Аудит персонала является приложением формы аудиторского исследования к проблемам управления персоналом. Соотношение управленческого аудита к аудиту персонала может быть названо отношением «общего» к «частному». Это определяет перенос большинства «общих» характеристик аудита на «частный». По отношению к ним феномен - аудит персонала. Принципиальное значение при проведении аудита персонала имеет следование аудиторским стандартам. Не противореча теории и практике аудиторской деятельности, аудит персонала имеет свои особенности. Цель аудита персонала - повышение эффективности функционирования системы управления персоналом. Исходя из этого, задачи аудита персонала можно сформулировать следующим образом:

нахождение проблем в области управления персоналом;

обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;

определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации;

осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;

установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;

оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;

прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом;

усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников службы управления персоналом;

повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.

Классификация типов аудита представлена в таблице 3.

Таблица 3. Классификация типов аудита персонала.

Признак классификации	Тип аудита персонала	Основные характеристики
Периодичность проведения	Текущий	Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени
	Оперативный (специальный)	Проводится по оперативному распоряжению руководства
	Регулярный	Проводится через определенные промежутки времени
	Панельный	Проводится с определенной периодичностью, с неизменной методикой и инструментарием на той же группе и тех же объектах
Полнота охвата изучаемых объектов	Полный	Охватывает все объекты
	Локальный	Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект
	Тематический	Включает все объекты, но по одной тематике
Методика анализа	Комплексный	Используется весь арсенал методов
	Выборочный	Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке
Уровень проведения	Стратегический	Оценка производится на уровне высшего руководства
	Управленческий	Оценка производится на уровне линейных Руководителей
	Тактический	Оценка производится на уровне службы управления персоналом
Способ проведения проверки	Внешний	Проводится силами сторонних специалистов (организаций)
	Внутренний	Проводится работниками самой организации



ЧАСТЬ 2. Изучение аудиторской деятельности на предприятии

2.1 Уровни проведения аудита персонала

Многогранность и разнообразие целей аудита в сфере труда и социально-трудовых отношений организации позволяет относиться к этой процедуре как к сложному явлению, заслуживающему самостоятельного изучения. Аудит персонала может быть рассмотрен в организационно-технологическом; социально-психологическом; экономическом аспектах.

Аудит персонала в организационно-технологическом аспекте -- это проверка документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности деятельности организации. В российской экономике труда анализ трудовых показателей на предприятиях всегда рассматривался как неотъемлемый элемент организации труда и трудовых отношений. В этой сфере накоплен определенный конструктивный опыт, который может быть эффективно использован.

В западной практике аудит персонала обычно включает анализ данных, относящихся к программам развития трудовых ресурсов, в том числе показателей текучести кадров, жалоб, прогулов, невыходов на работу, производственного травматизма, отношения персонала к работе и степени удовлетворенности трудом.

Аудит персонала в социально-психологическом аспекте - это оценка социально-трудовых отношений на предприятии для выявления основных факторов трудовой мотивации и нахождения резервов совершенствования деятельности фирмы и субъективных позиций работников.

Экономический аспект аудита персонала - это определение:

конкурентоспособности предприятия в трудовой сфере, которая оценивается путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности предприятия с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними и лучшими в отрасли показателями на аналогичных предприятиях;

эффективности функционирования служб управления персоналом, выявление их роли в повышении конкурентоспособности предприятия;

экономической эффективности самого аудита, сравнение затрат на проведение аудиторской проверки с ее результатами.

Анализ и оценка какого-либо одного показателя или явления в отрыве от других не дают желаемого результата. Поэтому необходим комплексный анализ, предполагающий изучение уровня и динамики любого отдельного показателя в тесной взаимосвязи с изменениями уровня и динамики всех других. Наиболее эффективна проверка, предоставляющая полную и достоверную информацию о результатах внедрения программ управления и развития персонала, рассматриваемых как вклад стратегических задач организации.

Деятельность по управлению персоналом включает стратегический, функциональный и линейный уровни. Исходя из этого, существуют три основных уровня аудиторской проверки. Аудит персонала должен удовлетворять широкие, долгосрочные интересы высшего руководства, а также более специфичные и краткосрочные потребности специалистов по управлению персоналом и линейных менеджеров. Поскольку управление персоналом в организации должно быть единым, все направления аудита являются взаимосвязанными и взаимозависимыми. Аудит персонала должен осуществляться с точки зрения трех аналитических уровней.

Стратегический уровень - осуществляется с точки зрения высшего звена управления организацией, требующего проверки интегрированности практики управления персоналом в организационное стратегическое планирование, и связь практики службы управления персоналом с другими управленческими функциями, касающимися формирования и использования трудового потенциала организации. Аудиторы изучают стратегию организации посредством интервьюирования ключевых руководителей, изучения бизнес-планов, систематизации внутренних и внешних факторов управления и определения динамики изменений. Общая корпоративная стратегия заинтересована в получении конкурентоспособного преимущества, проводя всестороннюю оценку окружающей фирму среды, слабых и сильных сторон, а также наличие угроз (рисков) и возможностей.

Повышение уровня конкурентоспособности персонала организации может быть достигнуто:

ь ликвидацией имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению трудового потенциала. Для поддержания устойчивости предприятия важно сохранить элементы кадрового потенциала, без которых организация лишается каких бы то ни было шансов упрочить свое положение на рынке, а также предотвратить создание ненужных элементов. Этот путь реализуется в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений и устранением работников, которые не «вписываются» в стратегию изменений;

ь поиска уникальных черт организации, создающих притягательный для работников (а затем и потребителей) ее образ и формирующих индивидуальность системы управления персоналом в каждой организации. Даже при полном совпадении у организаций профиля, оргструктуры, целей и т.д. не может быть одинаковых людей, составляющих эти организации и одинаково реализующих эти цели.

Характеристика человеческих ресурсов фирмы и степень использования возможностей каждого индивида предопределяют все результаты, т.е. все составляющие конкурентоспособности. Подчеркивает ли компания свое преимущество великолепно организованным маркетингом, сервисными службами, инновациями, дешевыми услугами или какими-либо другими подходами, все это сильно влияет на управление персоналом. Уникальность этих черт стимулирует развитие потребностей высшего порядка (в принадлежности, в причастности) и развитие гордости и уважения коллектива к организации.

Понимание стратегии имеет важное значение для планирования кадровой политики, укомплектования персоналом, системы вознаграждений, трудовых отношений и других аспектов деятельности в области управления персоналом.

Конкурентоспособность организации на рынке труда -- это способность организации быть выбранной в качестве места работы, или, другими словами, совокупность предоставленных работникам условий, которые выгодно отличают данную организацию от других, аналогичных по профилю.

И хотя служба управления персоналом может испытывать нехватку, как экспертов, так и ресурсов для того, чтобы ревизовать общую стратегию фирмы и ее гармонию с внешней окружающей средой, взаимоотношение стратегии фирмы с окружающей средой нельзя игнорировать. Профессионалы в области управления персоналом должны оценить соответствие стратегии фирмы кадровой политике и практике ее реализации.

В качестве показателей, оценивающих положение организации на рынке труда, могут быть использованы:

ь уровень удовлетворенности работников организацией;

ь уровень укомплектованности кадрами.

Например, высокая текучесть работников в период испытательного срока может держать заработную штату на нижнем уровне диапазона ставки, снижая тем самым трудовые затраты. Таким образом, высокий показатель текучести работников в фирме может быть дешевым способом удерживать трудозатраты на конкурентоспособном уровне. Аудит, однако, мог бы показать значительную неудовлетворенность среди молодых дипломированных специалистов относительно числа расчетных часов, требуемых от них каждую неделю. Знание стратегии фирмы (нанимать избыточных специалистов на уровне входа) воздействует на значение информации аудита (относительно удовлетворенности работника, например).

Аудиторы могут узнать больше о стратегии фирмы посредством интервью с ключевыми исполнителями, изучения долгосрочных деловых планов и систематического мониторинга окружающей среды, а также с помощью других инструментов, о которых пойдет речь ниже.

Операционный уровень, -- проверка эффективности деятельности функционального подразделения по управлению персоналом организации. На этом уровне аудитор отвечает на три вопроса:

ь соответствуют ли результаты поставленным целям;

ь получены ли эти результаты при наименьших затратах;

ь можно ли упростить или улучшить процедуры управления.

Аудит функции управления персоналом должен логически начаться с обзора работы службы управления персоналом. В табл. 5 показан перечень главных областей, которые они охватывают.

Анализ только отдельных аспектов системы управления персоналом может упустить показатели, затрагивающие эффективность службы управления персоналом. По каждому разделу таблицы аудиторская бригада должна:

ь выделить ответственного за каждое направление работы;

ь определить цели, преследуемые каждой деятельностью;

ь рассмотреть политику и практику по достижению этих целей;

ь изучить образцы отчетов в информационной системе УП, чтобы узнать правильно ли осуществляется политика и практика управления персоналом;

ь подготовить доклад (отчет), рекомендующий надлежащие цели, политику и процедуры;

ь разработать план действий по исправлению ошибок в целях, политике и процедурах;

ь составить план оценки последствий исправления ошибок, найденных в результате аудита с позиции подразделения фирмы, наемных работников, третьих сторон.

По общему признанию, аудит каждого направления деятельности УП требует значительных затрат времени и средств. Приглашение внешних аудиторов могут позволить себе только организации, «продвинутые» как в финансовом отношении, так и с точки зрения желания повысить эффективность использования собственного кадрового потенциала. Управленческий аудит и аудит персонала в нашей стране пока еще не имеют законодательной основы, не контролируются и не регулируются государством, а значит, рассматриваются большинством руководителей как дорогостоящее и ненужное мероприятие, как дань моде.

Однако в настоящее время отдельные крупные фирмы стали создавать внутрифирменные контрольные бригады, подобные внутрифирменным аудиторским подразделениям в области финансов. Такие бригады особенно полезны, когда служба управления персоналом децентрализована в региональный или областной офисы. С помощью внутренних аудитов организация может сохранять последовательную практику управления даже притом, что имеются несколько офисов управления персоналом в различных местах. В этом случав существование контрольной бригады способствует согласованности действий и осуществляет саморевизию или мониторинг между проведениями внешней аудиторской проверки.

Правильно организованный внутрифирменный аудит персонала позволяет своевременно обнаружить недостатки в деятельности службы управления персоналом и вовремя принять меры к их устранению. Фактически внутрифирменный аудит персонала контролирует правильность реализации кадровой политики фирмы. В связи с этим должны обязательно соблюдаться основные принципы общего аудита:

ь независимость аудиторов -- при проведении аудиторской проверки и составлении заключения аудиторы независимы от проверяемого субъекта, собственников и руководителей;

ь компетентность;

ь ответственность.

В своей практической деятельности внутренние аудиторы должны руководствоваться законодательными актами государства и внутрифирменными аудиторскими стандартами.

Управленческий уровень предполагает проверку правильности применения линейными руководителями разработанной методологии управления персоналом. Поскольку линейное управление является личностным, аудит его эффективности в масштабах организации может принести мало пользы. Однако оценка согласия линейного управленческого звена со стратегической и функциональной деятельностью в области управления персоналом может повысить эффективность последней. Проверка, в том числе касается вопросов согласия управленческого звена с целями, кадровой политикой и процедурами управления персоналом, соблюдения их предписаний и требований законодательства в своей работе.

В этой миссии аудитор использует информацию от:

ь представителей профсоюза;

ь наемных работников;

ь администрации и службы управления персоналом;

ь внешних источников (социальные органы, акционеры, муниципальные службы).

При выполнении аудиторских процедур в этой области повышается степень уважения линейных руководителей к функциональной деятельности службы управления персоналом. В случае же более высокой оценки управления персоналом со стороны линейного менеджера, следует скорректировать деятельность службы управления персоналом.

Проверка сама по себе ласт лишь необходимую информацию о состоянии дел в организации, которая реального практического значения может и не иметь. Только подготовка на ее основе программы преобразования социально-трудовых отношений и разработка алгоритмов управленческих решений по практическому ее осуществлению могут реально повлиять на эффективность деятельности предприятия.

Аудит также оценивает, насколько хорошо линейные менеджеры исполняют кадровую политику фирмы. Если менеджеры игнорируют эту политику или нарушают законы в отношении работников, аудит должен раскрыть эти ошибки так, чтобы можно было предпринять корректирующее действие. Согласие с законами особенно важно, поскольку в случае нарушения прав человека, техники безопасности, компенсаций или закона о труде, правительство переносит всю ответственность на компанию.

Помимо сказанного, внутрифирменный аудит персонала может улучшить имидж службы управления персоналом и ее роль в компании. Если аудиторская команда прислушивается е мнению менеджеров по управлению персоналом, комментарии специалистов этой службы справедливы и нацелены на удовлетворение потребностей персонала, то повышается уважительное отношение к службе управления персоналом. И так как это сервисный отдел, его действия могут способствовать достижению организационных целей.

Эффективные службы управления персоналом стремятся выполнить и цели компании и потребности работника. Текучесть и абсентеизм более вероятны, когда потребности работника не удовлетворены, что, в конечном счете, снижает эффективность организации. Чтобы узнать, насколько удовлетворяются потребности работников, аудиторская команда собирает у них информацию относительно заработной платы, льгот, методов оценки и контроля, помощи в планировании карьеры, а также об обратной связи, получаемой работниками относительно исполнения ими своих обязанностей.

В наиболее прогрессивных организациях с этой целью регулярно проводится «обзоры отношений», т.е. выяснение мнения работников о климате в коллективе. Например, в российском отделении компании Пепси-Кола они носят название «Здоровье коллектива». Это позволяет организации решить проблемы прежде, чем они разобьются в большие и более сложные проблемы.

2.2 Исследовательские подходы к аудиту персонала

Деятельность по управлению персоналом оценивается исследовательским путем, с использованием различных подходов, потому что возможности аудита позволяют оценить как функцию службы управления персоналом, так и линейных менеджеров и работников. Иногда достаточно провести исследование, основанное на небольшом ознакомительном сборе фактов. В другом случае исследование может быть более глубоким и основываться на сложных исследовательских проектах и статистике. Как неформальное, так и строгое такое прикладное исследование стремится улучшить действия управления персоналом организации.

Сравнительный подход -- возможно, самая простая форма исследования -- использует в качестве модели другую компанию. Аудиторская команда сравнивает результаты или процедуры с таковыми другой организации. Сравнительный подход часто используется, чтобы сравнить абсентеизм, текучесть и уровень зарплаты. Этот подход имеет смысл, когда какая-либо новая процедура вводится впервые. Например, если компания вводит программу посталкогольного восстановления, можно скопировать подобную программу в другой фирме. Тогда результаты двух программ сравнимы.

Альтернативно, служба управления персоналом может пригласить внешних консультантов-экспертов. Предложенные консультантом либо опубликованные исследовательские стандарты служат как бы базой для аудиторской команды. Например, консультант может указать, что бюджет управления персоналом составляет 0,75 % от валового объема продажи. Это число тогда служит как «указательный столб» при оценке общего бюджета службы управления персоналом. В настоящее время внешнее сравнение один из наиболее популярных подходов при оценке действий и услуг персонала.

Третий подход состоит в развитии статистических методов оценки исполнения, основываясь на существующей информационной системе компании. Например, изучение отчетов компании позволяет выявить показатели абсентеизма и текучести. Эти данные указывают, насколько хорошо менеджеры управления персоналом и линейные менеджеры управляют этими процессами. Такой статистический подход обычно дополняется сравнением с внешней информацией, которая может быть собрана в других фирмах. Эта информация часто выражается в виде дробей, по которым нетрудно сделать расчеты для дальнейшего использования. Например, предприниматель, у которого в среднем из двухсот работников в течение месяца двенадцать увольняется, считает, что показатель текучести составляет 6%.

Число уволенных (12) делится на среднее число работников (200) и умножается на 100%.

Аналогично, если восемь служащих пропустили работу в рабочий день, то показатель абсентеизма -- 4%. Число служащих, отсутствующих на работе (8) делится на общее количество работающих (200) и умножается на 100%. Получается 4%.

Подход соответствия - другая стратегия аудита персонала - рассматривает прошлый период для определения того, как выполняется кадровая политика компании. Аудиторская команда чаще всего рассматривает вопросы труда и занятости, вознаграждений, трудовой дисциплины и форм оценки работников. Цель такого исследования гарантировать, что служба управления персоналом и линейные менеджеры исполняют внутренние правила и правовые предписания.

И, наконец, подход для специалистов в области управления персоналом и линейных менеджеров, позволяющий урегулировать цели и области их ответственности - это МВО (management-by-objectives) подход, при котором устанавливаются определенные цели, выполнение которых может быть измерено. Тогда аудиторская команда исследует фактическое выполнение и сравнивает его с предварительно выработанными целями. Например, таким способом линейные менеджеры могут на своем уровне урегулировать большую часть конфликтов, не доводя их до передачи на вышестоящий уровень или в арбитраж. Аудит оценивает количественные и качественные тенденции в этой области. Этот принцип популярен и при оценке деятельности службы управления персоналом.

2.3 Инструментарий проведения аудита персонала

Независимо от выбранного подхода аудиторам необходимо собрать данные относительно деятельности службы управления персоналом организации. Практически это достаточно трудная задача. Частично причина этого находится в том, что очень трудно определить эффективность этой службы. Многие из доступных показателей субъективны по своей природе и организационно зависимы. Кроме того, эффективность управления персоналом на организационном уровне может весьма отличаться от эффективности службы управления персоналом непосредственно.

В аудите персонала используются типичные для управленческого аудита инструменты, описанные в предыдущей главе. Здесь остановимся на наиболее часто применяемых аудиторами управления персоналом инструментах. Каждый инструмент исследования обеспечивает частичное понимание действий управления персоналом фирмы. Если эти инструменты используются умело, команда может соткать из них ясную картину действий управления персоналом организации. Это:

ь интервью;

ь анкетные опросы и обзоры;

ь анализ официальных документов;

ь внешняя информация;

ь эксперименты в области управления персоналом.

Интервью. В аудите персонала интервью - наиболее применимый инструмент сбора информации, применяемый для получения информации для анализа рабочего процесса, выяснения суждений работников по определенным вопросам. В ходе беседы каждый последующий факт дополняет или опровергает предыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаимосвязи, влияния или ограничения. В области управления персоналом получаемые комментарии позволяют аудиторам определить сферы, требующие оптимизации. Критицизм работников может свидетельствовать о низком уровне удовлетворения их потребностей и о необходимости повернуть работу службы управления персоналом в эту область. Но когда права служба управления персоналом, вероятно, придется предпринять обучение линейных менеджеров фирмы, объясняя им подвергаемые сомнению процедуры управления.

Разновидность интервью -- такой полезный источник информации как «выходное» интервью. Интервью с увольняющимися работниками проводятся, чтобы изучить их представления об организации. Анализ данных такого интервью позволяет выявлять и осуществлять меры по предотвращению текучести, которые могут носить как априорный характер (более тщательный отбор сотрудников с учетом предотвращения еще на этой стадии наиболее часто встречающихся причин увольнений работников), так и апостериорные (целенаправленную работу по удержанию на предприятии кадровых работников).

Анкетные опросы и обзор отношений. Известно, что влияние отношения к работе на трудовое поведение работника очень велико. Оценивая удовлетворенность работников трудом, можно определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда. На базе такой информации можно производить организационные изменения, которые повысят у работников удовлетворенность трудом. Один из наиболее объективных и экономичных подходов -- это проведение опросов об отношении работников к работе. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Такие опросы представляют, как правило, собой самостоятельное заполнение респондентом вопросников или анкет. Эти инструменты используются довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура, и обычно используется только в отношении немногих работников. Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем лицом к лицу с интервьюером.

Один из видов опросов в современной практике управления персоналом -- «обзор отношений». Это многостраничное «бумага и карандаш» (paper-and-pencil) исследование используется, чтобы узнать, как служащие рассматривают своего менеджера, свою работу и службу управления персоналом. Иногда задают до нескольких сотен вопросов по критическим проблемам. Ответы группируются и анализируются с целью выяснения факторов риска в системе взаимоотношений в коллективе.

Анализ может выявить проблемы с определенными руководителями, рабочими местами или льготами.

Анализ отчетов. Не все проблемы можно увидеть из обзоров отношений. Иногда проблемы могут быть вскрыты только после изучения отчетов фирмы. Изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области. Обычно в ходе аудита персонала используются следующие отчеты:

Отчет о безопасности и здоровье. Определяет различия до и после реализации программ управления персоналом, нацеленных на снижение уровня текучести и абсентеизма. Показывает нарушения КЗОТ и норм здоровья.

Жалобы. Изучает сущность и причины недовольства, отсутствие ясности в области деятельности по управлению персоналом. Ищет ответы на вопросы:

ь Относится ли причина недовольства к определенным пунктам контракта или к работе менеджеров?

ь Имеются ли в трудовом соглашении пункты, неясные профсоюзу или должностным лицам управления?

Аудиторская команда может раскрыть модель недовольства. Недовольства могут порождаться рабочими местами, менеджерами, представителями профсоюза, возрастными группами или неточностями контракта. Если модель обнаружена, специалисты в области управления персоналом уточняют основные причины и предпринимают корректирующее действие. Интервью с менеджерами и представителями профсоюза могут указать на основные причины недовольства. И если представители профсоюза участвуют в обнаружении моделей недовольства, то они могут поддержать предложенные изменения в управлении.

Изучение системы вознаграждений.

ь Соответствует ли уровень заработной платы условиям рынка труда?

ь Понятен ли работникам принцип дополнительных выплат и льгот?

ь Соответствует ли система премий и пакет дополнительных льгот местным условиям и конкурентам?

Аудиторская команда тщательно рассматривает методы компенсации, используемые службой управления персоналом и прежде всего уровень заработной платы, льгот и услуг. В случае должного представления рабочих мест, например, с помощью разряда тарифной сетки, и уровни зарплаты будут справедливыми. Система дополнительных льгот также изучается с целью выяснения ее конкурентоспособности и согласованности с правительственными нормами.

Права человека.

ь Соответствует ли управление фирмой требованиям законодательства?

ь Имеется ли план корректирующих действий в случае несоответствия требованиям законодательства?

ь Есть ли прогресс в области приближения к требованиям законодательства?

Аудиторы уделяют особое внимание найму, расстановке и вознаграждениям представителей меньшинств и других уязвимых категорий (женщины, инвалиды, ранее судимые).

Изучение кадровой политики и программ.

ь Достигает ли каждая программа заявленных целей?

ь Следуют ли программам и кадровой политике специалисты службы управления персоналом и линейные руководители?

Аудиторы оценивают согласованность программ в области управления персоналом друг с другом и их интегрированность в общефирменное управление, а также их выполнение.

Уровень конфликтности.

ь Сократилось ли число конфликтных ситуаций, благодаря обучению, премированию или другим социальным программам?

Текучесть/абсентеизм.

ь Есть ли в этом вопросе явные причины или тенденции? Связанные с возрастом? Полом?

ь Как эти данные сопоставимы с таковыми у других работодателей?

Аудитор определяет изменения в показателях текучести и абсентеизма до и после реализации программ по управлению персоналом.

Повышение квалификации.

ь Улучшают ли ориентация или программы обучения выполнение работы?

Продвижение по службе.

ь Какой процент рабочих мест заполнен с внутреннего рынка труда?

ь Насколько хорошо исполняется программа внутреннего продвижения?

ь Показывают ли результаты продвижения действительно эффективный результат?

Подбор персонала.

ь Зависит ли качество работы новичков от источника вербовки?

ь Являются ли затраты на вербовку и отбор персонала сопоставимыми с таковыми других фирм?

Учет работников.

ь Содержится ли картотека работников в должном порядке?

ь Содержат ли отчеты кадровой службы точную, современную и полезную информацию?

ь Разумен ли карьерный рост для данного работника?

ь Является ли данный работник источником нарушения дисциплины или межличностных проблем?

Специальные программы.

ь Достигают ли специальные программы в области управления персоналом желаемых результатов?

Внешняя информация. Другой инструмент контрольной бригады -- внешняя информация. Исследование, ограниченное только изучением внутренних отношений в организации и отчетов, может раскрыть неблагоприятные тенденции. А внешние сопоставления дают контрольной бригаде перспективу, с позиций которой фирмы могут быть оценены действия фирмы.

Большинство внешней информации поступает из опубликованных государственных статистических данных, отраслевых сборников, периодики научно-практического характера. Ряд организаций регулярно издает информационную литературу по вопросам перспективы занятости, показателей текучести работников, проектирования рабочей силы, заработной платы, льгот и вознаграждений, серьезности и частоты несчастных случаев, и других данных, которые могут служить базой для сравнения с внутренней информацией.

В зарубежных странах промышленные ассоциации и торговые палаты обычно распространяют среда своих членов специализированные данные, связанные с промышленностью. Аудиторы чаще всего используют статистику по промышленным нормам: показателям текучести н абсентеизма, стандартным ставкам заработной платы, темпам роста, стандартизированным описаниям работ, числу несчастных случаев, затратам на дополнительные льготы, и образцы соглашения между профсоюзом и администрацией.

Профессиональные ассоциации часто обеспечивают подобную информацию членам своего профсоюза.

Аудиторы также могут заказать необходимую информацию внешним консультантам или, что весьма распространено за рубежом, научно-исследовательскому отделу вуза.

Эксперименты в области управления персоналом. Это инструмент, доступный службам управления персоналом и аудиторским командам. Идеальный проект исследования -- «полевой» эксперимент, позволяющий службе управления персоналом сравнивать экспериментальную и контрольную группы в реальных условиях.

Например, служба управления персоналом может осуществить программу обучения технике безопасности для половины менеджеров фирмы. Эта половина -- экспериментальная группа. Группа контроля -- менеджеры, которые не обучаются. Затем сравниваются последующие отчеты по безопасности обеих групп спустя несколько месяцев после окончания обучения. Если экспериментальная группа имеет значительно более низкое число несчастных случаев, это свидетельствует, что программа обучения безопасности была эффективной.

Экспериментирование связано с некоторыми препятствиями. Многие менеджеры отказываются экспериментировать с отдельными рабочими из-за нравственных проблем и потенциальной неудовлетворенности среди тех, кто не был отобран для эксперимента. Вовлеченные же могут чувствовать, что ими манипулируют.

Эту проблему можно упростить, когда в проект вовлечены две разные организации, например, две школы.

Для практических целей направления диагностического исследования конкретизируются. В рамках направлений аудита персонала формируется последовательность его практического осуществления. Решение о первоочередном внимании к тем или иным вопросам принимается аудитором, проводящим аудит персонала с позиции максимизации его эффективности. С позиции изучения стратегического, функционального и линейного уровней управления персоналом, в рамках направлений исследования элементов аудита персонала, исследуются соответствующие уровню управления персоналом вопросы.

2.4 Последовательность проведения аудита персонала

Для конкретизации направлений исследований в рамках аудита персонала может быть осуществлена предварительная диагностика, определяющая зоны, требующие первоочередного внимания для целей оптимизации системы управления персоналом. При этом, наибольшую долгосрочную эффективность полномасштабный аудит персонала имеет в форме последовательности диагностических операций.

Аудит персонала начинается на стратегическом уровне управления. Оценка системы управления персоналом проводится с использованием критериев эффективности. Аудит персонала служит совершенствованию процесса управления персоналом. Изучая конкретные характеристики деятельности по управлению персоналом, используемые для оценки его соответствия критериям эффективности, принимаются решения о необходимости привести в «соответствие, о возможности повысить степень «соответствия» («необходимо оптимизировать») или об удовлетворительном «соответствии» критерию.

Убедившись в удовлетворительном состоянии системы управления персоналом, делается переход к обследованию нижестоящего уровня управления персоналом -- уровня функционального подразделения. На основании результатов аудита персонала на стратегическом и функциональном уровнях выявляются причины неэффективности линейного управления персоналом по вскрытым симптомам неэффективности работы конкретных линейных руководителей.

Аудит персонала временно приостанавливается после обнаружения совокупности проблем, без практического решения которых не имеет смысла осуществлять дальнейшую диагностическую работу. Это существенно сокращает время аудиторского исследования, высвобождая дорогостоящее время аудиторов, за счет концентрации усилий на изучении проблем, требующих первоочередного внимания. По окончании аудита персонала на конкретном предприятии подготавливается аудиторское заключение, служащее основой дальнейшего совершенствования управления. Использование рекомендаций, означающее приведение в соответствие управления персоналом представленным критериям, дает возможность продолжить процесс совершенствования управления и, соответственно, продолжить аудит персонала.

Рассмотрим подробнее важнейший этап аудита персонала -- предварительную диагностику.

Предварительная диагностика

а) Предварительная анкета

Любая миссия аудита обязательно предусматривает проведение предварительного анкетирования для ознакомления с предприятием и проблемой, которую следует решать. Анкета позволяет лучше составить рабочую программу и отобрать значимые вопросы, на которых следует сосредотачивать дальнейшие действия.

Условия, управляющие присутствием и работой людей на предприятии, зависят от внешних и внутренних факторов, выбранной стратегии и бремени прошлого. Для предварительного знания об аудируемой организации надо определить технологические, коммерческие, экономические и финансовые характеристики, напрямую сталкивающиеся с человеческим и социальным факторами. Социальный паспорт (в зарубежной литературе -- социальный баланс) организации содержит значительную информацию. Анализ этого документа дополняет предварительное представление об организации с точки зрения социальных характеристик, проводимой кадровой политики и груза прошлых решений. Он (анализ) также необходим, чтобы понять социальную политику фирмы и принцип ее формирования. Предварительная анкета позволяет совместить эти направления с направлениями аудиторской экспертизы.

Помимо многочисленных внутрифирменных правил, существуют правила, определенные гражданскими властями, а также согласительные документы между предприятием и профсоюзом. Во многих индустриально развитых странах, закон, нормативы и согласительные документы особенно богаты социальной направленностью. Перечень этих правил должен быть, в том числе, и в предварительной анкете.

Анкета позволяет составить общее представление об организации, ее социальной стратегии и существующей в ней регламентации.

Общее представление об аудируемой организации предполагает изучение технических, коммерческих и финансовых характеристик организации. Начинается это изучение со сбора информации и заканчивается составлением информационной карточки.

Общая информация. Аудитор собирает и группирует наиболее значимую количественную информацию о фирме, исторические сведения и структурную схему ответственных должностей.

Технические характеристики. Речь идет о выделении факторов, влияющих на организацию и проведение работ, физические условия работы, режим работы, квалификационный уровень работников, опасностей, т.е. всю совокупность условий жизни и труда наемных работников на предприятии.

Необходимо составить краткое описание производственного цикла, оборудования и рабочих мест. Аудитор должен быть особенно внимательным к техническим аспектам, могущим оказать влияние в контексте своей миссии.

Если миссия аудита относится к образованию, анализ технических характеристик сосредоточен на квалификации, требующейся для различных операций и на ее среднесрочной эволюции. Перспективы нововведений и технологических изменений, влекущие за собой потребность в переквалификации и усиления компетенции, являются предметом особенного интереса.

Коммерческие характеристики. Речь идет об определении факторов, влияющих на условия жизни и труда наемных работников. Так, на фабрике елочных игрушек, существенным коммерческим фактором является сезонный характер продаж и спонтанный характер пополнения запасов торговцами. Игрушки продаются в розницу в конце года. Коммерсанты запасаются в сентябре и в октябре. Средства производства и наемные рабочие фабрики, должны реагировать на эти факторы. Поэтому там существуют периоды низкой и высокой активности деятельности, непредвиденные моменты. Эти факторы влияют на время использования оборудования и природу предлагаемых рабочих мест: модуляция расписаний, сверхурочная работа, частичная безработица, сезонные работники, контракты на фиксированный срок.

Другой пример. В работе ресторана влияние коммерческого фактора также очень велико. Существуют колебания спроса в течение дня, недели, сезона. Не всегда можно предвидеть эти колебания. Запасы не могут долго храниться. Влияние «мертвого времени» и «часа пик» на совокупность рабочих условий работника ресторана весьма значительно.

В таких случаях должны быть предприняты прогнозные изменения объема продаж и тенденций сбыта (продление или сокращение серий, разнообразие продукции, скидки).

Финансовые и экономические характеристики. Для разработки рабочей программы аудитор должен определить значимость и приоритетность целей. Для этого ему нужно проанализировать бухгалтерские и финансовые документы. Он знакомится также с документами аналитического учета, чтобы знать составляющие себестоимостей.

Сведения об исполнении решений по персоналу за несколько лет позволяет аудитору лучше определить наиболее важные моменты своей миссии.

Анализ социального паспорта, который будет рассмотрен ниже, дополняет первый этап предварительной диагностики.

Социальная стратегия предприятия. Любая миссия аудита находится в рамках существующей социальной стратегии организации, важнейшей части общей политики фирмы. Аудитор во время проведения предварительного анкетирования должен выделить главные направления кадровой и социальной политики организации. Анализ социальной стратегии позволяет составить мнение об удовлетворении потребностей работников.

Для реализации этой задачи проводится анализ:

ь социальных результатов деятельности коллектива предприятия;

ь затрат на достижение социальных результатов;

ь социальной эффективности деятельности предприятия.

Существующая регламентация ограничивает свободу действия предприятия. Поэтому аудитору необходимо составит подробный перечень существующих правил. Поиск применяемых правил усложнен разнообразием источников информации: государственные правила, согласительные акты и т.д.

Внутренний регламент и трудовое соглашение - автономные источники Трудового права. Кроме того, в организации существуют обычаи и привычки, не управляемые законом или коллективными соглашениями. Во многих организациях значительно международное влияние. Европейское Гражданское право постоянно развивается, подписываются двусторонние договоры в области прав человека.

Источники классифицируются от общих к частным: от КЗОТ до трудового соглашения.

Определив тему и поле аудита, необходимо определить совокупность применяемых государственных или согласительных правил. Эта идентификация будет несложной, если аудитор располагает базовыми знаниями в области Гражданского и Трудового права.

б) Анализ социального паспорта

Социальный паспорт организации - это документ, содержащий богатую и многоплановую информацию. Анализ этой информации дополняет общее представление об организации, когда такой документ доступен (в случае предприятия или организации более чем с 300 наемными работниками). Когда аудируемая единица является слишком малой, чтобы иметь социальный паспорт, анализ представляет меньший интерес.

Анализ данных социального паспорта позволяет дополнить предварительную диагностику.

Анализ социального паспорта проходит по трем направлениям:

ь социальная характеристика предприятия (персонал);

ь социальная политика (управление персоналом);

ь глобальная диагностика (несоответствия в осуществлении социальной политики).

Социальная характеристика предприятия (персонал).

Для описания социальной характеристики аудитор выделяет из паспорта:

ь структуру и характеристики работающих на предприятии (возрастная пирамида, уровень квалификации работников, стаж работы и др.), что очень важно для понимания их поведения и адаптации к социальной политике;

ь условия труда и техники безопасности (риск производственного травматизма и несчастных случаев по дороге на работу, профессиональные заболевания, организация и содержание работы, физические условия труда, продолжительность и планирование рабочего времени). Вся совокупность информации, связанная с графиком работы, планированием рабочего времени и отпусков, позволяет охарактеризовать качество жизни на предприятии и/или факторы, влияющие на это качество;

ь поведение работников (увольнения и абсентеизм), которое в сопоставлении со структурными характеристиками персонала и условиями жизни составляют первый элемент диагностики и идентификации социальных проблем.

Социальная политика (управление персоналом). При описании социальной политики устанавливаются наиболее значимые факторы, которые зависят от цели аудита:

ь труд (определяется уровень занятости, природа предложенного труда, безопасность и защита занятости, внедрение инноваций, стабильность, политика продвижения, труд женщин и других социально уязвимых категорий).

ь вознаграждения (чаще всего оценивается относительный уровень вознаграждений, эволюция во времени, внутренняя структура вознаграждений, нижний уровень зарплаты и иерархическое распределение, виды вознаграждений).

ь безопасность и улучшение условий труда (здесь выделяют два аспекта - финансовые средства, вложенные в эту область и оценка полученных результатов).

ь профессиональное образование (объем, содержание, продолжительность, стоимость).

ь информация (процедуры прохождения информации, собрания персонала, индивидуальные беседы и переговоры).

Глобальная диагностика. На этой стадии аудита выявляются:

ь соответствия и несоответствия между должностными характеристиками и проводимой политикой;

ь связи и случайные нестыковки между различными сторонами социальной политики;

ь принципиальные источники социальных рисков;

ь зоны социальных сверхиздержек.

в) Анализ организационного поведения

Любая организация - своеобразный метаорганизм, отличающийся организационным поведением, т.е. особенностями и закономерностями взаимодействия объединения людей с внешней и внутренней средой. В организациях, имеющих определенную историю, неизбежно формируется особый уклад жизни, свои традиции, ритуалы. По мере развития организации в ней складывается своя собственная система ценностей, убеждений, норм и правил поведения и деятельности. У каждой организации появляются уникальные черты, позволяющие характеризовать ее как специфическое сообщество людей, возникает уникальная общая психология или сильная организационная культура.

Аудитор знакомится с признаками внешней адаптации организации. Это:

ь миссия организации;

ь цели, отражающие эту миссию;

ь средства достижения целей;

ь критерии оценки результатов деятельности;

ь стратегия корректировки направлений развития в случае, если цели по разным причинам недостижимы.

Процесс становления коллектива, или внутреннюю интеграцию аудитор изучает по следующим признакам:

ь язык общения;

ь критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»;

ь критерии и правила распределения власти и статуса;

ь правила неформальных отношений внутри организации;

ь критерии распределения поощрений и наказаний;

ь внутренняя идеология.

После анализа социальной политики и организационного поведения становится возможным сгруппировать сильные и слабые стороны управления персоналом для завершения в целом предварительной диагностики.

Аудиторское заключение

Аудит персонала как любой другой вид аудита заканчивается написанием отчета. Аудиторский отчет - это всестороннее описание действий по управлению персоналом, которое включает в себя как подчеркивание сильных сторон в работе с персоналом, так и рекомендации по улучшению методов, которые являются неэффективными. Баланс сильных и слабых сторон в работе с персоналом, а также определение угроз и выявление возможности их предотвращения - цель аудиторского заключения.

Чаще всего аудиторское заключение состоит из трех частей. Одна часть - для линейных менеджеров, другая -- для специалистов службы управления персоналом и третья -- для менеджеров управления персоналом.

Отчет для линейных менеджеров. Аудиторское заключение (отчет) для линейных менеджеров суммирует их цели и обязанности в области управления персоналом. Их целями могут быть стремление к уменьшению абсентеизма или текучести, дальнейшему развитию работника, улучшению отношений с профсоюзом, или достижению других целей. Обязанностями могут быть: привлечение к интервьюированию претендентов, обучение работников, проведение оценки, мотивация работников и удовлетворение их потребностей.

В заключении также вскрываются проблемы в области управления персоналом. Нарушения кадровой политики и закона выдвинуты на первый план, указаны как обнаруженные недостатки в методах управления, так и соответственные рекомендации.

Отчет специалистам в области управления персоналом. Специалисты службы управления персоналом, имеющие дело с занятостью, обучением, компенсацией, и другими действиями в области управления персоналом, также нуждаются в обратной связи. Аудиторский отчет, который они получают, выделяет области хорошего и недостаточного исполнения. Например, одна аудиторская команда обнаружила, что много рабочих мест не имеют квалифицированной замены. Эта информация передана менеджеру по обучению и развитию персонала наряду с рекомендацией увеличения числа обучающих программ, чтобы осуществить программу подготовки перспективных супервайзеров и менеджеров.

Отчет также обеспечивает специалистов управления персоналом обратной связью относительно мнения линейных менеджеров об усилиях специалистов управления персоналом. Иногда в отчет включаются сравнительные данные по другим родственным фирмам.

Отчет менеджеру по управлению персоналом. Отчет менеджеру управления персоналом содержит всю информацию, необходимую для улучшения работы службы управления персоналом. Кроме того, менеджер по управлению персоналом получает обратную связь относительно:

ь мнения линейных менеджеров и работников о пользе от услуг службы управления персоналом;

ь необходимости корректировки целей службы в рамках стратегии организации;

ь проблем персонала и их значимости, сгруппированных по приоритету рекомендаций для необходимых изменений.

С информацией, содержащейся в аудиторском отчете, менеджер по управлению персоналом может получить широкое представление о функции управления персоналом. Вместо решения проблем случайным способом, менеджер теперь может сосредотачивать внимание на областях, имеющих самый большой потенциал для улучшения вклада службы управления персоналом в фирму. Находящиеся на стадии становления тенденции могут быть изучены и предприняты корректирующие действия, в то время пока проблемы все еще незначительны. Пробудив ответственность к проблемам линейных менеджеров, можно заработать дополнительную поддержку среди них.

Даже мораль и мотивация в пределах службы управления персоналом может быть усилена, например, своевременным поздравлением тех, кто хорошо работает. Персонал должен ощутить, что изменения и улучшение управления результат аудиторской работы. Иначе аудит может служить только для того, чтобы всколыхнуть ожидания работников, а фактически сделать управление хуже, чем прежде.

Возможно, что наиболее важно, аудит служит ориентиром будущих усилий и как контрольная точка для будущих ревизий. Используя сведения аудиторского заключения, менеджер по управлению персоналом может составить долгосрочный план модернизации работы службы с учетом критических замечаний и постановки новых целей. И эти цели служат как стандарты, которые будущие аудиторские команды используют для оценки деятельности по управлению персоналом фирмы.

...