало бы выбрать для достижения поставленных целей?
ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым? Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям? Следует ли изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?
МОТИВАЦИЯ
В чем нуждаются мои подчиненные? В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации? Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло? Что можно сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?
КОНТРОЛЬ
Как следует измерять результаты работы? Как часто следует давать оценку результатов? Насколько мы преуспели в достижении наших целей? Если недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений правильна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются.

2.1.2 Классификация управленческих решений

Процессы управления сложны и динамичны. Это обусловливает необходимость выработки и реализации различных решений, что в свою очередь требует их классификации по важным признакам. Классификация решений позволяет систематизировать характеризующие их ситуации, информацию, а также процедуры, связанные с ее обработкой. Для установления взаимосвязей между решениями и обеспечения более правильного выбора конкретного вида решения их классифицируют по следующим признакам:

Признаки классификации	Виды решений
Содержание	Хозяйственно-руководящие; нормативно-организационные; перспективные, оперативные (оперативно-распорядительные)
Характер	Экономические, организационные, технические
Масштаб воздействия	Общие, частные
Период действия	Длительно действующие, действующие в течение непродолжительного периода
Глубина воздействия	Многоуровневые, одноуровневые
Направление действия	Внешние, внутренние
Способ принятия	Коллективные, индивидуальные
Способ фиксации	Письменные, устные
Метод переработки информации	Алгоритмические, эвристические

Принятие решений отражается на всех аспектах управления.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится то, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированное решение - есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированное решение требуется в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

Компромиссы. Важно отметить, что практически во всех случаях, для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий.

Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятия, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей.

Эффектно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.

Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в повседневной жизни, - это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю. Это люди, понимающие, что непринятие решения, "Флюгерная" тактика, обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее, встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, может, будет лучше не принимать решение немедленно.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения - это психологический процесс.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного времени управленческого интуитивного "ноу-хау".

Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание того, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать - программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы скорее всего принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы получили балл "А" по нескольким программам менеджмента и только балл "С" по программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете совершенствоваться дальше в менеджменте.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению.

Рациональные решения. Главное различие между рациональным решением и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.

2.1.3 Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Управленческие решения должны соответствовать следующим требованиям:

- научной обоснованности;

- согласованности всех элементов управления;

- оперативности;

- стабильности;

- гибкости;

- законности;

- полномочности;

- краткости.

Научно-обоснованное решение должно разрабатываться с учетом достижений науки, техники и передового опыта, в соответствии с закономерностями развития экономики и общества в целом. При выработке управленческих решений необходимо учитывать, что их реализация может принести пользу только в том случае, если эти решения обусловливаются объективной необходимостью.

Согласованность управленческого решения заключается в единстве задач, сформулированных в решении, а также средств и методов их реализации. При выработке управленческого решения важно учитывать, что оно будет осуществлено не изолированно, а в системе других управленческих решений. Поэтому оно не должно противоречить другим, ранее принятым решениям. Принятое решение не должно допускать разночтений. Если оно не согласуется с предыдущим, то его следует отменить и оговорить процедуру выполнения нового решения в изменившихся условиях, дать указания, как согласовать новое решение с принятыми ранее.

Управленческое решение должно быть конкретным. Это значит, что в нем точно должны быть изложены цели и суть (задания, требования, полномочия, запреты и т.д.), указаны средства достижения целей, исполнители, сроки исполнения и лица, контролирующие исполнение.

Решение должно быть оперативным, т.е. приниматься своевременно, с учетом сложившихся условий. Задержка решения резко снижает эффективность управления.

Важным требованием к управленческим решениям является обеспечение их стабильности. Отсутствие стабильности управленческих решений влечет за собой нарушение, как правило, не только внутренних, но и внешних связей и пропорций. Например, если решение в течение года несколько раз менялось, оно считается некачественным.

Управленческое решение должно быть гибким; его следует корректировать в соответствии и изменениями, происходящими в объекте управления.

Решение должно соответствовать законам и нормативным актам. Управленческое решение должно быть полномочным, т.е. приниматься органом или лицом, имеющим на это право. Выполнение этого требования обеспечивается разработкой положений об отделах, службах, должностных инструкций, а также упорядочением законодательных, нормативных актов. Управляющий орган должен при подготовке решений обязательно соблюдать предоставленные ему права и полномочия, не выходя за их пределы. Превышение прав заранее обрекает будущее решение на низкую действенность. К этому результату приводит и неиспользование прав.

Документы, оформляющие управленческие решения, должны быть лаконичными.

Рассмотренные требования относятся не к отдельно взятым решениям, а ко всей их совокупности.

Процесс принятия решения - творческий процесс, требующий от руководителей и специалистов аппарата управления больших знаний, широкого мышления, анализа материалов, правильного использования разносторонней информации и опыта.

Данное рассмотрение этапов рационального решения проблем должно служить в качестве рекомендаций, способных помочь в принятии более эффективных решений в сложных ситуациях. Однако этот метод управления, как и все другие, применяется не в вакууме. Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Многие из них будут рассмотрены ниже при обсуждении функций управления. Здесь же мы опишем лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Мы рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Все управленческие решения (не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики) построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

Разработка управленческого решения в условиях разделения управленческого труда представляет собой совместную деятельность людей, и само решение как вариант действий является результатом этой совместной деятельности. Качество решения зависит от организации его разработки, от объема и ценности имеющейся в распоряжении менеджера и аппарата управления информации, а также от ряда субъективных факторов.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие риск используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% от вложенных средств. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх "решкой" в 50% случаев. Другой пример - прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни.

Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом году, следующем и т.д. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения Министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает, как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а может пройти, например, целых пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности.

Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными.

Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными.

Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене не просто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя - отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решений улучшений.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой регион, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит - покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования и т.п.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть "всю картину", зачастую и становятся кандидатами на повышение.

2.2 Процесс принятия и реализации управленческих решений

2.2.1 Методология процесса разработки управленческого решения

Решения принимаются на всех уровнях управления, но они различны по степени важности и сфере воздействия. Анализ практики подготовки и принятия решений дает основание предположить, что независимо от их видов объективно существует единая принципиальная методология (рис. 1).

Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ:
изучение и оценка ситуации; формулирование цели (задачи); сбор и анализ информации
Стадия 2. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ:
разработка вариантов решения; выработка критериев и оценка решения; анализ вариантов и принятие решения
Стадия 3. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ:
организация выполнения решения; анализ и контроль выполнения решения

Рис.1. Схема процесса подготовки и принятия управленческого решения

Процесс подготовки и принятия решения состоит из нескольких этапов. Методология выработки и реализации решения, прежде всего, требует ответа на вопрос о причинах возникновения ситуации. От этого зависят своевременность реакции, сроки выработки, реализация решения и его качество. Кроме того, анализ причин возникновения ситуации позволит установить просчеты в руководстве организацией, предприятием, подразделением, аппарата управления и сделать полезные выводы.

2.2.2 Организация процесса разработки управленческого решения

Решение - это организационная реакция на возникшую проблему, этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы. Процесс тогда будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно.

Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения.

Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис - к неструктурированным.

Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений:

- структурированные - программированных;

- неструктурированные - непрограммированных.

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем.

Этому способствуют следующие факторы:

- последствия решения проблемы (например, капиталоемкость, эффективность, влияние на ... и т.п.);

- срочность проблемы и ограничения во времени;

- лучшее использование способностей и времени руководителя;

- внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);

- жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться постепенно в ходе других проблем).

Постановка цели определяет программу деятельности. Чем правильнее и точнее выбрана цель, тем эффективнее могут быть выбраны средства ее достижения. Цель решения может быть определена и в результате оценки ситуации, сложившейся непосредственно в органе управления. Но уточнением общей цели предстоящего решения ограничиться нельзя. Необходимо представить себе, какие конкретные задачи для подразделений аппарата управления, отдельных работников возникают в связи с этим. Иными словами, надо выяснить, какие частные задачи необходимо решить для достижения поставленной цели.

Таким образом, выработка цели решения - процесс многосторонний и многоступенчатый, поэтому вначале эта работа должна проводиться самим руководителем организации или предприятия с привлечением минимального количества работников разных специальностей и только после окончательного формирования цели расширяется круг привлеченных к работе лиц.

В реальной действительности при принятии решений приходится иметь дело с экономическими, организационными, техническими целями. Поэтому при определении цели решения необходим комплексный подход, позволяющий выяснить главную и вспомогательную цели. Комплексные решения требуют системного подхода, учета объективных закономерностей развития системы, что позволяет выявить главные цели, правильно поставить задачи определенного периода.

Одним из этапов в подготовке решений является сбор и изучение информации по вопросу цели решения. Информация - основа управления. Чтобы решение было обоснованным, необходимо выполнить большое количество операций по сбору, систематизации и обработке информации. Информация это исходный материал для подготовки и принятия решений, но она необходима и на всех стадиях их исполнения.

У каждого вида решений своя информационная база: имеется в виду не только информация различного вида, но и различной степени обобщения. Например, на высшем уровне необходимы, по возможности, обобщенные показатели, тогда как для объектов низшего уровня требуется более детализированная информация.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Все предложенные (творчески или как-то по-другому) альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемой альтернативы и достижение между ними некоего уровня компромисса, через который и будет установленным стандартом (критерием). При этом используются как количественные, так и качественные или неосязаемые измерители. Последние в основном лежат в области отношений между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.д.).

Выбор альтернативы является вершиной в процессе принятия решения. Предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. Трудно сделать правильный выбор, если вариантов выбора очень много.

Важно, чтобы этот этап не заканчивал процесса принятия решения. Это не кульминация, а середина пути. При выборе альтернативы используются три подхода: прошлый опыт, проведение эксперимента, исследования и анализ.

Привлечение прошлого опыта. При выборе альтернативы широко распространено.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на использовании одной или нескольких альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить, а что же произойдет. Принимая во внимание дороговизну техники экспериментирования, его можно использовать только после всестороннего глубокого рассмотрения и анализа.

Существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним эксперимента, подтверждающего правильность выбора. Так, решение о серийном выпуске промышленных изделий не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент широко используется и в маркетинговых решениях.

В технологии принятия управленческого решения можно выделить следующие этапы: подготовка проекта, его согласование, вынесение проекта решения на рассмотрение управляющего субъекта, принятие решения.

Согласование имеет большое значение при обосновании проектов, учете множества различных ситуаций, возможных отрицательных и положительных факторов, обеспечении материальными, денежными, трудовыми ресурсами. При этом расширяется и углубляется оценка проекта в целом и отдельных его частей специалистами, компетентными органами.

Следует отметить некоторые отрицательные последствия согласования. Иногда согласование приобретает формальный характер и сводится к получению виз, занимает много времени и охватывает большой круг участников. Здесь обнаруживается стремление работников, которым поручено разработать проект, снять или уменьшить свою ответственность за его подготовку, прикрыться коллективной ответственностью лиц, участвующих в этой работе. Устранение подобных явлений - очень важная задача. Решение любой задачи управления состоит в том, чтобы выбрать наилучший способ действия, основываясь на знании поставленной цели и существующих ограничений.

Выбор оптимального решения осуществляется на основе критериев, т.е. показателей, количественно выражающих результат принимаемого решения. Эти критерии могут быть различными, например: минимум затрат, максимум прибыли, гармоничные человеческие отношения в организации.

Разносторонняя деятельность по выполнению решений не является функцией какой-либо отдельной группы органов управления или должностных лиц, она служит прямым продолжением всей предшествующей управленческой деятельности и представляет собой функцию всех подразделений аппарата управления.

2.2.3 Контроль реализации управленческих решений

Контроль хода выполнения решений должен осуществляться в течение всего периода реализации решения. Контроль - это сопоставление фактического состояния дел с предусмотренным в решении, а также выяснение причин отклонения. Сила и действенность контроля заключены в возможности предотвратить дальнейшие нежелательные отклонения.

Контроль и проверка исполнения выступают в качестве отличительных свойств управления, отражающих его творческий, организующий и созидательный характер. Ослабление контроля исполнения во многом обусловливает и понижение уровня ответственности. Контроль, выступая средством обратной связи, дает субъекту управления необходимую информацию о действенном положении дел, степени реального выполнения управленческого решения. Благодаря контролю создаются импульсы для новых видов управленческой деятельности. Главная цель контроля состоит в том, чтобы проверить фактическое состояние дел, добиваясь выполнения принятых решений и заданий лицами, ответственными за данные функции управления.

Стадия выполнения решения состоит из организации, анализа, контроля выполнения решения и осуществления обратной связи. Наиболее общей ошибкой менеджеров признается их вера в то, что если выбор в отношении решения ими сделан, то оно обязательно будет выполнено. Чтобы быть выполненным, решение должно быть принято теми, кто должен это решение выполнять, или они должны быть согласны с его последствиями. Поэтому, когда мы говорим "принятие решения", то здесь имеются в виду два значения слова "принять": "принять" как альтернативу, и тогда это относится к менеджеру и "принять" как поведение, и тогда это относится к подчиненным, выполняющим это решение. Такое толкование слова "принять" в словосочетании "процесс принятия решения" делает стадию выполнения решения обязательной в рамках рассматриваемого процесса. Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Данный этап состоит из нескольких шагов: составление плана мероприятий; распределение прав и ответственности среди участников; построение коммуникационной сети для обмена информацией; отрегулирование соответствующих отношений подчинения между участниками.

Проявляя беспокойство о конфликте интересов, менеджер делегирует полномочия и участие в управлении исполнителям решения.

Этап встраивания в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения строится на системе обнаружения ошибок и успеха действий по выполнению решений. Это - функция контроля или установления стандартов и показателей измерения результата в отношении этих стандартов. Когда система такого отслеживания отклонения работает эффективно, тогда проблемы выполнения решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. Считается, что информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из "вторых" рук. В первом случае замечается больше деталей, делаются более правильными оценка и восприятие потенциальных проблем и их решений. Это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения. Однако когда менеджер тратит слишком много времени на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютера просто устранить эту функцию из работы менеджера.

Принятие решения рассматривается как рациональный процесс, то есть как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. Ряд ограничений "реального мира" препятствуют рациональной модели в процессе принятия решения:

- нет возможности собрать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

- ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения;

- рассматриваются не все альтернативы, и при их оценке и выборе трудно учесть качественные или неосязаемые факторы;

- выполнение решения не связывается менеджерами с самим решением и позволяет проблеме продолжать развиваться и становиться "вечной";

- управленческое решение предполагает не только нахождение вариантов действий, но и проведение определенных действий в управляемой системе, приводящих к его реализации (осуществлению).

Организационно-распорядительная деятельность предполагает следующие действия менеджера:

- оформление организационной документации по решению и доведению ее до исполнителей;

- разъяснение содержания управленческого решения, его важности и необходимости;

- конкретизация задач по принятому управленческому решению с внесением корректив в его содержание;

- назначение ответственных лиц или утверждение системы ответственности данному управленческому решению;

- организация контроля хода выполнения принятого решения;

- организация практической оценки выполнения принятого решения.

Однако организационно-распорядительная деятельность по выполнению решений - это не только работа с документами, а и работа с людьми, выполняющими принятое решение.

При организации контроля закономерно возникает вопрос о его предмете: какие решения целесообразно рассматривать с точки зрения изучения и анализа хода их выполнения? Чаще всего наиболее важные типичные и повторяющиеся решения находят выборочным методом. Но и уникальные решения, естественно, требуют внимания.

Для эффективного управления необходимо контролировать не только ход исполнения решения, сравнивать его с заданной целью и в случае отклонений производить корректировку, но и контролировать ожидаемое развитие организации. Выделяются следующие виды контроля:

- Предварительный контроль - проверяется правильность постановки целей, достоверность прогнозов, возможность реализации решений. Оцениваются последствия выполнения решений.

- Текущий контроль - контролируется ход выполнения отдельных этапов реализации решений. Оценивается изменение условий деятельности организации и вносятся изменения в последующие этапы реализации решений.

- Последующий контроль - проводится по истечении срока исполнения.

Определяется степень достижения целей решения. Выявляются недостатки в организации разработки и реализации решений и, если необходимо, принимаются меры по более полному выполнению решений.

При выборе и оценке решений как объектов контроля руководствуются следующими положениями:

Контроль должен быть систематическим, постоянным, своевременным и динамичным.

Контроль должен носить объективный характер, быть повсеместным и распространяться на все участки хозяйственной деятельности.

Контроль должен быть рациональным.

Контроль должен быть гласным, а его результаты - достоянием всех работников.

Контроль нередко связан с корректировкой ранее принятых решений, исправлением отдельных неточных положений, видоизменением целей решений либо средств их достижения, определением круга исполнителей, формированием новых или дополнительных решений.

Такая корректировка способствует эффективности всего цикла решений, поскольку постоянно накапливается и анализируется информация о процессе их реализации.

...