Теоретические основы менеджмента. Организация как объект управления

Более совершенными бюрократическими структурами являются построенные по принципу департаментализации. Это означает деление организации на блоки, которые могут быть департаментами, отделами, секторами. Специализируются они, как правило, по функциям (производственная, коммерческая, финансово-экономическая и т.п. деятельность).

Такая структура приемлема для предприятий, выпускающих однотипную продукцию, к которым в основном относятся и фармацевтические производства.

Как правило такую структуру имеют производственные фармацевтические предприятия.

Дивизиональная структура считается более эффективной для крупных фирм с широкой номенклатурой товаров и осуществляющих диверсификацию в другие отрасли. Основными типами дивизиональной структуры являются структуры, ориентированные на различные виды продукции, на различные группы потребителей, на различные регионы и т.д.

Выбор в пользу того или иного типа определяется важностью конкретного показателя в стратегических планах организации.

1. Адаптивные (органические) организационные структуры управления.

Главное свойство: способность легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидности:

• Матричные (члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю функциональных отделов, где они работают постоянно),

• Проектные (временные структуры, которые создаются для выполнения конкретного задания),

• Программно-целевые (постоянно изменяется роль и место руководителя программы, т.е. руководитель вынужден приспосабливаться к новым условиям, целям, заданиям. Стиль руководства должен обеспечить эффективность управления в условиях изменения направления деятельности, сроков выполнения и др.),

• Координационные (используются при одновременной реализации большого количества программ. Функции руководителя делегируют менеджерам-кураторам служб или функциональным блокам, которые состоят из нескольких служб).

3 -- руководители специализированных подразделений; 5--целевые руководители

Типичным представителем адаптивных структур являются матричные структуры управления, принципиальную схему которых приведены на рис. 5.7. Данная структура характеризуется тем, что члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю тех функциональных отделов, где они работают постоянно.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5.6 Схема матричной структуры управления

4. Технология - четвертая важная внутренняя переменная. Средство преобразования вводимых ресурсов в конечные искомые продукты или услуги.

взаимосвязанность факторов - сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие.

сложность - число факторов значительным образом влияющих на организацию.

подвижность - относительная скорость изменения среды.

неопределенность - относительное количество информации о среде и уверенность в ее релевантности.

11. Жизненный цикл организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

На основе проводимых исследований и обобщения накопленного опыта стадии жизненного цикла организации можно представить более детально, как это сделано в таблице:

Жизненный цикл организации - совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление.

Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко используется директивный метод руководства.

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода - быстрый успех. Цели - здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это вместе взятое создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Стадии жизненного цикла организации

12. Факторы, составляющие успех организации

а) Выживание, т.е. возможность как можно дольше существовать. Однако, чтобы выжить и оставаться сильными, большинству организаций приходиться периодически менять или расширять свои цели, выбирая их соответственно потребностям меняющегося мира.

б) Результативность и эффективность. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей. организация должна быть как эффективной, так и результативной. Результативность - следствие того, что "делаются нужные вещи". А эффективность является следствием того, что "правильно создаются эти самые вещи".

в) Производительность. Результативность в том смысле, что "делаются правильные вещи", является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов (потребляемых ресурсов и выпускаемой продукции).

г) Практическая реализация принятых решений. Управленческие решения, как бы они ни были хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследованиями, представляют собой всего лишь идеи, мысли. А цель управления - это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением является такое, которое реализуется практически - превращается в действие - результативно и эффективно.

д) положительная оценка работы с партнерами.

Размещено на Allbest.ru