Размещено на http:www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение

высшего профессионального образования

«Оренбургский государственный университет»

Колледж электроники и бизнеса

Кафедра экономико-правовых дисциплин

М.Н. ГОРШЕНИНА

МЕНЕДЖМЕНТ

КРАТКИЙ КУРС ЛЕКЦИЙ

Оренбург 2012

УДК 159.9:339.1 (075.32)

ББК 88.4:65.290 я 72

М 17

Рецензент

Преподаватель кафедры экономико-правовых дисциплин Н.Г.Суханова

Горшенина М.Н.

Г 67 Менеджмент [Текст]: краткий курс лекций/М.Н.Горшенина - Оренбург: К Э и Б ОГУ, 2012. - 41 с.

Методические указания предназначены для студентов второго курса и преподавателей специальности 080501.51 «Менеджмент» для подготовки к лекционным занятиям по дисциплине «Менеджмент».

ББК 88.4:65.290 я 7

© Горшенина М.Н., 2012

© КЭБ ОГУ, 2012



Введение

Управление зародилось примерно семь тысяч лет назад, но только с конца XIX века и особенно в ХХ-м, с развитием социального рыночного хозяйства, менеджмент выделился в самостоятельную область знаний, т.е. в науку. Западный менеджмент - это, прежде всего, особая субкультура со своими ценностями, нормами и законами. С другой стороны - это совокупность технических процедур и методов, сумма неких практических действий по планированию, организации, мотивации и контролю, необходимых для достижения поставленных целей. В этой связи, объем и содержание понятий управление и менеджмент несколько не совпадают, так как менеджмент можно трактовать как «успешное управление», как достижение цели с учетом ресурсных ограничений. Термин менеджмент применим к любым типам организаций, но если речь идет об общественном секторе, то используется выражение «государственное управление (регулирование)», «муниципальное управление», а для обозначения более абстрактного уровня управления применяется понятие «администрирование». В настоящее время наука менеджмента породила ряд специализаций - финансовый менеджмент, инновационный менеджмент, социальный менеджмент, стратегический менеджмент, инновационный менеджмент и совсем недавно - региональный менеджмент. Эта тенденция к «отпочкованию» будет, по-видимому, закрепляться. Если особо не оговаривается, будем пользоваться термином управление - менеджмент как сближающимися понятиями.

Содержание

1. Сущность и характерные черты современного менеджмента

2. Внешняя и внутренняя среды организации

3. Цикл менеджмента

4. Типы организационных структур

5. Стратегический и тактический планы

6. Мотивация потребностей

7. Контроль: этапы, виды, правила

8. Методы управления на предприятии, их достоинства и недостатки

9. Общие теории принятия управленческих решений

10. Понятие конфликта, его причины возникновения. Способы управления конфликтной ситуацией. Методы разрешения конфликта. Межличностные стили разрешения конфликтов

11. Стили управления, решетка менеджмента

12. Список использованных источников



1. Сущность и характерные черты современного менеджмента

Русское слово «менеджмент» происходит из английского языка: management можно перевести на русский как «управление», «руководство». Слова заимствовали для того, чтобы обозначать при его помощи что-то новое.

Существует множество определений менеджмента. Наиболее употребляемые.

Менеджмент - 1) способ, манера общения с людьми; 2) власть и искусство управления; 3) особого рода умелость и административные навыки; 4) орган управления, административная единица.

Менеджмент - теория и практика управления производством и сбытом, ориентированные на повышение эффективности и увеличение прибыли. менеджмент конфликт межличностный

Менеджмент - управление производством; совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности и прибыльности.

Менеджмент можно рассматривать одновременно как: 1) процесс, в ходе которого профессионалы создают организации, формулируют цели и методы достижения этих целей, планируют, координируют деятельность организации в целом, ее структурных подразделений и отдельных сотрудников; и как: 2) специальный орган управления современных коммерческих и некоммерческих организаций.

Менеджмент - это форма общественной практики людей, обеспечивающая функционирование и развитие предприятий, реализацию стоящих перед ними целей. Высокая степень овладения практикой управления предприятиями может оцениваться как искусство.

Поскольку деятельность организации складывается из взаимодействия огромного количества элементов, колеблющихся от воздействия внутренней и внешней среды, а главным элементом системы выступают люди, то управление организацией можно считать не только наукой, но и искусством. Дело в том, что полностью просчитанный научный подход в некоторых ситуациях может дать непрогнозируемый результат из-за неискусного его применения. Существует мнение, что действительно эффективно может управлять организацией только человек, обладающий управленческим талантом, разумеется, использующий научные методы и действующий на основе опыта.

Наука управления возникла на основе многолетнего накопления эмпирических знаний, сформировавшихся теорий управления. Предметом науки менеджмента являются общественные отношения между людьми в сфере управления, выявление факторов и условий, непосредственно либо опосредованно влияющих на эффективность организованной трудовой деятельности. Основы науки базируются на философии; очевидна связь менеджмента с политологией, социологией и другими науками. Наука управления обязательно должна опираться на нормы гражданского и административного права, огромное значение имеют и должны учитываться положения трудового права. Как самостоятельная наука, со своим предметом и методом, менеджмент сформировался в конце ХIХ века.

Менеджмент дает нам возможность управлять организацией таким образом, что ее деятельность оптимизируется - дает максимальный результат в данных конкретных условиях.

Цели менеджмента:

- получение (увеличение) прибыли;

- повышение эффективности хозяйствования;

- удовлетворение потребностей рынка;

- решение социальных вопросов.

Задачи менеджмента:

- организация производства конкурентоспособных товаров;

- совершенствование производственного процесса;

- внедрение новейших наукоемких технологий;

- повышение качества продукции;

- снижение затрат на производство.

Почему возник менеджмент?

Современное общество пришло к тому, что возвращение всех функций, связанных с производством какого-то материального блага или услуги, к одному человеку оказалось просто невозможным. Попросту говоря, мы живем в мире, где для производства гвоздя необходимы усилия сотен людей: тех, кто добывает металл, тех, кто плавит его, тех, кто продает, тех, кто транспортирует. И, конечно, тех, кто всем этим руководит. Существует множество причин, которые сделали необходимым возникновение социального управления:

1) основная причина - разделение труда. На ранних этапах человеческой истории выполнение любого процесса изготовления какого-либо материального блага в целом зависело от одного человека, который проводил его от начала до конца. С развитием производства это положение кардинально изменилось. Те функции, которые раньше выполнял один человек, были распределены между членами коллектива; наиболее ярким проявлением этого процесса является, например, конвейерное производство, разработанное одним из основателей менеджмента Генри Фордом;

2) технологическое усложнение процесса производства. По мере того как процесс производства усложнялся, требуя учета все большего и большего числа факторов, усложнялась и сама совокупность функций, которые важны с точки зрения производственного процесса. Естественно, эти функции распределялись между участниками производственного процесса;

3) усложнение структуры производства привело к тому, что перед руководством предприятий возникла задача управления этим сложным процессом, причем не только стратегическое (связанное с установлением долгосрочных целей и координацией деятельности подразделений), но и оперативное, направленное на выполнение текущих задач и решение возникающих проблем.

Современный этап развития производства характеризуется тем, что важную роль стали играть очень крупные производства и корпорации, обладающие огромной структурной сложностью. Естественно, это привело к разделению труда и в управляющей подсистеме, поскольку принятие управленческих решений оказалось очень сложным процессом, требующим учета множества факторов.

Впервые идея менеджмента как особой специализации, особой профессии была высказана в 1866 г. Американским бизнесменом Г. Тауном. Таун выступил на собрании американского общества инженеров-механиков с докладом, в котором говорил о необходимости подготовки специалистов-управленцев.

Школа научного управления (1885 - 1920) как этап в развитии менеджмента. Основана на работах Фредерика Унислоу Тейлора. Представители этой школы обосновали необходимость подбора конкретных работников для выполнения определенной работы (расстановки кадров) обосновали необходимость обучения работников, их подготовку и переработку как внутри предприятия, так и в сторонних организациях, рационализации труда и ее мотивации.

В рамках данной школы были разработаны основные принципы управления, которые не потеряли своего значения до сих пор:

1) отчетливо поставленные цели - это исходный пункт управления;

2) здравый смысл, предполагающий признание сделанных ошибок и поиск причин;

3) компетентная консультация профессионалов и совершенствование процессов управления на основе их рекомендаций;

4) дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем за ее исполнением, своевременным поощрением;

5) справедливое отношение к персоналу;

6) быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет;

7) диспетчирование;

8) нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов;

9) нормализация условий труда;

10) нормирование операций;

11) письменные стандартные инструкции;

12) вознаграждение за производительность.

Административная (классическая) школа управления (1920 - 1950). Это направление связано с именем Анри Файоль (отец менеджмента). Специалисты этого направления исследовали эффективность работы всей организации. Представители данной школы свели всю работу предприятия к основным видам деятельности: технической; коммерческой; финансовой; защитной; бухгалтерской; администрированию.

Итогом многих работ и проведенных исследований Файоля является создание принципов управления всей организации: разделение труда; неотделимость власти от ответственности; дисциплина; единоначалие (единство распоряжения); единство направления (каждая группа должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя); подчиненность индивидуальных интересов общим (интересы одного работника, даже руководителя, не должны превалировать над интересами компании); вознаграждение персонала по справедливости; централизация (соотношение между централизацией и децентрализацией); иерархия; порядок; справедливость; стабильность рабочего места для персонала; инициатива; корпоративный дух.

Школа человеческих отношений (1930 - 1950) и поведенческих наук (1950 - по настоящее время). Наибольший вклад в развитие школы внесли два ученых - Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо. Эксперименты Э. Мэйо на заводе «Вестерн Электрик» открыли дорогу новому направлению в теории менеджмента. Четкий алгоритм рабочих операций даже в сочетании с хорошей заработной платой не всегда вел к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителей. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия начальников, консультации с работниками и представление им более широких возможностей взаимного общения на работе. Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Однако в некоторых ситуациях данный подход оказывался несостоятельным.

Современные школы менеджмента (1950 г.). Основные направления, в которых в настоящее время развивается наука об управлении:

1) исследования, посвященные организационной культуре. Если этого не будет, у человека может возникнуть внутренний конфликт, связанный с тем, что принципы общественной жизни противоречат тем принципам, которые установились внутри организации;

2) исследование аспектов управления, связанных с международным сотрудничеством;

3) рост исследований управления как системы;

4) влияние технического прогресса на управление.

Ключевой характеристикой науки управления является замена ключевых рассуждений моделями, символами и количественными значениями. Использование компьютера позволило конструировать модели возрастающей сложности.

Современные подходы в менеджменте.

Процессный подход. Данный процесс состоит из 4-х функций:

- планирование - функция, определяющая цели организации, а также задачи для членов организации, которые они должны выполнить, чтобы добиться поставленных целей;

- организация. Организовать - значит создать определенную структуру;

- мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей;

- контроль - процесс обеспечения эффективной работы на основе владения информацией об уровне достижения запланированных результатов и своевременной коррекции возникающих отклонений от первоначального плана.

Системный подход. Рассматривает организацию как систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых подсистем, а также как систему открытую, постоянно взаимодействующую с внешней средой.

Производственные системы - особый класс систем, состоящих из трудящихся, орудий и предметов труда и других элементов, необходимых для функционирования системы, в процессе которого создаются продукция или услуги.

Системы могут быть открытые (взаимодействует с внешней средой) и закрытые (аудио-видео техника, работающая на автономном энергопитании).

Организация - открытая система:

Входы: информация, материалы, капитал, трудовые ресурсы.

Преобразования: обработка и преобразования входов (зависит от эффективности управления).

Выходы: продукция и услуги, прибыль, социальная ответственность, рост, удовлетворенность работников.

Организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем (цех - участок, смена - бригада).

Ситуационный подход. Использует возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Данный подход пытается увязать конкретные приёмы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы наиболее эффективно достигать целей организации.

Процесс ситуационного подхода:

1) руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность;

2) каждая из управленческих методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен предвидеть вероятные последствия (положительные и отрицательные);

3) руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию;

4) руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и имели бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями.

Основные разновидности менеджмента.

Стратегический менеджмент направлен на определение глобальных целей, к которым стремится организация.

Производственный менеджмент направлен на принятие решений, касающихся использования тех или иных технологий, загрузки оборудования, объёмов и структуры выпуска продукции.

Менеджмент персонала направлен на то, чтобы повысить эффективность использования персонала.

Маркетинговый менеджмент «отвечает» за организацию взаимоотношений организации с рынком.

Инновационный менеджмент направлен на создание и внедрение новых видов товаров и услуг, а также технологий.

Снабженческо-сбытовой менеджмент направлен в основном на сбытовые операции.

Финансовый менеджмент занимается регулировкой денежных потоков.

2. Внешняя и внутренняя среды организации

Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям. К ним относятся:

а) наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы;

б) наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного результата), которую принимают как общую все члены группы;

в) наличие членов, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Соединив в одну эти характеристики, мы получаем определение организации - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Среда организации - это совокупность объективных условий, в которых осуществляется деятельность фирмы. Различают внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

Внешняя среда - все то, что окружает организацию и влияет на ее деятельность.

Внутренняя среда - все то, что «находится» внутри организации.

Все факторы внешней среды можно условно разделить на две основные группы: прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия:

- потребители - это один из основных для любого предприятия факторов, так как именно они определяют, какую продукцию производить и по какой цене ее можно продать;

- поставщики материальных, трудовых и финансовых ресурсов. В России своевременное обеспечение предприятий ресурсами является актуальной проблемой. Особенно остро стоят вопросы обеспечения предприятий финансами и качественными трудовыми ресурсами;

- конкуренты. Наряду с потребителями это важнейший фактор, определяющий стратегию, цели и задачи предприятия. Даже успешный сбыт продукции не может в ряде случаев спасти предприятие от краха из-за жесткой позиции конкурентов;

- законы и государственные органы. Формируют нормативную базу создания и функционирования предприятий, фискальную политику. Менеджерам необходимо различать и учитывать действие законов на уровне как федеральных, так и местных властей;

- профсоюзы. Профсоюзные организации могут оказывать радикальное влияние на деятельность не только отдельного предприятия, но и целой отрасли.

Среда косвенного воздействия:

- состояние экономики. Включает уровень цен и тарифов, инфляции, платежеспособный спрос, банковскую политику, курс национальной валюты и др. показатели;

- научно-технический прогресс. Данный фактор характеризует уровень развития науки и техники (спутниковая связь, компьютеры и т.д.);

-политика. Этот фактор оказывает существенное влияние на бизнес, особенно в динамично развивающихся и нестабильных странах и регионах. В России фактор политической нестабильности - важнейшее условие деятельности предпринимателей как отечественных, так и зарубежных;

- социальные факторы. Это традиции, принятые в той или иной стране, в том числе по отношению к женщине, людям преклонного возраста, людям разного цвета кожи, молодежи.

- международные события. Международный бизнес намного сложнее, чем бизнес внутри страны. Здесь и система законодательства, и таможенная и налоговая политика, трудовые ресурсы, валюта и т.д. Формы реализации международного бизнеса могут быть самыми различными: экспорт (импорт), совместные предприятия, лицензирование, прямые вложения финансовых средств в экономику страны.

Основные характеристики внешней среды:

- взаимосвязанность факторов - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

- сложность внешней среды - общее число воздействующих на организацию факторов, а также уровень вариативности каждого;

- подвижность среды - скорость изменения в окружении организации, которая может быть различна для ее подразделений. Чем выше скорости изменений, тем больший объем информации требуется для принятия решений;

- неопределенность - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации.

Анализ внешней среды заключается в выделении наиболее значимых экономических, политических социальных, технологических и прочих факторов, которые могут оказать влияние на деятельность организации. Основная задача, стоящая перед руководителем, проводящим анализ внешней среды, заключается в определении потенциальных угроз и новых возможностей, с которыми может столкнуться организация. Он дает возможность разработать ситуационные планы, которые вступят в действие в том случае, если один из факторов внешней среды в какой-то момент изменится.

Анализ внешней среды целесообразно разделить на два этапа. Сначала проводится комплексный анализ среды - выявление как внешних, так и внутренних факторов, которые способны оказать влияние на деятельность организации. Затем осуществляется определение «критических точек» среды организации.

При анализе внешней среды целесообразно говорить о двух компонентах: рабочей среде (поставщиков ресурсов, поставщиков труда, клиентов, посредников, контактные аудитории) и общей среде (совокупность экономических, рыночных, политических, социальных, технологических и прочие, оказывающих косвенное влияние на деятельность организации.

Внутренняя среда организации

Структура - взаимосвязь составных частей чего-либо. Структура управления - это взаимоотношения подразделений предприятия. В любую структуру управления положен принцип разделения труда.

В менеджменте различают горизонтальное и вертикальное разделения труда.

Разделение труда позволяет повысить качество работы. При вертикальном разделении труда каждый руководитель имеет сферу деятельности, за которую он отвечает (сферу контроля) или некоторое число работников, которые ему подчинены.

При горизонтальном разделении труда специалисты распределяются между различными функциональными областями и им, поручается выполнение задач, важных с точки зрения данной функциональной области. Когда каждый работник выполняет отдельную операцию и находится на том же уровне иерархии, что и другие работники, участвующие в производстве той же продукции.

Цели - желаемое состояние объекта, результат какой-либо деятельности. Правильная формулировка и, соответственно, достижение поставленных целей является важнейшим фактором внутренней среды предприятия. Цели могут быть разнообразными - стратегическими, тактическими, «сиюминутными».

Задачи решаются для достижения целей. В менеджменте различают следующие основные задачи: работа с персоналом, работа с предметами и средствами труда, работа с информацией. Основная и наиболее трудная задача менеджера - работа с персоналом, людьми.

Влияние технологии производства достаточно велико. Пример: приготовление пищи (по индивидуальному заказу) в хорошем ресторане и стандартная пища (комплексный обед) в дешевом ресторане быстрого обслуживания. Стандартизация упрощает требования к работнику, но одновременно повышает требования к менеджеру: нужна четкая организация производства. Обычно можно найти достоинства, как в индивидуальном, так и в серийном производстве.

Персонал (люди). Человек - центральная фигура в любой организации. Работа персонала на фирме является сложнейшим сочетанием разнообразных факторов, влияющих на результаты его деятельности

Перечисленные выше элементы внутренней среды находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости.

На предприятии должен идти непрерывный процесс анализа внутренней среды на основе обновляющей информации. Анализ позволяет вовремя скорректировать цели и задачи организации, определить внутренние возможности, сильные и слабые стороны, потенциал, основные навыки и умения, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной рыночной борьбе. Результаты деятельности организации помимо внешнего выхода (продукция и услуги, прибыль, социальная ответственность, рост, удовлетворенность работников), - направлены и вовнутрь, на создание социальных условий сотрудникам, их экономическую и духовную реализацию.

Анализ внутренней среды проводят по направлениям: производство (темпы производства, обеспеченность сырьем, уровень запасов, скорость их использования, резервные мощности, экология производства, издержки и качество технологий, торговые марки т.п.); персонал (структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников); организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, фирменная культура, престиж имидж фирмы, организация система коммуникаций); маркетинг (товары, произведенные фирмой, доля на рынке, каналы распределения сбыта, имидж, репутация, стимулирование сбыта, ценообразование и т.п.); финансы и учет (финансовая устойчивость, платежеспособность, прибыльность и рентабельность, собственные и заемные средства и их соотношение и т.д.).



3. Цикл менеджмента

Цикл менеджмента - это совокупность функций, которые он выполняет с точки зрения нормального, эффективного функционирования организации. Выделяют пять функций: планирование, организацию, координирование и контроль.

Планирование предполагает решение двух групп вопросов: 1) о том, какими должны быть цели организации; 2) о том, что должны делать члены организации, чтобы эти цели были достигнуты, воплощены в реальность.

При помощи планирования руководство стремится установить основные направления, в которых будут предприниматься усилия и по которым будут приниматься решения, обеспечивающие единство целей для всех членов организации. В силу изменений, которые происходят в окружающей среде, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Организация заключается в создании оптимальных структур производственного объекта управления, а так же в определении соотношений между структурными элементами системы их взаимодействия, т.е. в достижении соответствия организации системы поставленным целям.

Координация - это согласование действий. Это коммуникации, процесс постоянного общения. Организуя работу, мы прибегаем к помощи языка.

Мотивация - это движущие причины, которые заставляют нас не сидеть на месте и делать что-то.

Руководитель должен использовать все имеющиеся в его распоряжении средства, чтобы члены организации выполняли ту работу, которую они должны выполнять в соответствии с их обязанностями и сообразуясь с планом. Он должен определить потребности работников, обеспечить способ для их удовлетворения. При этом не стоим бросаться в крайности.

Контроль - меры, направленные на обеспечение того, что организация действительно достигает своих целей. Если деятельность организации не контролировать, то никакого результата может и не быть.

Аспекты управленческого контроля:

- установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

- измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

- стадия, на которой предпринимаются действия для коррекции серьёзных отклонений от первоначальных планов.

4 Типы организационных структур управления

Выделяется два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они базируются на различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Бюрократический тип. Эту модель современной организации описал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Преимущества:

1) разделение труда, иерархическая соподчиненность сотрудников и органов управления;

2) профессиональный рост, базирующийся на компетентности;

3) упорядоченная система правил и стандартов, определяющих функционирование организации.

Недостатки:

1) не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы;

2) вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением этих решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления);

3) невозможности с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Органический тип. Имеет в целом недолгую историю. Он возник как антипод бюрократического типа. Органический подход отрицает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма. В организации нового типа импровизация и дискуссии ценятся больше, чем планирование и четкость исполнения задач. В таких организациях все решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Именно этот подход породил представление о мисси организации как основном средстве координации деятельности работников и подразделений. Правила работы в таких организациях формулируются в виде принципов, а не установок.

Различия между бюрократическим и органическим типом управления представлены в таблице.

Таблица 1 - Различия бюрократического и органического типов

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Достижение наилучших результатов труда возможно за счет его разделения. Повышение качества управления предприятием достигается путем специализации его менеджеров и грамотного проектирования организационных структур управления.

Виды структур:

1) линейные организационные структуры предполагают построение системы управления по ступеням иерархии, т.е. подчинения подразделений или отдельных сотрудников непосредственному начальнику, который руководит ими по всем видам выполняемых работ. Для небольших подразделений, где нет необходимости в быстроте принятия быстрых решений, внешние связи минимальны, а основная задача поддержание стабильности.

Преимущества:

- простота;

- единоналичие, полнота проявления властных полномочий;

- оперативность действий;

- комплексное рассмотрение проблем;

- экономичность и эффективность.

Недостатки:

- отсутствие функциональной специализации;

- слабую информативность сотрудников отдельных звеньев;

- недостаточная компетентность подразделений в решении сложных задач;

- приоритетность текущих дел, инертность, сдержанное восприятие нового и т.п.;

2) функциональная организационная структура означает деление деятельности организации на сферы, а полномочия распределяются таким образом, что действия в каждой из сфер определяются решением отдельного руководителя.

Преимущества:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

- создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- длительная процедура принятия решений;

- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

3) линейно-функциональная структура обеспечивает разделение управленческого труда, линейные звенья управления принимают решения, функциональные - консультируют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения, программы, планы.

Достоинства:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением др.;

- построение связей «руководитель-подчинённый» с условием подчинения каждого работника только одному руководителю по иерархической лестнице.

Недостатки:

- узкая специализация каждого звена;

- плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению не только стратегических, но и множества оперативных задач;

4) линейно-штабная структура. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабные подразделения - это планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел маркетинга, юридическая служба ит.д. Менеджеры штабных подразделений могут быть наделены правами функционального руководства.

Достоинства:

- глубокая и грамотная подготовка управленческих решений;

- освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

- эффективность использования специалистов и экспертов в определенных областях.

Недостатки:

- несоответствие властных полномочий уровню ответственности;

- чрезмерная централизация;

- сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения;

5) матричная организационная структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Преимущества:

- высокая эффективность текущего и оперативного управления;

- повышение возможностей гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами;

- обеспечивается высокий уровень персональной ответственности, т.к. имеется конкретное лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы;

- быстро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т.д.

Недостатки:

- возникают проблемы с определением приоритетов и при этом трудно избежать конфликтов (и между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп);

- отрыв сотрудников от работы коллектива приводит к отсутствию сплоченности и навыков, к плохому знанию работниками правил стандартов, принятых в функциональных подразделениях;

6) дивизиональная организационная структура. Основная фигура - менеджер подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб.

Преимущества:

- тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция изменения во внешней среде;

- улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

- подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества.

Недостатки:

- рост иерархичности, вертикали управления;

- увеличение затрат на содержание управленческого аппарата из-за дублирования функций управления на разных уровнях;

- руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца.

При создании организационной структуры управления следует учитывать ряд принципов:

1) необходимо избирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам, обеспечивает эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей;

2) организационная структура не может всегда оставаться неизмененной, так как меняется и ее внешне, и ее внутренне окружение;

3) так как функциональные структуры в чистом виде показали себя как не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур;

4) при формировании организационной структуры управления используются четыре метода:

- метод аналогии состоит в том, что при формировании организационной структуры используется опыт проектирования структур управления в аналогичных организациях;

- экспертный метод основывается на изучении заключений и предложений экспертов-специалистов, которые либо сами проектируют варианты структуры, либо оценивают уже разработанные;

- метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующие совмещения с разрабатываемой структурой;

- метод организационного моделирования заключается в разработке математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации;

5) в матричной организации происходит наложение специальных созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, а также к ориентации на традицию при выработке групповых решений и чрезмерным затратам;

6) в рамках любой структуры возможна децентрализация полномочий, основная цель которой заключается в том, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Преимущества такой схемы состоят в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней, в повышении эффективности принятия решений, усилении мотивации. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации представлено динамичными рынками и конкуренцией, а также быстро меняющейся технологии.

5. Стратегический и тактический планы

Планирование - это одна из основных функций менеджмента. В широком смысле планирование - это деятельность, направленная на определение целей и задач организации, а также распределение и перераспределение ресурсов для реализации поставленных задач. В узком смысле - это процесс составления специальных документов, цель которых состоит в сочетании и координации работы, организации и повышении ее эффективности.

Виды планирования по срокам:

1) долгосрочное осуществляется на срок боле пяти лет и заключается в разработке перспективных целевых программ (стратегическое планирование);

2) среднесрочное осуществляется на срок от года до пяти лет (различные программы);

3) краткосрочное осуществляется на срок не менее года (оперативные планы на день и др.).

Разновидности планов:

- планы-цели: характеристики желаемого состояния предприятия (отделов). Используются при планировании на длительные сроки и в условиях неопределенности;

- планы для повторяющихся действий регламентируют выполнение традиционных работ в стандартных условиях (расписание движений поездов, самолетов), составляемых с учетом форсмажорных обстоятельств;

- планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем в конкретных сложившихся ситуациях.

Принципы планирования:

1) участие в планировании максимального числа сотрудников позволяет повысить эффективность выполнения работы, так как учитываются их интересы, а, следовательно, повышается удовлетворенность сотрудников работой;

2) непрерывность: планы служат основой для дальнейшей работы;

3) гибкость: возможность корректировки планов в соответствии с изменяющимися условиями;

4) экономичность: затраты на планирование значительно меньше получаемых выгод;

5) обеспечение работы необходимыми материальными ресурсами.

Методы планирования:

1) бюджетный - табличный способ представления материала, отражающий поступление и перераспределение ресурсов по подразделениям и сферам деятельности;

2) балансовый - согласование поступлений и расходов за определенный период. Баланс - это таблица, в которой зафиксированы все источники размеры доходов и расходов предприятия.

По содержанию баланс бывает:

1) отчетный (составляется по прошедшему периоду деятельности);

2) плановый (определение размера доходов и расходов на будущий период);

3) прогнозный (определяет вероятные объемы потребляемых и распределяемых ресурсов).

По виду ресурсов:

1) натурально-вещественный (движение материальных ресурсов в неденежном выражении);

2) стоимостный (движение денежных средств);

3) трудовой (движение трудовых средств);

4) нормативный (норма поступления и затрат на единицу продукции).

Виды норм:

1) стоимостные нормы (учет финансовых потоков в денежном выражении);

2) натуральные нормы;

3) нормы обслуживания;

4) нормы времени.

Математический метод опирается на использование математических моделей. Его суть заключается в составлении уравнений с переменными.

Графический метод - это образное представление возможных вариантов развития ситуации (уровень прибыли, изменение доли рынка и т.п.).

Стратегическое планирование - это непрерывный процесс анализа и прогнозирования производственной деятельности любой, даже самой небольшой фирмы.

Стадии стратегического планирования:

1) постановка целей;

2) оценка текущего состояния организации;

3) определение стратегии;

4) разработка долгосрочного плана;

5) коррекция плана.

Каждая стадия осуществляется с помощью тактических действий.

Вследствие этого стратегическое планирование, направленное на решение кардинальных проблем, подкрепляется текущим планированием, которое обеспечивает достижение стратегических целей. Разумеется, при этом должны быть обеспечены преемственность планов, их взаимосвязь, хотя структура плановых решений, методы планирования, сроки реализации будут различными.

Как правило, для любого предприятия вполне хватает проведения анализа рынка, технического уровня производства, анализа трудовых ресурсов и социальной сферы, анализа системы управления и финансового анализа за предшествующие 3-5 лет.

Затем планируется проведение комплекса мероприятий по их достижению, определяющих в совокупности стратегию предприятия в области маркетинга, менеджмента, его техническую, кадровую и финансовую политику.

Разработка стратегии предприятия возможна как собственным персоналом предприятия, так и с помощью наемных специалистов. В современных условиях, используя зарубежный опыт, можно сделать вывод касательно того, что наемные специалисты по стратегическому планированию гораздо выгоднее для любой компании. Это связано с тем, что разработка такого вида планов требует особой квалификации, а содержать специалиста такого уровня довольно дорого. Кроме того, очень часто руководство тех или иных компаний, используя собственных сотрудников, сталкивается с проблемой отсутствия объективной оценки деятельности своего предприятия, что еще раз доказывает преимущество найма сторонних специалистов по планированию.



6. Мотивация потребностей

При планировании и организации работы руководитель, прежде всего, определяет, что конкретно должна сделать организация, как и кто должен это выполнить. Правильный выбор позволяет руководителю координировать усилия многих людей и воплощать в жизнь их потенциальные возможности. Осуществляя этот процесс, руководители используют принципы мотивации. Мотивация - это процесс побуждения людей к деловой активности для достижения личных целей, а также целей организации.

Категории мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации.

Основной мыслью содержательных теорий мотивации является определение внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать установленным способом. Представителями данной теории являются Абрахам Маслоу, Дэвид МакКлелланд, Фредерик Герцберг.

Процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Данные теории мотивации являются взаимодополняемыми, а не взаимоисключающими. Развитие теории мотивации имело эволюционный характер, и данные теории применяются при решении задач побуждения людей к эффективному труду.

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, необходимо понять смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребность - это ощущение человеком недостатка чего-либо. До настоящего времени нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности - это физиологические потребности. Они, как правило, являются врожденными (потребность в пище, воде, потребность дышать, спать и т.д.). Вторичные потребности по своей сути являются психологическими, например потребность в успехе, уважении, власти, потребность принадлежать кому-либо или чему-либо.

В контексте мотивации понятие «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие. Вознаграждением является все то, что человек считает ценным для себя. Но так как понятия ценностей у людей различны, то неодинакова и оценка вознаграждения, и ее относительной ценности. Внутреннее вознаграждение приносит сам процесс работы, например чувство достижения высокого результата, значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе совместной деятельности между коллегами, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простым способом обеспечения данного вида вознаграждения служат создание соответствующих условий и точная постановка задач.

Что касается внешнего вознаграждения, то это такой тип вознаграждения, который равнозначен понятиям «поощрение» или «премирование», т.е. это вознаграждение, которое выдается самой организацией, а не возникает от самого процесса или результата деятельности. Примером внешнего вознаграждения являются заработная плата, выплата пособий, льгот, бонусов, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (наличие личного кабинета), похвала и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата страховки, служебный автомобиль).

Что использовать в большей степени - внутренние или внешние вознаграждения в целях мотивации - следует определить реальные потребности работников.

Выделяют пять основных направлений улучшения мотивации труда:

1) материальное стимулирование;

2) повышение качества рабочей силы;

3) улучшение организации труду;

4) вовлечение персонала в процесс управления;

5) неденежное стимулирование.

Материальное стимулирование включает в себя улучшение системы заработной платы, предоставление персоналу возможности участвовать в капитале предприятия и распределении прибыли.

Несмотря на то, что на каждом предприятии материальному стимулированию отводится большая роль, постоянное повышение уровня заработной платы не способствует удержанию трудовой деятельности на должном уровне. Данный вид мотивации используется в основном для достижения кратковременных улучшений производительности труда. Негативной стороной материального стимулирования является то, что одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не приводит к долгосрочному улучшению производительности труда.

Потребность в деньгах имеет предел, который зависит от уровня жизни. Если человек достигает устраиваемого его уровня жизни, то деньги становятся условием нормального психологического. В данных условиях доминирующую роль будут играть другие способы мотивации труда.

Потребности время от времени меняются, нельзя рассчитывать на то, что один и тот же способ мотивации будет работать одинаково. В одном случае он окажется эффективным, а в другом не принесет никакой пользы.

Улучшение качества организации труда включает в себя постановку целей, расширение трудовых функций, использование гибких графиков выполнения заданий, улучшение условий труда.

Под постановкой цели понимается, что правильно поставленная цель может служить мотивирующим фактором для работника предприятия.

Под расширением трудовых функций понимается внедрение разнообразия в ежедневную работу сотрудников, что может выражаться в расширении количества операций, выполняемых работником. Последствия данного расширения выражаются в увеличении рабочего цикла, а, следовательно, увеличивается интенсивность труда. Целесообразность использования этого способа мотивации заключается в недозагруженности работников.

Улучшение условий труда является наиболее острой проблемой на сегодняшний день. При переходе к рынку увеличивается значимость условий труда. Они, выступая не только потребностью, но одновременно и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть как фактором, так и следствием сложившейся производительности труда и ее эффективности.

...