Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Филиал РГГУ в г. Всеволожске

КУРСОВАЯ РАБОТА: по управлению персоналом

(по дисциплине)

(тема)

Новые возможности исследования мотивации персонала

студента 5 курса группы ГМУвс51

Скрыпка Анастасия Алексеевна

Научный руководитель

к.э.н. Олейник Н.М.

Всеволожск 2010

Содержание

Введение

1. Новые возможности исследования мотивации персонала

1.1 Эффективность использования карты мотиваторов кандидатов при подборе персонала

1.2 Анализ данных исследования «Привлечение и удержание глазами кандидатов» проведенного кадровым холдингом N

1.3 Анализ деятельности по подбору персонала в рамках работы кадрового агентства «до» и «после» применения карты мотиваторов

1.4 Заключение по результатам исследования

2. Сведения о компании и анализ персонала

2.1 Структура и отрасль компании

2.2 Анализ персонала компании

3. Мероприятия по совершенствованию организации по моему мнению

Заключение

Список использованных источников

Введение

мотиватор персонал кандидат подбор

Система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Мотивация -- это процесс, по стимулированию человека или группы людей к активизации деятельности по достижению целей организации. Современные теории мотивации базируются на данных психологических исследований. Они делают упор на выявление перечня и структуры потребностей людей.

Разработка системы мотиваторов применительно к специфике коллектива и сфере деятельности -- один из главных резервов повышения эффективности управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды является:

­ установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника;

­ положительный климат в команде;

­ возможность полной реализации сил, раскрытия творческого потенциала, профессионального роста каждого;

­ ясное определение целей в работе;

­ четкие критерии для определения успеха;

­ вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты работы;

­ одинаковые возможности при приеме на работу и служебном продвижении, зависящие от профессионализма сотрудников, результатов их деятельности, компетенции, опыта;

­ условия для удовлетворения потребностей в контактах.

Попытки применения в управлении психологических мотивов начались с появления работ Элтона Мэйо. Это был человек с академическим образованием своего времени, который понимал сущность научного управления, подготовки в области психологии. Э. Мэйо определил, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. Ему принадлежит идея увеличения перерывов между работой, результаты чего проявились незамедлительно.

Данный эксперимент подтвердил мнение Э. Мэйо о том, что руководителям важно принимать во внимание психологию своих работников. Он пришел к выводу, что "до сих пор в социальных исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании "среднего нормального" человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к "срыву" в нем самом, но обусловят "срыв" его трудовой деятельности.

Сейчас существует множество теорий мотивации. Современные теории мотивации можно разделить на 2 категории: содержательные и процессуальные теории мотивации.

Оcнoвнoй мыcлью coдepжaтeльныx тeopий мoтивaции являeтcя oпpeдeлeниe внyтpeнниx пoбyждeний, кoтopыe зacтaвляют людeй дeйcтвoвaть ycтaнoвлeнным cпocoбoм.

Пpeдcтaвитeлями дaннoй тeopии являютcя Абpaxaм Мacлoy, Дэвид МaкКлeллaнд, Фpeдepик Гepцбepг.

Пpoцeccyaльныe тeopии мoтивaции бaзиpyютcя в пepвyю oчepeдь нa тoм, кaк вeдyт ceбя люди c yчeтoм иx вocпpиятия и пoзнaния.

Оcнoвныe пpoцeccyaльныe тeopии: тeopия oжидaния, тeopия cпpaвeдливocти, мoдeль мoтивaции Пopтepa-Лoyлepa.

Дaнныe тeopии мoтивaции являютcя взaимoдoпoлняeмыми, a нe взaимoиcключaющими, Рaзвитиe тeopии мoтивaции имeлo эвoлюциoнный xapaктep, и дaнныe тeopии пpимeняютcя пpи peшeнии зaдaч пoбyждeния людeй к эффeктивнoмy тpyдy.

Чтoбы пoнять cмыcл тeopии coдepжaтeльнoй или пpoцeccyaльнoй мoтивaции, нeoбxoдимo пoнять cмыcл ocнoвoпoлaгaющиx пoнятий: пoтpeбнocти и вoзнaгpaждeния.

Пoтpeбнocть - этo oщyщeниe чeлoвeкoм нeдocтaткa чeгo-либo. Дo нacтoящeгo вpeмeни нeт oднoй вceми пpинятoй идeнтификaции oпpeдeлeнныx пoтpeбнocтeй.

Пoтpeбнocти мoжнo клaccифициpoвaть кaк пepвичныe и втopичныe.

Пepвичныe пoтpeбнocти - этo физиoлoгичecкиe пoтpeбнocти. Они, кaк пpaвилo, являютcя вpoждeнными (пoтpeбнocть в пищe, вoдe, пoтpeбнocть дышaть, cпaть и т. д.).

Втopичныe пoтpeбнocти пo cвoeй cyти являютcя пcиxoлoгичecкими, нaпpимep пoтpeбнocть в ycпexe, yвaжeнии, влacти, пoтpeбнocть пpинaдлeжaть кoмy-либo или чeмy-либo.

В кoнтeкcтe мoтивaции пoнятиe "вoзнaгpaждeниe" имeeт бoлee шиpoкий cмыcл, чeм пpocтo дeньги или yдoвoльcтвиe. Вoзнaгpaждeниeм являeтcя вce тo, чтo чeлoвeк cчитaeт цeнным для ceбя. Нo тaк кaк пoнятия цeннocтeй y людeй paзличны, тo нeoдинaкoвa и oцeнкa вoзнaгpaждeния и ee oтнocитeльнoй цeннocти.

Внyтpeннee вoзнaгpaждeниe пpинocит caм пpoцecc paбoты, нaпpимep чyвcтвo дocтижeния выcoкoгo peзyльтaтa, знaчимocти выпoлняeмoй paбoты, caмoyвaжeния. Дpyжбa и oбщeниe, вoзникaющиe в пpoцecce coвмecтнoй дeятeльнocти мeждy кoллeгaми, тaкжe paccмaтpивaютcя кaк внyтpeннee вoзнaгpaждeниe. Нaибoлee пpocтым cпocoбoм oбecпeчeния дaннoгo видa вoзнaгpaждeния cлyжaт coздaниe cooтвeтcтвyющиx ycлoвий paбoты и тoчнaя пocтaнoвкa зaдaч.

Чтo кacaeтcя внeшнeгo вoзнaгpaждeния, тo этo тaкoй тип вoзнaгpaждeния, кoтopый paвнoзнaчeн пoнятиям "пooщpeниe" или "пpeмиpoвaниe", т. e. этo вoзнaгpaждeниe, кoтopoe выдaeтcя caмoй opгaнизaциeй, a нe вoзникaeт oт caмoгo пpoцecca или peзyльтaтa дeятeльнocти. Пpимepoм внeшнeгo вoзнaгpaждeния являютcя зapaбoтнaя плaтa, выплaтa пocoбий и льгoт, бoнycoв, пpoдвижeниe пo cлyжбe, cимвoлы cлyжeбнoгo cтaтyca и пpecтижa, пoxвaлa и пpизнaниe, a тaкжe дoпoлнитeльныe выплaты.

Чтo иcпoльзoвaть в бoльшeй cтeпeни - внyтpeнниe или внeшниe вoзнaгpaждeния в цeляx мoтивaции - cлeдyeт oпpeдeлить peaльныe пoтpeбнocти paбoтникoв.

В данной работе я хотел бы осветить вопросы и проблемы связанные с мотивацией персонала, рассмотрим эффективность использования карты мотиваторов кандидатов при подборе персонала, на основе статьи выпускницы курса "Кадровый менеджмент: методы и технологии управления человеческими ресурсами", Коршуновой Екатерины.

1. Новые возможности исследования мотивации персонала

1.1 Эффективность использования карты мотиваторов кандидатов при подборе персонала

В последние годы принято считать, что обучить нового сотрудника профессиональным знаниям и навыкам гораздо проще, чем сформировать у него ценности и цели, которые должны обеспечить его стабильную работу и лояльность к компании. Еще, перед тем как приступать к найму персонала, полезно знать: что именно привлекает талантливых людей; каковы их намерения и ожидания; нравится ли им работа, которую необходимо выполнять в компании. Чем больше соответствие пожеланий компании пожеланиям потенциальных сотрудников, тем ниже показатели текучести кадров. Именно поэтому в ходе собеседования при отборе кандидатов необходимо выяснить доминирующие и фоновые мотивационные факторы соискателей и сформировать индивидуальный профиль мотиваторов каждого. При вынесении решения по приему кандидата компания-работодатель должна делать выводы, сможет ли она удовлетворить его ожидания, выявленные на этапе отбора.

Так, например, если кандидат - амбициозный молодой сотрудник, ведущая потребность которого - вертикальная карьера и должностной рост, необходимо оценить, какая вакансия на управленческую должность освободится в ближайшие год-полтора. Если сроки повышения в должности растянуты или такой возможности не существует, после непродолжительной работы сотрудник начнет искать место в другой компании. В этом случае, вероятно, правильнее предпочесть другого специалиста, чей мотивационный профиль не связан с ожиданием скорого повышения в должностном статусе. Такая же логика рассуждения и принятия решения берется за основу и в других ситуациях. Если кандидат заинтересован в профессиональном обучении, важно оценить возможности компании в предоставлении обучающих мероприятий для сотрудников. Если он мотивирован на творческую работу, необходимо иметь точную оценку степени креативности его будущей деятельности в компании. Наконец, если для кандидата ведущим мотиватором в работе выступает позитивная атмосфера в команде, необходима оценка уровня конфликтности в том подразделении, в котором ему предстоит работать. Недостаточная оценка мотиваторов потенциальных сотрудников может привести к тому, что уже на стадии приема кандидатов компания-работодатель сама будет провоцировать повышенную текучесть кадров.

Мотиваторы в данной работе - это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность, поскольку соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент не удовлетворены частично или полностью. Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. При проведении анализа карты мотиваторов в расчет должен приниматься не какой-то один из факторов, а их последовательность и приоритетность. Основными методами выявления мотиваторов в ходе интервью являются: проективные вопросы; ситуационное интервью; психолингвистический анализ.

В проведенном исследовании на этапе интервью применялись проективные вопросы. Приведем их примеры: 1. Что стимулирует людей к эффективной работе? 2. Что именно ценят люди в работе? 3. Почему человек выбирает ту или иную профессию? 4. Что может вынудить человека уволиться? 5. Почему люди стремятся сделать карьеру?

В таблице 1 приведены наиболее частые ответы на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и их интерпретация.

Таблица 1

Анализ карты мотиваторов

Мотиватор	Интерпретация	Выводы
Оценка, похвала, вознаграждение и т.п.	Внешняя референция, наиболее значимыми для человека являются факторы внешней субъективной оценки	Такого сотрудника необходимо хвалить. Следует проявлять осторожность, критикуя его, давая негативную оценку его деятельности
Слава, почет и т.п.	Человек слишком ориентирован на признание	Необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности такого сотрудника, т.к. желание быть на виду часто становится самоцелью. Такой человек нередко может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться
Карьера, карьерный рост, перспектива и т.п.	Если данный мотиватор встречается более одного раза, это свидетельствует о преувеличенной значимости карьерного роста	Сотрудник эффективен, если видит перспективы карьерного роста. Не стоит принимать таких людей на «тупиковые» должности. Если они не видят перспектив, то могут вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность
Статус	Ориентация не столько на материальные, сколько на статусные факторы	Легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности
Профессиональный рост, мастерство, развитие	Ориентация на развитие и рост как самостоятельную ценность	Такого сотрудника мотивирует обучение, повышение квалификации, для него крайне значимо экспертное влияние руководителей
Совпадение, понимание целей	Сотрудник наиболее эффективен в тех ситуациях, когда понимает и разделяет цели более высокого уровня	Такой сотрудник эффективен только тогда, когда при постановке цели ему разъясняется необходимость ее достижения и ее значимость для компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей
Идея	Мотивация в целом та же, что и в предыдущем случае, но на более высоком уровне	Те же
Четкая цель	Необходимы четкие формулировки, либо имеется отрицательный опыт в данной сфере	Человек либо не умеет, либо не хочет работать, не имея четкого представления о зоне своей ответственности, при неясности формулировок целей, как правило, не стремится или не может их достичь
Результат	Самоценна ориентация на результат	Сотруднику подобного типа необходимо ставить завышенную планку целей
Азарт, соревнование, стремление превзойти других и т.п.	Для эффективной работы необходимо постоянно иметь возможность сравнивать свой результат с результатами других или с уже достигнутыми собственными	Эффективны торговые конкурсы, диаграммы успеха и т.п.
Интерес	Ориентация на интересную работу, однако, необходимо знать, что под этим понимается	Необходимо постоянно указывать на что-то новое и интересное в работе. Его мотивируют повышение квалификации, новые возможности. Опасность заключается в том, что при потере интереса такой человек утрачивает эффективность. Малопригоден для рутинной работы
Творческая работа	Примерно та же, что и в предыдущем случае	Примерно те же
Хороший руководитель, личность руководителя	Именно личность руководителя будет оказывать значительное влияние на мотивированность сотрудника	Стоит использовать харизматическое влияние. Не следует забывать о том, что при отсутствии взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снизиться
Полномочия, ответственность, самостоятельность	Заинтересованность в высоком уровне самостоятельности	Такому сотруднику необходимо предоставлять значительную свободу в принятии решений, подчеркивать его реальные достижения и полномочия в том круге задач, за которые он отвечает. В случае его успешности имеет смысл расширять этот круг
Отношения, коллектив, микроклимат и т.п.	Ориентация на отношения с людьми как на один из важнейших факторов	Такой сотрудник непременно должен удачно вписаться в коллектив и корпоративную культуру. При работе ему необходимо чувство «локтя». Большое значение имеют собственная репутация в коллективе и вклад в общее дело
Равноправие в отношениях	Вероятно наличие высоких амбиций, неумение работать под давлением	Такие сотрудники слабо управляемы, и подобная мотивация приемлема только для руководителей высокого уровня
Желание	Человек ориентирован на те работу и отношения, которые вызывают желание работать или проявлять себя	При изменении структуры желания возникает опасность того, что человек вообще перестанет работать
Самореализация	Высший уровень мотивации	Такая мотивация идеальна для деятельности, предполагающей творчество, и неприемлема для рутинной работы
Нормальный режим работы	Возможны отрицательный опыт в данной сфере деятельности или болезненное отношение к данному фактору	Необходимо выяснить, в чем причина, и, исходя из этого, принимать решение
Возможность избежать неприятностей и т.п.	Судя по всему, респондент относится к «избегающему типу»	Во многих случаях для такого сотрудника более эффективно наказание, нежели поощрение. Его могут отличать низкая самооценка и неуверенность в себе
Гигиенические факторы	Значимы факторы внешнего комфорта; возможен негативный опыт в данной сфере деятельности	Решение о приеме на работу такого претендента принимается в зависимости от ответа на предыдущий вопрос. Данная мотивация неприемлема для высоких позиций

Анализ карты мотиваторов позволяет не только решить, подходит ли данный кандидат, но и понять, как управлять им в процессе работы.

Цель проведенного исследования: анализ эффективности использования карты мотиваторов кандидатов в работе рекрутера кадрового агентства.

Можно выделить следующие два этапа проведения исследования:

1. Подготовительный этап: анализ данных исследования «Привлечение и удержание глазами кандидатов», проведенного кадровым холдингом N для выявления некоего усредненного перечня типичных мотиваторов кандидатов.

2. Основной этап: анализ деятельности по рекрутменту в работе кадрового агентства над позицией «старший аналитик» «до» и «после» применения карты мотиваторов при подборе кандидатов. Данный этап исследования, в свою очередь, включал в себя решение следующих задач:

­ работа над описанием позиции «старший аналитик»;

­ разработка анкеты, выявляющей доминирующие и фоновые мотивационные факторы кандидатов, которую планируется начать применять в процессе интервью с кандидатом в агентстве;

­ сбор и анализ данных по итогам внедрения предложенной технологии работы, выводы об эффективности применения карты мотиваторов в подборе.

1.2 Анализ данных исследования «Привлечение и удержание глазами кандидатов» проведенного кадровым холдингом N

В рамках кадрового холдинга N в период с октября по ноябрь 2007 года было проведено исследование на тему «Привлечение и удержание глазами кандидатов». Данное исследование помогло ответить на ряд важных вопросов, в частности:

­ почему работник покидает работодателя;

­ какие ожидания и требования к месту работы соискатель формирует в процессе поиска;

­ как работник рекомендует себя мотивировать.

Посредством письменного анкетирования было опрошено 676 человек в Санкт-Петербурге и 1520 человек в Москве. В качестве респондентов выступали соискатели, обновившие резюме в базе данных агентства N в 2006-2007 году. Возрастной диапазон опрашиваемых - от 18 до 42 лет. Основные уровни позиций респондентов - менеджер среднего звена (42%), специалист (24%), руководитель высшего звена (22%). Стаж большинства респондентов: более 10 лет - 42%, 5-10 лет - 30%, более 5 лет - 12%. В таблице 2 приведена форма анкеты, заполнявшаяся респондентами. В данной статье будут приведены результаты исследования по Москве (т.к. разница во мнениях соискателей двух столиц в пределах 1-2%).

Таблица 2

Анкета соискателя

Вопросы	Ответы кандидата
1. Какой процент увеличения дохода вы ожидаете при смене работодателя?	· Готов и на понижение дохода, если предложение интересное · 10-30% · 30-50% · Минимум 50% · Более 100% · Затрудняюсь ответить
2. Как быстро вы ожидаете продвижения по карьерной лестнице с момента начала работы в новой компании или в новой должности?	· В течение года · Через 1-1,5 года · Через 2-3 года · Через 3-4 года · Затрудняюсь ответить
3. Что для вас важнее?	· Профессиональное развитие и возможности «горизонтального передвижения» - перехода в другой отдел, смены деятельности, участия в проектах · Возможности вертикального роста по карьерной лестнице
4. Сколько параллельных предложений вы рассматривали в процессе последнего поиска работы?	· Это предложение было единственным · 2-3 · 4-5 · Более 5
5. Укажите, пожалуйста, что стало решающим критерием при принятии предложения от текущего работодателя	· Я искал (а) работу именно в данной компании · Известность бренда · Статус международной компании · Иностранный капитал · Оформление в полном соответствии с законодательством · Удобное расположение офиса · Увеличение моих доходов в сравнении с прошлым местом работы · Наличие политики материального поощрения достижений (премии, бонусы) · Задачи и функции, которые предстоит выполнять в новой должности · Переход на следующую ступень по карьерной лестнице · Возможность профессионального развития · Репутация компании как работодателя · Деловая репутация компании на рынке (у клиентов, партнеров, конкурентов) · Стратегия и планы развития компании · Личность непосредственного руководителя · Другое (укажите, что именно)
6. Совпали ли ваши ожидания от нового работодателя с действительностью?	· Действительность превысила мои ожидания · Да, в целом совпали · Я был немного разочарован, потому что (укажите основную причину) · Совсем не совпали, потому что (укажите основную причину)
7. Какие предложения работодателя заставляют вас чувствовать себя особо ценным работником и вызывают желание поработать в этой компании не менее 10 лет? (отметьте не более трех)	· Постоянное повышение оплаты труда · Предоставление льготного кредита на крупную покупку · Предоставление жилья · Устройство детей (детский сад, школа, возможность зачисления в вуз и т.д.) · Страхование жизни · Пенсионное страхование · Возможность работы в филиалах компании за границей · Возможность стать партнером, совладельцем бизнеса · Такой срок можно проработать только в собственном бизнесе · Невозможно проработать более 10 лет в одной компании · Это может быть только (укажите, что именно)
8. Если у вас есть дополнительные комментарии, оставьте их в поле справа

Основной интерес для нас представляют следующие результаты:

­ причины, по которым работник покидает работодателя (рисунок 1);

­ критерии, по которым кандидат выбирает новое место работы (рисунок 2);

­ как работник рекомендует себя мотивировать (рисунок 3).

Рисунок 1 Основные причины увольнения

В категорию «другое» вошли следующие важные причины:

­ ликвидация предприятия/ сокращение штата/ реорганизация;

­ завершение проектной работы;

­ нарушение взаимопонимания с руководством;

­ декретный отпуск;

­ изменение в составе и количестве руководства;

­ черная зарплата/ непрозрачный бизнес;

­ это первое место работы, хочется попробовать что-то еще;

­ задержки в оплате труда;

­ нарушение условий найма;

­ изменение атмосферы в коллективе;

­ желание открыть собственный бизнес;

­ учеба (невозможность совместить объем работы с обучением);

­ отсутствие повышения заработной платы;

­ большое количество командировок.

Рисунок 2 Ключевые критерии принятия предложения о работе

Среди других ключевых критериев были выделены:

­ «свои люди» (пригласил бывший руководитель, бывшие коллеги, рекомендовали друзья, уже работал раньше);

­ новизна работы (новый проект, запуск с нуля, смена отрасли, полная смена деятельности);

­ удобство условий труда (свободный или гибкий график, возможность совмещения с учебой);

­ уважение к амбициям (в меня верят, мне дают больше ожидаемого).

Проведенный опрос показал, что ожидания от новой работы совпали с действительностью у 72% респондентов, 20% были немного разочарованы и у 7% не совпали вовсе.

Среди основных причин разочарований опрашиваемые указывали:

­ неудовлетворенность оплатой труда;

­ изменение задач и функций в процессе работы;

­ невыполнение обещаний со стороны работодателя;

­ отсутствие взаимопонимания с руководством;

­ отсутствие продвижения/ развития;

­ условия труда хуже, чем на предыдущем месте работы;

­ сложная атмосфера в коллективе;

­ выяснилось, что компания «серая»;

­ смена руководства;

­ отсутствие развития компании;

­ интерес к проекту меньше, чем заявленный (со стороны работодателя);

­ несоответствие требуемых компетенций выполняемым функциям (отсутствие возможности проявить свои знания и умения).

При анализе ответов на вопрос: «Какие предложения работодателя заставляют вас чувствовать себя особо ценным работником и вызывают желание проработать в этой компании не менее 10 лет?» были получены результаты, отраженные в рисунке 3.

Рисунок 3 Мотиваторы на долгосрочную трудовую деятельность в компании

Систематизировав различные варианты продолжения кандидатами фразы «Это может быть только…», можно представить следующие ответы:

­ профессиональный и карьерный рост в крупной компании (постоянное повышение оплаты + повышение в должности) - 39%;

­ хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами - 16%;

­ интересная работа, ротация - 13%;

­ осознание нужности выполняемой работы - 5%;

­ оплата MBA - 4%;

­ участие в проектах, которые позволяют влиять на развитие компании.

Наличие программы стратегического развития компании на эти 10 и более лет, где четко прослеживается личное участие, возможность профессионального роста на фоне растущего интереса к поставленным задачам и получаемым результатам».

Таким образом, можно говорить о выявлении некоего усредненного перечня мотиваторов кандидатов. Полученные в результате изложенного выше исследования данные будут использованы для дальнейшего усовершенствования технологии работы рекрутера. В частности, предлагается расширить имеющуюся в кадровой компании регистрационную форму соискателей вопросами, прицельно выясняющими их мотивационные факторы. Понимание профиля мотиваторов кандидатов поможет эффективно решить следующие задачи:

­ предоставление компании-заказчику на подбор нового сервиса (в виде карты мотиваторов соискателя на заданную позицию);

­ повышение эффективности работы рекрутера кадрового агентства за счет:

а) количественного увеличения откликов на объявление о позиции в связи с наиболее привлекательным для кандидата описанием возможностей, предоставляемых компанией-работодателем;

б) получения большего количества резюме от кандидатов, ориентированных на заданный профиль карты мотиваторов, в связи с наиболее точным описанием перспектив и возможностей, предоставляемых компанией-работодателем.

1.3 Анализ деятельности по подбору персонала в рамках работы кадрового агентства «до» и «после» применения карты мотиваторов

Практическое исследование проведено в рамках работы кадрового агентства N над позицией «старший аналитик». В качестве заказчика выступала крупная международная компания - один из признанных лидеров на рынке недвижимости и строительства. Ниже прослеживается деятельность по рекрутменту «до» и «после» применения карты мотиваторов кандидатов.

Изначально работа над вакансией велась по стандартной технологии, используемой в кадровом холдинге. В открытых источниках было размещено объявление о позиции (таблица 3). Из 32 резюме, присланных в течение трех дней в качестве отклика на объявление, 8 показались рекрутеру интересными. После первичного телефонного интервью на личную встречу в N было приглашено 6 человек. По результатам интервью в агентстве компании-заказчику, т.е. непосредственному работодателю, было отправлено 4 резюме. Все кандидаты были приглашены на следующий этап отбора - интервью с внутренним рекрутером. На дальнейшую встречу с непосредственным руководителем был допущен лишь один соискатель.

Таблица 3

Описание позиции «старший аналитик»

Позиция:	старший аналитик
Обязанности:	· Сбор и анализ информации о рынке недвижимости в открытых источниках. · Работа с органами государственной власти на предмет получения соответствующей статистической информации, касающейся рынка недвижимости. · Заполнение существующих и формирование новых баз данных по объектам недвижимости в регионах России / компаниям - участникам рынка недвижимости / сделкам с объектами недвижимости. · Подготовка материалов для маркетинговых отчетов, презентаций и инвестиционных меморандумов. · Мониторинг предстоящих мероприятий - конференций, семинаров, формирование плана участия и посещений для специалистов компании.
Требования:	· Высшее образование. · Опыт аналогичной работы. · Свободное владение английским языком. · Умение работать как в команде, так и самостоятельно. · Целеустремлённость, энергичность, аналитический склад ума.
Условия:	· Оформление по ТК · Заработная плата обсуждается индивидуально с успешным кандидатом · Социальный пакет

В соответствии с внутренними правилами кадрового агентства после интервью с каждым из представленных кандидатов от клиента получается обратная связь. По комментариям представителей компании-заказчика был скорректирован мотивационный профиль кандидата и уточнены условия и возможности, которые клиент готов предоставить будущему сотруднику.

Исходя из информации, дополнительно полученной от компании-заказчика, важно отметить, что специалист на позиции старшего аналитика будет подчиняться непосредственно директору департамента аналитических исследований. Карьерный рост на данной позиции не запланирован. Соответственно, со стороны компании будущий работник будет мотивирован возможностью расширения выполняемых функций, увеличением заработной платы, оплатой обучения (как внутреннего, так и внешнего), наличием расширенного социального пакета (например, предоставлением после года работы кредита на приобретения жилья на льготных условиях). Кроме того, отдел, где открыта данная вакансия, занимается проектами, сроки выполнения которых, крайне сжаты. Соответственно, кандидат должен быть готов к переработкам, к работе в стрессовых ситуациях. В таблице 4 представлено переработанное объявление.

Таблица 4

Описание позиции «старший аналитик» с учетом идеального мотивационного профиля должности

Позиция:	старший аналитик
Обязанности	без изменений
Требования:	· Высшее образование. · Опыт аналогичной работы от трех лет. · Свободное владение английским языком. · Целеустремлённость, энергичность, аналитический склад ума. · Умение работать как в команде, так и самостоятельно. · Умение работать в сжатые сроки. · Стрессоустойчивость. · Опыт ведения переговоров и делового общения на различных уровнях.
Условия:	Мы заинтересованы в специалистах, способных к самостоятельной работе в рамках, определяемых планами стратегического развития компании (подчинение директору департамента аналитических исследований).
Компания предоставляет:	· Возможность присоединиться к коллективу профессионалов в международной компании, являющейся лидером на рынке. · Возможность повысить профессиональный уровень за счет работы в команде профессионалов и внешнего обучения (тренинги, MBA за счет компании). · Регулярный пересмотр заработной платы по результатам работы. · Наличие гибкой бонусной системы. · Предоставление льготного кредита на приобретение жилья после года работы. · Дополнительное медицинское страхование. · Оформление по ТК. · Удобное расположение офиса.

В качестве контрольного срока также были взяты три дня. За этот срок на объявление откликнулись 89 соискателей, из них 15 - потенциально подходящих на данную позицию. После первичного телефонного интервью на личную встречу в агентство N приглашено 10 специалистов. В ходе интервью более подробно была проработана карта мотиваторов кандидатов. С этой целью использовались проективные вопросы, заданные кандидату во время беседы, и встроенная в стандартную регистрационную форму соискателя краткая анкета (Таблица 5).

Таблица 5

Анкета для составления карты мотиваторов кандидатов

Вопрос анкеты	Варианты ответа
1. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить производительность труда.	· Перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем · Возможность увеличения заработной платы · Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная заработная плата/бонусы) · Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства · Решение амбициозных задач и возможность проявить свои конкурентоспособные преимущества · Высокая степень самостоятельности · Высокая степень ответственности · Интересная работа, требующая творческого подхода · Общение с коллегами, партнерами и клиентами · Стабильный заработок
2. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной.	· Работа без большого напряжения и стресса · Удобное расположение офиса · Хорошо организованное рабочее место · Атмосфера в коллективе · Хорошие отношения с непосредственным руководителем · Достаточная информация о стратегии и планах компании · Гибкий график работы · Самостоятельная работа · Работа в сплоченной команде · Дополнительные льготы. Напишите, какие: ____________________________________________
3. Расположите возможные пути развития в компании в порядке приоритетности для вас (впишите в поле справа цифры от 1 до 4, где 1 - наиболее предпочтительный путь развития)	· Повышение в должности · Расширение функций в рамках текущей должности · Переход в другое структурное подразделение (возможность развиваться в новой сфере) · Увеличение оплаты труда

По итогам собеседования, учитывая самопрезентацию кандидатов, их опыт, а также совпадение карты мотиваторов с идеальным, предварительно согласованным с потенциальным работодателем, мотивационным профилем, было отобрано 4 резюме для предоставления клиенту. Следует заметить, что по результатам интервью с внутренним рекрутером все четверо кандидатов были приглашены на следующий этап отбора - встречу с непосредственным руководителем подразделения.

Для дальнейшего анализа результатов исследования полученные данные обобщены и систематизированы в таблице 6.

Таблица 6

Результаты, полученные в ходе практического исследования

Показатель	«До» применения карты мотиваторов	«После» применения карты мотиваторов
Количество присланных резюме (откликов на объявление о позиции)	32	89
Количество резюме кандидатов, потенциально подходящих под текущий проект (на основании решения рекрутера кадрового агентства)	8	15
Количество соискателей, приглашенных на личное интервью в кадровое агентство (на основании решения рекрутера)	6	10
Количество кандидатов, приглашенных на интервью с внутренним рекрутером (в компании-клиенте)	4	4
Количество кандидатов, допущенных к следующему этапу отбора - интервью с потенциальным руководителем	1	4

Анализ полученных данных показал, что посредством более развернутого и точного объявления о позиции было привлечено в 2,8 раз больше кандидатов, чем при первоначальном размещении вакансии в СМИ. Следует также обратить внимание на разницу в количестве кандидатов, отсеянных по результатам личного интервью в N «до» и «после» применения карты мотиваторов при отборе. Ориентируясь на идеальный мотивационный профиль, заранее согласованный с компанией-заказчиком, рекрутер кадрового агентства, по сути, берет на себя часть функций внутреннего менеджера по персоналу. Это положительно сказывается на качественном показателе работы. Так, сравнивая соотношение числа кандидатов, приглашенных на первую внутреннюю встречу в компанию, и кандидатов, допущенных до интервью с потенциальным руководителем по результатам данной встречи, в первой и второй колонке таблицы, видно, что точность результатов работы рекрутера кадрового агентства возросла в четыре раза. Соответственно, можно сделатьвывод об эффективности применения карты мотиваторов кандидатов при отборе персонала.

1.4 Заключение по результатам исследования

Сегодня отделам по работе с персоналом важно добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать объем производства или оказания услуг на должном уровне. Система работы с персоналом должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе своей команды лояльных и высоко замотивированных сотрудников. Формировать профессиональный коллектив, заинтересованный в построении карьеры в отдельно взятой компании, необходимо уже на этапе подбора персонала. Поэтому особое значение в деятельности рекрутера приобретает использование технологии составления индивидуальной карты мотиваторов потенциальных сотрудников с целью гармонизации и согласования ожиданий кандидата с требованиями, предоставляемыми условиями и возможностями работодателя. Применение современных технологий проведения собеседования и оценки кандидатов позволяет существенно оптимизировать решение задачи эффективного подбора персонала и снизить текучесть кадров.

2. Сведения о компании и анализ персонала

Я работаю в крупной финской компании Nokian Tyres (Нокиан), а точнее в его филиале, расположенном во Всеволожском районе.

Информация о персонале естественно в такой компании является секретной информацией и доступна только очень узкому кругу людей, которые непосредственно нуждаются в ней и предоставляется, только если этого требует законодательство России. Поэтому при анализе персонала, который пойдет ниже в этой главе, мне придется пофантазировать и ставить только примерные данные!

Одной из проблем в организации, которая мне видна, является мотивация сотрудников. Эта проблема мне знакома не понаслышке, т.к. эту программу применяют непосредственно ко мне. Особенно трудно стало во времена мирового кризиса, ведь замотивировать персонал в таких условиях ещё труднее, чем в обычное время, на глазах у всех повсеместные сокращения и желания работать падает.

2.1 Структура и отрасль компании

Финской концерн Nokian Tyres (Нокиан) занимается производством шин премиум класса для легковых автомобилей, внедорожников 4х4, минивэнов и легких грузовичков. Компания владеет двумя заводами - в г. Нокиа (Финляндия) и во Всеволожске (Россия, Ленинградская область).

Как мы видим компания очень крупная. Завод Nokian Tyres во Всеволожске является самым современным шинным заводом в Европе. Он был построен с нуля в Ленинградской области и официально открыт в сентябре 2005 года. На заводе установлено новейшее высокотехнологичное оборудование, все процессы автоматизированы. Завод Nokian Tyres во Всеволожске производит зимние и летние шины для легковых автомобилей и внедорожников - линейки Nokian Hakkapeliitta, Nokian Hakka и Nordman. На данный момент на заводе запущено шесть из семи установленных производственных линий. В будущем планируется развитие завода до 10 линий, производственные мощности составят десять миллионов шин в год. В российском подразделении Nokian Tyres работает около 630 сотрудников. Шины, произведенные на заводе Nokian Tyres во Всеволожске, продаются на территории России, а также идут на экспорт в Скандинавию, страны Центральной и Западной Европы, на Украину и в Казахстан - всего в 20 стран мира.

2.2 Анализ персонала компании

Для проведения анализа управления персоналом я решил выбрать период 2006 - 2008 годы. Этот период характеризуется началом набора рабочего персонала, (2006 г.), а также увеличением производственных мощностей более чем в 2 раза по планам но, из-за сложившийся экономической ситуации в мире и в России в частности, эти "грандиозные" планы было решено урезать.

Начнем с оценки обеспеченности трудовыми ресурсами за выбранный период 2006 - 2008 годы (таблица 7). Напомню еще раз, что в 2008 г. Было расширение производства, которое повлекло за собой и увеличение штата административных работников и не значительное увеличение количество должностей высшего менеджмента, т.е. руководства компании.

Таблица 7

Обеспеченность трудовыми ресурсами

№ п/п	Категории	План	Факт
2006 г.
1	Руководство	30	28
2	Административные работники	100	94
3	Работники производства	220	209
4	Итого	350	331
2007 г.
1	Руководство	30	27
2	Административные работники	105	101
3	Работники производства	245	232
4	Итого	380	360
2008 г.
1	Руководство	50	44
2	Административные работники	200	162
3	Работники производства	400	321
4	Итого	650	527

Проанализировав таблицу мы видим, что за период с 2006 года по 2008 год фактическая численность персонала в целом в целом по предприятию и по категориям работников не соответствует штатному расписанию. Наблюдается небольшая нехватка рабочих производства, обусловленная жестким отбором на стадии становления предприятия (поясню немного - просто первых рабочих набирали очень тщательно просматривая анкеты каждого из них, вплоть до вредных привычек, т.е. курящих не брали на работу).

Недокомплект руководителей можно объяснить сложностью работы в финской компании, сигналы, приходящие из головного предприятия, не всегда являлись адекватными, т.к. командированные люди фактически выполняли роль некоторых руководителей, но делали это на свой «манер» - европейский. Который не всегда был понятен некоторым руководителям набранным уже в нашей стране. Это наблюдается и по сей день.

Так же мы видим недокомплект офисных сотрудников. Текучесть административных кадров обусловлена желанием руководства иметь в своем подчинении только лучших кадров, проявляющих лояльность к компании даже на начальном уровне работы в компании.

Рисунок 4 Изображение обеспеченности трудовыми ресурсами компании за период 2006 - 2008 гг

В компании очень развит тяжелый труд, на который привлечена в основном мужская половина населения, но также есть и более легкие в работе должности. Проанализируем состав компании и определим распределение работающих по полу, по возрасту, по уровню образования и по стажу работы.

Таблица 8

Распределение персонала по полу 2006 - 2008 гг

№ п/п	Пол	Численность сотрудников
		2006	2007	2008
1	Мужчины	239	263	378
2	Женщины	92	97	149
Итого	331	360	527

Рисунок 5 Изображение распределения персонала компании

Как мы помним в 2008 году произошло увеличение производства, что повлекло за собой большой приток рабочих мужчин, но приток женской половины не стал меньше, это обусловлено и расширением штата офисных сотрудников, где преобладающее число имеют женщины.

Компания в основном набирает молодых и перспективных сотрудников, потому что нацелена на долгосрочное сотрудничество с каждым, это заложено и в анкетах на вакансии и объявляется при собеседовании с каждым. Но есть и уже довольно опытные сотрудники в возрасте, которые пришли из других организации и принесли с собой опыт, которым не обладают молодые сотрудники. Без них невозможно развить институт наставничества, который у нас имеется и на производстве и в офисе. Заполним не большую табличку и посмотрим по диаграмме, какая разница есть по возрасту и чем это объяснить.

Таблица 9

Распределение персонала по возрасту

№ п/п	Возраст	Численность сотрудников
		2006	2007	2008
1	До 30	254	275	437
2	31-50	74	82	85
3	Старше 50	3	3	5
Итого	331	360	527

Рисунок 6 График распределения персонала компании по возрасту

Как мы видим преобладающее число, имеет возраст до 30 лет, причины мы уже рассмотрели выше. Но как мы видим количество людей старше 50 лет не так уж и велико, эти люди являются представителями высшего менеджмента, и занимают руководящие должности, благодаря опыту которых, можно сказать, наша компания и расцветает!

Далее попробуем провести анализ персонала образованию. Большое количество персонала определит, скорее всего, очень большое разнообразие уровней образования, на всех ступенях структуры предприятия.

Таблица 10

Распределение персонала по образованию

№ п/п	Образование	Численность сотрудников
		2006	2007	2008
1	Профессионально-техническое	59	71	98
2	Среднее профессиональное	108	114	201
3	Высшее	141	151	197
4	Обучаются в средних профессиональных	1	1	0
5	Обучаются в ВУЗе	22	23	31
Итого	331	360	527

Как видно из таблицы обучающихся очень мало, это обусловлено не желанием компании набирать сотрудников которые проходят обучение в средних специальных и высших учебных заведениях. Большое число работников имеют высшее образование, т.к. практически все офисные сотрудники а также не маленькое число рабочих производства были приняты с нацеливанием на повышение, которое требует наличия знаний в той или иной области подкрепленных определенными документами.

Рисунок 7 График распределения персонала компании по образованию за 2006 - 2008 гг

Компания на рынке России функционирует сравнительно не большой срок, но уже и за этот период можно провести анализ персонала по стажу работы.

Таблица 11

Распределение персонала компании по трудовому стажу

№ п/п	Стаж работы	Численность сотрудников
		2006	2007	2008
1	До 1 года	85	33	130
2	От 1 года до 2 лет	223	84	30
3	От 2 лет до 3 лет	23	220	81
4	3 года и более	-	23	241
Итого	331	360	527

Наличие прочерка в графе более 3 лет обусловлено тем, что компания функционирует на рынке только с 2004 г. Когда была сформирована команда руководства, и первые рекруты которые анализировали рынок труда и искали подходящие кадры на нужные вакансии. На момент официального открытия, которое было в 2005 году, уже была сформирована небольшая, по численности, компания силами которой и произошел запуск. Далее шел постепенный набор персонала, но без текучести кадров дело не обошлось. А в 2008 году мы видим большой приток работников, это произошло из-за набора молодых сотрудников после расширения.

Рисунок 8 Диаграмма распределения персонала компании по стажу работы за 2006 - 2008 гг

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения персонала, то этому вопросу при анализе уделим большое внимание.

Таблица 12

Данные о движении персонала

№ п/п	Показатели движения персонала	Численность сотрудников, чел.
		2006	2007	2008
1	Численность персонала на начало года, чел.	331	360	527
2	Принято на работу (всего)	40	192	-
3	Выбыло (всего)	11	25	3
4	Численность персонала на конец года, чел.	360	527	524
5	Среднесписочная численность персонала, чел.	364	535	526
6	Коэффициент оборота по приему работников, % - Кпр	10,98	35,89	0
7	Коэффициент оборота по выбытию сотрудников, % - Кв	3,02	4,67	0,57
8	Коэффициент текучести кадров,%- Ктк	3,02	4,67	0,57
9	Коэффициент постоянства кадров, % -Кп	87,91	62,62	99,62

Рисунок 9 Диаграмма движения персонала компании

Для характеристики движения персонала компании рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему (К_пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала: Кпр (2006г.) = 40/364 = 10,98%; Кпр (2007г.) = 192/535 = 35,89%; Кпр (2008г.) = 0/526 = 0%.

2. Коэффициент оборота по выбытию (К_в) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала: Кв (2006г.) = 11/364 = 3,02%; Кв (2007г.) = 25/535 = 4,67%; Кв (2008г.) = 3/526 = 0,57%.

3. Коэффициент текучести (К_тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой д...