Работая в неблагоприятных санитарно-гигиенических условиях, человек не хочет, да и не может правильно организовать свое рабочее время.

Для наведения порядка на рабочем месте необходимо соблюдать четыре основных принципа:

1) правильное расположение и хранение нужных вещей;

2) поддержание чистоты на рабочем столе;

3) устранение ненужных вещей, мешающих процессу работы;

4) постоянная подготовленность рабочего места.

7. Контроль: этапы, виды, правила

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль есть базовый элемент процесса управления. Ни планирование,ни организацию, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля, поскольку все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля на рассматриваемом предприятии. Он предстовляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

- установление стандартов - определение целей и периода времени, за который эти цели должны быть достигнуты;

- измерение того, что было достигнуто за период, и соотношение с планами;

- подготовка необходимых корректирующих действий.

Все виды контроля имеют общую цель, различаются, в основном, временем проведения и формами осуществления. Выделяются следующие виды контроля:

- предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Формы осуществления - реализация политики предприятия, процедур и линий поведения. Используется по отношению к трудовым (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей). финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

- текущий контроль. Осуществляется в ходе проведения работ непосредственным руководителем; основан на обратной связи. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы;

- заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагаются проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность. Процесс контроля должен быть использован для оказания положительного воздействия на поведения сотрудников, а не вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, то есть люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Технология осуществления контроля:

- выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

- определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

- установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

- выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

- определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

8. Методы управления на предприятии, их достоинства и недостатки

Методы управления - это способы осуществления функций управления, обеспечивающие достижение поставленных целей. С их помощью орган управления воздействует на отдельных работников. Значение методов управления определяет их направленность на достижение целей в наиболее короткие сроки, при рациональном использовании ресурсов.

Существует три вида методов управления: командный; экономический; социально-психологический.

Метод командный.

Используемые механизмы:

- административные: приказ, распоряжение, указание.

Нормативные: закон, положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения;

- экономические: процент выплачиваемой прибыли, цена продукта (назначенная), зарплата (назначенная), материальные санкции, установленные сверху;

- социально-психологические: выговор, объявленный в приказе, награждение грамотой по распоряжению руководства, благодарность в приказе, план социального развития коллектива и мероприятий по его реализации.

При командном методе управления - отношения субъекта и объекта - отношения власти и подчинения.

Основные достоинства метода:

- обеспечивается единство воли руководства в достижении цели;

- не требует крупных материальных затрат;

- в малых организациях оперативно достигаются цели и обеспечивается быстрая реакция на изменение внешней среды.

Недостатки метода следующие:

- подавляется инициатива, творческая работа;

- отсутствуют действенные стимулы труда и могут возникать антистимулы;

- в крупных организациях:

а) менеджеры не заинтересованы в повышении компетентности, поэтому она в дефиците;

б) обюрокрачивается аппарат управления;

в) требуется громоздкая система контроля.

Метод экономический.

Механизмы: договорной процент отчисляемой прибыли, договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные санкции, предусмотренные договором.

Экономические методы управления - отношения субъекта и объекта - договорные - товарно-денежные.

Характеризуются:

- свободой субъекта и объекта, достаточной для реализации их интересов в договорном процессе;

- выполнение договорных обязательств.

Достоинства метода: стимулируется проявление инициативы, реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей.

Недостатки: остаются неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы материального интереса, что снижает мотивацию.

Социально-психологический метод.

Механизмы также договорные: убеждение, критика, информирование, выступление руководителя перед людьми.

Социально-психологические методы - управленческие отношения субъекта и объекта договорные без материальной основы.

Условия реализации: одна из сторон инициирует договорной процесс, вторая не отвергает его.

Достоинства метода:

- включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с удовлетворением материальных потребностей;

- практически не требуются материальные затраты.

Недостатки:

- не используются стимулы, опирающиеся на материальные потребности людей;

- трудно прогнозировать результаты.

9. Основы теории принятия управленческих решений

Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.

Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений:

- обоснованность;

- своевременность;

- комплексность подхода;

- законность;

- четкая формулировка задач;

- посильность исполнения;

- преемственность и противоречивость по отношению к ранее принятым решениям.

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1) уяснение проблемы - включает в себя: сбор информации; анализ информации; выяснение ее актуальности; определение условий, при которых проблема будет решена;

2) составление плана решений - включает в себя: разработка альтернативных вариантов решения; сопоставление их с имеющимися ресурсами; оценку альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценку по их экономической эффективности; составление программ решения; разработку детального плана решения;

3) выполнение решения - включает в себя: доведение решений до конкретных исполнителей; разработку мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений.

Работа менеджера над принятием решения состоит из ряда этапов:

- определение цели управления;

- диагностика проблемы;

- сбор информации, как основной, так и дополнительной;

- определение критериев и ограничений;

- подготовка вариантов решений, в том числе альтернативных;

- оценка вариантов решений;

- выбор окончательного варианта.

Итак, управленческое решение - это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием.

Классификация управленческих решений:

1) общие - затрагивают все предприятие, определяют коренные изменения, дальнейшее развитие производства;

2) частные - касаются каких-либо подсистем, затрагивающих текущие вопросы (дисциплина, увольнение, изменение графика работы);

3) решения для воздействия на внешнюю среду предприятия (касаются ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов);

4) решения для воздействия на внутреннюю среду предприятия связаны с управляемой системой (изменение штатного расписания, которое повлечет за собой сокращение сотрудников или разработку новой структуры управления, в результате появится дополнительная должность);

5) по периоду действия:

- на длительный срок (штатное расписание);

- на короткий срок (авария, форс-мажорные обстоятельства, такие как землетрясение, ураган, пожар и т.д.);

6) по уровню иерархии;

7) по степени структурированности:

- слабоструктурированные (незапрограммированные);

- высокоструктурированные (запрограммированные);

8) по длительности действия:

- стратегические (долгосрочные и среднесрочные);

- тактические;

- оперативные (текущие);

9) индивидуальные и групповые;

10) по глубине воздействия:

- одноуровневые;

- многоуровневые.

Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

- декомпозиция - представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;

- диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь.

Уровни принятия решений.

М.Вудкок и Д.Френсис выделяют четыре уровня принятия решений:

- рутинный - решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения (навыки: неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, соотношение контроля и мотивации);

- селекционный - уровень требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах (навыки: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации);

- адаптационный - менеджер должен уметь выработать решение, которое может быть абсолютно новым (навыки: систематизированное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска);

- инновационный (самый сложный) - это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по- новому (творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие).

10. Понятие конфликта, его причины возникновения. Способы управления конфликтной ситуацией. Методы разрешения конфликта. Межличностные стили разрешения конфликтов

Понятие «конфликт» характеризуется исключительной широтой содержания и употребляется в разнообразных значениях. Самым общим образом конфликт можно определить как «предельное обострение противоречий». Психологи также подчеркивают, что такое трудно разрешимое противоречие связано с острыми эмоциональными переживаниями.

У всех конфликтов есть несколько причин:

- распределение ресурсов;

- взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы;

- различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации;

- различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение;

- различия в манере поведения и жизненном опыте;

- неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как мы уже говорили, руководителям не стоит читать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует воз-никновению серьезных конфликтов.

Основные правила:

­ признавать друг друга;

­ слушать, не перебивая;

­ демонстрировать понимание роли другого;

­ выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует;

­ четко формулировать предмет обсуждения;

­ устанавливать общие точки зрения;

­ выяснить, что вас разъединяет;

­ после этого снова описать содержание конфликта;

­ искать общее решение;

Стратегии поведения оппонентов в конфликтной ситуации:

1) мирное сосуществование. Используется в случаях, если стороны слабо заинтересованы в его разрешении. Эта стратегия эффективна, если в основе конфликта лежат субъективные причины, т.к., появляется возможность проанализировать ситуацию. Если причины объективны, то данная стратегия только усугубляет положение;

2) приспособление может применяться, если в конфликте не принимает участие более высокая сторона. В результате данной стратегии стороны, участвующие в конфликте, отступают без побед и поражений;

3) силовое решение. Применяется, если одна из конфликтующих сторон занимает более высокую должность. Результатом данной стратегии является подавление более слабой стороны, но победителя в ней определить сложно, т.к вероятность повтора данного конфликта чрезвычайно велика, а последствия непредсказуемы;

4) поиск компромисса. Используется, если силы участников конфликта примерно равны и они зависят друг от друга. В результате данной стратегии выигрыш и проигрыш делятся примерно пополам, при этом сохраняются силы, время и отношения.

5) Окончательное разрешение конфликта заключается в совместном поиске и устранении его причин оппонентами. Данная стратегия дает возможность ликвидировать неизбежные при компромиссе потери. Но она применима, только если стороны отличаются рассудительностью и при этом изначально хорошо относятся друг к другу.

Существуют следующие методы разрешения конфликта:

­ разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации;

­ координарные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

­ общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

­ структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Существуют следующие межличностные стили разрешения конфликтов:

­ уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта;

­ сглаживание. «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта;

­ принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения;

­ компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон;

- решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

11. Стили управления, решетка менеджмента

В современном менеджменте очень распространена схема деления менеджеров на пять типов в зависимости от ориентации на дело и человека. Выделяются: диктаторы, демократы, пессимисты, манипуляторы и организаторы. Делаются также подобные попытки и у нас. Одна из таких схем разработана по основанию стиля руководства людьми. Здесь выделяются десять типов:

- авторитарный. Стремится доминировать и подчинять себе всех, с кем сталкивается в практической деятельности. Отстраняет подчиненных от участия в управлении. Подавляет инициативу исполнителей;

- коллегиальный. Девиз такого руководителя: «Моя точка зрения -- одна из возможных». Это обычно демократ по натуре, профессионал по образованию и опыту работы. Поощряет инициативу, делегирует полномочия в управлении;

- дипломатический. Характеризуется способностью быстро перестраиваться на новую модель деятельности. Тяготеет к общительности, берет на себя инициативу в переговорах. Крайний тип характеризуется изворотливостью и демагогией;

- либеральный. Предоставляет подчиненным полную свободу действий, поощряет инициативу. Берет на себя ответственность за поведение подчиненных. В качестве отрицательных черт выступают -- попустительство, пренебрежение к осуществлению контрольной функции, либерализм по отношению к лодырям;

- авральный. Работу обычно организует по принципу «Давай, давай! Потом разберемся». Нередко осуществляет мобилизацию всех материальных и духовных ресурсов подчиненных на выполнение конкретного задания. При частом использовании данного принципа страдает ритмичность работы подразделения;

- конструктивный. Главная особенность данного типа -- постоянный поиск и создание условий для полезных преобразований. По натуре -- это инноватор, побудитель подчиненных на использование в своей деятельности нестандартных приемов. В качестве негативных черт следует отметить чрезмерную увлеченность преобразованиями;

- документальный. Этот тип воспитал у себя веру в «хорошую бумагу». Обычно -- это прирожденный аппаратчик. Он верит, что управлять людьми можно только из канцелярии. Данный тип проявляет и положительные тенденции в своей деятельности -- аккуратность, подтянутость, осмотрительность;

- демонстрационный. Часто прибегает к призывам. Умеет воодушевлять людей на трудные дела (эта тактика хорошо работает при возбуждении духа соперничества). Стремится к демонстрации своей исполнительности перед вышестоящим начальством. В связи с этим такой стиль деятельности нередко выливается в приписки и очковтирательство;

- компромиссный. Данный тип тяготеет к разного рода компромиссам. Такое поведение крайне необходимо для урегулирования конфликтов. Однако частое применение тактики компромисса ведет к отказу от приемов применения жесткого контроля за деятельностью подчиненных;

- деловой. В данном типе сочетаются многие положительные черты всех названных типов. Девизом здесь служит -- «Работа! Работа! Работа!» В результате ориентация на личность работника отходит на второй план.

Для определения типа менеджера американские психологи Р. Блэйк и Д. Моутон провели ряд исследований и убедились, что вся их деятельность протекает в «силовом поле» между вектором «производства» (нацеленностью на создание товаров) и вектором «человека» (нацеленностью на гуманное отношение к людямБлейк и Моутон разграфили «силовое поле» на девять градаций по каждому вектору и получили соответствующую «решетку» - матрицу типов руководителей.

Эта решетка дает возможность определить пять характерных типов управленческого поведения:

- диктатора;

- демократа;

- пессимиста;

- манипулятора;

- организатора.

Составители «решетки» дали соответствующие характеристики различным типам менеджеров.

Код 9:1 Диктатор.

Означает стиль управления, полностью ориентированный на производство и уделяющий мало внимания конкретным людям. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из-под давления. Менеджер здесь - плохой управляющий.

Код 1:9 Демократ.

Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте. Принцип -- «Надо быть всюду самим собою». Дела у такого менеджера идут как бы сами собою. Работнику нравится обстановка, но польза небольшая, весь пыл - в дебаты.

Код 5:5 Манипулятор

Менеджера данного типа удовлетворяет средняя производительность. Его девиз: «Не хватать звезд с неба», Главная тактическая линия здесь -- «компромисс». Характерная особенность менеджера данного типа -- половинная заинтересованность и в производстве, и в людях. Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми.

Код 1:1 Пессимист.

Его девиз: «Не вмешиваться в естественный ход событий». Обычно люди с таким взглядом на руководство -- это случайные люди в менеджменте или «спустившиеся с неба», то есть назначенные кем. Польза от таких людей невелика.

Код 9:9 Организатор.

Самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Его важнейшая характеристика: устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Предприятия, где действуют такие менеджеры, обычно процветают. В принципе, менеджер данного типа представляет собой эталон современного управляющего.



Список использованных источников

1 Егоршин А.П. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов /А.П. Егоршин. - 7-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2005. - 720 с. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М.: Деньги и кредит, - 1997. - 458 с.

2 Егоршин А.П. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов /А.П. Егоршин. - 5-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

3 Дусаева Е.М. Управленческий учет [Текст]: учеб. пособие /Е.М. Дусаева. - Оренбург: ИПК ОГУ, 2001. - 187 с.

4 Герчикова И.Н. Менеджмент [Текст]: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 511с.

5 Драчева Е.Л. Менеджмент [Текст]: учебное пособие для ст. /Е.Л. Драчева, Л.И. Юдиков. - 2-е изд., стереотип. - М.: Академия, 2002. - 288 с.

6 Суетенков Е.Н. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие для ст./Е.Н. Суетенков, Н.И. Пасько. - М.: ФОРУМ: ИНФРА - М, 2005. - 240 с.

Размещено на Allbest.ru

...