Основными конкурентами ГП «Санаторий «Гурзуфский» являются санатории, пансионаты, базы отдыха, которые находятся в непосредственной близости от предприятия, такие как ООО пансионат «Молодёжный», пансионат «Геолог», ООО база отдыха «Мечта», санаторий «Крым» (пос. Партенит), а также учреждения такого типа, которые находятся на территории Большой Ялты. Но не один санаторий, пансионат и база отдыха не имеет в своём распоряжении такие уникальные климатологические и лечебно-оздоровительные условия, такие как: огромная территория санатория, современные и старинные корпуса, исторический парк, ровный ландшафт местности, близкое расположение к морю, предоставление полного комплекса санаторно-курортных услуг.

Раздел 5. План маркетинговой деятельности.

Маркетинговая стратегия.

В рыночных условиях существования санаторно-курортного учреждения приоритетными должны стать договорные отношения с такими поставщиками, то есть туристическими фирмами или другими предприятиями, которые благодаря своей базе данных, не только занимаются непосредственной продажей путёвок в санатории, но и предоставляют консультационные услуги по санаторно-курортному лечению, расширяя, таким образом, свою клиентскую базу. И тогда продавцам санаторно-курортных услуг станет доступен ещё один, очень большой слой клиентов. Выполняя, кроме продаж путёвок в санатории, консультационные услуги по санаторно-курортному лечению, клиентскую базу можно сделать вообще нескончаемой.

С другой стороны, необходимо при заключении договоров равномерно разделять квоты мест так, чтобы, во-первых, часть мест была отведена для той категории отдыхающих, которые приобретают путёвки через профсоюзные комитеты своих предприятий, во-вторых, для тех, кто приобретает через широкую агентскую сеть той или иной турфирмы на территории бывшего СНГ. Хорошая реклама санаторно-курортного продукта - это всего лишь половина дела. Вторая и наиболее важная часть - качественное предоставление санаторного обслуживания, начиная с момента оформления путёвки, размещения и питания.

Одним из важных факторов в какой-либо сфере, а в санаторно-курортной особенно, является персонал. Профессионализм, культура поведения, этика, общения с клиентом, внешний вид играют большую роль в привлекательности того или иного предприятия. Немалое значение имеют регулярные тренинги по специальностям культуры и этики поведения.

Главная цель любого предприятия - желание клиента (отдыхающего) вернуться ещё и ещё раз в санаторий на отдых, где его приветливо встречали и обслуживали, где уровень сервиса отвечает хотя бы средним стандартам, но есть стремление к улучшению и повышению уровня предприятия.

Рассматривая специфику рынка санаторно-курортных услуг, предлагаем стратегию - минимум для изучения и продвижения продукта:

-создание Интернет-сайта санатория с возможностью on-line бронирования;

-участие в туристических выставках, особенно в региональных, в тех регионах, где количество отдыхающих за предыдущий год было наибольшим;

-создавать систему обратной связи с потребителями санаторно-курортных услуг;

-выяснять источники информации, использованные при принятии решения про приобретение путёвки в санаторий;

-на протяжении летнего сезона регулярно проводить анкетирование отдыхающих для изучения мнения. Например, поставить оценку качества питания (пожелания клиента). Анкетирование должно затрагивать основные направления деятельности санатория: состояние номерного фонда, качество медицинского обслуживания, качество питания.

-рекламная продукция.

С учётом широкого диапазона источников информации задание санатория состоит в том, чтобы сделать знания о себе и предложенных услугах как можно больше доступными и привлекательными для потенциальных клиентов.

План загрузки санатория на 2005 год ниже фактической загрузки 2004 года на 10900 койко-дней в связи с непланированной заявкой Государственного управления делами Президента Украины по реабилетации граждан РФ г. Беслан Южная Осетия, потерпевших в результате террористического акта.

Государственное предприятие «Санаторий «Гурзуфский» принимает отдыхающих только в летний сезон, в связи с отсутствием газоснабжения всего посёлка городского типа Гурзуф. Санаторий имеет возможность предоставлять санаторно-курортные услуги круглогодично, поэтому в 2005 году планируется создание мини-котельной на территории санатория, а также расширение предоставления медицинских услуг в межсезонный период (грязевые ванны, водные процедуры).

Раздел 6. Кадровая система предприятия.

Организационная структура и численность работников.

Существующая организационная структура предприятия содержит в себе 7 структурных подразделений:

1. Лечебно-диагностический центр.

2. Инженерно-техническая служба.

3. Служба материально-технического обеспечения.

4. Финансово-экономическая служба.

5. Юридический отдел.

6. Отдел кадров.

7. Служба охраны.

Численность работников и служащих (Таблица 2.6.).

Здесь также можно отметить несовпадение фактических и прогнозируемых показателей.

Таблица 2.5. Предусмотренный план по заполняемости санатория с учётом финансового плана на 2005 г.

Месяц	Стоимость к/дн	% загруженности	Количество к/дн	Общая сумма, грн.
Апрель	110,00	5	750	82500,00
Май	120,00	25	3875	465000,00
Июнь	130,00	70	10500	1365000,00
Июль	150,00	100	15500	2325000,00
Август	170,00	100	15500	2325000,00
Сентябрь	130,00	85	12750	1657500,00
Октябрь	110,00	5	775	85250,00
			58875	8615250,00

Кадровая политика.

По состоянию на 1января 2005 года на предприятии 563 человека. Из них: основной штат 413,5 штатных единиц, сезонных - 149,5 штатных единиц.

С высшим образованием работают 74 человека, со средним специальным 138 человек, с полным средним и неполным средним 201 человек.

Санаторий ведёт постоянную политику повышения квалификации кадров. В 2004 году квалификацию повысили 22 человека (средний медперсонал, инженерно-технические работники, обслуживающий персонал).

В 2005 году планируется повысить квалификацию 35 работников.

Раздел 7. Финансовый план предприятия.

По результатам финансово-хозяйственной деятельности ГП «Санаторий «Гурзуфский» в 2004 году была получена выручка от реализации услуг 10363,5 тыс. грн. (Таблица 2.7.), что превышает плановый показатель в связи с заявкой Государственного управления делами Президента Украины по реабилитации граждан РФ из г. Беслан Южная Осетия, потерпевших в результате террористического акта. При этом рентабельность составила 0,5 %.

Прогнозируемая прибыль на 2005 год представлена ниже (Таблица 2.8.).

Таблица 2.6. Численность персонала санатория фактическая и прогнозируемая на 2005 год.

Количество работников на предприятии, чел.

Всего

В том числе

Инженерно-технический персонал

Аппарат управления

Медперсонал

Другие работники

Врачи

Средний медперсонал

факт

прогноз

факт

прогноз

факт

прогноз

факт

прогноз

факт

прогноз

факт

прогноз

413

421

38

43

11

11

15

23

30

39

330

305

Таблица 2.7. Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2004 год.

№	Показатели	Единицы измерения	За отчётный год
1.	Реализация услуг	тыс. грн.	10363,5
2.	Основные фонды	тыс. грн.	40655,6
3.	Оборотные фонды	тыс. грн.	725,4
4.	Рентабельность	%	0,5
5.	Численность работников	чел.	368

Таблица 2.8. Прогноз прибыли на 2005 год.

Показатели	Тыс. грн.
Выручка от реализованной продукции	8600,0
Себестоимость реализованной продукции	6335,0
Валовая прибыль	770,0
Налог на прибыль	15,3
Чистая прибыль	51,0

2.3 Анализ конкурентного потенциала и инновационных стратегий ГП «Санаторий «Гурзуфский»

Влияние внешней среды на работу предприятия.

Исследуемый объект принадлежит к весьма актуальной для Крыма отрасли - туризму. В настоящее время на рынке представлено множество организаций - от крупных санаторных комплексов до маленьких частных гостиниц предоставляющих одну услугу - проживание.

На эффективность работы санаториев в новых экономических условиях безусловное влияние оказывает макросреда. Проанализируем четыре основных сектора окружающей среды (+положительное влияние, - отрицательное, по 5-ти бальной шкале):

Политические факторы (-3).

Создание независимого государства Украина в составе СНГ(-1)

Несовершенство законодательства в сфере производства и предпринимательства.(-2)

Социальные факторы (+2).

Миграция квалифицированной рабочей силы в страны Европы (-1).

Изменение в индустрии отдыха и курортных услуг: переориентация на предоставление более широких услуг в сфере отдыха и развлечения наряду с лечением(+1).

Рост реальных доходов и увеличение притока отдыхающих в Крым с каждым годом (+2).

Экономические факторы (-1).

Уменьшение государственного сектора в экономике, развитие предпринимательства(+1).

Ориентация курса национальной валюты на курс американского доллара(-1).

Замедление инфляции. Рост производства в 2005 году, и рост платежеспособности населения (+1).

Замедление реформирования налогообложения (-2).

Технологические факторы (+2).

Появление высокотехнологичного оборудования и компьютеризация (+3).

Привлечение иностранных инвесторов (-1).

Постараемся определить, каким образом можно использовать положительные тенденции и предотвратить негативное влияние в изменениях окружающей среды.

Ограниченные финансовые возможности потенциальных отдыхающих создали на рынке ситуацию, когда предложение превысило спрос. Естественно, возникла конкуренция, в результате которой многие государственные дома отдыха и санатории стали неприбыльными.

Анализ внутренней среды предприятия по модели 7S МакКинси

Для начала рассмотрим модель 7S МакКинси (Рис. 2.5.).

Характеристика элементов модели:

1. Стратегия, т.е. курс на распределение ограниченных ресурсов для достижения целей.

«Санаторий «Гурзуфский» концентрирует свои усилия на привлечении новых клиентов, таким образом, стратегия направлена на улучшение действующей системы обслуживания.

2. Сумма навыков, т.е. способности, отражающие персонал и предприятие в целом.

Большинство персонала санатория имеет специальное образование, и достаточно квалифицировано за счет того, что имеет значительный опыт работы в сфере гостиничного хозяйства: в ведении документации и обслуживании отдыхающих.

3. Сумма ценностей, т.е. важнейшие ценности или основополагающие концепции, доводимые до сознания всех сотрудников организации и господствующие в их деятельности.

Главной ценностью для работников гостиничной сферы и туризма всегда является клиент. Следовательно, все усилия должны прилагаться для его привлечения и удержания. Работники санатория стремятся создать максимальные условия для достойного отдыха своих отдыхающих.

4. Организационная структура (Рис. 2.6.).

5. Стиль, т.е. характер делового поведения ведущих менеджеров для достижения целей фирмы.

Стиль управления начальника санатория - демократический. Он принимает ответственные решения, учитывая советы работников. К любому вопросу подходит как настоящий управленец.

6. Состав персонала, т.е. социальные, демографические и другие характеристики важнейших категорий персонала.

В состав сотрудников входят люди различных возрастных групп - от практикантов и до пенсионного возраста.

7. Система, т.е. описание процессов и установленных процедур

Свои функции персонал выполняет согласно должностным инструкциям.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.5. Модель анализа внутренней среды организации 7S МакКинси

УПРАВЛЕНИЕ

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОСНОВНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.6. Схема организационной структуры ГП «Санаторий «Гурзуфский».

Определение сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей (Swot - анализ).

Внутренняя среда.

Сильные стороны:

1. Климатические условия;

2. Выгодное месторасположение (хорошие подъездные пути, расположение в парковой зоне);

3. Наличие парковки;

4. Горячее и холодное водоснабжение;

5. Квалифицированный персонал;

6. Наличие люкс номеров;

7. Наличие кафе;

8. Собственные пляжи;

9. Наличие телевизоров и радио в стандартных номерах;

10. Широкий выбор дополнительных услуг (бассейн, сауна, парикмахерская, бильярдная);

11. Продуманность развлекательных мероприятий;

12. Отопление;

13. Опытность персонала;

14. Хорошее питание;

15. Наличие комфортабельных корпусов с кондиционерами;

16. Банкетный зал;

17. Проведение мероприятий по развлечению детей (показ мультфильмов, фильмов, викторины);

18. Сильная медицинская база;

19. Многочисленные легендарные памятники архитектуры (фонтаны “Ночь”, “Рахиль” и др.);

20. Старинный (1808 г.) парк, площадью 13.4 га. Парк санатория является парком - памятником садово-паркового искусства государственного значения - насчитывает более 2000 видов растений, основную массу которых составляют вечно-зеленые хвойные породы;

21. Библиотека;

22. Столовая;

23. Спортивный комплекс с открытыми теннисными кортами;

24. Открытыми и закрытыми волейбольными площадками;

25. Бадминтонными площадками;

26. Столами для малого тенниса;

27. Тренажерным залом;

28. Бассейн с морской водой;

29. Зал лечебной физкультуры;

30. Лечебный корпус;

31. Парикмахерская;

32. Междугородний телефон и т.д.

33. Сплочённый коллектив. Основная часть руководящего состава, таких как главный бухгалтер, старший администратор службы размещения, заведующий складом, шеф-повар, имеют большой стаж работы, поэтому у них налажены чёткие прочные взаимосвязи, позволяющие производить эффективное управление персоналом и санаторием в целом.

34. Хороший номерной фонд. Около 2/3 номеров после евроремонта и обладают всеми удобствами.

Слабые стороны:

1. Серьёзные недочёты в области организации. Последнее слово при принятии решений остаётся за Государственным управлением делами, и это не всегда соответствует экономическим интересам самого Гурзуфского филиала. Или, например, компьютерную технику на предприятии обслуживает Симферопольская фирма “Наш парус”, поэтому в случае неполадок или затруднений при работе с этой техникой необходимо ждать специалиста из Симферополя несколько дней, что негативно сказывается на эффективности работы предприятия.

2. Недостаточный профессионализм некоторых сотрудников. В частности, отсутствие владения навыками работы с компьютером у многих сотрудников. Предприятие недостаточно компьютеризировано.

3. Отсутствие мотивации персонала. Работники санатория неудовлетворенны заработной платой. Уровень окладов на предприятии очень низок;

4. Недостаточный объем маркетинговой деятельности предприятия;

5. Слабая конкурентная борьба;

6. Высокие цены на путёвки;

7. Плохо развитая система бронирования;

8. Незавершенный к сезону ремонт 3 корпуса;

9. Практически отсутствие рекламы;

10. Отсутствие косметического ремонта 8 корпуса

11. Отсутствие инновационной деятельности.

Внешняя среда.

Возможности:

1. Нахождение в зоне приоритетного развития. Согласно закону Украины “о специальном режиме инвестиционной деятельности на территории приоритетного развития и специальной экономической зоне “порт Крым” в автономной республике Крым” от 24.01.01., предприятия на большей части территории Большой Ялты подлежат специальному режиму инвестирования, то есть освобождаются от уплаты ввозных пошлин за сырьё, оборудование и т.п., а также имеют право на льготное налогообложение. Однако сложность заключается в том, что минимальный размер инвестиционных вложений должен быть эквивалентен 500 тыс.$.

2. Выход на новые рынки сбыта. В настоящее время санаторий распространяет путёвки посредством выставок, ежегодно проходящих в гостинице “Ялта”. Однако их посещают в основном украинские потребители турпродукта, то есть представители различных предприятий и учреждений производственной и непроизводственной сферы, заключающие договора на покупку путёвок для своих сотрудников. Можно расширить круг потенциальных покупателей посредством выхода на рынки стран СНГ.

3. Реклама (в т.ч. радио и телереклама);

4. Заключение договоров с туристическими посредниками: оптовыми продавцами туров, тур агентствами, международными торговыми представителями и др.;

5. Совершенствование отдела маркетинга;

6. Внедрение инновационных идей.

7. Привлечение инвестиций.

Угрозы:

1. Недостаточная нормативная база. В настоящее время в Украине ещё не создано приемлемое налоговое законодательство, налоговый кодекс находится в стадии разработки и совершенствования, в связи с чем многие предприятия испытывают затруднения при работе. Естественно, этот аспект оказывает существенное влияние не только на данное предприятие, но и на все прочие, причём не только в сфере туризма. Законодательная база Украины нуждается в корректировке во всех отраслях народного хозяйства.

2. Низкий уровень доходов населения. Очевидно, что данный фактор значительно снижает покупательскую способность потребителя, и приводит к тому, что после удовлетворения своих первичных потребностей большая часть населения остаётся 6ез средств на туризм и путешествия.

3. Наличие конкурентов с более выгодными ценовыми условиями. На территории Ялты располагается множество гостиниц, отелей, санаториев, пансионатов и прочих курортных учреждений, предлагающих за незначительно большую или же аналогичную цену более высокий уровень обслуживания, нежели «Гурзуфский» санаторий.

4. Недостаточная привлекательность Ялты как курорта. В последние годы наблюдается следующая тенденция: туристы считают Ялту дорогостоящим курортом, при этом не обладающим достаточно развитой инфраструктурой и соответствующим уровню цен сервисом, вследствие чего предпочитают другие курорты (Сочи, Анапа, Геленжик, а также Болгария, Турция, Кипр и прочие зарубежные курорты).

5. Переход на сезонный режим работы;

6. Действия правительства;

7. Высокая конкуренция;

8. Смена администрации.

Анализ конкуренции в отрасли по пяти силам М. Портера.

Проанализируем отрасль предоставления туристских услуг. Для этого будем использовать модель пяти сил по М.Портеру, признанного лидера в конкурентном анализе.

М.Портер выделил следующие движущие силы:

1. Внутриотраслевая конкуренция (ее интенсивность).

2. Угроза появления новых конкурентов.

3. Угроза появления товаров-субститутов.

4. Сила покупателей.

5. Сила поставщиков.

Рассмотрим, каким образом действуют вышеперечисленные силы в санатории.

1. Внутриотраслевая конкуренция. Некогда сильно развитая структура санаториев охватывала весь полуостров. Все они входили в государственную структуру отдыха военнослужащих. События 1991 года сильно отразились на функционировании санаториев. С исчезновением Советского Союза исчезли и всесоюзные маршруты, и распределение путевок. Начался переход к рынку и выживание в новых условиях. Рынок стал требовать высокое качество обслуживания, комфорт за доступные цены для граждан уже бывшего Советского Союза, т.к. основная масса отдыхающих в Крыму - это наши соотечественники и приезжие из Ближнего Зарубежья (Россия, Белоруссия, Молдова и т.п.). Для приспособления к новым условиям необходимы капитальные вложения/инвестиции. При этом иностранцы боятся инвестировать, а у наших попросту нет таких средств. И с каждым годом эти санатории устаревают как морально, так и физически.

Внутриотраслевую конкуренцию можно охарактеризовать как интенсивную. Многие предприятия не ведут конкурентной борьбы, а просто пытаются выжить. В такой ситуации сейчас многие государственные санатории. Их основное преимущество - низкие (относительно) цены на оздоровительный отдых. А это востребовано. Но качество обслуживания и уровень комфорта оставляет желать лучшего.

Внутриотраслевая конкуренция характеризуется сведущими показателями:

1. небольшое количество конкурентов;

2. невысокие входные барьеры в отрасль;

3. высокие выходные барьеры;

4. зрелость рынка;

5. низкая рентабельность рынка;

6. ведение в основном ценовой конкуренции (многие предприятия не занимаются практически маркетинговой деятельностью, т.к. нет средств на рекламную компанию, на выставки, на маркетинговые исследования);

7. низкое качество обслуживания и низкий уровень комфорта.

2. Угроза появления новых конкурентов. Такое возможно. В принципе, недорогой отдых востребован туристами, студентами, детьми, людьми со средним уровнем дохода. Совсем недавно санаторий был передан в управление управления делами президента. В этом есть смысл, т.к. сейчас будет более достойное таких природных условий финансирование, более развернутая деятельность отделов рекламы и маркетинга, что может обеспечить наполняемость санатория и в межсезонье (т.к. спортивные сборы как раз и проходят весной или осенью). Сейчас территория Большой Ялты определяется как территория приоритетного развития, что еще больше дает такую возможность.

3. Угроза появления товаров-субститутов. Таким основным товаром является частный сектор, потому что именно ему отдают предпочтение туристы сравнивая цены и уровень комфорта. К тому же частный сектор более мобилен и быстрее приспосабливается к сложившийся ситуации. Здесь легче оперировать ценой, проще прийти к общему мнению. В пользу частного сектора говорит и тот факт, что администраторы и портье гостиниц и турбаз предлагают отдыхающим частное жилье, если они не хотят оставаться в гостинице, зарабатывая на этом деньги (как правило, процент от сделки). Что является проблемой для дирекции санаториев и турбаз.

4. Сила покупателей. Конкуренция со стороны покупателей проявляется:

· в давлении на цены в целях их снижения;

· в требовании более высокого качества;

· в требование более высокого обслуживания;

· в столкновение внутриотраслевых конкурентов друг с другом;

· его сила сильна, т.к. он слабо информирован (т.е. отсутствие должной рекламы);

· предприятия предлагают в принципе однородную продукцию.

5. Сила поставщиков. Своеобразными поставщиками являются и турагенства, присылающие людей на отдых. В принципе на туристском рынке сейчас функционирует множество различных турагенств, но санаторий выбрал себе определенных от которых и находится в какой-то относительной зависимости.

Анализ стилей управления по модели управленческой решетки Блейка.

Основным показателем деятельности предприятия для дирекции, как в Киеве, так и в Гурзуфе является такой показатель как заполняемость, прибыль, выручка. Ежедневно начальник узнает о количестве проживающих в санатории. Если показатель заполняемости ниже среднего в сезон, то директор обвиняет персонал предприятия в некомпентенции и неумении работать. Если этот показатель выше или равен среднему показателю (60- 70%), то все нормально. Но при этом никто из начальства не интересуется причинами сложившейся ситуации, им важен только результат. Т.е. основное внимание уделяется производству, поэтому на графике (Рис. 2.7.) точка (положение) смещена сильно к производству. Что касается отношения дирекции к персоналу, то впервые за многие годы персоналу не было выплачено никаких премий и надбавок в бессезонье. Конфликтные ситуации в коллективе возникают, в основном из-за непонимания распределения обязанностей, например, такие моменты, как: кто должен убирать территорию близ корпуса: горничная или дворник? Кто должен выяснять некоторые спорные моменты с отдыхающими: администратор, сестра-хозяйка, бухгалтер или горничная? Кто несет ответственность за сохранность имущества в номере: сестра-хозяйка, горничная или дежурный администратор? Должен ли администратор составлять несвойственные отчеты для экономиста или медсестры? И другие моменты, связанные с распределением обязанностей персонала. Все эти вопросы должны быть оговорены в должностной инструкции с целью избежания разногласий.

Таким образом, существующее положение еще больше вводит предприятие в кризисную ситуацию. Действительно, для предотвращения сложившейся ситуации, необходимо уделять много внимания производству с точки зрения маркетинговой деятельности. Необходимы планирование, определение стратегии предприятия ведения конкурентной борьбы (определение методов и способов), прогнозирование изменений внутренней и внешней среды.

Также необходимо уделить пристальное внимание социальному развитию предприятия: увеличить заработную плату, премирование, бонусы, мероприятия, организация вечеров отдыха, выездов на природу, вообще, все то, что может удержать и заставить максимально эффективно работать персонал на своих рабочих местах.

Анализ конкурентных стратегий в зависимости от темпов продаж и темпов развития.

Для определения конкурентной стратегии санатория будем использовать матрицу БКГ (Рис. 2.8.). Анализируя темпы роста предоставляемых услуг и долю в предоставляемых услугах, было решено отнести санаторий к типу «собаки». «Собаки» («хромые утки») характеризуются ограниченным объемом сбыта (маленькой долей на рынке) в зрелой или сокрушающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От такого товара/услуги необходимо избавиться либо коренным образом изменить.

Рис. 2.7. Управленческая решетка Блейка.

Рис. 2.8. Матрица БКГ

Резюме

Крым признан курортно-туристской жемчужиной мирового значения уже давно. Ежегодно в его здравницах отдыхают, оздоравливаются и проходят санаторно-курортное лечение миллионы людей из разных стран мира. Курортно-рекреационная индустрия является жизненно важной отраслью экономики Республики. С каждым новым сезоном санаторно-туристский комплекс на практике доказывает свою приоритетность, добиваясь хороших результатов, благодаря совершенствованию системы управления, введению новых технологий, модернизации материально-технической базы.

В условиях рыночных отношений в курортной сфере большое практическое значение имеют данные о потребительском спросе рекреантов. С учетом этих особенностей рекреационные учреждения обоснованно позиционирует свою специализацию, а в системе управления более эффективно проводится политика инвестирования курортных регионов. Последние годы в Крыму идет реформирование видовой курортно-рекреационной структуры от «санаторного лечения» к «отдыху». Потребительский спрос на санаторно-курортное лечение составил всего 3,5% от всех рекреационных потребностей. Благодаря имеющейся мощной лечебной базе и высококвалифицированному медицинскому персоналу, крымским здравницам удалось удержать потребительский спрос на уровне 27,79% на совмещенный вид - «лечение и отдых».

Сегодня с развитием малого бизнеса мы все больше можем наблюдать появление все большего числа новых пансионатов и гостиниц. Безусловно, и эта часть туристского бизнеса имеет свой сегмент на туристическом рынке. Однако спрос на санаторно-курортное лечение всегда был, есть и будет. И даже частные пансионаты для своей конкурентоспособности вынуждены оказывать ряд лечебно-оздоровительных услуг, пусть и в самой малой мере. Но и санатории, с уже сформированной лечебной базой, не стоят на месте. Безусловно, каждый санаторий имеет свою специализацию, оказывая лечение в той или иной области в более широком объеме или по усовершенствованным методикам, или на более совершенном оборудовании.

Говоря об управлении инновациями в санаторно-курортной сфере, следует отметить, что одни санатории стремятся применить новые методики при лечении больных, другие больше уделяют внимания оказанию дополнительных услуг, а третьи стремятся охватить и то и другое.

Большое значение для применения новых методик в санаторно-курортном лечении играет и международное сотрудничество.

Это позволяет активно осваивать и внедрять новые методики лечения, тем самым, расширяя сегмент рынка, а, следовательно, и повышать свою привлекательность. Появилась возможность увеличить расходы на проведение научно-исследовательских работ и обновить материально-техническую базу санатория за счет целевых бюджетных отчислений. Это положительно сказалось на привлекательности санатория, его конкурентоспособности за счет введения и активного использования новых методик для лечения больных, до этого не применявшихся, на оборудовании последних разработок, за счет проведения научных конференций как национальных, так и международных, значительно увеличилась доля рекламы санатория, как на Украине, так и за ее пределами. Это является еще одним плюсом для увеличения доли потребителей.

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ НА ПРИМЕРЕ ГП «САНАТОРИЙ «ГУРЗУФСКИЙ»

Ежегодно в Гурзуфе отдыхают, оздоравливаются и проходят санаторно-курортное лечение отдыхающие из разных стран. Курортно-рекреационная индустрия является жизненно важной и основной отраслью экономики курорта. С каждым новым сезоном санаторно-туристский комплекс на практике доказывает свою приоритетность, добиваясь хороших результатов, благодаря совершенствованию системы управления, введению новых технологий, модернизации материально-технической базы.

По статистике с каждым годом растет доля частных пансионатов и гостиниц, принимающих на себя большую долю отдыхающих, но и санаторно-курортный комплекс не стоит на месте и подстраивается под потребности своих клиентов, уделяя все большее внимание помимо лечения и отдыху, переходя к «лечение-отдых». Все большее внимание уделяется дополнительным услугам, что положительно сказывается на удовлетворении потребностей клиента и на финансовой деятельности санаторно-курортного комплекса. С учетом этих особенностей рекреационные учреждения обоснованно позиционирует свою специализацию, а в системе управления более эффективно проводится политика инвестирования курортных регионов. Благодаря имеющейся мощной лечебной базе и высококвалифицированному медицинскому персоналу, гурзуфским здравницам удается удержать потребительский спрос благодаря совмещенному виду - «лечение и отдых».

Мощная, высокоразвитая лечебная база санаториев и прекрасно оснащенные общекурортные службы обеспечивают авторитет и большую популярность курорта далеко за пределами Крыма, Украины и СНГ. У Гурзуфа есть все возможности занять позицию курорта будущего, оздоравливая ежегодно граждан Украины, России и других государств.

Диагностические и кадровые возможности современных санаторно-курортных учреждений позволяют не только осуществлять достаточно глубокую диагностику, но и определять лечебную и профилактическую тактику.

Санаторий разработал эффективные методы санаторно-курортного лечения, обосновал необходимость и возможность использования климато-, бальнео-, грязелечения и многих других видов лечения.

Санаторий активно рекламирует себя в Интернет, на многочисленных ярмарках и выставках, где потенциальные клиенты могут получить всю необходимую информацию о санатории и оказываемых им услугах.

Не смотря на то, что в санатории нет отдела, занимающегося инновационной деятельностью, внедрение и продвижение инноваций ведётся довольно успешно. Инноваторами здесь являются все: начиная от управленческого персонала и заканчивая бухгалтером и главврачом.

Основным генератором инновационных идей в ГП «Санаторий «Гурзуфский» является отдел маркетинга, который занимается ещё и рекламной деятельностью. В данный момент в отделе маркетинга работают 3 специалиста.

Начальник отдела маркетинга регулярно получает Государственные премии, грамоты, благодарности. В начале этого года Президент Украины вручил ему медаль за отличную работу.

Практически отсутствие финансирования со стороны государства не позволяет санаторию воплотить в жизнь множество новаций, которые предлагаются высоко квалифицированным и талантливым персоналом. Поэтому, приходится осуществлять инновационную деятельность собственными силами и искать инвесторов. Таким примером инициативы администрации предприятия является, начиная с марта 2005 года, работа по подготовке инвестиционного проекта реконструкции санатория, в основе которого заложена идея предоставления высвобожденных земельных участков для жилищного строительства с последующим использованием средств от реализации жилья в реконструкцию санатория. Вместе с профильным управлением и аппаратом Руководителя Государственного управления делами предварительно подобрано 5 инвесторов для участия в конкурсе. Начало проекта - середина 1 квартала 2006 года. Реализация проекта даст возможность в дальнейшем использовать для развития предприятия приблизительно 30-35 млн. грн.

3.1 Предложения по повышению эффективности управления инновационной деятельностью ГП «Санаторий «Гурзуфский»

Сущность проекта.

При реализации новой услуги необходимо определить на какого потребителя она ориентирована.

Для того чтобы провести анализ и определить целевые сегменты, необходимо провести позиционирование. Позиционирование должно дать ответ на вопрос: «какова ценность продукта для клиента?» Причем здесь имеется в виду не только чисто практическая выгода от приобретения данного продукта, но также и его психологическая ценность.

Проведем позиционирование нового тур продукта развлекательно-игрового клуба "GAME CLUB".

В последние годы в санатории сильно изменилась сегментация потребителей по возрастному признаку. В 2004-2005гг. количество отдыхающих возрастом 7-25 лет возросло до 27 %, ( в 2000-2003 гг - 9 %). Это связано с тем, что управление санаторием перешло от Министерства обороны Украины (раньше санаторий считался сугубо «военным» и отдыхали в нём, в основном офицеры), к Управлению делами Президента. Теперь санаторий открыт для всех категорий населения, в том числе и для молодёжи. Помимо лечебной и спортивной базы в санаторие есть ресторан и бар, которые мало интересуют отдыхающих школьников и студентов.

Целью данного проекта является получение дополнительной прибыли санаторием и создание нового вида развлечений для отдыхающей молодёжи, проект имеет социально-экономическую направленность. Его основной задачей является привлечение отдыхающих санатория, гостей и местных жителей пгт. Гурзуф в развлекательно-игровой клуб "GAME CLUB" и получение прибыли санаторием от реализации проекта.

Для успешной реализации проекта планируется, что "GAME CLUB" возьмет беспроцентный кредит у ГП «Санаторий «Гурзуфский», который пойдет на ремонт помещения, покупку оборудования, компьютеров и рекламу.

Предполагается, что реализация проекта будет проходить в период с 1 июня 2006 года по 1 июня 2007 года.

Срок окупаемости проекта 2 месяца. Ежедневно "GAME CLUB" смогут посещать 150 человек.

В последние годы все большее число молодых людей стали уделять свое внимание компьютерам и компьютерным играм, посещая при этом развлекательно-игровые клубы. Можно сказать, что сегодня игровые клубы становятся привычными и даже модными.

В пгт. Гурзуф на рынке таких услуг, как игровые клубы существует неудовлетворенный спрос со стороны отдыхающих школьников, студентов, других категорий населения и местных жителей. Компьютерные игры сейчас очень актуальны на данном сегменте рынка, однако в Гурзуфе нет развлечений подобного типа. Компьютерные игры - один из способов отдыха современной молодёжи. Поэтому можно сделать вывод, что организующийся "GAME CLUB" будет пользоваться популярностью не только среди школьников и студентов, но и среди других категорий населения. Большим плюсом является также отсутствие конкурентов.

Таким образом, целями представленного проекта являются:

разработка и описание путей создания организации, предоставляющей услуги развлекательного характера, определение ее организационно-правовой формы;

определение предлагаемого места положения создаваемой организации на рынке (рыночной ниши);

описание услуг, которые организация будет предоставлять потребителям;

анализ целесообразности создания подобной организации с точки зрения рентабельности и прибыльности;

выбор оптимальных путей решения поставленных в бизнес-плане задач;

разработка конкретных мероприятий, связанных с реализацией бизнес-плана.

Настоящим бизнес-планом предусмотрено создание структурной единицы ГП «Санаторий «Гурзуфский» - развлекательно-игрового клуба "GAME CLUB".

Бизнес-план предполагает грамотный выбор такой рыночной ниши, где "GAME CLUB" мог бы строить свою долгосрочную стратегию, установив перспективную схему налаживания деловых связей, ведя оптимальную ценовую политику, заботясь о поощрении и поддержке своих постоянных клиентов, расширяя спектр своей деятельности и, тем самым, снижая риски в своей деятельности.

"GAME CLUB" предлагает своим клиентам такие услуги как популярные игры на компьютере, просмотр художественных фильмов и мультфильмов.

"GAME CLUB" будет располагаться в отремонтированном за счет ГП «Санаторий «Гурзуфский» помещении, расположенном в клубе санатория.

Основные требования, предъявляемые к администратору "GAME CLUB" являются: знание своего дела, профессионализм, знания в области компьютеров. Предпочтение при наборе администраторов для работы в "GAME CLUB" будет отдаваться местному населению пгт. Гурзуф.

Для успешной реализации проекта предполагается, что "GAME CLUB" возьмёт беспроцентный кредит у ГП «Санаторий «Гурзуфский», который пойдёт на ремонт помещения, закупку оборудования, компьютеров и рекламу. Данное оборудование будет находиться на балансе санатория, но использовать его будет "GAME CLUB", т.к. "GAME CLUB" является структурной единицей ГП «Санаторий «Гурзуфский».

Характеристика "GAME CLUB".

"GAME CLUB" предлагает следующие виды услуг:

игра в компьютерные игры

просмотр художественных фильмов и мультфильмов

Для "GAME CLUB" предоставляется помещение, которое оснащено необходимым оборудованием и компьютерами.

В будущем планируется увеличить количество предлагаемых услуг:

Интернет

ксерокс

факс

набор и распечатка текста

Таким образом, клиент, приходя в "GAME CLUB", получит комплекс услуг, которые в данный момент не предлагаются в пгт. Гурзуф. Следует отметить, что в ГП «Санаторий «Гурзуфский» это будет первое заведение такого рода.

Этот клуб будет пользоваться популярностью среди отдыхающих школьников, студентов и местного населения, что сразу после начала осуществления проекта обеспечит "GAME CLUB" постоянных клиентов.

Учредителем "GAME CLUB" выступает ГП «Санаторий «Гурзуфский» Основным фактором, влияющим на организацию данного развлекательно-игрового клуба, является наличие спроса на данный вид услуг.

На начальном этапе работы и организации "GAME CLUB" его финансирование будет полностью осуществляться ГП «Санаторий «Гурзуфский». С первого месяца реализации проекта развлекательно-игровой клуб может получать стабильную выручку от реализации услуг.

Преимуществом данного развлекательно-игрового клуба является то, что для его организации не требуется много времени, а также то, что клубу не придётся платить большинство налогов, присущих клубам, организованным как самостоятельные хозяйственные субъекты предпринимательства.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 3.1. Организационная структура, в которой находится "GAME CLUB".

Основными клиентами "GAME CLUB" должны стать, прежде всего, школьники и студенты, отдыхающие в ГП «Санаторий «Гурзуфский», а также жители пгт. Гурзуф, то есть эта «ниша» не заполнена.

Сильными сторонами данного игрового клуба являются следующие факторы:

высокое качество предоставляемых услуг (современная новая техника и оборудование);

индивидуальный подход администратора к каждому клиенту;

высококвалифицированный и имеющий опыт администратор клуба;

низкие издержки;

доступная цена на услуги;

обеспеченность клуба клиентами.

Слабыми сторонами клуба являются:

ограничение возможностей сбыта (не более 150 человек в день);

отсутствие отопления и неготовность санаторием принимать отдыхающих в зимнее время.

Поэтому целями и задачами "GAME CLUB" являются:

создание новой «ниши» на существующем сегменте рынка развлекательно-игровых услуг;

увеличение объема производимых услуг за счет расширения;

окупаемость капитальных вложений менее 0,5 года;

уменьшение простоя техники и оборудования;

создание новых рабочих мест.

Маркетинг-план.

Целью плана маркетинга является создание условий для работы "GAME CLUB", при которых он может успешно выполнить свои задачи.

В комплекс мероприятий по маркетингу входят следующие мероприятия:

оценка предлагаемых услуг и перспектив развития;

анализ формы сбыта услуги;

изучение потребителя услуг "GAME CLUB";

выбор «ниши» (наиболее благоприятного сегмента рынка);

изучение конкурентов;

анализ рыночных возможностей "GAME CLUB";

оценка, используемых "GAME CLUB" методов ценообразования;

исследование мероприятий по продвижению услуги на рынке.

В качестве потенциальных потребителей предоставляемых клубом услуг можно рассматривать всех школьников и студентов, отдыхающих в пгт. Гурзуф, а также местных жителей.

Спрос на игровые клубы является постоянным и мало зависит от сезонности, вопрос занятия клубом части сегмента рынка игровых услуг в пгт. Гурзуф является вопросом создания преимуществ перед другими конкурентами, которые могут быть нацелены на завоевание этого рынка.

Говоря о конкуренции, необходимо отметить, что аналогов развлекательно-игрового клуба, предоставляющих услуги, аналогичные услугам клуба, нет.

Рыночные возможности "GAME CLUB" определяются максимальным количеством клиентов, потребности которых предприятие может удовлетворить за определенный период времени. Возможность расширения спектра услуг, предоставляемых развлекательно-игровым клубом напрямую зависит от площади помещения, в котором он будет располагаться, т.к. необходимо ограничить максимальную загруженность клуба максимальным количеством людей, при котором будет сохраняться комфортная обстановка.

Для расчета максимальной загрузки клуба в течение одного дня будем считать, что:

Площадь помещения 30м2

"GAME CLUB" может посещать 10 человек одновременно;

"GAME CLUB" работает круглосуточно:

с 8.00 до 22.00 цена за час 3 грн.(max 140 человек)

с 22.00 до 8.00 цена 10 грн за ночь (max 10 человек) т.е. в сутки max 150 человек, причем max выручка соответственно:

3 грн. * 140 чел. + 10 грн. * 10 чел. = 520 грн.

Таблица 3.1. Преимущества и недостатки "GAME CLUB".

Преимущества	Недостатки	Меры по преодолению недостатков
1. Качество и комфортность интерьера	1. Отсутствие некоторых видов услуг	1. Дальнейшее развитие и расширение деятельности
2. Высокое качество услуг и низкая цена	2. Небольшое помещение
3. Высококвалифицированные администраторы
4. Спрос на услуги превышает предложение 5. Удобное месторасположение в центре Гурзуфа 6. Отсутствие конкурентов 7. Наличие оснащения по последнему слову техники 8. Наличие рекламы (вывеска, объявления)

При анализе ценообразования необходимо учитывать:

себестоимость услуг;

цены конкурентов на аналогичные услуги;

цену, определяемую спросом на данную услугу.

Ценовая политика учитывает моменты:

Средние валовые издержки для производства услуги (Постоянные затраты + переменные затраты)

Цены на услуги "GAME CLUB":

За час (8.00 - 22.00) - 3 грн.

За ночь (22.00 - 8.00) - 10 грн.

Ценовая политика строится на максимизации загрузки производственных мощностей.

Для успешного продвижения этих услуг на рынке будут применяться методы стимулирования продаж услуг, которые создадут дополнительные преимущества для клуба перед возможными конкурентами. В будущем предполагается:

· скидки для постоянных клиентов;

· расширение спектра предлагаемых услуг;

· улучшение сервиса.

Важным фактором стимулирования продаж услуг является стимулирование работы персонала клуба.

С процессом установления имиджа клуба очень тесно связана реклама. Предполагается установить интересный рекламный щит, сообщающий о "GAME CLUB", а также поместить на доски объявления всех домов пгт. Гурзуф, на остановках транспорта и в местах скопления молодёжи красочные рекламные плакаты (постеры) с информацией о "GAME CLUB".

Производственный план.

"GAME CLUB" начнет работать с 1 июня 2006 года.

Планируется обслуживать ежемесячно max 4500 человек.

Надо отметить, что спецификой данного игрового клуба является то, что он будет работать круглосуточно, без перерывов и без выходных, но будет закрываться на декабрь-февраль.

Место расположения развлекательно-игрового клуба - помещение в клубе санатория. Помещение предоставляется "GAME CLUB" без взимания арендных платежей, на основании того, что развлекательно-игровой клуб "GAME CLUB" является структурным подразделением ГП «Санаторий «Гурзуфский».

К положительным сторонам относится то, что клуб находится в здании клуба санатория, находящегося в центре Гурзуфа. К отрицательным же сторонам относится, прежде всего, то, что в зимний период клуб не отапливается, поэтому не будет функционировать.

Основные средства, необходимые для организации работы:

Стартовые издержки:

1.Ремонт помещения - 400 грн. (будет осуществляться работниками санатория, которые получают заработную плату (ставку) в санатории, поэтому затраты только на материалы.

2.Оборудование:

столы (10 шт. *100 грн. + 1 шт. * 200 грн.) = 1200 грн.

стулья (10 шт.* 60 грн. + 1 шт.* 100 грн.) = 700 грн.

3.Компьютеры (11шт*2500грн) = 27500 грн.

Итого: 29800 грн.

Постоянные издержки (ежемесячные):

1.Электроэнергия = 200 грн.

Итого: 200 грн.

Организационный план.

Администратор клуба осуществляет руководство работой клуба, решает все финансовые вопросы, а также финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития клуба.

Обязанности кассира также выполняет администратор. Зарплату сотрудникам клуба начисляет бухгалтерия, а выплачивает касса санатория. На администратора также возлагается контроль за порядком и роль кассира. Администратор должен следить за качеством оказанных клиенту услуг, осуществлять наличный расчет с клиентами за оказанные услуги, осуществлять контроль за сохранностью оборудования и техники.

Уборщица осуществляет уборку клуба, подает заявки на необходимые принадлежности для уборки помещения администратору.

Сторож "GAME CLUB" не нужен, так как клуб находится на охраняемой территории санатория и работает круглосуточно.

Режим работы клуба:

с 8.00 до 22.00 - по цене 3 грн. за час;

с 22.00 до 8.00 - по цене 10 грн. за ночь.

В перерывах уборщица убирает помещение. Таким образом, время работы клуба составляет 24 часа (за вычетом времени на уборку и «пересменку»).

Администраторы, работающие непосредственно с клиентами, должны иметь опрятный вид. Администраторы работают по графику. При приеме на работу администратор проходит испытательный срок.

Финансовый план.

Настоящий раздел рассматривает вопросы финансового обеспечения деятельности "GAME CLUB" и наиболее эффективного использования денежных средств на основе оценки текущей финансовой информации и прогнозов реализации услуги в последующие периоды.

Сотрудникам выплачивается установленная заработная плата в зависимости от занимаемой должности.

Так как развлекательно-игровой клуб закрывается на зимнее время (декабрь-февраль), то заработная плата не начисляется в это время и персонал уходит в отпуск.

Из заработной платы выплачиваются следующие налоги и платежи в пенсионный фонд (32%), фонд соц. страхования (2,5%), фонд занятости (2%) и составляют 36,5% затрат на заработную плату.

Всего за год планируется получить объём выручки 143 тыс .грн.

Амортизация начисляется по остаточной стоимости. Ежемесячно амортизационные отчисления составляют 3,75% балансовой стоимости оборудования. Однако в период, о котором идёт речь в данном документе амортизация не начисляется.

Анализируя «Отчет о прибылях и убытках» (Таблица 3.4.) можно сделать вывод, что проект "GAME CLUB" генерирует достаточное количество денежных средств чтобы вернуть 30000 грн. санаторию, и получать в дальнейшем ежегодно максимальную прибыль в 126360 грн.

Периодом окупаемости проекта называется время, за которое сумма поступлений от реализации проекта покроет сумму затрат.

В данном проекте для определения периода окупаемости проводится разбивка по месяцам. Период окупаемости составляет 2 месяца и после этого срока проект начнет приносить прибыль.

Рентабельность данного проекта составляет:

Р = П / ВО, (3.1)

где Р - рентабельность;

П - прибыль;

ВО - валовый оборот (выручка).

Р = 126360 грн. / 143000 грн = 0,88

Анализ рисков.

Риск отсутствия сбыта. В данном проекте вероятность этого риска невелика, так как спрос на услуги клуба будет превышать его предложение на всем периоде деятельности клуба.

Риск потери помещения. Вероятность этого риска невелика, так как будет заключен долгосрочный договор аренды, помещение будет специально оборудовано для "GAME CLUB" и не может быть использовано для других целей.

Таблица 3.2.Численность персонала "GAME CLUB".

Должность	Время работы	Зарплата(грн.)	Зарплата в год (грн.)
Управляющий персонал
Администратор	8.00-22.00	780-806(5%)	7020-7254
Администратор	22.00-8.00	780-806(5%)	7020-7254
Производственный персонал
Уборщица	8.00-8.30, 22.00-22.30	60	540
Всего:		840-866	7560-7794

Таблица 3.3. Планируемый объем выручки по месяцам в тыс. грн. (с 1.06.2006-1.05.2007)

Наименование услуги	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	март	апрель	май
8.00-22.00	12,6	13,02	13,02	12,6	13,02	12,6	13,02	12,6	13,02
22.00-8.00	3,0	3,1	3,1	3,0	3,1	3,0	3,1	3,0	3,1
Итого:	15,6	16,12	16,12	15,6	16,12	15,6	16,12	15,6	16,12

Таблица 3.4. Отчет о прибылях и убытках за 12 месяцев в грн., при условии что в "GAME CLUB" план будет выполняться на 100%, без учёта налогов.

<...

	6.2006	7.2006	8.2006	9.2006	10.2006	11.2006	03.2007	04.2007	05.2007
Валовый оборот (Выручка) (ВО)	15600	16120	16120	15600	16120	15600	16120	15600	16120
Валовая прибыль (ВП) ВП= ВО - ОИ	-14400	1520	15920	15400	15920	15400	15920	15400	15920
Зарплата административного персонала (ЗАП)	1560	1612	1612	1560	1612	1560	1612	1560	1612
Зарплата производственного персонала (ЗПП)	60	60	60	60	60	60	60	60	60
Общая зарплата персонала (ОЗП) ОЗП = ЗАП + ЗПП	1620	1672	1672	1620	1672	1620	1672	1620	1672
Стартовые издержки (СИ)	29800	0	0	0	0	0	0	0	0
Постоянные издержки (ПИ)	200	200	200	200	200	200	200	200	200
Общие издержки ОИ = СИ+ ПИ	30000	200	200	200	200	200	200	200	200
Прибыль (П) П = ВП - ОЗП	-16020	-152	14248	13780	14248	13780

Подобные документы

• Социально-психологические оценки инноваций

  Основные аспекты инновационной деятельности. Организация управления инновационной деятельностью. Методы внедрения инноваций в организации. Управление персоналом и инновационная деятельность в организации. Социальный аспект инноваций.
  
  курсовая работа [55,9 K], добавлен 25.04.2003
  

• История становления инноватики. Инновация как деятельность

  Этапы развития инновационной практики от античности до современности. Определение и компоненты инновационной деятельности. Развитие инноваций в СССР. Системная концепция в определении эффективности инновационной деятельности. Жизненный цикл инновации.
  
  контрольная работа [30,4 K], добавлен 24.08.2015
  

• Проблемы и пути улучшения управления инновационной деятельностью на РУП "МТЗ"

  Экономическая сущность инноваций, их классификация и разновидности, методы управления на предприятии. Анализ экономического состояния предприятия на основе технико-экономических показателей, пути совершенствования управления инновационной деятельностью.
  
  дипломная работа [2,1 M], добавлен 09.11.2009
  

• Разработка системы управления инновационной деятельностью компании "Хенкель"

  Менеджмент качества предприятия как фактор повышения его конкурентоспособности и инновационной активности. Система профессионального развития персонала предприятия. Управление рисками инновационной деятельности. Маркетинг инноваций на предприятии.
  
  курсовая работа [716,5 K], добавлен 09.05.2014
  

• Инновационная деятельность предприятия

  Общая характеристика инноваций и инновационной деятельности, формы и механизмы организации на предприятии. Оценка эффективности инноваций в организации. Анализ внешней среды предприятия. Методы совершенствования организации инновационной деятельности.
  
  контрольная работа [25,0 K], добавлен 15.09.2013
  

• Анализ творческой деятельности как основы инноваций

  Сущность инновационной деятельности. Виды инноваций и их классификация. Соотношение: творчество, инновации и предпринимательство. Анализ инновационной деятельности и управления инновациями на туристическом предприятии, пути их совершенствования.
  
  курсовая работа [115,3 K], добавлен 25.05.2016
  

• Источники финансирования инновационной деятельности ООО "Вечер"

  Сущность инновационной деятельности. Основные принципы инноваций в ресторанном бизнесе. Оценка эффективности финансирования инновационной деятельности в ресторане "Вечер". Выбор оптимальных источников финансирования инновационной деятельности ООО "Вечер".
  
  курсовая работа [63,1 K], добавлен 05.08.2012
  

• Управление инновационной деятельностью торговой организации

  Изучение инновационной деятельности на предприятии: сущность, виды и проблемы развития. Результат проекта создания интернет-магазина ООО "Зазеркалье". Календарный план, расчет затрат на создание проекта. Оценка риска создания инновационной деятельности.
  
  курсовая работа [84,6 K], добавлен 20.12.2010
  

• Коммерческий риск инновационной деятельности

  Понятие инноваций. Риски в инновационной деятельности. Методы управления рисками в инновационной деятельности. Методы оценки коммерческих рисков в инновационной деятельности. Факторы рисков и критерии их оценки. Инновационный менеджмент.
  
  контрольная работа [37,6 K], добавлен 25.02.2005
  

• Управление инновационной деятельностью в организации

  Современная трактовка инновационной деятельности в организации, ее составляющие и стадии, принципы организации. Практика инновационного менеджмента в фирмах Японии, США и России. Организационные и управленческие решения в инновационной деятельности.
  
  курсовая работа [623,1 K], добавлен 14.12.2013
  

• Инновационные технологии в совершенствовании управления фирмой

  Понятие и сущность инновационной деятельности и ее роли в управлении предприятием. Основные этапы инновационного процесса и система внутрифирменного планирования инноваций. Технологические параметры инновационной деятельности отечественных предприятий.
  
  курсовая работа [35,7 K], добавлен 04.06.2009
  

• Инновационная деятельность на предприятии (на примере ОАО "Первый хлебокомбинат")

  Теоретический анализ, содержание, объективная значимость, организация и формы управления инновационной деятельностью предприятия. Анализ инновационной деятельности как инструмента стратегического управления предприятием, система мотивации персонала.
  
  дипломная работа [745,1 K], добавлен 02.11.2010
  

• Инновационная деятельность в России и за рубежом

  Понятие инноваций и инновационной деятельности. Инновационная деятельность в России и за рубежом. Краткая характеристика предприятия ОАО "Стройматериалы". Характеристика инновационной деятельности на предприятии. Комплексная характеристика нововведения.
  
  дипломная работа [3,2 M], добавлен 31.10.2008
  

• Формирование государственной инновационной политики и нормативно-правовой базы, стимулирующей инновационную деятельность

  Обеспечение системы менеджмента в области инноваций. Особенности финансового обеспечения сферы НИОКР. Инновационная политика ЕС. Нормативное и методологическое обеспечение инновационной деятельности. Формирование и реализация инновационной политики в РФ.
  
  курсовая работа [354,3 K], добавлен 02.03.2010
  

• Организация инновационной деятельности предприятия

  Характеристика и организация инновационной деятельности на предприятии. Анализ финансового состояния и организации инновационной деятельности ОАО "Жуковский завод технологического оборудования". Пути усовершенствования внедрения новшеств на предприятии.
  
  курсовая работа [368,1 K], добавлен 26.05.2010
  

• Повышение эффективности инновационной деятельности на примере инновационного проекта ЗАО НКМЗ

  Сущность инновации как экономической категории, их классификация. Методика определения количественной оценки резервов повышения эффективности инновационной деятельности. Характеристика инновационной политики, проводимой ЗАО НКМЗ в условиях рынка.
  
  дипломная работа [314,0 K], добавлен 25.05.2010
  

• Инновационная деятельность на предприятии

  Стратегия инновационной деятельности на предприятии. Роль инноваций в развитии предприятия. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Цель инноваций - улучшение объекта инвестирования. Законодательная поддержка инновационных проектов.
  
  курсовая работа [305,9 K], добавлен 18.10.2006
  

• Специфика инновационной деятельности в Украине

  Анализ инновационной ситуации в Украине, факторы, препятствующие инновационному развитию. Организационные структуры управления инновационными процессами на предприятии, черты рискового предпринимательства. Инновационная деятельность в банковской сфере.
  
  контрольная работа [318,8 K], добавлен 19.08.2009
  

• Управление инновационными проектами на предприятии

  Современные подходы к управлению инновационной деятельностью на предприятии. Оценка эффективности инновационной деятельности на исследуемом предприятии. Рекомендации по увеличению эффективности инновационного процесса и форм взаимодействия персонала.
  
  курсовая работа [173,8 K], добавлен 13.10.2017
  

• Методы государственного стимулирования инноваций

  Теоретические основы методов государственного регулирования инновационной деятельности в Российской Федерации. Анализ инновационной деятельности АНО "Арзамасский центр развития предпринимательства". Инновационная деятельность как инструмент коммерции.
  
  курсовая работа [41,3 K], добавлен 02.03.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам