Менеджмент персонала и его роль в управлении деятельностью организации

Важным моментом является разработка организационного и финансового плана укомплектования, который включает:

- разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

- разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

- расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

- реализацию оценочных мероприятий;

- разработку программ развития персонала;

- оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Исходными данными для определения необходимой численности рабочих и их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ (Травин В.В., Дятлов В.А., 1995).

Общая потребность (ОП) предприятия в рабочих кадрах (Ч) определяется по следующей формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП - объем производства,

В - выработка на 1 работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

- рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

- рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

- ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

- обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание).

Дополнительная потребность (ДП) в кадрах представляет собой различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

Общая потребность предприятия в специалистах и служащих (А) определяется

А = Чс + Д,

где Чс - численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе на начало планируемого периода,

Д - дополнительная потребность в специалистах.

Расчет ДП в специалистах и служащих включает:

- развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

Дп = А пл - Аб,

где А пл - общая потребность в специалистах в планируемый период,

Аб - общая потребность специалистов в базовом периоде;

- частичную замену практиков, временно занимающих должности специалистов

Дп = А пл х Кв,

где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год);

- возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности...);

- учет вакантных должностей, исходя из утвержденных штатов, с учетом ожидаемого выбытия работников.

Долговременный расчет потребности в специалистах осуществляется, когда речь идет о глубине планирования на период более 3 лет.

Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд. руб. объема производства.

А = Чр х Кн,

где Чр - среднесписочная численность работающих,

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

2. Функции службы персонала в формировании кадровой политики

Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и является существенным прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главным результатом анализа является выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе. Для этого необходимо иметь информацию о:

- основных профессионально-возрастных группах;

- региональном рынке профессий;

- уровне оплаты труда по категориям;

- уровне занятости по категориям;

- учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;

- демографической ситуации и демографическом прогнозе;

- национальных и культурных особенностях жителей региона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страте. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями.

С одной стороны, начало карьеры - это недостаточность практических навыков, а с другой - большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников

1. Высший слой работников нефизического труда.

2. Низший слой работников нефизического труда.

3. Высший слой работников физического труда.

4. Низший слой работников физического труда.

5. Фермеры и сельскохозяйственные работники.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой и переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на:

- численности населения;

- возрастной структуре региона;

- оценке естественного прироста населения;

- уровне рождаемости;

- уровне миграции.

Важно для некоторых регионов и специализированных организаций проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:

традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;

особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т.п.;

свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;

средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;

средний возраст создания семьи;

традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

3. Учет отраслевых и других специфических особенностей организации в формировании и развитии деятельности кадровых служб

Понятием “кадровая стратегия”, как правило, охватывается совокупность основных моделей, представлений и принципов, которые применяются в работе с кадрами организации. Считается, что целью кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

По отношению к внешней среде организации могут реализовывать “открытую” или “закрытую” кадровую стратегию. В первом случае речь идет о том, что организация комплектует свой состав (независимо от уровня ответственности) за счет внешних источников. “Закрытая” кадровая стратегия характерна для организаций, делающих ставку (за исключением технических должностей) исключительно на внутренние источники комплектования кадров.

К основным этапам построения кадровой стратегии относятся:

1) нормирование, состоящее в формулировании общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации;

2) программирование, включающее разработку системы процедур, мероприятий и кадровых технологий;

3) мониторинг персонала, заключающийся в собственно реализации конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала и оценке эффективности этих мер.

Сегодня можно говорить об институционализации основных направлений работы с персоналом, объединяемых понятием "управление персоналом". К ним относятся следующие (перечислены не в порядке значимости):

Планирование трудовых ресурсов (анализ и прогноз потребности).

Набор персонала.

Отбор персонала.

Разработка системы стимулирования.

Адаптация персонала.

Обучение персонала.

Оценка трудовой деятельности.

Планирование карьеры (повышение, понижение, перевод, увольнение).

Подготовка руководящих кадров.

Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия.

Каждое из указанных выше направлений можно рассматривать в качестве особого вида профессиональной деятельности в рамках управления персоналом в целом. Вместе с тем следует обратить внимание на то, что в зависимости от стадии жизненного цикла и типа кадровой стратегии организации то или иное направление становится ведущим или наиболее важным видом деятельности работников кадровых служб. Такого рода спецификацию можно наблюдать и в связи с уровнем (или глубиной) планирования, характерного для конкретной организации. Целесообразно говорить о трех различных “акцентах” мероприятий по управлению персоналом в зависимости от того, как далеко в будущее “заглядывают” руководители организации. Эмпирическим путем удалось определить временные показатели, характерные для каждого уровня планирования: “долгосрочный”, или стратегический, - 3-5 лет, среднесрочный (тактический) - 1-3 года и краткосрочный (оперативный) - до 1 года. Как правило, долгосрочный (или стратегический) уровень планирования в нынешней политической и экономической ситуации в России (по данным наших исследований, 6%) позволяют очень немногие организации. Основная масса организаций (до 75%) пытается планировать работу с персоналом в среднесрочной перспективе. В то же время достаточно большое число организаций (практически пятая часть) успевает реализовывать кадровые мероприятия в краткосрочном (оперативном) диапазоне.

О содержании кадровых мероприятий, характерных для организаций с открытым типом кадровой стратегии, см. табл. 12.

Таблица 12. Содержание кадровых мероприятий, характерных для открытого типа кадровой стратегии

Открытый тип кадровой стратегии
Стадии	Уровень планирования
жизненного цикла организации	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (тактический)	Краткосрочный (оперативный)
1	2	3	4
Формирование	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов. Установление контактов с рекрутерскими фирмами	Отбор менеджеров и специалистов под конкретные проекты.
Динамический рост	Активная политика привлечения профессионалов.	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев - формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов.	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.
Стабилизация	Разработка новых форм организации труда под новые технологии.	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффектив-
1	2	3	4
		прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест.	ных менеджеров (управляющих).
Спад	Не рассматривается.	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству.	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости.
“Возрождение”	Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации.	Поиск перспективных специалистов.	Консультационная помощь персоналу (в первую очередь психологическая). Реализация программ социальной помощи.

О содержании кадровых мероприятий, характерных для организаций с закрытым типом кадровой стратегии, см. табл. 13.

Таблица 13. Содержание кадровых мероприятий, характерных для закрытого типа кадровой стратегии

Закрытый тип кадровой стратегии
Стадии	Уровень планирования
жизненного цикла организации	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (тактический)	Краткосрочный (оперативный)
1	2	3	4
Формирование	Создание собственных (фирменных) институтов.	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии.	Привлечение друзей, родственников и знакомых.
Динамический рост	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония).	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет.	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.
Стабилизация	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат.	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ.	Создание кружков “качества”, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внутреннего найма” - совмещения.
Спад	Не рассматривается.	Проведение программ переподготовки.	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.
“Возрождение”	Создание “инновационных” отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов.	Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме.	Культивирование “философии фирмы”. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.

4. Функции службы персонала и их классификация

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:

- помощь фирме в достижении ее целей,

- эффективное использование мастерства и возможностей работников,

- обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими,

- стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению,

- развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме,

- связь управления персоналом со всеми служащими,

- помощь в сохранении хорошего морального климата,

- управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации:

. Штабная структура управления персоналом - специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу);

. Линейная структура управления персоналом - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (Л-менеджеры) (Иванцевич Дж.М., 1993).

Для того чтобы иметь возможность реализации различных направлений кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть. Пример - схемы 2, 3.

Схема 2. Организация службы управления персоналом в страховой компании

Схема 3. Организационная структура управления персоналом на уровне предприятия

Величина служб даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.

Более точно количество сотрудников, необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по следующей формуле (см. Травин В.В., Дятлов В.А., 1995).

Т1 х К1

Ч = --------------,

Фп

где Т1 - суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал),ч;

К1 - численность персонала;

Фп - фонд оплаты труда.

Статистика размера служб управления персоналом для некоторых типов предприятий приведена в табл. 14.

Таблица 14. Размер штата кадровых служб

Отрасль и размер предприятия	Норма персонала на 1 сотрудника кадровой службы	Число сотрудников кадровой службы
Обрабатывающая (до 500 чел.)	1 : 96	1 - 12
Обрабатывающая (500 - 999 чел.)	1 : 116	1 - 20
Обрабатывающая (1000 - 4 999 чел.)	1 : 130	2 - 90
Обрабатывающая (свыше 5 000 чел.)	1 : 352	7 - 126
Исследования и развитие	1 : 102	1 - 60
Общественные нужды	1 : 154	1 - 110
Больницы	1 : 180	1 - 28
Банки	1 : 98	1 - 72
Страховые компании	1 : 101	1 - 142
Транспортировка и распространение	1 : 272	1 - 75
Правительственные учреждения	1 : 272	2 - 104
Образование	1 : 161	1 - 46
Другие фирмы	1 : 194	1 - 120

Характеризуя в целом содержание деятельности служб по управлению персоналом, Дж. Иванцевич и А.Лобанов (Иванцевич Дж., Лобанов А.А., 1993) выделяют следующие основные задачи:

33% - решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина),

28,5% - компенсации и пособия,

11% - обучение, повышение квалификации,

10% - трудовые отношения.

В табл. 15 представлены результаты сопоставительного анализа (Михайлов В.Ф., 1994) основных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ.

Таблица 15. Сопоставительный анализ основных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ

США	ФРГ
1	2
-	Административная деятельность: применение на практике нормативных документов в области организации и оплаты труда.
Наем и увольнение: анализ деятельности, разработка критериев оценки, прогноз изменения требований к кандидатам, отбор кандидатов с использованием широкого оценочного инструментария.	Трудоустройство: прием на работу, ознакомление с требованиями рабочего места и условиями работы, продвижения, увольнения.
Обеспечение безопасных условий труда и охрана здоровья, медицинское обследование, программы страхования, инспекция труда, эргономическая экспертиза.	Обеспечение благоприятных условий труда и техники безопасности: инспекция труда, медицинское обследование, эргономическая экспертиза.
Развитие персонала: подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров,	Подготовка, переподготовка и повышение квалификации: повышение квалификации, оценка потенциала персонала,
связь с учебными заведениями, разработка плана карьеры.	определение путей продвижения персонала.
Организация заработной платы и компенсаций: разработка уровней и процедур выплат, установление персональных ставок почасовой оплаты, расчет фирменного пенсионного обеспечения,	Материальное стимулирование: весь комплекс вопросов по организации оплаты труда, разработка и совершенствование систем стимулирования, аттестация рабочих мест, изучение положения на рынке труда,
единовременные выплаты, перевод денежных средств в банки, организация стимулирующих финансовых программ.	разработка отдельных статей коллективного договора.
Обеспечение трудовых отношений: изучение и подготовка контрактов по найму, соглашения между профсоюзами и администрацией, связь с общественностью и прессой, рассмотрение споров, конфликтов, анализ жалоб и предложений персонала.	Социальные вопросы: контакты с профсоюзами, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности и конфликтов.

Представляется существенным, что еще на стадии формирования организации необходимо разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой - была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.

Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованное множество данных о персонале организации. Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, отпусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.

К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное планирование и оценку персонала.

Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы сотрудников организации.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. После чего можно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации и контролю.

Вопросы для самоконтроля

1. Дайте определение и характеристику организационной структуры управления кадровых служб?

2. Что включает в себя внутриорганизационное кадровое планирование?

3. Проведите сопоставительный анализ основных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ?

Основная литература

1.Уч. пособии А.П.Егоршина «Основы управления персоналом »

2.Уч. пособии А.Я..Кибанова «Управление персоналом организации»

3.Уч. пособии Г.В. Щекин «Теория и практика управления персоналом»

4.Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Профессиональная ориентация, подготовка и оценка персонала: Обзорная информация .? Сост. В.И. Яровой: Под ред. Г.В. Щекина.-К.: МАУП, 1995.

5. Кольчугина М.Б. Образование и бизнес ?? Мировая экономика и международные отношения.-1990.-№7.

6. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии.-М., 1992.

7. Щекин Г.В. Теория кадровой политики. -К.: МАУП,1997.

Лекция 3. Анализ и формирование рабочего места

Ключевые термины:

· рабочее место;

· формирование рабочего места;

· количественная оценка;

· качественная оценка;

· оплата труда…

Цель лекции: дать анализ основ формирования рабочего места; обосновать значимость рабочего места на процесс труда; рассмотреть рабочее место как основной элемент производственной системы; определить роль, которую играет рабочее место.

План лекции

1 Анализ и формирование рабочего места;

2. Понятие рабочего места;

3.Рабочее место в системе управления персоналом;

4. Выбор системы и способа обслуживания

1. Анализ и формирование рабочего места

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (схема 4).

(в основу схемы положен материал по Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993)

Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1-6, может быть использована:

- для проектирования рабочего процесса (шаг 7а.) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника.

Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;

- для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7б).

Схема 4. Стадии анализа и конструирование рабочего места

Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ (см. табл.16) (Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993):

Таблица 16. Особенности использования информации для реализации кадровых программ

Наименование программы	Содержание информации и цели ее использования
1	2
описание рабочего места	изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы
спецификация рабочего процесса	личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
создание проекта рабочего места	оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью
подбор сотрудников	личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель, используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность
оценка результативности труда	плановая и фактическая производительность используется для расчета "приемлемого" (этичного) уровня производительности труда для РМ
подготовка кадров и совершенствование квалификации	описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки
планирование карьеры и продвижения по службе	данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации
оплата труда	данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования
безопасность труда	информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по ТБ, оценки и поощрения за их выполнение

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей.

В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.

Типовая структура профессиограммы

1. Описательные характеристики деятельности.

1.1. Параметрическое описание (целостное):

а) название организации,

б) статус организации,

в) структура организации,

г) цели и задачи организации,

д) основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации,

е) принципы и нормы, принятые в организации.

1.2. Морфологическое описание (по элементам):

а) применяемые средства труда,

б) рабочее место,

в) основные элементы деятельности (действия, операции),

г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

1.3. Функциональное описание:

а) последовательность операций, действий, "технология" деятельности,

б) режим труда и отдыха,

д) способы взаимодействия и коммуникативные сети.

2. Количественная оценка элементов деятельности:

а) выделенные задания, их описание,

б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.

3. Психограмма:

а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю,

б) профессионально важные качества исполнителя.

В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по управлению персоналом (Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993):

Общие требования к квалификации работника:

1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж - минимум 6 лет.

2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.

3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.

4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из 3 сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.

2. Понятие рабочего места

Процесс труда всегда представляет собой совокупность определенных действий работника на рабочем месте. Рабочее место является основным элементом производственной системы. Роль, которую играет рабочее место, обусловлена следующими его функциями:

· количественные и качественные характеристики рабочих мест определяют спрос и предложение на рынках рабочих мест и рабочей силы;

· все производственное помещение предприятия, организации состоит из отдельных рабочих мест;

· персонал предприятия, организации распределен по рабочим местам, а структура, оснащенность, функционально-технологические и другие характеристики рабочих мест формируют требования к персоналу и определяют его количественные и качественные параметры.

· управление производством, экономикой и персоналом предприятия осуществляется через управление рабочими местами.

Традиционным и наиболее разработанным является организационно-технологический подход, рассматривающий рабочее место с двух сторон. С одной стороны, это первичное звено структуры предприятия, которое наряду с более крупными подразделениями (участок, цех, отдел, управление) является объектом организации труда. С другой стороны, рабочее место -- это часть производственной площади структурного подразделения предприятия, организации, оснащенная необходимыми материально-техническими средствами, закрепленными для выполнения отдельных производственных операций в соответствии с единым технологическим процессом. Такой подход характеризует рабочее место как первичное звено производственного и трудового процессов. Еще один аспект рассмотрения рабочих мест, называемый «управленческим». Рабочее место в данном случае рассматривается как элемент системы управления предприятием, организацией. С экономической точки зрения рабочее место -- это первичный пункт и источник получения прибыли, обусловленной превышением дохода от его эксплуатации над затратами на его создание и поддержание в функционирующем состоянии. Таким образом, в рамках экономического подхода ставится вопрос об окупаемости и прибыльности рабочего места.

В аспекте обеспечения занятости рабочее место -- это сфера деятельности одного работника или совокупность функций, которые он должен выполнять. Этот аспект ориентирован на обеспечение предприятия персоналом, а населения - работой.

Социологический подход к рассмотрению сущности рабочего места связан с содержательностью и привлекательностью выполняемых на рабочем месте функций, степенью монотонности и тяжести труда, долей физического и умственного, творческого труда, уровнем механизации и автоматизации труда, наличием на рабочем месте определенных условий труда, степенью их безопасности и комфортности.

Системное рассмотрение понятия рабочего места предполагает характеристику его как системы, то есть совокупности элементов -- субъекта, средств, предметов труда, находящихся в определенных отношениях и взаимодействиях друг с другом.

Рабочее место может быть представлено и как исходный пункт получения прибыли предприятия, производства совокупного общественного продукта и важнейший элемент механизма регулирования рынка труда и занятости населения.

Несмотря на определенную обособленность, каждое рабочее место тесно связано с другими рабочими местами, с предшествующими и последующими звеньями производственного процесса и образуют систему рабочих мест. Взаимосвязь и взаимозависимость всех рабочих мест требует четкой, совершенной организации и обслуживания каждого из них, так как от этого зависят общий ритм и результаты работы не только на данном рабочем месте, но и соответствующего структурного подразделения и даже всего пред приятия в целом.

Организованность достигается благодаря организации рабочего места -- процесса упорядочения и согласования взаимодействий элементов рабочего места за счет установления определенных параметров элементов и определенной структуры отношений между элементами, а так же между элементами и механизмами, регламентирующими их взаимодействия.

Управление рабочим местом, помимо функции организации, осуществляется и с помощью других управленческих функций, таких как проектирование, планирование, оценка, развитие.

Организация рабочих мест тесно связана с другими элементами сложившейся системы организации труда и влияет на приемы труда, связанные с установкой, закреплением и перемещением предметов труда, инструментов и приспособлений, управлением оборудованием, контролем над ходом технологического процесса. Тесная связь организации и обслуживания рабочих мест существует и с принятыми на предприятии формами разделения и кооперации труда. От уровня организации рабочих мест зависят условия труда, так как именно от него зависит степень удобства и комфортности в работе для исполнителей, возможность оградить от воздействия неблагоприятных факторов производственной среды. Уровень организации рабочих мест, таким образом, значительно влияет и на степень напряженности, утомительности и привлекательности труда, что сказывается на работоспособности и производительности труда работников.

При организации рабочих мест решаются следующие задачи:

· рациональное использование производственной площади предприятия, организации;

· рациональное расположение на ограниченной площади отдельного рабочего места всех его элементов;

· создание удобства и комфорта для работы исполнителей;

· ограждение работников от воздействия неблагоприятных условий внешней и внутренней производственной среды;

· бесперебойное качественное обслуживание рабочих мест, обеспечение непрерывного, ритмичного и синхронного функционирования рабочих мест.

Поясним представленную классификацию рабочих мест.

Первый и важнейший признак -- уровень механизации труда исполнителей.

В зависимости от этого уровня выделяют:

· рабочие места ручной работы, где работа выполняется с помощью ручных орудий труда;

· машинно-ручные рабочие места -- рабочие места, на которых преобразование предметов труда осуществляется машинами и механизмами при непосредственном участии работников;

· механизированные рабочие места -- на них трудовые процессы осуществляются машинами и механизмами, действия которых направляет один или группа работников.;

· автоматизированные рабочие места, где работа осуществляется механизмами, выполняющими все основные технологические операции без непосредственного участия рабочего. Рабочий наблюдает за работой автомата, настраивает его, устраняет возникающие неполадки, контролирует подачу сырья, материалов, заготовок;

В зависимости от количества обслуживаемого оборудования рабочие места подразделяются на: одностаночные (одноагрегатные) и много-станочные (многоагрегатные).

По признаку разделения труда рабочие места могут быть индивидуальными и коллективными. На индивидуальном рабочем месте работает один исполнитель, на коллективном -- несколько. При организации последних следует учитывать распределение функций между работниками, которое должно быть рациональным и четким, а также взаимосвязь их в процессе труда. Необходимо также разработать рациональные маршруты перемещения работников в пределах коллективного рабочего места.

По степени специализации различают специальные рабочие места, на которых выполняется одна технологическая операция, специализированные рабочие места, где выполняется ограниченное число однотипных работ, и универсальные, предназначенные для выполнения разнородных работ.

Специализированные рабочие места типичны для среднесерийного, крупно-серийного и массового производства, а универсальные -- для мелкосерийного и единичного. Соответственно это накладывает свой отпечаток и на организацию и обслуживание рабочих мест. Так, в единичном производстве, где имеет место незначительная повторяемость производственных операций, при организации универсальных рабочих мест предусматривается применение универсального оборудования, большого количества разнообразного инструмента. В серийном производстве повторяемость производственных операций велика. Поэтому специализированные рабочие места оснащаются в основном специализированным оборудованием, которое часто объединяется в поточные линии. Эти линии должны легко переналаживаться на изготовление различных деталей и узлов. Такие рабочие места оснащаются и специализированной оснасткой, приспособлениями.

В массовом производстве повторяемость операций исключительно велика. В связи с этим рабочие места оснащаются узкоспециализированным оборудованием, обеспечиваются ограниченным количеством видов инструмента при его высокой специализации.

По признаку пространственного расположения рабочие места группируются на стационарные, то есть не меняющие своего расположения, и передвижные, изменяющие свое пространственное расположение в соответствии с характером и габаритами обслуживаемого оборудования, технологией и потребностями производства. Передвижные рабочие места важно оснастить портативной, просто разбираемой и собираемой оснасткой, переносными приспособлениями и прочим. Могут быть и комбинированные рабочие места, сочетающие в себе признаки и стационарных, и передвижных рабочих мест.

Рабочие места подразделяются также по профессиональному признаку, то есть в зависимости от профессии работника, который работает на этом месте.

Например, могут быть рабочие места бухгалтера, экономиста, врача-терапевта, делопроизводителя, столяра, машиниста и т.д.

По времени использования различают постоянные и временные, в том числе сезонные рабочие места. Постоянные рабочие места предназначены для длительного (неопределенно долгого) использования. Временные рабочие места создаются для выполнения работ временного характера, в том числе для эпизодических работ.

В зависимости от характера использования рабочих мест они подразделяются на функционирующие и нефункционирующие, в том числе, вакантные, резервные, излишние.

В зависимости от специфики производства или деятельности, могут использоваться и другие классификационные признаки.

Во всех случаях характер организации и обслуживания рабочих мест имеет свои особенности в зависимости от многих факторов. Однако несмотря на это, можно выделить некоторые основные направления и требования, общие при организации любого рабочего места, независимо от его вида и принадлежности к той или иной отрасли, к тому или иному типу производства.

К числу таких общих требований относят технические, организационные и психофизиологические.

К техническим требованиям относится оснащение рабочего места всем необходимым для выполнения работ: оборудованием, технологической оснасткой, инвентарем, средствами связи и т.д.

Организационные требования предполагают обеспечение наиболее рационального способа соединения средств и предметов труда с работниками путем оптимального расположения всех элементов рабочего места в его пределах и наиболее рационального обслуживания рабочего места и т.п.

Психофизиологические требования состоят в достижении при организации рабочих мест необходимого соответствия технических и организационных факторов рабочего места психофизиологическим особенностям работающих.

3. Рабочее место в системе управления персоналом

Важность правильной организации рабочего места сотрудника объясняется тем, что на нем человек проводит треть своей сознательной жизни. Поэтому стоит подумать о планировке, дизайне, мебели и оборудовании рабочего места, т.к. все это влияет на производительность труда, наше настроение и здоровье. Дадим базовое определение.

Планировка рабочего места -- это пространственное размещение рабочих мест, элементов их оснащения оборудования, технологической и организационной оснастки, а также предметов труда и самого работника.

С учетом вышесказанного основными задачами планировки рабочих мест выступают следующие:

· создать удобные и безопасные условия труда;

· наиболее эффективно использовать производственные площади;

· улучшить использование рабочего времени исполнителей за счет устранения излишних движений, хождений и т.п.

Исходными моментами, которые необходимо учитывать для обеспечения рациональной планировки рабочих мест являются следующие:

· особенности технологического и трудового процессов;

· специализация рабочего места в соответствии с применяемой технологией и формами разделения и кооперации труда;

· состав и особенности используемого оборудования, технологической и организационной оснастки рабочих мест;

· действующая система обслуживания рабочих мест;

· применяемые приемы и методы труда;

· требования техники безопасности и охраны труда.

Исходя из этого, основные требования, которым должна отвечать рациональная общая планировка рабочих мест, следующие:

1. Наиболее экономное использование производственных площадей,

2. Рациональная взаимосвязь между рабочими местами.

3. Расположение рабочих мест по ходу технологического процесса и обеспечение прямоточности грузовых потоков.

4. Минимизация протяженности грузопотоков и расстояний переходов работников.

5. Соблюдение санитарных норм в расположении рабочих мест, обеспечение безопасности труда.

Первым шагом является определение площади рабочего места. По существующим нормативам на каждого работающего должно приходится не менее 4,5м2 производственной площади и не менее 15м3 объема производственного помещения.

Вторым шагом является выбор системы планировки помещения. Выделяют следующие основные их виды:

1. Кабинетная, при которой структурные подразделения размещаются на от дельных этажах здания, а отделы и службы в отдельных комнатах (от 4 до 30 чел.). Достоинством системы является создание творческой обстановки и комфортных условий для малых групп сотрудников, а недостатком -- увеличение затрат на отопление и освещение и удлинение маршрутов документопотоков.

2. Зальная, при которой структурные подразделения и производства размещаются в больших залах (на этажах) здания с количеством сотрудников более 100. Эти помещения обязательно оборудуются искусственным освещением, кондиционированием воздуха и звукоизоляцией. Их достоинством является снижение затрат на строительство и эксплуатацию помещений, уменьшение площадей на 1 служащего, обеспечение рациональной технологии управления. Главный недостаток -- невозможность создания интимной творческой обстановки, особенно для ученых и руководителей, и избыточный шум в зале.

3. Ячеистая, при которой в большом зале размещаются сотрудники подразделения, а помещения для руководителей отделов и служб формируются с помощью специальных передвижных перегородок из рифленого стекла высотой 1,5 -- 2,0 м. Применение перегородок создает благоприятную обстановку для сотрудни ков отдела, у которых своя "ячейка". В то же время руководитель подразделения может свободно наблюдать за работой отделов и служб, а также и дисциплиной труда. Эта система широко применяется в крупных западных компаниях.

При планировке целесообразно сразу определить, кто из руководителей предприятия и его заместителей будет иметь отдельные кабинеты. Начальникам отделов лучше сидеть непосредственно в отделах: это улучшит управляемость и дисциплину.

Частная планировка рабочих мест должна также обеспечивать удобство в работе, безопасность труда, минимизацию физических усилий и нервной напряженности, санитарные нормы, рациональную рабочую позу, благоприятные условия труда, экономное использование площади, улучшение использования рабочего времени конкретно это выражается в следующем. Необходимо обеспечить наиболее рациональное размещение на рабочем месте всего необходимого оборудования, сырья, материалов. При этом главное требование -- комплексный учет экономических и психофизиологических требований при размещении элементов рабочего места. И с экономической и с психофизиологической точек зрения, нужно стремиться к устранению лишних движений и перемещений работника, созданию возможности использования рациональных приемов и методов труда и т.п. Это во многом обеспечивается рациональным использованием различных зон рабочего места.

Рабочая зона -- участок трехмерного пространства, ограниченный пределами досягаемости рук в горизонтальной и вертикальной плоскостях с учетом поворота работника на 180° и перемещением его вправо и влево на один-два шага. В этой зоне должны размещаться орудия труда, постоянно используемые в работе. Остальная площадь рабочего места составляет вспомогательную зону, где располагаются предметы, применяемые реже.

Наименее утомительной и наиболее экономичной является работа в пределах оптимальной зоны досягаемости -- пространства, ограниченного воображаемой дугой, очерчиваемой (в горизонтальной или вертикальной плоскости) при вращении руки, согнутой в локтевом суставе при свободно опущенном плече. В эту зону помещают наиболее часто используемые инструменты, органы управления оборудованием и особенно те, от которых в первую очередь зависит безопасность и качество работы.

Кроме того, выделяют зону максимальной досягаемости -- пространства, ограниченного размахом полностью вытянутой руки при ее вращении в плечевом суставе. Зоны досягаемости определяются для различных рабочих поз (сидя, стоя и т.д.)

Рациональная частная планировка рабочих мест предполагает обеспечение удобной рабочей позы исполнителя. При разных положениях тела человек расходует неодинаковое количество энергии. Если, например, мышечную работу при прямой рабочей позе «сидя» принять за единицу, то при выполнении той же работы в прямой позе «стоя» мышечная работа возрастает в 1,6 раза, в наклонной позе «сидя» -- в 4 раза, а в наклонной позе «стоя» -- почти в 10 раз.

Главное требование к рабочей позе -- ее соответствие темпу и траектории рабочих движений, величине мышечных усилий. Для медленных движений, в которых большую роль играют статические усилия мышц, необходимо применять рабочую позу «сидя». Быстрые движения, как правило, требуют значительных траекторий, их легче и удобнее выполнить стоя. Наиболее целесообразной является переменная рабочая поза «сидя -- стоя». Однако при выполнении работ с усилиями до 5 кг рекомендуется рабочая поза «сидя», от 5 до 10 кг -- «сидя-стоя», а свыше 10 кг -- «стоя».

Планировка рабочего места должна обеспечивать для работающего хорошие условия обзора, исключающие большое зрительное напряжение. Для этого необходимо правильно использовать поле зрения человека в горизонтальной и вертикальной плоскостях, обеспечивать оптимальное расстояние от предмета обработки до глаз работника, правильно размещать элементы рабочего места с точки зрения улучшения освещенности рабочего места. Угол мгновенного зрения в рабочей зоне составляет 18°, угол эффективной видимости -- 30°, угол зоны обзора, в рамках которого отчетливо воспринимаются форма предмета и его местоположение, при фиксированном положении головы по горизонтали равен 120°, по вертикали -- 86° (39° -- вверх, и 47° -- вниз).

При организации рациональной частной планировки следует обеспечивать свободный доступ к зонам, в которых расположено оборудование, требующее профилактических осмотров и ремонта, а также удобное и безопасное передвижение людей. Мы не будем упоминать о том, что на рабочем месте не должно быть элементов, которые не участвуют в производственном процессе.

Во-первых, каждый предмет на рабочем месте должен иметь свое постоянное место и фиксированную зону перемещения.

Во-вторых, расположение всех предметов и средств труда должно иметь определенный порядок: оно должно соответствовать содержанию и последовательности выполнения трудовых приемов, создавать возможность максимального использования обратных движений рук, симметричности и естественности движений. Все, что берется руками, должно находится в зоне досягаемости рук и не требовать наклона туловища и хождений. Все, что берется правой рукой, располагается справа, левой -- слева. То, чем пользуется работник, располагается ближе и т.д.

Эти два правила имеют отношение к внутренней планировке, выделяемой в рамках частной и предполагающей рациональное расположение инструментов, приспособлений, сырья, материалов, готовой продукции и прочего внутри таких элементов оргоснастки, как производственная мебель, тара. И это был наш четвертый в организации рабочих мест шаг.

4. Выбор системы и способа обслуживания

Исключительно важным направлением деятельности по организации рабочих мест и в целом по организации труда является организация их обслуживания. Любая работа по научной организации труда, по любому из ее направлений окажется малоэффективной, если исполнитель постоянно отвлекается от своей основной работы для выполнения вспомогательных, подсобных функций, либо простаивает в ожидании их выполнения.

От эффективности организации системы обслуживания рабочих мест зависит производительность труда, ритмичность производства, качество работ и продукции.

Система обслуживания -- это наиболее активная составляющая часть производственного процесса по регламентированному обеспечению рабочих мест всем необходимым, нацеленная на обеспечение его бесперебойного и эффективного функционирования.

Система обслуживания должна быть:

· комплексной -- включать в себя все функции обслуживания и обеспечивать их согласованность и увязку;

· рациональной -- оптимально сочетать централизованные и децентра лизованные виды обслуживания;

· гибкой, оперативной -- обеспечивать возможность оперативного, быстрого вмешательства при возникновении отклонений от нормального хода процессов обслуживания;

· прогрессивной -- учитывающей современные возможности техники, технологии, возможности стандартизации и унификации;

· плановой -- быть частью внутрипроизводственного планирования, организовываться на основе расчетов обслуживания для каждого рабочего места, согласовываться с системой оперативного планирования, сменных заданий;

· предупредительной -- не допускающей остановки производства из-за несвоевременного выполнения работ по обслуживанию рабочего места. Предупредительность -- это заблаговременность обслуживания, основанная на расчетах ресурсов работы оборудования и отдельных его частей, на расчетах запасов сырья, материалов, топлива, инструментов на рабочем месте, необходимых для обеспечения бесперебойной работы;

· своевременной -- обеспечивать строгое соблюдение установленного регламента обслуживания; все должно делаться вовремя, в установленный срок, от этого зависит четкость работы обслуживаемого рабочего места;

· надежной -- гарантирующей обслуживание рабочего места вовремя, в нужном объеме, требуемого качества; Надежность обслуживания -- это признак высокой его организации, что достигается системой дублиро вания, подстраховки на случай непредвиденных нарушений в выполне нии функций обслуживания.

· экономичной -- основанной на расчетах разных вариантов осуществления обслуживания и выбора того из них, который при соблюдении всех выше перечисленных принципов потребует наименьших затрат труда и материальных средств.

Объектами обслуживания являются элементы производственного процесса, в данном случаемы говорим о них, как об элементах рабочего места -- средства, предметы и субъекты труда. В зависимости от элемента рабочего места функции обслуживания группируются по следующим трем направлениям:

Функции по обслуживанию средств труда:

· инструментальная (обеспечение инструментом, заточка и ремонт инструмента);

...