1) визначити об'єкт аналізу, написати його назву посередині правої частини листа паперу й обвести її прямокутником;

2) провести пряму лінію до цього прямокутника, поділивши лист паперу на верхню і нижню частини;

3) виділити головні фактори, що впливають на об'єкт аналізу, вказати показники (складові) цих факторів, з'єднати кожний із них з віссю вектора 1-го порядку;

4) вектор 1-го порядку з'єднати з вектором 2-го порядку, потім нанести вектор 3-го порядку і т.д.

До схеми вносяться всі фактори, що впливають на об'єкт аналізу. Головне завдання -- забезпечити правильну підпорядкованість і взаємозалежність факторів, чіткість оформлення схеми, щоб вона добре читалася. Незважаючи на зовнішню простоту, побудова схеми вимагає доброго знання об'єкта аналізу й розуміння взаємозалежності та взаємовпливу факторів.

У практиці менеджменту все більше уваги приділяється організації групової діяльності, зокрема груповому прийняттю рішень. Досвід показує: чим більша участь працівників у процесі управління, тим вищі результати їхньої діяльності, що дає змогу легше вводити різноманітні якісні зміни у виробництво.

Групове прийняття рішення спрямоване на перехід від індивідуального до колективного стилю прийняття рішень, який виражає погляд колективу в цілому. Групи, у яких добре розвинута взаємодія і взаєморозуміння, більш успішно уникають помилок і невдач у роботі. Спільна діяльність у виробленні рішення створює сприятливий морально-психологічний клімат у колективі, при якому стає можливим самоврядування. Якщо прийняте рішення групою втілюється в життя, то, як правило, члени групи виконують його не тільки більш охоче, а й більш ефективно. У ході колективних обговорень виконавці вчаться розуміти один одного, погоджувати свої дії та інтереси. Коли приймають рішення, можуть траплятися помилки. Що ж робити менеджеру, якщо, незважаючи на аналіз, міркування, прийняте рішення все ж виявилося помилковим?

Можна діяти так:

а) швидко переглянути рішення, можливо скасувати його, спробувати знайти нове (краще). Якщо такої можливості немає, не залишається нічого іншого, як виконати вже прийняте рішення, хоча можна ще спробувати пом'якшити його удар;

б) відтягти як найдалі небажані наслідки, підготувавши відповідні заходи для пом'якшення удару.

Із зазначених двох можливостей перша виникає (існує) насамперед у тому разі, коли між усвідомленням необхідності рішення й діями щодо реалізації їх залишається ще досить часу, щоб розробити кардинальні коригуючі дії.

- Звичайно, краще не допускати помилкових, легковажних рішень, але реальна дійсність їх не виключає. Знання теорії, майстерності підприємництва, менеджменту дає можливість звести їх до мінімуму, якщо не вдасться уникнути їх повністю.

Хоч колективні методи прийняття управлінських рішень доволі привабливі й популярні в сучасній теорії та практиці, проте все ж таки вони є результатом прийняття рішень конкретними особами, в кінцевому підсумку вони формуються на тлі останніх. До головних індивідуальних стилів прийняття рішень, що кореспондують зі стилями керівництва, про які йшла мова раніше, належать такі.'

Рішення зрівноваженого типу властиві людям, котрі приступають до проблем з уже сформульованою ідеєю, яка виникла внаслідок попереднього аналізу умов і мети організації. Зрівноваженість виявляється в тому, що висунення гіпотез та перевірка їх однаково привертають увагу менеджера. Подібна тактика прийняття рішень найбільш продуктивна.

Імпульсивні рішення характерні для людей, у яких процес висунення гіпотез різко переважає над діями з перевірки та уточнення їх. Така людина відносно легко генерує ідеї, але мало турбується про їхню оцінку. Це призводить до того, що процес прийняття рішень може проходити стрибкоподібно, обминаючи етапи обгрунтування та перевірки. Рішення тут можуть бути необгрунтованими.

Інертні рішення є результатом дуже невпевненого й обережного пошуку. Після висунення вихідної гіпотези уточнення її іде вкрай повільно. Оцінки надто критичні, кожен крок перевіряється багаторазово. Це веде до затягування в часі процесу прийняття рішень.

Ризикові рішення нагадують імпульсивні. Проте якщо імпульсивні рішення перестрибують через стан обґрунтування гіпотези, то ризикові все ж таки його не обходять, але до оцінки людина приходить лише після того, як виявлено невідповідність. У кінцевому підсумку хоч і з запізненням елементи побудови гіпотези та перевірки їх зрівноважуються.

Рішення обережного типу характеризуються особливою прискіпливістю оцінки гіпотез, критичністю. Рішенням обережного типу властива попереджувальна оцінка. Обережні люди більш чутливі до негативних наслідків своїх дій, ніж до позитивних, їх більше лякають помилки, ніж радують успіхи. Тому тактична лінія обережних -- уникати помилок.

У підприємницькій і управлінській діяльності слід добиватися користі з допущених помилок -- не тільки чужих, а й своїх. Спробуйте усвідомити найбільш поширені помилки та зробити для себе висновки. Керівник повинен уміти передбачити, організовувати, узгоджувати і контролювати. Важливим для нього є вміння передбачати наслідки рішень, що приймаються, і можливості виникнення нових проблем, вирішувати першочергові питання, вивчати психологію інших людей і враховувати її особливості при розстановці кадрів, формуванні взаємовідносин з працівниками, виборі форми спілкування, а також забезпечувати постійну життєздатність управлінської системи та її готовність до досягнення поставлених цілей, вміло мобілізувати колектив на розв'язання поставлених завдань, розподіляти завдання і роботу серед виконавців відповідно до їхнього досвіду, кваліфікації та індивідуальних особливостей.

Організаторські здібності визначаються також комплексом інших індивідуальних особливостей керівника. Це насамперед вибіркова пам'ять, гнучкість розуму, певність міркувань, точність, конкретність, цілеспрямованість, висока вольова саморегуляція, ініціативність, комунікабельність, вміння впливати на розум, волю і почуття інших людей, забезпечувати системний підхід до проблем, що виникають, та ін. Справжній організатор завжди енергійний і рішучий у постановці та роз'ясненні питань, дисциплінований і принциповий.

1.3 Напрямки підвищення ефективності керівної діяльності на підприємствах

Ринкова економіка, що грунтується, головним ,чином, на конкуренції і свободі підприємців, а не на ієрархічній підлеглості соціально-економічних процесів волі центру, вимагає якісно вищого рівня, діяльності менеджерів.

Якщо не так давно, від керівника будь-якого рівня вимагалось вміло виконувати рішення (плани), що приймались "зверху", не несучи при цьому економічної відповідальності за наслідки такого виконання, то тепер керівник цілком самостійно приймає рішення в межак своїх повноважень та існуючих законодавчих обмежень і повністю відповідає за результати, своєї діяльності.

Необхідність ефективно управляти викликає потребу спеціальної підготовки керівних кадрів, проведення серйозних монографічних досліджень діяльності керівників різних ієрархічних рівнів з тим, щоб створити сучасну наукову базу, у тому числі еталони-зразки вмілого розв'язання конкретних управлінських задач.

Нині в Україні дуже мало керівників, які б мали вузівську управлінську підготовку. І це не дивно, якщо врахувати позицію деяких керівників в недалекому минулому. Міністр вищої і середньої спеціальної освіти колишнього СРСР досить категорично висловлювався з приводу того, що вища школа не може готувати керівників. І це тоді, коли в розвинутих країнах щороку готують десятки тисяч менеджерів.

Для забезпечення ефективного управління економікою в нашій країні необхідно оволодівати найновішими знаннями, розвивати у кожного менеджера навички ефективної діяльності в сфері управління, критично вивчаючи кращий вітчизняний і зарубіжний досвід, способи і методи прийняття оптимальних господарських рішень (табл.. 1.2).

Приступаючи до раціоналізації праці керівників (менеджерів) як умови підвищення її ефективності та якості, не слід забувати про характерні особливості цього виду праці:

- успішна діяльність керівника вимагає більших і різноманітних знань у порівнянні з іншими видами діяльності;

- праця керівника характеризується більшою організаційною свободою і самостійністю, високою складністю і нестабільністю, а тому її важко оцінювати і нормувати;

- втрати від низької якості праці керівника більш значні, вони можуть зростати, якщо розглядати ієрархічну піраміду управління знизу вверх;

- висока відповідальність, ймовірний характер праці і часті стресові ситуації вимагають віднесення роботи керівника до категорії важких видів діяльності.

Умови успішної керівної діяльності включають:

- створення ефективної системи і механізму управління;

- правильне визначення цілей і пріоритетів у роботі;

- формування ефективного колективу, досягнення взаємодії між працівниками і координація їх діяльності;

- вміла організація роботи людей, створення спонукальних мотивів, забезпечення розвитку людей, зміцнення їх єдності, підтримання ентузіазму;

- постійне удосконалення способів, методів і прийомів виконання управлінських операцій.

Керівництво - це насамперед робота з людьми. Тому особливо відповідальні завдання стоять перед менеджерами у питаннях формування справжніх трудових колективів. Кожна група працівників залежно від стилю взаємовідносин може діяти як коаліція або як співдружність. Коаліція - це група людей із загальнилаи інтересами, члени якої мають індивідуальні, не зовсім співпадаючі інтереси, тоді як співдружністю називають групи із повністю співпадаючими інтересами, члени яких будують свої відносини за принципами співдружності. Для цього повинен розвиватись дух колективізму, виконання взаємних зобов'язань, відповідальності, справедливого стимулювання і точного врахування індивідуального вкладу кожного працівника.

Таблиця 1.2 - Критерії діяльності менеджерів Японіі, США і Украіни

Критерії	Японія	США	Україна
1	2	3	4
Стиль життя	Відданість справі. Захоплення переважно в галузі мистецтва і літератури. Домашні клопоти на другому плані	Відданість справі. Захоплення переважно в галузі спорту. Високий статус дому і сім'ї	Відданість справі. Захоплення індивідуальної спрямованості. Домашні клопоти на другому плані
Характерні якості людини	Вміння працювати в колективі, обачність	Обачність	Обачність
Критерії професіональної компетентності	Високий рівень розвитку духовності. Поеднання спеціалізації і широкопрофільних знань	Тенденція переходу від вузької спеціалізації до оволодіння декількома суміжними професіями	Тенденція вузької спеціалізації і універсальних знань
Форма ділових відносин	Особисті контакти на основі взаємного довір'я	Контакти	Контакти переважно формальні
Процес прийняття рішень	Знизу вверх, повільно, узгоджено, виважено	Зверху вниз, швидко по ієрархічній структурі	Зверху вниз, швидко, а знизу вверх повільно, по ієрархічній структyрі
Ритм, характер і організація трудової діяльності	Неспішність, детальність, планомірність, послідовність. Працюють в загальному великому приміщенні	Праціоють швидко, захоплено, в індивідуальних приміщеннях	Працюють не завжди швидко в загальних приміщеннях і індивідуальних
Характер ділових взаємовідносин	Взаємозалежність, добрі неформальні і особисті зв'язки, тісні взаємовідносини	Незалежні, формальні	Незалежні, формальні
Розв'язання ділових конфліктів	Особисті взаємовідносини і взаємні зобов'язання. Провідне поняття "обов'язок", ціль: розробка взаемної угоди	Судові розгляди. Ціль: захист своїх позицій	Особисті взаємовідносини, судові розгляди: захист своїх позицій
Характер проведення інновацій	Еволюційним шляхом, поступовим покращенням і виправленням	Революційним шляхом з підготовленою інформаційною базою	Революційним шляхом з підготовле-ною інформаційною базою
Вимоги до просування	Житгевий досвід і добре знання конкретного підприємства	Висока кваліфікація і здібність до навчання співробітників	Висока кваліфікація і добре знання конкретного підприємства. Іноді протекціонізм

Причини низької, недостатньої ефективності роботи керівного персоналу мають різноманітний характер, до того ж вони в неоднаковій мірі обумовлюють успішність роботи різних підприємств.

Назвемо деякі з них:

- відсутні чіткі цілі і орієнтири в роботі;

- слабка регламентація роботи персоналу, а звідси - не чіткий розподіл обов'язків, прав і відповідальності працівників;

- мало уваги надається плануванню і координації роботи керівників та спеціалістів, підтриманню належного рівня трудової і виконавської дисципліни;

- надмірне втручання безпосереднього керівника в роботу підлеглих, або його слабкий контроль за роботою підлеглих;

- недостатність необхідної інформації, відсутність зворотного зв'язку, коли працівник не знає результатів своєї праці;

- надмірна сухість і неувага керівника до запитів підлеглих.

Нижче викладено дещо модифіковані нами ознаки слабкого керівника, сформульовані Р. Разаускасом (Вільнюс).

1. Завжди зустрічається із непередбаченими обставинами, оскільки не здатний передбачити їх, відчути їх наближення і підготуватися до них.

2. Переконаний, що знає справу і вміє її робити краще від усіх, тому все старається робити сам.

3. Зайнятий деталями, бере участь у всіх справах, через що ніколи не має часу. Приймати відвідувачів, тримаючи в одній руці телефонну трубку, а іншою підписуючи телеграму і в той же час консультуючи співробітника, що стоїть біля столу - ось стиль його роботи.

4. Письмовий стіл його завжди завантажений паперами. Причому зовсім не зрозуміло, які з них важливі, які термінові, а які зовсім не потрібні.

5. Працює по 10-14 годин. Засиджується на роботі допізна, іноді працює навіть уночі.

6. Не вміє працювати з діловою кореспонденцією: завжди носить непрочитані папери з роботи додому, а з дому - на роботу.

7. Прийняття рішення старається відкласти на завтра: адже питання може бути вирішене само по собі, або його вирішить хтось інший.

8. Ніколи нічого не вирішує до кінця, тягар невирішених питань лягає на його плечі, тисне на психіку.

9. Все бачить білим або чорним, для нього не має відтінків, напівтонів, нюансів.

10. Схильний з мухи робити слона. Випадковим, другорядним справам надає надто великого значення, не здатен відрізнити головне від другорядного.

11. Старається приймати найкраще рішення замість того, щоб прийняти здійсненне.

12. Надмірно прямолінійний, що часто заважає досягати згоди, взаємоприйнятного компромісу.

13. Фамільярний з підлеглими: поплескує по плечу або обіймае за талію, старається таким чином набути репутацію хорошого керівника.

14. Готовий до будь-якого компромісу, щоб уникнути відповідальності, схильний звалювати свою вину за помилки на інших, шукає "козлів відпущення".

15. Працює за принципом "відкритих дверей", до нього в кабінет йде хто хоче, коли хоче і з будь-якого приводу.

16. Коли колективу присуджується премія або нагорода, він перший у списку, в президії займає місце у першому ряду.

Ефективне керівництво передбачає наявність у керівника цілого ряду рідкісних якостей інтелектуального і морального порядку. Тут потрібна також енергія і воля. Ще Наполеон казав, шо управління вимагає більш твердого характеру, ніж ведення війни.

Основні риси менеджерів, що досягають великих успіхів:

- впевненість у своїх силах і здатність приймати ефективні рішення за будь-якого рівня невизначеності результатів;

- уміння при маневруванні не випускати з поля зору найважливіші моменти; керівництво підлеглий банк

- інстинктивне відчуття найбільш суттєвого у кожній справі;

- уміння встановлювати потрібні ділові контакти;

- ефективна комунікабельність як у листах, так і особистих контактах;

- прагнення підвищувати кваліфікацію;

- здатність зберігати врівноваженість і спокій.

На доповнення до основної бази спеціальних знань, близьких до певної менеджерської роботи, менеджерам потрібні три ключові навички, щоб успішно виконувати різні службові функції. Це, перш за все, технічні (технологічні) навички, що визначають розуміння способів і прийомів виконання певних робіт при здійсненні управлінської діяльності. Навички спілкування з людьми - навички, що пов'язані із можливостями менеджера добре працювати з іншими (членами групи, лідером), оскільки менеджер досягає мети через діяльність останніх. Нарешті, концептуальні навички - навички, пов'язані із можливістю бачити організацію як ціле, розрізняти взаємовідносини між частинами організації і розуміти, як організація підходить до розв'язання загальносистемних проблем.

Можна послатися на зарубіжний досвід. Ефективний менеджер сучасної фірми доступний для підлеглих, тон обговорення навіть гострих проблем у нього завжди доброзичливий, в його полі зору завжди знаходяться потреби працюючих, питання мотивації високопродуктивної праці. Сучасний менеджер не терпить кабінетного стилю роботи, завжди знаходиться серед людей, на місцях виробництва, обговорює і вирішує більшість невідкладних питань. У той же час він терпеливо відноситься до відкритої незгоди, охоче делегує повноваження, будує відносини на довірі, в критичні моменти не старається шукати винуватого, віддає перевагу усній інформації перед письмовою.

Відомий спеціаліст у галузі НОП і управління М.П.Керженцев ще в 20-тих роках писав: "Корінна хвороба відсталих народів полягає у зневажливому ставлені до часу. Цією хворобою ми продовжуемо хворіти" 3 урахуванням цього заслугoвують на увагу поради по організації праці менеджерів, сформульовані американським спеціалістом з менеджменту Алленом Лейкеном.

1. Щоденно обдумувати нові заходи щодо економії свого часу і часу співробітників у відповідності із специфікою підприємства. Для цього серед інших кроків слід доручити помічнику, референту, секретарю або спеціально виділеному , співробітнику систематично інформувати про всі новинки у цій галузі, які з'являються у пресі і т. п.

2. Хай першим вашим заняттям ранком на початку роботи стане визначення точного графіка дня і пріоритету питань, які ви збираєтесь розглядати.

3. Малоістотні, другорядні питання потрібно накопичувати і присвячувати їм 3-4 години щомісяця.

4. Один раз на місяць слід перевіряти стан виконавчої дисципліни і ступінь усвідомлення відповідальності ваших підлеглих шляхом скрупульозної перевірки виконання одного із важливих завдань. Будь-яка перевірка повинна закінчуватись відповідними висновками.

5. Завжди носіть при собі блокнот для запису вдалих ідей, задумів або важливих спостережень.

6. Якомога більше справ доручайте для виконання підлеглим; для розв'язання специфічних задач використовуйте спеціалістів.

7. Не примножуйте кількість кореспонденції, позбавляйтеся непотрібної інформації.

8. Не працюйте у вихідні дні.

9. Вирішивши важку і важливу задачу, нагароджуйте себе вільним часом, щоб розвіятися.

10. Не розпилюйтеся, концентруйте увагу і зусилля на одному фундаментальному цдя данаго моменту питанні.

11. Перегортайте книги, періодику, звіти, доповіді швидко, відшукуючи roловні думки і висновки.

12. Аналізуйте свої звички і схильності, щоб вони не входили у протиріччя з інтересами справи.

13. Використовуйте "години очікування" для вирішення дрібних питань (відправляючись на нараду чи прийом, захопіть із собою декілька паперів з такими питаннями).

14. Не витрачайте час на ремствування і терзання з приводу невдач.

15. Запам'ятайте: для важліивих справ у вас є досить часу.

У книжці англійських консультантів з управління Майка Вудкока і Дейва Френсіса "Раскрепощенный менеджер" викладені не позбавлені інтересу міркування щодо індивідуальної діяльності менеджера. Вони спрямовані на використання і розвиток потенціалу керівника, оцінку особистих обмежень ефективності і відшукання шляхів їх подолання.

На думку авторів, найчастіше бар'єрами зростання управлінської майстерності менеджера, є:

- побоювання нових ситуацій, які, на думку деяких менеджерів, підвищують ризик у роботі, можуть спричинити їм біль або налякати;

- невіра у власні сили щодо можливості здійснення змін; - недостатність умінь та навичок для того, щоб змінити самого себе.

У монографії пропонується складати особистий план розвитку менеджера, яким передбачається з'ясування обмежень росту, оцінка та обговорення їх, подолання перепон, набуття нових умінь і впровадження нових методів роботи.

У спеціальній літературі викладені інші поради шодо ефективної роботи менеджерів: як працювати з важкими підлеглими, приймати відвідувачів, проводити такі організаційні заходи, як збори, засідання і наради, здійснювати оперативний контроль на місцях виробництва та ін.

АНАЛІТИЧНО - ДОСЛІДНИЦЬКИЙ РОЗДІЛ

2. Аналіз ефективності системи менеджменту ДП ”Волочиський завод мінеральної води “ ВАТ “Мотор Січ”

2.1 Характеристика ДП ”Волочиський завод мінеральної води “ ВАТ “Мотор Січ”, як об'єкта менеджменту

Дочірнє підприємство створене на основі власності товариства ВАТ “Мотор Січ” та для здійснення статутної діяльності на основі господарського розрахунку і самофінансування, на засадах дочірнього підприємства від ВАТ “Мотор Січ”. Воно створене як самостійний господарюючий суб'єкт, використовуючи права юридичної особи.

Підприємство ДП ”Волочиський завод мінеральної води “ ВАТ “Мотор Січ”,, що знаходиться за адресою м. Волочиськ, вул. Незалежності,1.

Вищим органом управління Підприємством є Засновник , який повноважений приймати рішення з будь яких питань діяльності Підприємства. Виконавчим органом управління Підприємством є Директор, який призначається Засновником на строк до 5 років на контрактній основі. Питання повноважень, умов діяльності та матеріального забезпечення Директора визначаються в контракті.

Підприємство створилося з метою задоволення потреб в його послугах (виробництво та реалізація мінеральної води та напоїв) та реалізації на основі отриманого прибутку інтересів учасників підприємства, а також економічних та соціальних інтересів трудового колективу. Його основним предметом діяльності є:

ь виробництво мінеральної води та напоїв;

ь реалізація мінеральної води та напоїв;

ь постачальницько-збутова діяльність;

ь здійснення торгівельної діяльності з відкриттям власної торгівельної установи.

Основний вид діяльності підприємства - виробництво мінеральної лікувально-столової води “Кришталева криниця”. Фізіологічні дослідження “Кришталевої криниці” Волочиського родовища виконані Українським науково-дослідним інститутом медичної реабілітації та курортології показали, що за своїми бальнеологічними якостями вона аналогічна “Нафтусі” і може широко використовуватися у лікувальних цілях.

По медичним показанням мінеральна вода “Кришталева криниця Волочиського родовища рекомендована для лікування при наступних захворюваннях:

- хронічний гепатит з недостатнім жовчеутворенням функції печінки;

- дискеезія жовчних шляхів;

- жировий та пігментний гепатоз;

- хронічні запальні захворювання нирок та сечовивідних шляхів;

- захворювання обміну речовин;

- реабілітація після вірусного гепатиту, холецистектомій та інших оперативних втручань на печінці та жовчних шляхах, на органах травлення та нирках.

Солодкі води типу “Квас”, “Лимонад”, “Крем сода”, “Лимон” та інші виготовляються строго у відповідності до розробленої та затвердженої рецептури

Дуже непростим було становлення ДП ”Волочиський завод мінеральної води “ ВАТ “Мотор Січ”,. Що ж, щасливі злети і прикрі падіння. Необхідність зміни асортименту, пристосування до умов ринку, фінансові проблеми, високий податковий тягар - ось проблеми, які постійно супроводжують підприємство.

Підприємство створилося 21 червня 1999 року, як дочірнє підприємство від потужного авіабудівного підприємства ВАТ “Мотор Січ”., що дало змогу створити систему керівництва заводом яка працює точно, злагоджено, синхронно.

Наступним кроком стало відкриття фірмових магазинів, які реалізовують власну продукцію, та продовольчі товари інших виробників України Зараз їх три . Вони знаходяться за адресами: вул.. Незалежності,1, вул., Незалежності 35 та на базі санаторію - профілакторію “Райдуга”. В 2006 році планується відкриття ще одного магазину.

Надзвичайно широкий асортимент високоякісної продукції власного виробництва, швидкість та ввічливість при обслуговуванні постійно забезпечують високий рівень відвідування магазинів...

Техніко-економічні показники роботи підприємства за аналізований період знаходяться під значним впливом загально-ринкової кон”юктури, про що свідчить динаміка обсягів виробництва та реалізації продукції, яка досягає зростання на 186,98% та 241,9% відповідно у 2004,2005роках.

На 2004 рік виробіток на одного працівника зріс (до 187,%), в 2005році (до 234,4%) що є наслідком збільшення обсягів реалізації продукції. Збільшення чисельності персоналу в 2005році на 1 чол. є доцільним так як темпи росту чисельності працівників не були вищими за темпи росту обсягів реалізованої продукції.

Необхідно відвітити що на підприємстві спостерігалося підвищення середньорічної вартості основних фондів у 2004-2005 році, що викликано придбанням нових ліній, закупівля засобів та станків для виробництва ПЕТ бутилки для своїх потреб, відкриття торгових магазинів, тощо.

Валовий прибуток за 2004 рік підвищився у порівнянні з збитками в 2003році, 2005 рік ситуація змінилася на зменшення прибутку, при зростанні реалізації продукції, що свідчить про підвищення заробітної плати, збільшення соціальних виплат.

Рентабельність підприємства не стабільна. Вже в 2004-2005 роках підприємству вдалося отримати більші прибутки і зробити свою діяльність рентабельнішою.

Таблиця 2.1 - Основні техніко-економічні показники діяльності очірнього підприємства “Волочиський завод мінеральної води “ВАТ “Мотор Січ” за 2003-2005 роки

Показник	Од. виміру	Рік	Темп зростання до базового року, %
		2003	2004	2005
1. Виручка від реалізації продукції	тис. грн.	241,3	451,2	583,8	186,98	241,9
2. Собівартість реалізованої продукції	тис. грн.	229,8	261,8	316,4	113,9	137,7
3. Середньооблікова чисельність працівників	чол.	31	31	32	100,	103,2
4. Фонд оплати праці	тис. грн.	86,3	64,1	113,1	74,3	131,1
5. Середньомісячна зарплата одного працівника	грн.	278,39	206,77	353,44	74,3	126,9
6. Середньорічний виробіток одного працівника	тис. грн.	7,78	14,55	18,24	187,0	234,4
9. Валовий прибуток (збиток)	тис. грн.	-60	65	25	208,3	186,2
10. Рентабельність	%	0,1	0,52	0,36	150,0	136,2

Загалом тенденції розвитку підприємства за останні роки можна вважати позитивними, оскільки основні показники діяльності Дочірнього підприємства “Волочиський завод мінеральної води “ ВАТ “Мотор Січ” покращились. Зокрема спостерігається тенденція зростання валового прибутку підприємства, заробітної плати що є суттєвим індикатором стану організації.

Для оцінки ефективності системи менеджменту підприємства в цілому складаються дві основні таблиці (табл. 2.2 і 2.3): витрати на управління і показники ефективності управління за останні три роки.

Аналізуючи дані табл. 2.2, можна відмітити підвищення витрат на управління у 2005 році, при чому темпи зростання сукупних витрат на управління у 2004 році були значно знизилися, у 2005 році відмічається ріст на 120,00%. Причиною підвищення рівня витрат управління є підвищення усіх статей витрат, частину яких можна було б знизити без негативних наслідків для підприємства (це такі витрати, як витрати на техніку управління, поштово-телеграфні, телефонні і канцелярські витрати, витрати на утримання легкового транспорту, на електроенергію та комунальні послуги). Загалом таке зростання витрат на управління є природнім, адже збільшилася заробітня плата, була закуплена нова оргтехніка, комп'ютери. Підвищення ефективності управління вимагало залучення додаткових ресурсів, як фінансових, так і людських.

Найбільшу питому вагу у структурі витрат займають витрати на оплату праці (101,3-149,1%) та витрати на оплату комунальних послуг (104,00-232,00%). Інші статті витрат складають незначний відсоток витрат на управління. На фоні незмінності чисельності персоналу відбулося зростання фонду оплати праці. У 2005році він досягає 113,1тис.грн.. або це 131,1% зростання відносно 2003року. Одночасно вплив обох описаних факторів (відносно стала чисельність та зростання фонду заробітної плати персоналу) призвело до зростання середньої заробітної плати у 2005році до 353,44грн або це складає 126,9% до рівня 2003 року.

Спостерігається тенденція підвищення усіх статей витрат, особливо витрат на оплату комунальних послуг та енергоносіїв. Це частково пояснюється підвищенням цін на комунальні послуги та електроенергію, з іншого боку відмічається тенденція збільшення використання енергоресурсів.

При загальному підвищенні витрат управління ефективність управління дещо зросла (оскільки чистий прибуток вдалося збільшити в 2004році з збитків60,00тис.грн. до 65,00 тис. грн.). При цьому чисельність управлінського складу не збільшилась. (табл. 2.3).

Негативною тенденцією є підвищення питомої ваги витрат на управління в загальних витратах, хоча це допустимо при підвищенні ефективності роботи управлінських працівників, при цьому частка цих витрат займає незначний відсоток.

Таблиця 2.2 - Структура витрат на управління в динаміці

Назва витрат	Структура витрат по роках	Динаміка змін по роках у % до базового року
	2003	2004	2005
	В грн.	Питома вага, %	В грн.	Питома вага, %	В грн.	Питома вага, %
1. На оплату праці	15,3	17,72	16,1	25,11	22,8	20,15	101,3	149,1
2. На техніку управління, в т.ч. носії інформації утримання та ремонт техніки управління	5,4	2,342	5,0	2,57	8,1	2,52	92,6	150,00
3. На організацію і забезпечення управління, всього	8,3	2,03	7,3	1,63	10,4	1,51	87,95	130,00
в т.ч. підготовка та підвищення кваліфікації управлінських кадрів	3,5	0,18	3,3	0,5	4,1	0,41	94,3	117,14
- заходи з вдосконалення управління	4,8	1,85	4,0	1,13	6,3	1,1	83,3	131,25
4. Накладні витрати, всього	43,5	8,33	36,9	6,78	42,9	6,62	84,83	98,62
в т.ч. службові відрядження і пересування	22,8	2,93	19,5	2,92	21,2	2,55	85,52	92,98
- поштово-телеграфні, телефонні і канцелярські	4,2	1,14	3,0	1,28	5,2	1,66	71,43	123,8
- утримання легкового транспорту	16,5	4,26	14,4	2,58	16,5	2,41	87,27	100,00
5. Оплата комунальних послуг та енергоносіїв	2,5	10,72	2,6	34,72	5,8	37,15	104,00	232,00
Всього витрат на управління	75,00	100	67,9	100	90,00	100	90,53	120,00

Як одна з основних статей витрат управління є фонд оплати праці управлінських працівників, який зріс, при цьому питома вага заробітної плати управлінських працівників у загальному фонді заробітної плати не зросла , а у 2005 році знизилась на 4,96%. Таке підвищення заробітної плати управлінців може бути виправдано лише відповідним підвищенням продуктивності праці, чого не спостерігається. Тому прийняття рішення про подальше підвищення заробітної плати управлінців необхідно приймати лише за умови наявності випередження проценту росту продуктивності праці над процентом зростання заробітної плати.

Таким чином, можна зробити висновок про загальну ефективність системи менеджменту підприємства, оскільки діяльність працівників апарату управління сприяла покращенню основних показників діяльності Дочірнього підприємства “Волочиський завод мінеральної води” ВАТ “Мотор Січ”.

Вищим органом управління товариством є Засновник, який повноважений приймати рішення з будь-яких питань діяльності підприємства.

До виключної компетенції Засновника належить:

- визначення основних напрямків діяльності підприємства;

- призначення виконавчого органу підприємства;

- затвердження його планів та звітів про їх виконання;

- внесення змін до статуту підприємства;

- затвердження річних результатів діяльності підприємства, затвердження звітів і висновків ревізійної комісії, порядку розподілу прибутку, визначення порядку покриття збитків;

- винесення рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб підприємства;

- затвердження правил процедури та нормативних внутрішніх документів. Затвердження організаційної структури і штатів підприємства, а також систем оплати праці;

- розпорядження на правах власника майном підприємства, включаючи фінансові кошти;

- прийняття рішення про припинення діяльності підприємства, призначення ліквідаційної комісії, затвердження ліквідаційного балансу; тощо.

Порядок здійснення Засновником своїх функцій передбачений Статутом ВАТ “Мотор Січ”.

Виконавчим органом управління підприємством є директор, який призначається засновником на строк до 5 років на контрактній основі. Питання повноважень, умов діяльності та матеріального забезпечення директора визначаються в контракті. Перелік видів робіт директора та замісника директора ДП “Волочиський завод мінеральної води “ (див. в додатку Б табл..2.3)

Директор на підставі та в межах повноважень, наданих Статутом та укладеним із засновником трудовим контрактом:

- здійснює оперативне керівництво діяльністю і несе відповідальність за діяльність підприємства;

- без доручення здійснює дії від імені підприємства, представляє його інтереси і виступає від його імені в державних та судових органах, у стосунках з контрагентами, партнерами та іншими особами;

- вирішує всі питання фінансово-господарської діяльності підприємства, крім тих , що належать до виключної компетенції засновника;

- має право першого підпису фінансових документів, укладає договори, угоди, контракти;

- видає довіреності, відкриває рахунки в банках;

- формує апарат управління і очолює його;

- користується правом прийому на роботу і звільнення працівників, видає накази і розпорядження обов”язкові до виконання всіма працівниками;

Перевірка фінансово-господарської діяльності підприємства проводиться ревізійної комісією, яка призначається засновником на строк до 3 років. Комісія складається з трьох членів з числа працівників підприємства або засновника. Ревізійна комісія має право залучати до своєї діяльності експертів, незалежних аудиторів. Комплексна ревізія здійснюється не рідше одного разу на два роки або достроково за рішенням засновника.

Організаційна структура управління Дочірнього підприємства“Волочиський завод мінеральної води” ВАТ “Мотор Січ”” відображена на (рис. 2.1) носить ієрархічний характер.



Рис. 2.1 - Організаційна структура апарату управління

Вона містить наступні принципові положення: чіткий розподіл праці, слідством якого є необхідність використання кваліфікованих фахівців на кожній посаді; ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоячим. Наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх задач і обов'язків; дух формальної безособовості, з якими офіційні особи виконують свої обов'язки; здійснення найму на роботу в відповідності з кваліфікаційних вимог до даної посади. Об'єктивний характер управлінських рішень виступає в якості гаранта раціональності такої структури.

Таблиця 2.4 - Структура та склад апарату управління підприємства

Ланка управління	Кількість, чол.	Абсолютне відхилення (+),(-), чол.
	2003р.	2004р.	2005р.
Структура централізованого апарату управління
1. Директор	1	1	1	-
2. Заступник директора	1	1	1	-
3. Головний бухгалтер	1	1	1	-
4. Бухгалтер	1	1	1	-
5.Начальник ПЕО	1	1	1	-
6.Технолог	1	1	1	-
7.Нач. від.маркетингу	1	1	1	-
8.Менеджер	1	1	1	-
9.Старший майстер	1	1	1	-
10.Економіст	1	1	1	-

Аналізуючи табл. 2.4 можна зробити висновок, що структура апарату управління суттєво не змінилася протягом трьох звітних років. Це свідчить про те, що плинність кадрів апарату управління в принципі не спостерігається. "Найкраща" структура - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і цілеспрямовано розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, і таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю. Дана структура вважалася оптимальною для такого виду діяльності, тобто торгівлі. В той же час, зовсім не бралися до уваги, що організаційна структура і її управління не можуть бути стабільними, вони постійно змінюватися і вдосконалюватися у відповідності з умовами які постійно змінюються. За умов ринкової економіки підприємствам і організаціям необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища і адаптувати ці організаційні структури до цих змін.



Рис. 2.2 - Зовнішнє середовище ДП “Волочиський завод мінеральних вод”

Від постачальника залежить ціна продукції, оперативність виконання замовлення, якість кінцевого продукту. Від конкурентів у багатьох випадках залежить структура ринку, рівень конкуренції, тощо. Контактна аудиторія складається з двох суб”єктів, до яких відносяться працівники підприємства, на яких впливає потік інформації з середини підприємства і впливає інформація розповсюджена через засоби масової інформації. Аналізуючи конкурентне середовище підприємства необхідно виділити існування жорсткої за ціною конкуренції в однотипній продукції.

Розглядаючи ринок напоїв можна охарактеризувати позиції конкурентів в галузі (таблиця 2.5)

Таблиця 2.5 -Позиції конкурентів (ціни за 1,5 л.бут.)

Виробник Продукт	ДП “Волочиський завод мінер.води”	ПП Осадчук Б.О.	ПП “Подільські джерела”	ПП”Трускавець”
Мінеральна вода	2.15	2,10	2,20	2,20
Солодка вода “Лимонад”	2,80	2,60	2,80	2,75
“Квас”	2,95	2,85	2,80	2,80

Лідером за ціною є ПП Осадчук Б.О. Причиною існуючої переваги є краща позиція по ціні в зв”язку з низькою собівартістю,, відсутність важкого податкового тягаря. У зв”язку з цим перед ДП “Волочиський завод мінеральної води” постає потреба диверсифікації цільових ринків.

Вибір постачальників підприємство здійснює на основі технологічної спеціалізації, з з орієнтацією на представництва компаній харчових виробників України.

Характерним для збуту продукції підприємства є існування прямої системи збуту, без залучення посередників та відлагоджена система посередників.

Цільові споживачі ДП “Волочиський завод мінеральної води” складається з приватних осіб та суб”єктів господарювання.

2.2 Ефективність управління на підприємстві

Ефективність менеджменту - результативність управлінської діяльності, що визначається як відношення отриманих результатів від реалізації певних управлінських важелів організації до витрат, які супроводжують їх одержання.

Ефективність діяльності підприємства можна оцінити, проаналізувавши його основні результати фінансово-господарської діяльності за останні три роки (табл. 1.4).

Слідкуючи за динамікою показників за таблицею 1.4, можна зробити висновок про загальне покращення діяльності підприємства за 2005 рік.

Збільшення обсягів реалізованої продукції на 8,2% можна пояснити розширенням асортименту та ринків збуту. При цьому відбулося зниження рівня витрат, що є позитивною тенденцією.

Протягом досліджуваних періодів чисельність працюючих збільшилася на 24 чол. у 2004 році та 14 осіб у 2005. Це відбулося через розширення збутової мережі, що зумовило потребу у додаткових кадрах. Крім того, спостерігається тенденція підвищення фонду оплати праці, що сприяє росту середньомісячної заробітної плати. Але темпи росту фонду оплати праці вищі темпів зростання чисельності працівників, що говорить про підвищення рівня оплати праці на фірмі.

Розглянувши табл. 1.3 можна зробити певні висновки. Беручи до уваги обсяг виручки від реалізації продукції темпи зростання якого становлять порівнюючи 2003 та 2004 роки становить 186,9%, а порівнюючи 2005 з 2003 роком ми маємо 241,9%.

Як видно з таблиці темпи зростання прибутку становить порівнюючи 2004р. з 2003р.- 208,3%, а 2005р.з 2003р.- 186,2%..

Проаналізувавши показники витрат, можна зробити висновок про загальне зростання по роках, та становлять порівнюючи 2005р. з 2003р. - 120,0%, але питома вага витрат на управління в загальних витратах не значна та не перевищує межі 0,28-0,33 від загальних витрат.

Таблиця 2.6 - Динаміка основних показників ефективності управління на підприємстві за 2003-2005 роки

Назва показників	Од. виміру	Дані по роках	Темпи зростання до базового року, %
		2003	2004	2005
1	2	3	4	5	6	7
1. Виручка від реалізації продукції	тис. грн.	241,3	451,2	583,8	186,9	241,9
2. Чисельність працюючих, в т.ч. управлінських працівників	чол.	31 10	31 10	32 10	100,0 100,0	103,2 100,0
3. Прибуток (чистий)	тис. грн.	-60,0	65,0	25,0	208,3	186,2
4. Загальні витрати	тис. грн.	229,8	261,8	316,4	113,9	137,7
5. Витрати на управління	тис. грн.	75,0	67,9	90,0	90,53	120,00
6. Фонд зарплати всього, в т.ч. управлінських працівників	тис. грн.	86,3 15,3	64,1 16,1	113,1 22,8	74,3 101,3	131,1 149,1
7. Обсяг реалізації на одного управлінського працівника	тис. грн.	24,13	45,12	58,38	186,9	241,9
8. Прибуток на 1чол. Управлінь.персоналу	грн.	-6,0	6,5	2,5	52,0	71,0
9. Питома вага витрат на управління в загальних витратах	%	0,33	0,26	0,28	78,8	84,8
10. Питома вага управлінських працівників в загальній чисельності	%	0,32	0,32	0,31	100,0	96,8
11. Питома вага заробітної плати управлінських працівників у загальному ФЗП	%	0,18	0,25	0,2	138,8	111,1

Фінансові витрати на управління зростають у 2005 році до 90,00тис.грн., що становить 120% в порівнянні до 2003 року, але сама питома вага по управлінських витратах в загальному обсязі витрат знизилася до 84,8% в порівнянні до 2003року. Отже, ефективність віддачі витрат на управління підвищується. Необхідно також відмітити, що із зростанням витрат на управління на 120% в порівнянні до 2003року прибуток зріс на 186,2% таким чином показник коефіцієнта співвідношення темпів зміни загального результату господарської діяльності і темпів зміни витрат на управління являється досить якісним. Аналізуючи фонд ЗП ми бачимо, що порівнюючи 2004р. з 2003р. він становить101,3%, а порівнюючи 2003р.з 2005р.становить 149,1%, при цьому питома вага в загальному фонді заробітної плати становить в межах 0,18-0,25.

Темпи зростання обсягу реалізації на одного управлінського працівника становлять порівнюючи 2004р. з 2003р. 68,3%, а порівнюючи 2005р.з 2004р.становить 69,6%. Значної зміни не спостерігається, вона становить лише 1,3%.

Беручи до уваги питому вагу витрат на управління ми маємо такі темпи зростання порівнюючи 2004р. з 2003р. - 186,9%, а порівнюючи 2005р.з 2004р.становить - 241,90%.

Структура кадрів Дочірнього підприємства “Волочиський завод мінеральної води “ ВАТ “Мотор Січ” в основному представлена постійними працівниками, які працюють у даній організації більше одного року на основі контракту чи на безтерміновій основі.

Управлінський персонал складається з директора, замісника директора, головного бухгалтера, начальника відділу маркетингу, начальника планово-економічного відділу.

Спеціалісти підприємства (економіст, менеджер,технолог та інші , які надають технічну та інформаційну допомогу апарату управління, здійснюють збір, обробку, збереження і передачу інформації) здебільшого зосереджені на обслуговуванні виробництва.

Робітники, які у даному випадку зайняті виробництвом продукції та наданням послуг і обслуговуванням клієнтів поділяються на основних робітників (працівники розливу води, продавці, та допоміжних, які виконують функції обслуговування (прибиральниця, слюсар,та ін.).

Забезпеченість кадрами всіх категорій працюючих за три роки, їх динаміка, зміни у структурі представлена в таблиці 2.7

Інтенсивність обороту за наймом = кількість прийнятих за період/ середньоспискова чисельність персоналу за певний період.

ІОН = 1/32 = 0,03;

Коефіцієнт плинності кадрів показує частку звільнених з роботи за певний період, в загальній середньосписковій чисельності персоналу за певний період. По підприємству звільнених за даний період не було.

Загалом плинність по підприємству ДП “Волочиський завод мінеральної води “ ВАТ “Мотор Січ” відсутня.

Таблиця 2.7 - Динаміка кадрового забезпечення та використання персоналу підприємства за 2003-2005р.

Категорії персоналу	2003	2004	2005	Темпи зростання, % до базового року
Чисельність персоналу, всього чол.	31	31	32	100,0	103,2
в тому числі: - робітників	21	21	22	100,0	104,7
З них:основних	18	18	19	100,0	105,5
допоміжних	3	3	3	100,0	100,0
керівників	5	5	5	100,0	100,0
спеціалістів	5	5	5	100,0	100,0

Розвиток персоналу є важливою умовою успішної діяльності будь - якої організації. Це особливо важливо на сучасному етапі, коли прискорення науково - технічного прогресу веде до швидких змін і вимог до професійних знань, умінь і навиків. Основою розвитку персоналу є підвищення його кваліфікації, тобто, навчання, направлене на підтримку і удосконалення професійного рівня, знань і умінь персоналу.

Інтенсивність обороту за наймом = кількість прийнятих за період/ середньоспискова чисельність персоналу за певний період.

ІОН = 1/32 = 0,03;

Коефіцієнт плинності кадрів показує частку звільнених з роботи за певний період, в загальній середньосписковій чисельності персоналу за певний період. По підприємству звільнених за даний період не було.

Рис.2.3 - Структура персоналу у 2005році

1-керівники, 2-спеціалісти, 3-основні робітники, 4- допоміжні робітники

Загалом плинність по підприємству ДП “Волочиський завод мінеральної води “ ВАТ “Мотор Січ” відсутня.

Розвиток персоналу є важливою умовою успішної діяльності будь - якої організації. Це особливо важливо на сучасному етапі, коли прискорення науково - технічного прогресу веде до швидких змін і вимог до професійних знань, умінь і навиків. Основою розвитку персоналу є підвищення його кваліфікації, тобто, навчання, направлене на підтримку і удосконалення професійного рівня, знань і умінь персоналу.

Підвищення кваліфікації здійснюється на виробничо - технічних курсах цільового призначення, в інститутах і на факультетах підвищення кваліфікації при вузах. Також підприємство періодично відправляє своїх працівників, спеціалістів та управлінців на різноманітні конференції та профільні конференції по підвищенню кваліфікації.

Схема підбору персоналу і вивчення його відповідності функціональним обов'язкам передбачає проведення анкетування і співбесіди..

Функції кадрового менеджменту Дочірнього підприємства “Волочиський завод мінеральної води “ ВАТ “Мотор Січ” виконують такі виконавці:

1. Директор

2. Заступник директора

3. Начальник відділу маркетингу.

4. Головний бухгалтер

5. Начальник планово-економічного відділу.

Розподіл функцій кадрового менеджменту представлений в таблиці 2.6. На даному підприємстві функції кадрового менеджменту виконує працівник бухгалтерії , тобто він веде кадровий облік та визначає плинність кадрів. Також кадровим менеджментом займається директор даного підприємства.. Керівники відповідних підрозділів проводять підготовку персоналу, інструктаж щодо подальшої їх роботи. Також вони мотивують персонал для покращення їх діяльності у вигляді премій, доплат.

На данному підприємстві функції кадрового менеджменту виконує працівник бухгалтерії , тобто він веде кадровий облік та визначає плинність кадрів. Також кадровим менеджментом займається директор даного підприємства.. Керівники відповідних підрозділів проводять підготовку персоналу, інструктаж щодо подальшої їх роботи. Також вони мотивують персонал для покращення їх діяльності у вигляді премій, доплат.

Негативним наслідком невеликої чисельності управлінського персоналу стало зростання показника рівня керованості, хоча він залишається нижче норми (таблиця 2.9)

Отримані показники для директора знаходяться на рівні нижчому від необхідного на 17,00% і свідчать про те, що йому приходиться виконувати як управлінські так і функціональні обов”язки, тим самим знижуючи ефективність управлінської діяльності.

Таблиця 2.8 - Реалізації функцій кадрового менеджменту

Функціональні блоки	Зміст функцій	Виконавці функцій
1	2	3
Планування потреб у персоналі	- Визначення потреб у персоналі

Подобные документы

• Стилі керівництва і їх вплив на самозатвердження і розвиток співробітників

  Стилі керівництва. Стилі управління через структуру і увагу підлеглих. Ситуаційні стилі керівництва як чинники зростання ефективності діяльності і розвиток співробітників. Поведінський і ситуаційний підхід до лідерства і стилю керівництва на підприємстві.
  
  курсовая работа [161,7 K], добавлен 21.11.2008
  

• Методи і стилі керівництва

  Принципи організації взаємин керівника з підлеглими і вищестоящим керівником. Види методів керування та стилі керівництва. Правильні взаємини керівника та підлеглих. Сіткові графіки як інструмент, призначений для складання календарних планів роботи.
  
  контрольная работа [558,9 K], добавлен 15.07.2010
  

• Питання вибору ефективного стилю керівництва

  Проблема співвідношення стилів керівництва з ефективністю управлінської діяльності. Метод управління як сукупність способів і прийомів цілеспрямованого впливу керівника на підлеглих. Сутність авторитарного, ліберального і демократичного стилів управління.
  
  контрольная работа [503,5 K], добавлен 01.04.2011
  

• Управлінські відносини готельного підприємства "Оберіг"

  Форми влади та стилі керівництва. Труднощі та обмеження у роботі керівників. Застосування стилів керівництва в готелі. Оптимізація влади та впливу керівника на прикладі готелю "Оберіг". Характеристика інформаційного забезпечення діяльності керівника.
  
  курсовая работа [692,9 K], добавлен 01.12.2011
  

• Якість управлінського персоналу організації як основний фактор її конкурентоспроможності

  Методи управління і стилі керівництва. Структура якостей сучасного керівника та функціональний аналіз діяльності управлінця. Аналіз конкурентних якостей управлінського персоналу підприємства на прикладі ПП "Компік" та заходи щодо їх вдосконалення.
  
  курсовая работа [59,7 K], добавлен 14.11.2010
  

• Стилі керівництва, формування та особливості застосування в управлінні персоналом (за матеріалами відкритого акціонерного товариства "Киянка" м. Києва)

  Дослідження стилів керівництва. "Решітка менеджменту" Блейка й Мутона. Ситуаційна модель керівництва Фідлера. Підхід "шлях-мета" Митчела й Хауса. Теорія життєвого циклу Херсі й Бланшара. Аналіз стилів управління ВАТ "Киянка" і організація праці керівника.
  
  курсовая работа [185,7 K], добавлен 05.02.2011
  

• Стиль роботи керівника

  Керівник в системі управління персоналом. Стилі керівництва та управління. Функції керівника по Файолю, Десслеру та Адаїру. Пам'ятка керівнику про стиль та методи керівництва. Стратегії керівництва згідно концепціям Нельсона, Жукова та Дракера.
  
  контрольная работа [35,2 K], добавлен 29.09.2010
  

• Удосконалення стилів керівництва в управлінні персоналом підприємства

  Методологічні основи використання теорій керівництва, складові управління персоналом. Аналіз стилю керівництва в управлінні персоналом підприємства. Розробка і обґрунтування заходів з удосконалення стилів керівництва, підвищення ролі керівника та лідера.
  
  дипломная работа [143,8 K], добавлен 10.08.2010
  

• Критерії і показники ефективності управління підприємством на прикладі комп`ютерного клубу ТОВ "Arsenal Club"

  Теоретичні основи понять "ефект", "ефективність", "економічна ефективність управлінської праці". Загальна характеристика підприємства. Аналіз показників та критеріїв ефективності управлінської діяльності на прикладі комп’ютерного клубу ТОВ "Arsenal Club".
  
  реферат [22,6 K], добавлен 12.03.2015
  

• Концептуальні засади керівництва та лідерства

  Дослідження ефективності роботи підприємства. Характеристика сутності і теорій лідерства. Розгляд міжособистісних стосунків між менеджерами та підлеглими як особливого джерела влади в організації. Ситуаційний підхід до використання стилів керівництва.
  
  курсовая работа [307,7 K], добавлен 13.03.2019
  

• Особливості стилів управління в сучасних навчальних закладах

  Теоретично-історичні передумови виникнення стилів управління. Аналіз проблеми ефективності управління в Україні та світі. Особливості сучасного українського менеджменту. Практичне застосування стилів керівництва на прикладі навчального закладу м. Суми.
  
  курсовая работа [57,3 K], добавлен 27.10.2013
  

• Оцінка ефективності системи управління організацією (на прикладі ВАТ "Донбасенерго")

  Оптимізація організаційної структури як фактор підвищення ефективності управлінської діяльності підприємства. Систематичний аналіз функціонування організації і її середовища. Напрямки оптимізації організаційної структури в сучасних умовах господарювання.
  
  курсовая работа [175,8 K], добавлен 07.08.2012
  

• Вплив і нейролінгвістичне програмування у діяльності менеджера

  Визначення керівництва як процесу використання влади задля досягнення впливу на поведінку людей. Застосування техніки нейролінгвістичного програмування у роботі менеджера для підвищення ефективності комунікації в організації спілкування з співрозмовником.
  
  контрольная работа [30,2 K], добавлен 07.04.2010
  

• Підвищення ефективності ризик-менеджменту на підприємстві (на прикладі ПАТ "Могилів-Подільський завод газового устаткування та приладів")

  Сутність та види ризиків, способи їх оцінки. Еволюція, загальна схема та методи ризик-менеджменту. Аналіз фінансово-економічних показників діяльності підприємства. Дослідження ризиків, мінімізація їх впливу шляхом підвищення ефективності управління.
  
  дипломная работа [903,1 K], добавлен 19.11.2013
  

• Підвищення ефективності діяльності підприємства: стратегія і тактика менеджменту

  Теоретико-методичні основи ефективності господарської діяльності підприємства. Загальна характеристика, аналіз доходів та витрат підприємства Новопетрівської філії СТОВ ім. Шевченко "Агросвіт". Сутність впливу ціни на рентабельність виробництва.
  
  дипломная работа [2,3 M], добавлен 10.12.2013
  

• Методи управління і стилі керівництва

  Теоретичні питання здійснення механізму управління. Система органів управління, засобів і методів, спрямованих на задоволення потреби підприємства в робочій силі. Теорії управління "Х" та "Y". Сітка Блейка-Моутона. Критерій орієнтації працівників.
  
  контрольная работа [25,5 K], добавлен 15.01.2005
  

• Шляхи та методи вирішення конфліктів у колективі

  Дослідження поняття, сутності та видів конфліктів. Аналіз стадій їх розвитку. Шляхи та методи подолання конфліктів у системі управління. Оцінка ефективності системи менеджменту та управлінської діяльності ВАТ "Гощанський завод продовольчих товарів".
  
  курсовая работа [96,1 K], добавлен 22.10.2013
  

• Шляхи підвищення рівня управлінської культури організації на (прикладі Приватного підприємства "Конекс")

  Сутність та зміст підвищення рівня управлінської культури на підприємстві. Бальна система оцінки стану і основні недоліки менеджменту організації, аналіз рівня та динаміки його показників. Обґрунтування необхідності оптимізації культури керівництва.
  
  курсовая работа [667,8 K], добавлен 15.09.2010
  

• Ефективність управлінської діяльності та шляхи її формування

  Категорії ефективності та продуктивності праці, основні вимоги, які пред'являються до сучасного менеджера. Аналіз ефективності управлінської діяльності на ЗАТ "Хмельницька макаронна фабрика". Матеріальне і моральне стимулювання працівників підприємства.
  
  курсовая работа [233,4 K], добавлен 23.06.2011
  

• Лідерство та керівництво в організації

  Відмінність лідерства від керівництва. Характеристика основ лідерства. Формальне та неформальне лідерство. Типи лідерства: ділове; емоційне; ситуативне. Значимість лідерства для ефективності керівництва. Сутність керівництва та рівнів керівників.
  
  контрольная работа [19,0 K], добавлен 09.06.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам