Эффективность реализации административно-распорядительных методов управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Роль и значение организационно-распорядительных методов управления организацией

1.1 Сущность административных методов управления организаций и их роль в современных условиях

1.2 Классификация организационно-распорядительных методов управления и их характеристика

1.3 Зарубежный опыт применения организационно-распорядительных методов управления

Глава 2. Эффективность реализации административно-распорядительных методов управления предприятием

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Гомельский мясокомбинат»

2.2 Оценка организационно-распорядительных методов, используемых в управлении предприятием

Глава 3. Пути совершенствования административных методов управления ОАО «Гомельский мясокомбинат»

3.1 Основные направления совершенствования организационно-распорядительных методов управления предприятием

3.2 Расчет эффективности предложений по совершенствованию административных методов управления предприятием

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Актуальность рассматриваемой проблемы связана с тем, что одной из важных функций менеджмента является управление персоналом. Специфика реализации этой функции во многом определяется отраслевыми особенностями деятельности предприятий. Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Целью настоящего исследования является изучение норм и практик административных методов управления, совершенствование административных методов управления организацией на примере ОАО «Гомельский мясокомбинат».

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

1. Обобщить, изучить и систематизировать теоретические материалы применения административных методов управления организацией.

2. Проанализировать текущее состояние административных методов управления ОАО «Гомельский мясокомбинат» на предмет выявления возможных недостатков.

3. Разработать предложения по совершенствованию административных методов управления ОАО «Гомельский мясокомбинат».

Разумеется, административные методы управления, применяемые во внутренней среде организации, должны тесным образом сочетаться с экономическими, но при этом им следует отводить первостепенную роль.

Объектом исследования ОАО «Гомельский мясокомбинат», а предметом - система административно-распорядительных методов управления деятельностью ОАО «Гомельский мясокомбинат».

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. В первой главе будут рассмотрены роль и значение организационно-распорядительных методов управления организацией, во второй главе дана оценка организационно-распорядительных методов, используемых в управлении предприятием, в третьей главе будут предложены пути совершенствования административных методов управления организацией.

При написании курсовой работы использовались работы ведущих отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблеме, нормативно - правовые акты, источники периодической печати. Список литературных источников включает в себя 24 наименований.

Глава 1. Роль и значение организационно-распорядительных методов управления организацией

1.1 Административные методы управления

Административные методы управления, применяемые во внутренней среде организации, должны тесным образом сочетаться с экономическими, но при этом им следует отводить первостепенную роль.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия:

1) организационные воздействия;

2) распорядительные воздействия;

3) материальная ответственность и взыскания;

4) дисциплинарная ответственность и взыскания;

5) административная ответственность и взыскания.

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией:

- регламентирование (то есть работнику определяют конкретную работу, его обязанности, права, записанные в "Положение о должностях", с которым должен ознакомится новый работник;

- нормирование (то есть работнику дается норма работы);

- инструктирование работника (перед тем, как начать работу рабочего нужно проинструктировать)[5, c.248].

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации.

Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям.

Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на ограниченное число сотрудников. Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на учении подчиненных правилам выполнения трудовых операций.

Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.

Работодатель обязан возместить работнику не полученный им заработок во всех случаях незаконного лишения его возможности трудиться, в частности, если заработок не был получен в результате:

незаконного отстранения работника от работы, его увольнения или перевода на другую работу;

отказа работодателя от исполнения или несвоевременного исполнения решения органа по рассмотрению трудовых споров или государственного инспектора труда о восстановлении работника на прежней работе;

задержки работодателем выдачи работнику трудовой книжки, внесения в трудовую книжку неправильной или не соответствующей законодательству формулировки причины увольнения сотрудника.[17, c.223]

В случае причинения по вине работодателя ущерба имуществу работника, работодатель обязан возместить причиненный ущерб в полном объеме. Размер ущерба исчисляется по рыночным ценам, действующим в данной местности на момент возмещения ущерба. При согласии работника ущерб может быть возмещен в натуре.

Причиненный работнику неправомерными действиями или бездействием работодателя моральный вред возмещается работнику в денежной форме в размерах, определяемых соглашением сторон трудового договора.

Работник обязан возместить работодателю причиненный ему прямой действительный ущерб, в понимание которого не входят недополученные доходы (упущенная выгода). Под прямым действительным ущербом понимается реальное уменьшение наличного имущества работодателя или ухудшение состояния указанного имущества. Работник несет материальную ответственность как за прямой действительный ущерб, нанесенный работодателю, так и за ущерб, возникающий у работодателя в результате возмещения им иным лицам ущерба, нанесенного по вине работника. За причиненный ущерб работник несет материальную ответственность в пределах своего месячного заработка.

Полная материальная ответственность работника состоит в его обязанности возместить причиненный ущерб в полном объеме и возникает в следующих случаях:

когда на работника законодательно возложена материальная ответственность в полном объеме за ущерб, причиненный работодателю при исполнении работником трудовых обязанностей;

недостачи ценностей, вверенных ему на основании специального письменного договора или полученных по разовому документу;

умышленного причинения ущерба;

причинения ущерба в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения;

причинения ущерба в результате преступных действий работника, установленных приговором суда;

причинения ущерба в результате административного проступка, если ущерб установлен соответствующим государственным органом;

разглашения сведений, составляющих охраняемую законом тайну(служебную, коммерческую или иную), в случаях предусмотренных федеральными законами;

причинения ущерба не при исполнении работником трудовых обязанностей.[1, c.120]

Материальная ответственность в полном размере причиненного работодателю ущерба может быть установлена трудовым договором, заключаемым с руководителем организации, заместителем руководителя, главным бухгалтером, а с иными работниками -- отдельными письменными договорами. Письменные договоры о полной материальной ответственности (индивидуальной или коллективной) заключаются с работниками, достигшими возраста восемнадцати лет и непосредственно обслуживающими или использующими денежные, товарные ценности или иное имущество работодателя. Работники в возрасте до восемнадцати лет несут полную материальную ответственность в без документарной форме лишь за умышленное причинение ущерба, за ущерб, причиненный в состоянии алкогольного, наркотического и токсического опьянения, а также за ущерб, причиненный в результате совершения преступления или административного проступка.

Письменный договор о коллективной материальной ответственности за причинение ущерба заключается в случае совместного выполнения работниками отдельных видов работ, связанных с хранением, обработкой, отпуском, перевозкой, применением или иными с пользованием переданных им ценностей, когда невозможно разграничить ответственность каждого работника за причинение ущерба.

Размер ущерба, причиненного работодателю при утрате и порче имущества, определяется по фактическим потерям, исчисляемым исходя из рыночных цен, действующих в данной местности на день причинения ущерба, но не ниже стоимости имущества по данным бухгалтерского учета с учетом степени износа этого имущества. До принятия решения о возмещении ущерба конкретными работниками работодатель обязан провести проверку размера причиненного ущерба и причин его возникновения. Для этого работодатель вправе создать комиссию с участием соответствующих специалистов. Работник обязан дать объяснение в письменной форме причин возникновения ущерба.

Взыскание с виновного работника суммы причиненного ущерба, не превышающей среднего месячного заработка, производится по распоряжению работодателя, которое должно быть сделано не позднее одного месяца со дня окончательного установления размера причиненного работником ущерба. Если месячный срок истек или работник не согласен добровольно возместить причиненный работодателю ущерб, а сумма взыскания превышает средний месячный заработок работника, то взыскание осуществляется в судебном порядке. При взыскании ущерба в судебном порядке степень вины каждого члена коллектива, виновного в нанесении ущерба и имеющего договор о коллективной ответственности, определяется судом. С согласия работодателя работник может передать ему для возмещения ущерба равноценное имущество или исправить поврежденное. Возмещение ущерба производится независимо от привлечения работника к дисциплинарной, административной или уголовной ответственности за действия или бездействие, которыми причинен ущерб работодателю. Орган по рассмотрению трудовых споров может с учетом степени и формы вины, материального положения работника и других обстоятельств снизить размер ущерба, подлежащего взысканию с работника.

Работник обязан возместить работодателю затраты, понесенные при направлении на обучение за счет средств работодателя, в случае увольнения без уважительных причин до истечения срока, обусловленного трудовым договором или соглашением об обучении работника за счет средств работодателя.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина, и он действовал умышленно и неосторожно.

Дисциплина -- это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.

За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.[11, c. 198]

Правомерность, обоснованность и целесообразность применения мер дисциплинарного воздействия обеспечиваются соблюдением следующих законодательных требований:

дисциплинарная ответственность применяется только по факту совершения дисциплинарного проступка согласно перечню дисциплинарных взысканий, который является исчерпывающим и не подлежит расширенному толкованию;

налагать дисциплинарные взыскания могут только должностные лица, наделенные дисциплинарной властью по закону;

наложению взыскания должно предшествовать письменное объяснение провинившегося, а в случае отказа от письменного объяснения должен быть составлен соответствующий акт;

дисциплинарное взыскание применяется непосредственно после обнаружения поступка, но не позднее одного месяца со дня обнаружения, не считая времени болезни или пребывания провинившегося в отпуске, а также не позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии, проверки финансово- хозяйственной деятельности или аудиторской проверки -- не позднее двух лет со дня его совершения;

за каждое нарушение трудовой дисциплины может быть наложено только одно дисциплинарное взыскание;

дисциплинарное взыскание объявляется в приказе, доводится до сведения сотрудника под расписку в трехдневный срок и в необходимых случаях доводится до сведения всего персонала организации;

действие дисциплинарного взыскания прекращается по истечении года со дня его наложения, если работник, не был подвергнут за это время новому взысканию, а также, может быть снято досрочно при положительном поведении сотрудника.

Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем организации, а также должностными лицами организации, которым в установленном законом порядке делегированы соответствующие права.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях (№ 196-ФЗ от 30декабря 2001 года). Перечень административных правонарушений со стороны физических и юридических лиц установлен данным Кодексом. Административной ответственности подлежит физическое лицо, достигшее к моменту совершения административного правонарушения возраста шестнадцати лет. Должностные лица подлежат административной ответственности в случае совершения ими административных правонарушений в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением своих служебных обязанностей. Руководители и другие работники организаций, совершившие административные правонарушения в связи с выполнением организационно-распорядительных и административно - хозяйственных функций, несут административную ответственность как должностные лица. Административное правонарушение признается совершенным умышленно, если лицо его совершившее, сознавало противоправный характер своего действия (бездействия), предвидело его вредные последствия и желало наступления таких последствий или сознательно их допускало, либо относилось к ним безразлично. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов[16, c. 236]

- предупреждение -- мера административного наказания, выраженная в официальном письменном порицании физического или юридического лица;

- административный штраф -- денежное взыскание, которое может выражаться величиной, кратной минимальному размеру оплаты труда, стоимости предмета административного правонарушения на момент окончания или пресечения административного правонарушения, сумме неуплаченных налогов и сборов, подлежащих уплате (размер административного штрафа, налагаемого на должностное лицо, недолжен превышать пятьдесят минимальных размеров оплаты труда, на юридическое лицо -- одну тысячу минимальных размеров оплаты труда);

- возмездное изъятие орудия совершения административного правонарушения;

- конфискация орудия совершения или предмета административного правонарушения;

- лишение специального права (например, управления транспортным средством);

- административный арест;

- дисквалификация - лишение физического лица права занимать руководящие должности в исполнительном органе управления юридического лица, входить в совет директоров, осуществлять предпринимательскую деятельность по управлению юридическим лицом (дисквалификация устанавливается на срок от шести месяцев до трех лет).

Уголовная ответственность вступает в силу в случаях совершения преступлений, которые характеризуются как общественно опасные деяния в виде активных противоправных действий. Уголовная ответственность применяется к физическим лицам, устанавливается только судом и только на законных основаниях. Меры уголовной ответственности соответствуют характеру преступления. Наиболее часто встречающиеся в практике служб управления персоналом факты из числа уголовных преступлений связаны с посягательствами на личность и на собственность. Сюда относятся:

превышение власти и полномочий (мелкие хищения имущества, клевета, оскорбление, преследование за критику);

самоуправство (злоупотребление служебным положением, халатность, получение или дача взятки, должностной подлог);

нарушения законов о труде (увольнение беременной женщины или кормящей матери, похищение или подделка документов).[5, c. 178]

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия. Демократизация управления и развитие рыночных отношений в стране, развал централизованной административной системы и деформация Морального кодекса строителя коммунизма понизили роль административных методов управления на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствует использованию административных методов. К ним относятся рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет, превышение темпов роста цен на потребительные товары над темпами роста заработной платы, нарушение привычного уклада жизни в семье.[5, c. 235]

Таким образом, административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

1.2 Классификация организационно-распорядительных методов управления и их характеристика

Необходимость административных методов исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение соответствующей работы и в известной мере ответственность за результаты деятельности организации в целом, поэтому необходима некоторая группа методов, с помощью которых определяются:

- место отдельных работников и их групп в организации;

- их права, обязанности и мера ответственности;

- способы координации их действий в процессе трудовой деятельности.

Такими методами и являются административные методы, которые:

- требуют от работников минимально допустимой результативности, не достигая которой человек будет просто уволен;

- оказывают прямое воздействие на волю людей, что выражается в однозначности отдаваемых распоряжений и в их обязательном выполнении;

- носят безвозмездный характер, не предусматривающий получения вознаграждения;

- требуют наличия и использования действенной системы контроля их исполнения;

- требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго определенных действий;

- являются наиболее эффективными в примитивных ситуациях;

- позволяют установить строгую дисциплину в организации;

- обеспечивают выбранную Технологию производства и управления;

- не способствуют развитию творческого начала личности и поэтому зачастую негативно оцениваются персоналом;

- приводят к концентрации власти [5, c.147].

Административные методы делятся на организационные, распорядительные и дисциплинарные.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 Административные методы управления

Организационные методы ориентированы на использование в типовых ситуациях и делятся на регламентирование, нормирование и инструктирование.

Сущность регламентирования заключается в установлении статуса и целей функционирования, полномочий, прав и ответственности, правил функционирования и критериев оценки деятельности объекта регламентирования.

В качестве такого объекта может рассматриваться:

- организация в целом, и тогда основным регламентирующим документом является устав организации;

- структурное подразделение (положение о подразделении);

- должность в аппарате управления (должностная инструкция или положение о должности);

- отношения между организацией и персоналом (правила внутреннего распорядка, правила приема на работу и увольнений).

Широкое и грамотное использование организационных методов, закрепление организационных воздействий в неписаных стандартах поведения персонала снижают необходимость частых распорядительных воздействий и сокращают нагрузку на используемые социально-психологические методы.

Нормирование как метод воздействия на работников и коллективы использует нормы, которые имеют конкретное числовое выражение, и нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм.

Выделяются следующие основные виды нормирования:

- численности, то есть определение количества людей, необходимых для выполнения определенной работы;

- выработки и обслуживания, то есть определение количества выполняемых производственных операций в единицу времени, количества единиц произведенной продукции, количества обслуженных клиентов или оказанных услуг;

- управления, то есть определение количества подчиненных у одного руководителя;

- расхода ресурсов, то есть определение количества ресурсов, расходуемых при выполнении какой-либо работы [5, c.148].

Целью инструктирования является ознакомление работников с условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания. Соответственно выделяют следующие виды инструктирования ознакомление, совет, объяснение, предостережение, разъяснение.

Распорядительные методы применяются при необходимости вмешаться в процесс производства и управления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они осуществляются в форме:

- приказа - документа, в котором сформулированы цели, содержание, объем и сроки выполнения заданий, указаны исполнители и условия выполнения этих заданий, определено должностное лицо, осуществляющее контроль исполнения заданий; издает приказ руководитель организации или должностное лицо, которому делегированы соответствующие полномочия;

- постановления -- принимаются на уровне организации совместно администрацией и общественными организациями;

- распоряжения -- устное или письменное требование к подчиненным выполнить определенные виды работ с целью решения каких-либо вопросов; издаются, как правило, функциональными руководителями;

- указания -- осуществляются в устной форме, используются на низшем уровне управления.

Дисциплинарное воздействие регламентируется Трудовым кодексом и применяется в случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей [5, c. 149].

Таким образом, необходимость административных методов исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение соответствующей работы и в известной мере ответственность за результаты деятельности организации в целом. Административные методы делятся на организационные, распорядительные и дисциплинарные.

1.3 Зарубежный опыт применения организационно-распорядительных методов управления

Не подлежит сомнению тот факт, что любая национально-хозяйственная система и система производственных отношений на каждом историческом этапе формируется всегда на конкретной национальной почве, под воздействием социально-политических и экономических факторов. В определённом смысле этнический менталитет и специфические этнические ценности, отличающие один народ от другого, формируют адекватную хозяйственную и управленческую систему. В этой главе будет изложены особенности систем управления в разных странах. Начнём со сравнительного анализа систем управления в США и Японии, т.к они являются лидерами в этой области.

В США наметилось несколько главных направлений в системе управления персоналом:

- развитие личности работника в целях эффективного использования его трудового потенциала Это осуществляется путём предоставления возможностей совершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать разнообразие труда;

- изменение основных форм мотивации труда, которые в современных условиях представляют собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования;

- развитие производственной демократии. Суть развития производственной демократии- в переходе от жёстких авторитарных форм управления рудом к гибким коллективным формам, расширение прав участия рядового работника в управлении, предоставление ему возможности широко высказывать своё мнение и участвовать в осуждении производственных проблем. Например, формирование автономных бригад. Руководство компании делегирует бригаде ряд функций планирования, контроля, оплате труда, право самостоятельного выбора бригадира.

Все члены бригады совместно планируют методы работы, устанавливают её ритмичность, осуществляют разделение труда на основе взаимозаменяемости исполнителей, осуществляют контроль за качеством продукции. Члены бригад сами выполняют функции, которые ранее выполнялись вспомогательными рабочими:

- развитие новых форм компенсации за труд;

- обеспечение гарантии занятости;

- обеспечение безопасности труда;

- улучшение санитарно-гигиенических условий труда;

- целенаправленное изменение отношение к труду.

Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности на многих американских компаниях проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратится к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей работника.

Если ранее работник приспосабливался к техническим средствам. то в настоящее время делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника.

На современных американских фирмах используют аналитические системы оплаты труда, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителя, физических усилий, условий руда и др. При этом переменная часть зарплаты( премии, поощрения, бонусы), которая используется в качестве поощрения за повышение качества продукции, экономии сырья, роста производительности, достигает 1/3 заработной платы.

Помимо материального стимулирования используются иные виды поощрения. Например, британские компании практикуют ценные подарки и туристические поездки, а также различные виды благодарностей, званий, символические награды. При этом разработан целый ритуал вручения вознаграждения или объяснения благодарности.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм, стало главной целью американского менеджмента. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору персонала, т.к. реализация целей фирмы находится полностью в его руках. Понимание того, что квалификация работников и их желание работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получению больших знаний, умения, трудовых навыков, предприимчивости персонала. Большое внимание на американских компаниях уделяется обучению и повышению квалификации персонала

В Европейских странах также большое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников, но в отличие от американского менеджмента, где лидерами в этой области являются крупные компании, наилучшие предпосылки для повышения квалификации имеются на малых и средних предприятиях. Акцент делается в основном на самообразование, а не на семинары и курсы во внешних учебных заведениях.

Во Франции применяется программа обучения «Challenge+», имеющая целью развитие и создание в стране новых предприятий инновационного направления. Программа поддерживается государством.

В Японии большое внимание уделяется обучению персонала хорошим манерам, так как японский менеджмент базируется на уважении к коллегам и на осознании единства и целостности всего персонала в организации.

Особую роль в использовании трудового потенциала стали играть полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, методам работы они давно переросли из офисов на хранения кадровой документации в солидные кадровые подразделения.[24]

Изложенные направления изменений, происходивших в систему управления персоналом американских компаний, справедливы во многом и для компаний Японии. Однако, несмотря на наличие сходных процессов, управление персоналом является наиболее характерной областью деятельности, в рамках которой японские компании наглядно демонстрируют качественное отличие своего практического опыта от американского.

В японских компаниях большую роль играет отдел кадров, т.к. на него возложена функция подбора и расстановка персонала. Тогда как на американских компаниях собеседование проводит менеджер, к которому нанимается кандидат.

Большое значение японские управляющие придают справедливому отношению к работнику, т.к. в ряде случаев управляющие, руководствуясь благими намерениями, предпринимают меры, справедливые по отношению к одним работникам и несправедливые по отношению к другим. Поэтому ценится в управляющих умение выслушать проблемы подчинённого, вникнуть в них и решить проблему. В противоположность этому американские менеджеры, решая подобные проблемы, применяют шаблонные приёмы.

Одной из ключевых проблем управления на американских компаниях является преодоление обособленности подразделений, в которых наблюдается тенденция к зацикливанию на своих задачах и недооценке важности контактов с другими подразделениями. В результате снижается общая эффективность.

Японская система управления нацелена не на получения нацелена не на получение в ближайшее времени прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперёд.

Одно из направлений совершенствования управления человеческим фактором является концепция «реинжиринга»(основатели этой концепции Майк Хаммер и Джейм Чампл). Авторы считают, что в современную эпоху организации необходимо создавать путём объединения отдельных операций и производственных функций в целостные процессы, которые уже не будут разделяться между различными структурными отделами. Соответственно, обеспечение каждого такого процесса(от входа его в организацию до его выхода) будет осуществляться одним работником или группой. При этом все члены команды должны быть способны не только к выполнению всего цикла операций, но и полностью взаимозаменяемы. В силу этого фирма должна готовить работников, ориентированных на целостный производственный процесс. Тогда, как традиционная система управления базировалась на развитой системе разделения труда, т.е. производственный процесс разделяется на отдельные операции, выполняемые различными членами организации.[24]

Реинжиринг нацелен на быстрые и принципиальные изменения, решительные отбрасывание всего неэффективного. Тогда как прежние системы ориентированы на постепенные и небольшие изменения, на отдельные улучшения и поправки.

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, так как каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Таким образом, административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.[24]

Организационно-распорядительные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т. д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, социального регулирования.

Необходимость административных методов исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение соответствующей работы и в известной мере ответственность за результаты деятельности организации в целом. Административные методы делятся на организационные, распорядительные и дисциплинарные.

Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний: их невыполнение рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Это методы преимущественно принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

Одной из главных задач современной системы управления является создание наиболее благоприятных условий для реализации возможностей управляемой системы, которые появляются благодаря использованию разных методов управляющего воздействия, расширяющих права и ответственность разных субъектов самоуправления.

Далее будет рассмотрена эффективность реализации административных методов управления персоналом организации, а также дана оценка организационно-распорядительных методов применяемых на предприятии, являющемся объектом анализа курсовой работы.

Глава 2. Эффективность управления предприятием ОАО «Гомельский мясокомбинат»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Гомельский мясокомбинат»

История ОАО «Гомельский мясокомбинат» начинается с 1896 года, когда в городе Гомеле была основана частная скотобойня. Со временем скотобойню переоборудовали, и на ее базе был создан Гомельский мясокомбинат.

В 1930 году была проведена первая значительная реконструкция. Были построены убойный цех с подвесными путями, двухэтажный холодильник.

В течение последующего времени вследствие постройки новых цехов и участков, а также реконструкции старых, предприятие превратилось в современное, высоко - технологическое производство.

Реконструкция и модернизация производства позволили значительно улучшить культуру производства, условия труда рабочих, снизить затраты на энергоресурсы, повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции. ОАО «Гомельский мясокомбинат» имеет современный уровень производства, технического оснащения и стабильно высокое качество продукции.

В настоящее время ОАО «Гомельский мясокомбинат» - одно из крупнейших предприятий по переработке мяса, производству колбасных изделий и мясных полуфабрикатов в Республике Беларусь.

Высокий уровень развития предприятия достигнут благодаря высококвалифицированному и слаженному коллективу работников, среднесписочная численность которых 1290 человек. Ежедневно рабочие разных профессий трудятся, чтобы достичь высоких производственных показателей в работе, достойно выдержать конкуренцию с другими предприятиями мясной отрасли и занять весомое место на рынке продукции.

Во всех производственных подразделениях для работников созданы хорошие и безопасные условия труда, обеспечена возможность повышать квалификацию и проходить обучение в области систем менеджмента качества, экологического менеджмента, стандартизации и метрологии, совершенствоваться у своих партнеров.

1. Основными направлениями работы с кадрами на предприятии являются:

2. Организация трудоустройства молодых специалистов.

3. Подготовка резерва кадров на замещение руководящего состава, ежегодное обновление резерва с учетом профессиональных навыков, возрастных цензов зачисляемых в резерв.

4. Планирование работ по подготовке и повышению квалификации кадров.

5. Проведение аттестации ИТР согласно с целью оценки профессиональных знаний.

6. Проведение аттестации рабочих мест 1 раз в 5 лет, выявляя количество рабочих мест с вредными условиями труда. Ведение работы по улучшению условий труда рабочих.

Мясо и субпродукты I и II категории, жиры пищевые топленые, продукция производственно - технического назначения поставляются как на внутренний, так и на внешний рынок по прямым договорам. Наибольший удельный вес в реализации продукции занимают потребительские товары - колбасные изделия и полуфабрикаты. Продукция является конкурентоспособной по качеству и товарному виду (упаковке, оформлению) и пользуется спросом у населения.

Проводимые маркетинговые исследования включают изучение существующего спроса, предложения, уровня рыночных цен, влияние конкуренции и другие факторы и позволяют определить, какая продукция, по каким ценам, в каком количестве востребована покупателями, выявить недостатки в качестве продукции и своевременно их устранить. Анализ действующих цен, сопоставление их с издержками производства, позволяет выявить нерентабельную продукцию и ограничить ее выпуск.

Ежедневный выпуск колбасных изделий и полуфабрикатов производится с учетом заявки на продукцию в ассортименте, поступающей от магазинов. Таким образом, производство максимально учитывает колебания спроса.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Гомельский мясокомбинат» представлены в таблице 2.1. Источником информации для расчета показателей послужили данные бухгалтерского баланса (Приложение А), отчета о прибылях и убытках за 2008,2009 и 2010 гг. (Приложение Б), а также Приложения к бухгалтерскому балансу за 2008,2009 г. и 2010 г. (Приложение В).

Таблица 2.1 Показатели деятельности ОАО «Гомельский мясокомбинат» за 2009-2010 гг.

Показатель	Значение показателя	Темп роста, %
	2008 г.	2009 г.	2010 г.
А	1	2	3	4	5
1. Выпуск товарной продукции:
1.1 в действующих ценах, млн р.	146242	165744	194730	113,3	117,5
1.2 в сопоставимых ценах, млн р.	160746	165744	180305,56	103,1	108,8
2. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, млн. руб.	146445	171527	219513	117,1	128,0
3. Себестоимость производства и реализации продукции (работ, услуг), млн. руб.	129041	160804	206673	124,6	128,5
4.Затраты на производство продукции, млн. руб.	137118	155154	177833	113,2	114,6
5. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн р.	36589,5	37608,5	38563,5	102,8	102,5
6. Фондоотдача, р.	4,00	4,41	5,05	110,3	114,5
7. Среднесписочная численность работников, чел.	1322	1310	1322	99,1	100,9
8. Производительность труда в сопоставимых ценах, млн р.	110,6	86,1	136,39	77,8	158,4
9. Средняя заработная плата на 1 работника, тыс. руб.	868,2	993,2	1176,8	114,4	118,5
10. Прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг)	10587	10723	12840	101,3	119,7
11. Прибыль (убыток) за отчетный период, млн р.	8500	9786	9893	115,1	101,1
12. Чистая прибыль, млн. руб.	6288	6431	6329	102,3	98,4
13. Рентабельность продукции, %	8,2	6,7	6,2	-	-
14. Рентабельность продаж,%	7,2	6,3	5,8	-	-

Анализируя данные таблицы 2.1. отметим, что в 2009 г. объём производства продукции в фактических ценах по сравнению с 2008 годом вырос на 13,3 %. В 2010 г. по сравнению с 2009г. произошло увеличение объема производства продукции на 17,5%. В сопоставимых ценах объем производства продукции в 2009 году вырос на 3,1%, а в 2010 году увеличился на 8,8%.

Производство укомплектовано квалифицированным персоналом с большим опытом работы. Среднесписочная численность работников на предприятии за 2009 год составила 1310 человека и уменьшилась по сравнению с 2008 годом на 8,9 %. В 2010 г по сравнению с 2009г. наблюдается увеличение среднесписочной численности работников на 0,9 %. Среднемесячная заработная плата на ОАО «Гомельский мясокомбинат» в 2009 году выросла по сравнению с 2008 годом 14,4 % и составила 993,2 тыс. руб., а вот в 2010 году по сравнению с 2009 г. возросла на 18,5 % и составила 1176,8 тыс. руб., что является положительной тенденцией.

В 2009 г. по сравнению с 2008 г. наблюдается увеличение стоимости основных производственных фондов на 2,8 %, также происходит увеличение эффективности использования на 10,3 %. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. также происходит увеличение стоимости на 2,5 % и увеличение эффективности использования на 14,5 %, что является положительным моментом для предприятия.

Себестоимость реализованной продукции в 2009 году по сравнению с 2008 г. возросла на 24,6 %. А увеличение затрат на производство продукции составило 13,2%. В 2010 году себестоимость реализованной продукции по сравнению с 2009 г. возросла на 28,5%. Рост затрат на производство продукции составил 14,6 %.

Рассматривая показатели, характеризующие прибыль, необходимо отметить, что размер выручки от реализации продукции в 2010 г. по сравнению с 2009 г. увеличился на 17,1 %, в 2010 г. по сравнению с 2009 г. наблюдается ее увеличение на 28 %. Прибыль от реализации продукции за 2009 год по сравнению с 2009 г. увеличилась на 1,3 %. В период с 2008 г. по 2009 г. произошло снижение рентабельности продукции на 1,5 %, по причине увеличения себестоимости. Снижение рентабельности продаж в 2009 году составило 0,9 %, что является результатом неэффективного использования производственных ресурсов. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. прибыль от реализации продукции возросла на 19,7 %. В 2010г. по сравнению с 2009 г. также произошло снижение рентабельности продукции на 0,5 %, т.к. себестоимость реализованной продукции увеличилась. Также произошло уменьшение рентабельности продаж в 2010 году на 0,5 %, что свидетельствует об уменьшении спроса на продукцию предприятия и является негативной тенденцией.

В 2009 г. по сравнению с 2008 г. наблюдается увеличение чистой прибыли на 2,3. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. произошло снижение чистой прибыли на 1,6 %. В целом можно судить о достаточно эффективной работе ОАО «Гомельский мясокомбинат»

2.2. Оценка организационно-распорядительных методов, используемых в управлении ОАО «Гомельский мясокомбинат»

Организационная структура ОАО «Гомельский мясокомбинат»

ОАО «Гомельский мясокомбинат» имеет линейно-функциональную (или линейно-штатную) структуру управления. Она получила наибольшее распространение в управлении машиностроительными предприятиями и состоит в том, что линейные руководители осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, бюро, группы), которые возглавляют ведущие специалисты в определенных областях. Они выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления, готовят решения, но принимает их один руководитель подразделения. Преимуществом этой структуры является повышение качества принимаемых решений и соблюдение принципа единоначалия, а недостатки состоят в тенденции к разбуханию штатов функциональных служб, к их отрыву от проблем, наиболее важных для исполнителей.

Заместитель генерального директора по производству осуществляет общее руководство и оперативное управление производственным процессом. В его подчинении находится служба главного технолога. Также заместитель генерального директора по производству подчиняется отдел сырья, а также основные производственные цеха.

В подчинении заместителя директора по строительству и транспорту находятся ремонтно-строительный участок, транспортный цех.

Руководство работой по организации труда и заработной платы, планирование, контроль и анализ экономических показателей деятельности предприятия, управление финансами предприятия осуществляется главным экономистом. Отделами находящимися в его подчинении, разрабатывается экономическая стратегия развития ОАО «Гомельский мясокомбинат», совершенствование структуры и методов управления производством, финансовая политика, осуществляется организация бухгалтерского учета.

В подчинении заместителя генерального директора по коммерческой работе находятся службы материально-технического снабжения и отдел маркетинга и сбыта, отдел по торговле и общепиту. Формирование портфеля заказов, работа с потребителями, разработка и реализация стратегии маркетинга, и непосредственно реализация произведенной продукции осуществляется отделом маркетинга и сбыта. В его функции входит изучение конъюнктуры рынка, поиск потенциальных потребителей продукции ОАО, заключение договоров на ее поставку, стратегическое планирование производства, кроме того, решаются вопросы внешнеэкономических связей.

Контроль качества выпускаемой продукции осуществляется силами службы главного ветеринарного врача и отдела по управлению качеством, который подчиняется главному инженеру предприятия.

Административные методы управления в ОАО «Гомельский мясокомбинат» имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.

Административные методы управления в ОАО «Гомельский мясокомбинат» методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного воздействия на поведение работника складываются из:

· определения функций работника ОАО «Гомельский мясокомбинат», распорядка дня, прав, обязанностей, ответственности, содержания взаимоотношений в процессе банковской деятельности между подразделениями банка, отдельными работниками;

· подготовки и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют методы стабилизирующего воздействия, определяют порядок выполнения работ, не предусмотренных документами стабилизирующего (нормативного) характера;

· методов дисциплинарного воздействия, которые предусматривают меры в случае отклонений в системе организации трудовой деятельности; он тесно связан с экономическими и социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее поощрение за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей.

Особенностью этого метода является не только отражение в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного в действия, но и умение руководителя ОАО «Гомельский мясокомбинат» пользоваться этими мерами. Другими словами, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников ОАО «Гомельский мясокомбинат» могут применяться различные методы поощрения и наказания.

...