Основы кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом

1.1 Сущность и функции системы управления персоналом

1.2 Требования к кадровому обеспечению системы управления персоналом

1.3 Общие нормы организации документационного обеспечения системы управления персоналом

2. Оценка состояния кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом на ОАО «ЧАЗ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «ЧАЗ»

2.2 Организация деятельности кадровой службы на ОАО «ЧАЗ»

2.3 Документационное обеспечение системы управления персоналом предприятия ОАО «ЧАЗ»

2.4 Кадровая безопасность и охрана труда ОАО «ЧАЗ»

3. Пути совершенствования кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом на ОАО «ЧАЗ»

3.1 Совершенствования кадрового обеспечения в системе управления персоналом на ОАО «ЧАЗ»

3.2 Рекомендации по совершенствованию документационного обеспечения системы управления персоналом на ОАО «ЧАЗ»

Заключение

Список использованных источников

Введение

В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы совершенствования кадрового и делопроизводственного обеспечения системы управления персоналом, позволяющие повысить социально-экономическую эффективность предприятия. Компании должны быть в состоянии давать оценку управлению кадрами на основе качественного ведения делопроизводства, если они намерены обеспечить контроль за проведением финансовых операций и добиться выполнения стоящих перед ними организационных задач. По мере того как компании расширяются или их деятельность становится все более сложной, разнообразной и многоотраслевой, они довольно часто находят решение своих проблем в децентрализации (насколько это бывает возможным). Перестраивая кадровую структуру, создавая несколько отделений, компании обращаются с ними как с независимыми направлениями бизнеса. Деятельность менеджеров этих подразделений или отделений компании оценивается на основании эффективности, с которой они оперируют капиталами, доверенными им.

В системе мер развития экономической деятельности особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики является проблема в области работы с персоналом. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. В связи с этим компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Кадровое документирование и кадровое администрирование являются важными элементами управления любым предприятием независимо от размера и сферы деятельности. Система управления персоналом не только включает ведение личных дел работников компании и сбор необходимых данных, но и аналитическую работу для выявления тенденций касающихся персонала. Эффективная система управления персоналом предоставляет данные для принятия обоснованных управленческих решений.

Цель работы - изучить организацию кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом на ОАО « ЧАЗ» и определение направлений его совершенствования.

Для реализации цели предусмотрено решение следующих задач:

- изучение сущности и функций системы управления персоналом;

- отражение требований к кадровому обеспечению системы управления персоналом;

- рассмотрение общих норм организации документационного обеспечения системы управления персоналом;

- организационно-экономическая характеристика предприятия;

- оценка организации деятельности кадровой службы предприятия;

- оценка документационного обеспечения системы управления персоналом предприятия;

- разработка путей совершенствования кадрового обеспечения системы управления персоналом предприятия;

- разработка рекомендаций по совершенствованию документационного обеспечения системы управления персоналом предприятия.

1. Теоретические основы кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом

кадровый персонал рабочий управление

1.1 Сущность и функции системы управления персоналом

Сущность кадрового менеджмента организации, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников. Несмотря на многообразие определений управления персоналом, мало чем отличающихся друг от друга по своей сущности, имеются и такие, которые свидетельствуют, что данное понятие не получило четкого толкования. Например, отмечается, что управление персоналом связано с изучением человеческих ресурсов в управлении, т.е. касается непосредственно кадрового потенциала управления, когда сам персонал управления рассматривается как некий объект управленческих решений. С такой подменой объектов управления (персонал предприятия на персонал управления предприятием) вряд ли можно согласиться.

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами.

Целями кадрового менеджмента предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность кадрового менеджмента, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правого обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие.

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации.

1.2 Требования к кадровому обеспечению системы управления персоналом

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Наем на работу -- это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в Таблице 1.

Таблица 1. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

	Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
	Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.
	Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда/ Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала	Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы.

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

* разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

* широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

* проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

* отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы отбора.

Непосредственный руководитель (иногда более широкий круг руководителей) участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям придается большое значение.

В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем поставленным требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практической подготовке к принятию большей ответственности. При этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с «резервом») считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя, и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями -- все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

В американской практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

При определении требований к кандидатам на должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом.

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс -- даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.

2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности.

3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выполнять работу.

4. Повышение требований к качествам может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.

5. Четкое определение требований к должности должно снять неизбежный субъективизм оценок.

6. Чем большее число (в разумных пределах) кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

7. При определении квалификационных требовании для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования указывают, что климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера по управлению персоналом используют специальные методы.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджеров по управлению персоналом входят: выбор критериев отбора; утверждение критериев отбора; отборочная беседа; работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным; беседа по поводу принятия на работу; проведение тестов; конечное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе. Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.

1.3 Общие нормы организации документационного обеспечения системы управления персоналом

Основными исходными данными для правового регулирования документационного обеспечения системы управления персоналом предприятия являются: Конституция (Основной Закон) РФ; Трудовой Кодекс; Указы президента Российской Федерации; постановления Правительства РФ по труду и социальным вопросам; генеральные, региональные, отраслевые тарифные, профессионально тарифные, территориальные и иные соглашения; устав организации; договор учредителей организации; философия организации; коллективный договор, правила внутреннего распорядка, положения и подразделениях.

Документационное обеспечение - организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Его основой является делопроизводство - полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Основными функциями по документационному обеспечению системы управления персоналом являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печатание документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль за исполнением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

В зависимости от размеров организации делопроизводство может либо осуществляться непосредственно в одном подразделении (канцелярии, общем отделе, секретариате), либо быть рассредоточено по различным звеньям. В первом случае делопроизводство по форме организации работ является централизованным, во втором - децентрализованным. На практике преобладает смешанная форма, когда часть наиболее важных, общих для всей организации работ выполняется в одном месте, а остальная часть работ - во всех подразделениях и службах, в том числе в кадровой службе. В этом случае ответственность за делопроизводство в системе управления персоналом возлагается либо на секретаря, референта руководителя кадровой службы, либо назначается ответственное лицо из числа ее работников.

Требования к оформлению документов базируются на государственных стандартах унифицированных систем документации. Основными действующими государственными стандартами в области документов и делопроизводства являются:

ГОСТ 16487-83 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения»;

ГОСТ Р. 6.30-97 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и др.

В настоящее время документы составляются как в традиционном исполнении, так и в виде машинно-ориентированных и машиночитаемых документов, предназначенных для обработки части содержащейся в них информации средствами ВТ, ПК. Такие документы, оформленные по соответствующему ГОСТу, также имеют юридическую силу.

В подсистеме управления персоналом, как и в системе управления всей организацией, внедрены и ведутся следующие унифицированные системы документации

плановой (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, наряды, плановые расчеты по численности, оплате труда и т.п.);

первичной учетной (по учету труда и заработной платы);

отчетно-статистической (по численности, балансу рабочего времени, заработной плате, производительности труда, высвобождению работников и т.п.);

по социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию и т.п.);

организационно-распорядительной (акты, письма, докладные записки, заявления, инструкции, анкеты, объяснительные записки, положения, постановления, правила, представления, приказы, протоколы, распоряжения, решения, устав и т.п.).

Каждое подразделение службы управления персоналом разрабатывает, оформляет, исполняет ту документацию, которая соответствует его функциональному назначению. Так, отдел кадров в обязательном порядке ведет следующие кадровые документы: личные дела работников организации, включающие личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, рекомендации и т.п.; личные карточки; трудовые книжки, пенсионные дела, трудовые договоры (контракты) и т.д. Порядок работы с этими документами регламентирован, как правило, отраслевыми и ведомственными нормативно-методическими материалами.

В подразделениях управления персоналом составляется и исполняется ряд документов в соответствии с вышеприведенной классификацией: проекты приказов по кадровым вопросам (о приеме на работу и увольнении, переводе, перемещении, о награждении и т.д.), план (отчет) по подготовке и повышению квалификации персонала, справки о состоянии трудовой дисциплины, данные по текучести кадров, график отпусков, предложения по формированию резерва кадров на выдвижение, план по численности работников с распределением по подразделениям и категориям, штатное расписание, табели учета рабочего времени работников, заявки на требуемое количество специалистов и рабочих, трудовые договоры (контракты), графики прохождения аттестации сотрудников, направления для трудоустройства специалистов и рабочих и т.д.

Большая часть документации носит внутренний для организации характер. Порядок работы с ней регулируется внутренними правилами и положениями. Особое внимание уделяется контролю за исполнением кадровых документов, который осуществляет либо руководитель системы управления персоналом, его секретарь, либо руководители подразделений кадровой службы.

Особенностью нынешнего этапа является то, что если в кадровых службах государственных учреждений и предприятий сохраняются традиции обязательного строгого и четкого ведения кадровой документации, то в коммерческих организациях часто недооценивается роль документации по личному составу, игнорируется необходимость создания отдельных видов документов и соблюдения правил их хранения. Руководители негосударственных и общественных организаций нередко склонны считать документацию, возникающую в деятельности этих организаций, частной собственностью фирмы или объединения. В связи с этим ими не учитываются установленные государством правила ведения делопроизводства и сдачи документов на государственное хранение. Однако в Основах законодательства РФ об Архивном фонде РФ и архивах, а также в Положении об Архивном фонде РФ, утвержденном Указом Президента РФ 17.03.94 № 552 в составе Архивного фонда РФ выделяются две части: государственная и негосударственная. Последнюю составляют архивные фонды и архивные документы, находящиеся в собственности негосударственных объединений, общественных организаций и объединений, в том числе профессиональных союзов и т.п. Собственники документов этих организаций должны представлять сведения о своих фондах и документах органам и учреждениям Государственной архивной службы по их запросам с целью государственного учета этих документов. Следует учитывать, что сведения о численности, составе работающих, их заработной плате, условиях труда, а также о наличии свободных рабочих мест не могут составлять коммерческую тайну. Вместе с другими документами организации документация по личному составу подлежит передаче для длительного хранения в государственные архивы.

Таким образом, при осуществлении кадровой работы требуется придерживаться основных регламентирующих данную деятельность документов. Целями кадрового менеджмента предприятия (организации) являются: повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как: обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации; достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала; полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом; обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству; закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала); обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.; согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности); повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность кадрового менеджмента, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

2. Оценка состояния кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом на ОАО «ЧАЗ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «ЧАЗ»

ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» расположено в г. Чебоксары, столице Чувашской Республики, входящей в состав Российской Федерации. Город находится на реке Волга в 690 километрах на восток от Москвы.

ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» является производственным предприятием, выпускающим продукцию, как промышленного назначения, так и продукцию для потребительского рынка. ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» является одним из крупнейших предприятий тракторостроительной отрасли России, лидирующим в производстве запасных частей к ходовым системам тракторной техники, почти все инновации, разработанные в России для ходовых систем, осваиваются в первую очередь на ОАО «ЧАЗ». Ежегодно выпускается товарной продукции на сумму свыше 5 млрд. руб. Производственные площади предприятия составляют - 80 га, количество сотрудников предприятия составляет 7500 человек.

Завод производит продукцию для различных отраслей экономики:

1. Золото-алмазодобывающая отрасль

2. Сельское хозяйство

3. Дорожное строительство

4. Нефтегазодобывающая отрасль

5. Лесозаготовительная отрасль

6. Угледобывающая отрасль

7. Производители автотракторной техники

8. Железнодорожный транспорт

9. Строительные организации и население

Немалая часть выпускаемой продукции поставляется на сборочные конвейеры ведущих тракторостроительных, экскаваторных, моторостроительных и автомобилестроительных ведущих предприятий России, СНГ и зарубежных стран:

ОАО "Промтрактор";

предприятий "Fiat" и "Catterpillar" (через фирму «ALPEM»);

ОАО "АвтоВАЗ";

ОАО "Волгоградский тракторный завод";

ОАО "РусАвтобусПром";

ОАО "Ульяновский автомобильный завод";

ОАО "Заволжский автомобильный завод";

ОАО "ПО "Алтайский моторный завод";

ОАО "Онежский тракторный завод";

ОАО "Кишиневский тракторный завод";

экскаваторных заводов России, расположенных в г. Тверь, г. Воронеж, г. Иваново, г. Ковров.

У завода существуют многолетние связи с зарубежными фирмами Италии, Китая, Чили, Сирии, Вьетнама, Индии, Польши, Литвы, Латвии и стран СНГ. В целом, продукция завода поступает в 43 страны мира. Доля экспорта в общем объеме производства постоянно растет.

На сегодняшний день это одно из самых динамично развивающихся предприятий России, включающее в свой состав:

сталелитейный цех;

цех точного стального литья;

чугунолитейный цех;

2 механосборочных производств;

3 механосборочных цехов;

кузнечно-штамповочный цех;

заготовительный цех;

вспомогательные цеха.

В настоящее время ОАО «ЧАЗ» обладает составом оборудования и технологиями для производства изделий, отвечающих требованиям современного рынка. Так, на данный момент эксплуатируется свыше 5000 единиц оборудования. Из них:

металлорежущее - более 2600 ед,

кузнечнопрессовое оборудование - 265 ед;

литейное - около 600 ед.

В последние годы ОАО «ЧАЗ» особое внимание уделяет техническому развитию производства. За последние 3 года на переоснащение и модернизацию производства было фактически направлено свыше 800 млн. руб.

Завод специализируется на производстве продукции в следующих направлениях:

1. Гусеницы и детали ходовых систем для промышленных тракторов:

- российского производства (ОАО «Промтрактор», ОАО «ЧТЗ-УралТрак»).

- импортозаменяющих запчастей для техники фирм KOMATSU, CATERPILLAR, DRESSTA.

2. Гусеницы и детали ходовых систем для сельскохозяйственных и трелевочных тракторов.

3. Гусеницы и детали ходовых систем для экскаваторов отечественного и импортного производства HITACHI, Kobelco, CATERPILLAR, KOMATSU, KATO, LIEBHER.

4. Узлы сцепления и диски ведомые для тракторов, автомобилей и комбайнов.

5. Детали для нужд ОАО «Российские железные дороги».

6. Запасные части к автобусам.

7. Замки навесные, врезные, накладные, мебельные, почтовые.

8. Радиаторы отопительные чугунные.

9. Чугунное и стальное литье.

ОАО «Чебоксарский агрегатный завод», является единственным предприятием в России, выпускающим почти весь размерный ряд гусениц для промышленных тракторов с шагом от 125 мм до 280 мм.. Завод с 1992 года сотрудничает с итальянской фирмой «ALPEM» - официальным поставщиком на конвейер заводов «Fiat» и «Catterpillar, что позволило внедрить передовые технологии и довести уровень производства запасных частей до уровня мировых лидеров тракторостроения.

Номенклатура выпускаемых заводом изделий составляет более 6000 изд., в ближайшем будущем предполагается выход на качественно новый уровень, что позволит увеличить объемы производства предприятия и повысить конкурентоспособность его продукции, так уже сегодня деятельность предприятия сертифицирована согласно стандартам ISO 9001(версия 2000 г.), на предприятии реализуется проект внедрения ИСУ "One world" (J.D. Edwards).

Достоинства продукции ОАО «ЧАЗ» подтверждены наградами многих престижных выставок и конкурсов, в том числе Платиновыми, Золотыми и Серебряными Знаками качества XXI века на выставке-конкурсе «Всероссийская марка (III тысячелетие)». Этими наградами за высокое качество и конкурентоспособность были отмечены различные виды продукции, выпускаемой заводом: гусеницы и узлы ходовых систем для промышленных и сельскохозяйственных тракторов, узлы сцепления, отопительные радиаторы и замочные изделия.

Объем отгруженной продукции предприятия за 2009 год составил 2787,5 млн. рублей. Чебоксарский агрегатный завод занял второе место в группе крупных промышленных предприятий Чувашской Республики по итогам экономического соревнования между организациями обрабатывающих производств, проводимого Министерством промышленности и энергетики. Межведомственная комиссия, отвечавшая за подведение результатов конкурса, рассмотрела деятельность 45 промышленных предприятий региона за 9 месяцев текущего года на основе 15 социально-экономических показателей. При этом одним из главных факторов выступала социальная защищенность работников организаций - участников экономического соревнования.

По г. Чебоксары на долю ОАО «ЧАЗ» приходится 3,2% объема отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг собственными силами крупных и средних организаций по виду деятельности "Обрабатывающие производства".

Подобная политика позволяет ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» демонстрировать хорошие финансовые показатели. Прибыль от продаж в 2009 году понесла убыток в размере 232798 тыс. руб.

За 2009 год фактический выпуск товарной продукции в ценах на 01.01.2009 г. составил 2 440,7 млн. руб., что на 1,5 раза меньше, чем в 2008 г.

Выручка от продажи в 2009 г. составила 2 791,3 млн. руб.

Среднесписочная численность персонала - 5 490 человек, в т.ч. производственно-промышленного персонала - 5 439 чел.

Средний уровень заработной платы по заводу - 9 162,9 руб.

Основные виды деятельности общества:

производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей;

производство машин и оборудования для добычи полезных ископаемых и строительства;

производство стальных отливок;

производство замков и петель и радиаторов;

производство чугунных отливок;

производство частей железнодорожных локомотивов, трамвайных и прочих моторных вагонов и прочего подвижного состава;

производство радиаторов;

производство машин для лесного хозяйства;

прочие.

Создана сбытовая структура ООО «Четра - Комплектующие и Запасные Части» взявшая на себя все риски по продвижению и реализации продукции ОАО «ЧАЗ». На территории РФ продажа потребителям предприятия ведется через эксклюзивного дилера. С целью увеличения объема выпуска продукции ОАО «ЧАЗ» совместно с ООО «Четра-КЗЧ» ведется постоянная работа по повышению объемов продаж на экспорт, выходу на новые региональные рынки и увеличению своего присутствия на уже существующих.

Освоение производства новых изделий, снижение себестоимости и обеспечение должного качества продукции является основой при формировании сбытовой политики предприятия.

Основными отраслями-потребителями продукции ОАО «ЧАЗ» остаются предприятия машиностроения, золото -, газо -, нефте-добывающих отраслей и сельское хозяйство.

Представим структуру основных видов выпускаемой продукции в Таблице 2.

Таблица 2. Структура основных видов выпускаемой продукции в ОАО «ЧАЗ» за 2009-2011 гг. (%)

Показатели	Года	Отклонение (+/-)
	2009	2010	2011	2010 г. к 2009 г.	2011г. к 2010 г.
Товарная продукция	100	100,0	100,0	0	0
в т.ч.: запчасти	54,5	56,2	55,2	1,7	-1
внешняя кооперация	12,8	13,0	11,8	0,2	-1,2
внутренняя кооперация	5,9	9,6	11,5	3,7	1,9
товары народного потребления	16,1	13,6	13,7	-2,5	0,1
продукция РЖД	9,8	6,9	7,7	-2,9	0,8
прочая продукция	1,0	0,7	0,3	-0,3	-0,4

Как видно из приведенных данных в Таблице 2 за 2010 г. по сравнению с 2009 г., достигнут рост по внутренней кооперации, а также внешней кооперации, удельный вес которых соответственно возрос по внутренней кооперации с 5,9 % до 9,6 %, и внешней кооперации с 12,8 % до 13 % . За 2011 г. по сравнению с 2010 г. структура производства не претерпела значительных изменений. Произошло перераспределение объемов производства внешней и внутренней кооперации (уменьшение удельного веса по внешней кооперации на 1,2 процентных пункта, рост на 1,9 пункта по внутренней кооперации).

Таблица 3. Эффективность использования основных средств ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» за 2009-2011 гг.

Показатели	Года	Отклонение ( +/-)
	2009	2010	2011	2010 г. к 2009 г.	2011 г. к 2010 г.
Основные средства, тыс. руб.	2348815	2954615	3122164	605800	167549
Коэффициент годности	0,69	0,66	0,59	-0,03	-0,07
Коэффициент обновления	6,15	20,74	6,04	14,59	-14,70
Коэффициент выбытия	0,38	0,29	0,71	-0,08	0,42
Фондоотдача, тыс. руб.	2,41	2,17	0,89	-0,24	-1,28
Фондоемкость, тыс. руб.	0,41	0,46	1,12	0,05	0,66
Фондовооруженность труда, тыс. руб.	191,22	278,03	334,34	86,81	56,31
Фондорентабельность, %	13,29	16,96	-14,91	3,67	-31,87

По Таблицы 3 видим, что наблюдается увеличение стоимости основных средств. Так в 2010 г. по сравнению с 2009 г. стоимость основных средств увеличилась на 605800 тыс. руб., в 2011 г. увеличение произошло на 167549 тыс. руб. Показатель фондоотдачи за анализируемый период снизился: в 2010г. на 0,24 п., в 2011 г. на 1,28 п., а показатель фондоемкости в 2010-2011 гг. имел тенденцию к росту. Так фондоемкость в 2010 г. составляла 0,46 тыс. руб., то в 2011 г. - 1,12 тыс. руб. Фондовооруженность труда в 2010 г. возросла на 86,81 тыс. руб., в 2011 г. выросла на 56,31 тыс. руб. Произошло снижение фондорентабельности: в 2009 г. она составила 13,29%, в 2010 г. 16,96% (+3,67%), в 2011 г. - 14,91%. Положительным моментом является рост коэффициента обновления в 2010 г. на 14,59% по сравнению с 2009 г., и отрицательным его снижение в 2011 г. на 14,70%. Коэффициент годности характеризует долю неизношенных основных средств.

Данный коэффициент имеет высокие показатели: в 2010 г. доля неизношенных основных фондов составила 66%, но в 2011 г. коэффициент снизился на 0,07%.

2.2 Организация деятельности кадровой службы на ОАО «ЧАЗ»

Формирование кадровой политики ОАО «ЧАЗ» основывается на нормах трудового законодательства Российской федерации с учетом социальных, экономических, технологических и других особенностей в сфере трудовой деятельности человека.

В системе управления каждой организации существует подсистема управления персоналом и социальным развитием. Так и на предприятии ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» существует служба персонала:

Основными структурными подразделениями службы управления персоналом предприятия, исходя из представленной структуры, являются:

- группа учета трудовых отношений;

- группа учета рабочего времени;

- группа комплектования и оценки.

В деятельность группы трудовых отношений входит:

- участвует в разработке коллективных соглашений;

- проводит работу по жалобам и разбору споров;

- содействует развитию связей и отношений между администрацией и работниками.

Основными функциями группы учета рабочего времени являются:

- оценка рабочей силы предприятия;

- анализ грамотного распределения рабочего времени между структурными подразделениями.

В деятельность группа комплектования и оценки входит следующее:

- организация набора и отбора персонала;

- ввод в должность новых работников;

- организация прохождения службы и планирование карьеры;

- проведение профессиональной ориентации;

- проведение оценки деятельности;

- собеседование с увольняемыми работниками;

- определение потребностей в кадрах на определенный промежуток времени;

- оценка будущих потребностей в рабочей силе;

- оценка предложения рабочей силы на основе анализа текущих ресурсов с учетом потерь за счет текучести кадров;

- разработка плана действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы.

В разрезе абсолютных значений категориального состава общая численность состоит из 2416 основных рабочих, 1576 вспомогательных рабочих и 991 инженерно-технического работника. Ниже представлен график динамики численности категорий работников в период с 2009 по 1января 2012 года:

По состоянию на 01.01.2012г. общая численность завода составила 5200 человек, из них 217 находятся в отпуске по беременности родам и в отпусках по уходу за ребенком до 1,5 и 3 лет. Таким образом, фактическая численность ОАО «ЧАЗ» на отчетную дату составила 4983 человека.

За отчетный период общая численность предприятия сократилась на 1003 человека, что составило 16,76% от общей численности.

Удельный вес категорий персонала на конец отчетного периода распределился следующим образом: основные рабочие - 48,48%, вспомогательные рабочие - 31,63%, РСиС - 19.89%.

По состоянию на 01.01.2012 количество мужчин составило 3025 человек, женщин 1958 человек. Ниже представлен график динамики половой структуры работников ОАО «ЧАЗ».

За отчетный период обе категории снизили свою численность: мужчины - на 581 ед., женщины - на 422 ед.

Рассматривая половое соотношение в удельном весе нужно отметить явное преобладание мужской части (60,7%) персонала над женской (39,3%). Ниже представлен график удельного соотношения половой структуры ОАО «ЧАЗ» по состоянию на 01.01.2012 года.

За отчетный период удельный вес мужчин в общей численности предприятия увеличился на 0,5%. Ниже представлен график половозрастной структуры работников ОАО «ЧАЗ» по состоянию на 01.01.2012 г.

Рассматривая половозрастную структуру необходимо отметить, что наибольшее количество работников-мужчин сосредоточенно в возрастной подкатегории 51-55 лет - 589 человек или 11,82%, за отчетный период она увеличилась на 1,46%. Негативной тенденции в этой части персонала можно отметить снижение количество работников в возраст до 30 лет (на 1,94%).

...