Управление персоналом на примере ОАО "Сибтелеком"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Тема "Управление персоналом" выбрана из-за того, что в современных условиях именно этот вопрос является актуальным для любого предприятия.

Не существует предприятий, в которых не было бы перемещений по карьерной лестнице, периодических изменений методов производства, также нет фирм, на которые не влияли бы законы, изменения в экономике и политике. Еще одним фактором необходимости повышения квалификации является корпоративная культура. Являясь материальным воплощением миссии фирмы, корпоративная культура регламентирует все формы коммуникации компании - как внутренние, так и направленные вовне. Следует обратить особенное внимание на тесную связь темы мотивации персонала с темой повышения его квалификации. Трудно не согласиться с тем фактом, что стремление человека к самосовершенствованию (в том числе - и в профессиональном плане) может мотивировать его гораздо сильнее, чем любое материальное вознаграждение.

Целью курсовой работы является углубление и укрепление знаний, полученных по курсам «Основы теории управления»

Среди задач курсовой работы можно выделить:

- изучение теории управления персонала;

- организационно-управленческий анализ деятельности предприятия;

- овладение навыками организационно-управленческого анализа;

- овладение навыком выявления управленческих проблем и выбора вариантов их решения;

- усвоение управленческой терминологии и умение пользоваться ею.

Объектом исследования в курсовой работе является: ОАО «Сибтелеком».



1. Управление персоналом

1.1 Концепция управление персоналом

Персонал, кадры - штатный состав работников предприятия, организации, учреждения.

На промышленных предприятиях персонал в настоящее время распределяется на две группы:

- промышленно-производственный персонал (персонал основной деятельности);

- персонал непромышленных организаций, состоящих на балансе промышленного предприятия (персонал неосновной деятельности).

К промышленно-производственному персоналу относятся работники основных и вспомогательных цехов, занятые на капитальном и текущем ремонте оборудования, работники подсобных производств, работники транспортных цехов, работники научно-исследовательских, конструкторских и технических организаций, находящихся на балансе предприятия и др.

К персоналу, занятому неосновной деятельностью относятся работники, занятые на капитальном ремонте зданий и сооружений, занятые в торговле и общепите, медперсонал, работники детских и оздоровительно-спортивных учреждений.

Кроме этого персонал основной деятельности распределяется в зависимости от выполняемых функций на ряд групп:

- рабочие;

- административно-управленческий персонал, в том числе:

- руководители,

- специалисты,

- технические исполнители.

Рабочие осуществляют функции преимущественно физического труда и воздействуют с помощью орудий труда на предмет труда, создавая продукцию. Рабочие делятся на основные и вспомогательных.[1]

К основным относятся рабочие, занятые непосредственно в технологическом процессе по изготовлению основной продукции предприятия.

Вспомогательным относятся рабочие, занятые всеми видами обслуживания рабочих мест, то есть:

- занятые перемещением, транспортировкой и хранением продуктов труда;

- занятые техническим контролем продукции:

- занятые ремонтом оборудования.

Руководители формируют цели управления, планируют работы, принимают решения, подбирают и расставляют кадры, координируют деятельность подразделений и отдельных работников, организуют контроль над ходом производственного процесса. Именно необходимость учета личностного фактора приводит к постепенной трансформации управления персоналом в управление человеческими ресурсами и служит границей между этими понятиями.

Рассмотрение персонала как человеческих ресурсов означает.

Во-первых, индивидуальный подход ко всем работникам в пределах общности интересов их и фирмы.

Во-вторых, осознание проблемы дефицита высококвалифицированных кадров, борьба за их привлечение.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало и большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Однако отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.[3]

Раньше, в условиях командно-административной системы, службы управления персоналом, рассматривались как второстепенные, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении.

После перехода к рынку они выдвинулись на первый план, и в такой службе заинтересована каждая организация.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо, чтобы сознание работников было повернуто к потребителю, а не к начальнику и прибыли.[4]

Главная цель системы управления персоналом - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Можно выделить два основных аспекта.

a) Экономический аспект - дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого аспекта ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

- единство руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника;

- соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

- фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

- соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

- достижение баланса между властью и ответственностью - бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

- обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

- достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

- обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей;

- заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

b) Органический аспект состоит из двух концепций - концепции управления персоналом предприятия и концепции управления человеческими ресурсами. Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.[5]



1.2 Принципы и методы управления персоналом

Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:

- научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства;

- отбора, подбора и расстановки кадров;

- сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

- линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др.

Принципы построения системы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны, так же как объективны экономические законы.

Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации.[6]

1.3 Типы организационных структур управления персоналом

Организационная структура управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов организационной структуры управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - матричная; - дивизиональная; - множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется. Схема линейной структуры управления показана на рисунке 1.



Рисунок 1- Линейная структура управления

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. На рисунке 2 представлена функциональная структура управления.

Рисунок 2 -Функциональная структура управления

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применяется наиболее широко.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

На рисунке 3 изображена примерная схема линейно-функциональной структуры управления.

Рисунок 3- Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная структура. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически. Дивизиональная структура управления это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций и лучше учитывать местные условия.

При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Матричная структура представлено в рисунке 4, характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рисунок 4 - Матричная структура управления



Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.[8]

1.4 Персонал предприятия как объект управления

Персонал (от лат. personalis - «личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев.

Персонал компании - это один из главнейших ресурсов, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке. Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное совершенствование и управление персоналом становится одной из главнейших функций менеджмента организации, обеспечивающих его эффективность.

Персонал компании отличается наименьшей мобильностью по сравнению с технологиями, знаниями, капиталом и сырьем, которые могут стать доступными практически мгновенно. Но в отличие от изнашивающихся в процессе использования основных и оборотных фондов человеческий капитал с возрастом в пределах своего жизненного цикла приобретает опыт, навыки и становится лучше.

Персонал организации можно классифицировать по некоторым качественным признакам:

- по месту в управленческой структуре персонал можно подразделить на руководителей (высшего звена, заместителей, среднего звена, линейных), специалистов (юристов, экономистов, психологов, маркетологов и пр.), технический персонал, рабочих (основных, вспомогательных), обслуживающий персонал (уборщиков, грузчиков и т.п.);

- по профессиональной структуре - инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты и пр.;

- по уровню квалификации - например, рабочие 1 - 6 разрядов;

- по половозрастной структуре - мужчины, женщины; работники разных возрастных групп;

- по стажу работы - общему и специальному, работники с общим или специальным стажем работы (1 год, 5, 10, 25 лет и т.д.);

- по уровню образования - работники с ученой степенью, высшим, неоконченным высшим, средним специальным, средним, неоконченным средним образованием - и прочие классификационные признаки.

По характеру труда все категории персонала могут быть объединены в две большие группы:

Первая группа - работники преимущественно физического (рабочие); Вторая группа - работники умственного (руководители, специалисты, служащие) труда.

Выполняемые работниками умственного труда операции по управлению и обслуживанию могут быть техническими (ксерокопирование, делопроизводство), логическими (выполняемыми по известному алгоритму, например, расчет коэффициента управляемости с использованием формулы), творческими (которые не могут быть строго регламентированы, например, эвристические методы анализа).

Также в кадровое поле организаций, не являясь персоналом, могут входить акционеры, не работающие в данной организации, и совет директоров, консалтинговые, аудиторские и контролирующие организации, заключившие договор на определенное время или на выполнение оговоренных работ.

Персонал предприятия осуществляет функции оперативного управления ресурсами предприятия, в том числе и кадрами. Руководители обладают всей полнотой власти и принимают решения по всем видам ресурсов. Специалисты такой властью не обладают: они выступают в качестве экспертов при решении вопросов о наиболее эффективном использовании ресурсов предприятия. Рабочие и служащие не наделены функциями оперативного управления ресурсами, однако, являясь членами трудового коллектива, имеют возможность (через различные выборные органы) оказывать влияние на стратегию управления всеми видами ресурсов.[9]

Необходимо представить следующие признаки персонала - это наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно (юридически) оформлены; обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и т.п.); целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации.

Система управления человеческими ресурсами предприятия - это совокупность взаимосвязанных элементов, реализующих процесс управления персоналом организации. Центральным звеном системы управления персоналом является служба управления персоналом.

Основой предприятия как социотехнической системы являются материально-вещественная и кадровая составляющие, общее между которыми состоит в том, что обе они для предприятия являются ресурсами.

В отличие от других видов ресурсов, человеческие ресурсы обладают спецификой, определяющей их особые место и роль в системе управления предприятием. К этим особенностям относятся, прежде всего, ориентация и самоорганизация.

В процессе управления происходит взаимодействие двух сторон объекта управления (того, чем управляют) и субъекта управления (того, кто управляет). Управляющее воздействие (позитивное или негативное) может быть признано состоявшимся лишь тогда, когда оно воспринято объектом управления, в противном случае управляющее воздействие следует считать несостоявшимся.

Управление персоналом состоит в осуществлении целенаправленных воздействий на соответствующие его категории, или отдельных работников, с целью наиболее успешного решения стоящих перед организацией задач. Эти воздействия осуществляются в форме принятия решений по персоналу.

Принятие решений по персоналу вызывает ответную реакцию управляемого объекта. Очевидно, что эффективность такого взаимодействия зависит от полноты, точности и качества принятого решения, на базе которого формируется ответная реакция. Реализуется не то, что «командуют» сверху, а то, что «воспринимается» снизу.

Управление персоналом осуществляется самим персоналом. Так, например, принимая решения о режиме труда и отдыха, о порядке внутрифирменного взаимодействия, о системе оплаты труда и мотивации и т.д., собрание акционеров, высшее руководство, менеджеры по персоналу устанавливают «правила игры», в том числе, и для себя.

Управляющее воздействие на персонал и реакция персонала не всегда совпадают по направлению, а именно: негативное воздействие может дать позитивный результат и наоборот.

Персонал трансформирует управляющее воздействие. Характер трансформации (усиление, ослабление или изменение направления) определяется типом реакции персонала на это воздействие. Иными словами, персонал оказывает влияние на управленческое воздействие, соответствующим образом корректируя его.[10]



2. Организационно-управленческий анализ деятельности ОАО «Сибтелеком»

2.1 Предварительное описание управленческой ситуации

2.1.1 Общая характеристика ОАО «Сибтелеком»

ОАО «Сибтелеком» самый крупный альтернативный оператор местной и Зоновой телефонной связи Иркутской области, основными направлениями деятельности которого являются: телефонизация строящихся объектов и предоставление телекоммуникационных услуг.

Сибтелеком имеет разветвленную высокоскоростную сеть связи, построенную на базе волоконно-оптических линий и цифровых узлов, собственный 100-тысячный узел коммутации, который позволил присоединить более двадцати операторов связи, в числе которых Корпорация "Северная корона", Байкалвестком, Примтелефон (МТС), Деловая сеть-Иркутск, Сиброн, Связьтранзит.

Сибтелеком проектирует и строит телекоммуникационные сети в большинстве новостроек, возведенных такими строительными организациями г. Иркутска, как Управление Капитального Строительства Администрации Иркутска, Иркутскпромстрой, Жилстройкорпорация, Иркутскжилстрой, НПП Стройресурс, Базисстрой, Нью-Лен-Ойл, Иркутская строительная инвестиционная компания, Энергима-Сибирь, ТД ИЗКВ, Труд-Байкал, АСФ DADA , ФСК Дом и другие.

Основной целью деятельности является получение прибыли путем удовлетворения спроса населения, участников хозяйственного оборота, органов государственной власти, управления и иных потребителей на услуги электрической связи.

На предприятии работает 80 человек, из них 42 женщины и 38 мужчин.

На предприятие работает самый квалифицированный персонал из них:

- генеральный директор - Бабиков Виталий Григорьевич.С 1983 по1987г.г. - старший инженер р/с "Алтай; 1987г. - присвоена 1-ая категория инженера связи. С 1993 - 1995г.г. - ОАО «Сибтелеком», ведущий инженер-электронщик и с 1995г. по настоящее время - генеральный директор ОАО «Сибтелеком». Ветеран труда ОАО «Сибтелекома»;

- коммерческий директор - Сысоев Александр Афанасьевич. Является заместителем генерального директора по вопросам, касающимся бюджета организации, смет, закупки оборудования и т.д.;

- технический директор - Музалев Сергей Петрович. С 2008г. по настоящее время - ОАО «Сибтелеком», заместитель генерального директора по безопасности.

Сибтелеком предлагает абонентам следующие услуги:

- доступ к сети телефонной связи;

- местной, внутризоновой, междугородной и международной связи;

- дополнительные услуги цифровых АТС:

- тональный набор;

- напоминание о времени;

- переадресация вызова;

- уведомление о поступлении нового вызова.

- стремительный доступ к сети Интернет по технологии Xdsl (Stream Line);

- модемный доступ (коммутируемый доступ к сети Интернет в кредит);

- «телеком-пакет» (набор услуг: телефон, Интернет, межгород);

- услуги справочно-информационной службы;

- возможность подключения охранной сигнализации;

- возможность оплаты услуг связи в пунктах обслуживания Сибтелеком или в других расчетных пунктах по системе «Город-Сиброн", терминалы "Уни-касса", "Сбербанка России".

- возможность оплаты в пунктах облуживания Сибтелеком по системе «Город-Сиброн" других услуг, таких как: коммунальные услуги, услуги связи других операторов, электроэнергия, детские сады и прочие. На рисунке 5 представлена организационная структура предприятия.

Во главе организации стоит генеральный директор, и все перечисленные подразделения подчиняются только ему.

2.1.2 Характеристика внешней среды

Один из крупнейших операторов связи Сибири, основными направления, деятельности которого являются телефонизация строящихся объектов, установка телефонов, услуги местной и междугородной связи, дополнительные услуги электронных станций, организация скоростного доступа в INTERNET, аренда цифровых каналов.

Конкуренция на рынке недвижимости диктует свои условия. В настоящее время наличие качественной телефонии, Интернета и многих других (ТВ, домофон, систем ОПС и т.п.) телекоммуникаций в квартире, офисе является обязательным условием. С помощью ОАО «Сибтелеком» застройщик получает надежного и финансово выгодного партнера, который позволяет собственникам квартир/офисов получать качественные услуги связи.

Конкурентами являются другие виды связи МТС, Билайн.

Партнеры

Телекоммуникационные компании:

- ОАО «Ростелеком»;

- ОАО «Межрегиональный ТранзитТелеком»;

- ОАО «Деловая Сеть - Иркутск»;

- ОАО «ВымпелКом»;

- ОАО «Мобильные ТелеСистемы»;

- ОАО «Мегафон»;

- ЗАО «Байкалвестком»;

- ЗАО Региональная компания «Связьтранзит»;

- ЗАО «БайкалТелепорт»;

- ЗАО «Байкал-ТрансТелеКом».

Банки:

- ОАО "Сберегательный банк РФ";

- ОАО "Промсвязьбанк".

Поставщики оборудования и кабеля:

- ЗАО "Русская телефонная компания";

- ООО "Техноком";

- ООО "Сетевые технологии";

- ООО "Компания сетевых решений" (КСР);

- ООО "Промкабель - плюс".

Застройщики:

- Управление капитального строительства Администрации г. Иркутска;

- ОАО "Сибавиастрой";

- ЗАО "Труд - Байкал";

- ООО НПП "Стройресурс";

- ООО "Максстрой";

Подрядчики:

- ООО "Мастер ТВ";

- ООО "Таксофон";

- ООО ПКФ "Апатит";

Информационное обслуживание и аудит:

- ООО "БДО Юникон ВостСибАудит";

- ООО "Гарант - Сервис Иркутск".

С экономической точки зрения на фирму влияют следующие факторы:

- уровень инфляции;

- уровень цен на связь телефонную и модем;

- уровень развитости конкурентов.

Политические факторы, действующие на компанию:

- политические реформы (например, земельная, в результате проведения которой может увеличиться/уменьшиться арендная плата);

- налоговая политика;

- государственное регулирование связи.

Социальные факторы:

- отношение людей к качеству жизни;

- реакция людей на изменение цен;

- качество связи.



2.1.3 Обоснование проблемы

В настоящий момент является большой отток клиентов, как по услуге телефонии, так и по доступу к сети Интернет. Так как за 2011 г. компанией было заключено 7019 договоров на услуги связи, а расторгнуто 6140.В данный момент предприятие считается проданным акционерам. Так же на предприятии низкий уровень мотивации персонала и слабая маркетинговая деятельность.

2.2 Анализ системы стратегического анализа

2.2.1 Анализ миссии ОАО «Сибтелеком»

Миссия (англ. mission) -- основная цель организации, смысл ее существования. Миссия -- одно из основополагающих понятий стратегического управления.

Миссия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется.

Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1--2 коротких предложения -- брендовый слоган организации, направленный, прежде всего на формирование имиджа организации в обществе.

Большинство формулировок миссий содержат правильные слова вроде «люди -- наш важнейший актив», «мы будем лучшими в своем деле», «наша цель -- превзойти ожидания», «наша цель -- обеспечить акционерам доходы выше средних». «Ленивый» способ сформулировать миссию -- просто соединить все это в любом порядке.

Второй -- расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них:

- цель функционирования организации;

- область деятельности организации;

- философия организации;

- методы достижения поставленных целей;

- методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).

В данной организации нет четко сформулированной миссии, поэтому предлагается - обеспечить всех телефонной связью и доступом к интернету по доступной цене. Основной целью деятельности является получение прибыли путем удовлетворения спроса потребителей на услуги сетевой связи.

Миссия вполне четко сформулирована и отражает главную сущность организации.

2.2.2 Анализ системы целей деятельности ОАО «Сибтелеком», построение дерева целей

Компания ОАО «Сибтелеком» работает на телекоммуникационном рынке на территории Иркутской области. Основным направлением деятельности является оказание услуг местной фиксированной телефонной связи и предоставление доступа к сети Интернет. Стратегической целью является обеспечить всех телефонной связью и доступом к интернету с удешевления стоимости тарифа в соответствии уставом открытого акционерного общества «Сибирская телефонная компания» в течение 2013-2018 гг. с 2013-2018 гг.

На рисунке 6 представлено дерево целей.



Рисунок 6 - дерево целей

Цели организации соответствуют миссии. Анализируя стратегическую цель Инспекции по методики SMART, можно сказать что, стратегическая цель является конкретной. Она является измеримой; достижимой - цель реалистична; цель важная и значимая. Цель также измеримая во времени, и она направлена на достижение конкретных объемных показателей.

2.2.3 Анализ внешней среды. Управленческое обследование внутренних функциональных зон организации

Стратегический анализ предполагает оценку одновременного влияния внешних и внутренних факторов. Он выполняется по методике SWOT-анализа. Слабые и сильные стороны организации, а так же её возможности и угрозы представлены в таблице 1.

Таблица 1- SWOT- анализ

	Возможности - больше количество поставщиков; - высокий спрос; - появление новых технологий; - расширение производственных линий; - налаживание работы с поставщиками других регионов.	Угрозы - экономический кризис; - количество конкурентов; - уменьшения потребителей; - растущее конкурентное давление; - усиление требований заказчиков;
Сильные стороны - квалифицированный персонал; - хорошие отношения между сотрудниками; - наличие систем профессионального обучения и повышения квалификации; - досудебное урегулирование налоговых споров; - большой опыт работы в данной сфере рынка	Силы и возможности - закупки и внедрение новых технологий; - привлекать наилучших постановщиков; - увеличение скорость интернета; - сделать беспроводную связь; - возможность нанять высококвалифицированную рабочую силу.	Силы и угрозы - поддерживать на достойную з/п; - снижение цен; - создание системы электронных установок сети; - борьба с конкурентами за счет высокого качества работ; - преодоление конкуренции на рынке;
Слабые стороны - недостаток финансовых средств; - дополнительные транспортные издержки; - более низкая прибыльность из-за высоких издержек; - низкая заинтересованность сотрудников; - старое оборудование в развитии.	Слабости и возможности - закупка оборудования; - привлечь поставщиков; - снижение цен; - увеличение мотивации персонала денежными вознаграждениями по результатам работ; - продвижение продукции с акцентированием на достоинствах.	Слабости и угрозы - уход потребителей; - уход персонала; - уменьшение поставщиков; - закрытия предприятия; - создание обратной связи с клиентами компании.

Исходя, из таблицы SWOT-анализа стратегическими направлениями являются ОАО «Сибтелекома»:

а) борьба с конкурентами за счет высокого качества работ;

б) создание системы электронных установок сети;

в) обеспечить большинство пользователей телефонной связью.

2.2.4 Анализ стратегии

На основе проведенного анализа стратегией ОАО «Сибтелеком», является обеспечить как можно больше пользователей телефонной связью и доступом к интернету. Чтобы повысить эффективность организации, предлагается внедрить новые технологии, найти и заинтересовать пользователей на этот продукт.

2.3 Анализ организации реализации стратегии

2.3.1 Анализ организационной структуры

Организационная структура предприятия в значительной степени предопределяет успех бизнеса. Оперативное управление и руководство сетевой и телефонной деятельностью ОАО «Сибтелекома» осуществляет его генеральный директор, так же коммерческий директор, технический директор, бухгалтерия, отдел кадров. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 7.



Из рисунка 7 можно увидеть, что перед нами линейно-функциональная структура организации, состоящая из управленческих подразделений.

Линейно-функциональная структура управления, которая основана на шахтном принципе в соответствии, с которым на каждую из функций - линейную или штабную формируется иерархия служб пронизывающая сверху донизу всю организацию. Линейно-функциональная структура часто называется традиционной или классической предоставляется для организации среднего размера.

При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

2.3.2 Анализ организационно-регламентирующих документов

Для анализа организационно-регламентирующих документов взята должностная инструкция технического работника связиста (монтер электросвязи). В таблице 2 представлен баланс обязанностей, прав и ответственности.

Таблица 2 - Баланс обязанностей, прав и ответственности

Обязанности	Права	Ответственность
- обеспечивает безаварийную и надежную работу устройств и средств связи на предприятии; - изучает условия работы устройств, принимает меры по их предупреждению и устранению; - контролирует правильность эксплуатации устройств и средств связи; - проводит ежедневную профилактику и проверку обслуживаемых приборов;	- запрашивать и получать от структурных подразделений сведения, справочные и другие материалы, необходимые для выполнения обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией; - запрещать пользование неисправными и опасными объектами обслуживания (оборудованием, машинами, сооружениями, механизмами, приборами, конструкциями).	- за неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, установленных действующим трудовым законодательством РФ; - за правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, - в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.
- выявляет повреждения в обслуживаемой аппаратуре и устраняет их; - производит замену неисправного оборудования и аппаратуры, блокирует его, регулирует неисправные телеграфные и телефонные реле, проверяет и заделывает шнуры и др.; - проводит сборку и регулировку отдельных узлов старт-стопных аппаратов; - проводит плановую профилактику приборов коммутации ТТ, АТ, ПС (ключи, искатели, шнуры и т.п.), выполняет работы по монтажу оборудования (оконечных пунктов АТ, ПС, вентиляционных и электроустановок); - производит текущий ремонт и все виды профилактических работ в обслуживаемой аппаратуре и оборудовании.	- знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей; - вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями; - требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.	- причинение материального ущерба предприятию - в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Из таблицы 2 видно, что права и ответственность не соответствуют обязанностям. Четко указаны обязанности, расписанные в виде выполняемых задач, но указаны не все права, касающиеся перечисленных задач. Ответственность расписана в виде трех групп, причем эти группы никак не соотносятся с перечисленными в виде задач обязанностями. Нарушенный принцип соблюдения баланса прав, обязанностей и ответственности приводит к тому, что цели и задачи указанной должности указаны размыто. Документ не поможет разобраться с трудностями, требующими четко расписанных по функциям обязанностей, прав и ответственности работника.

2.3.3 Распределение обязанностей между отделениями

Распределение обязанностей оформлено в виде матрицы ответственности, где О - ответственный, У - участвует в работе, И - получает информацию о результате. Матрица ответственности представлена в виде таблицы 3.

Таблица 3 - Матрица ответственности

Функция	Сотрудник
	Генеральный директор	Коммерческий директор	Технический директор	Бухгалтерия	Секретарь
Планирование.	О
Предварительная обработка информации.	И	У	У	У
Разработка стратегии и развитиебизнеса.	О	И	У	У
Получение окончательного временного плана.	О	У	У	У	И
Планирование и осуществление проектных работ.	И	У	У	У	У
Выдача рекомендаций.	И				О
Воспроизводство проекта.	И	О	И	И	И
Контроль выполнения.	О	У	У	У
Управление процессом.	О	У	У	У
Отчетность о ходе процесса.	О	У	У	У	И

Из таблицы 3 следует, что при планировании сотрудникам не сообщается информация, они лишь исполняют приказ, поступивший сверху. Обязанности специалистов распределены разумно, каждый выполняет свою работу. Сотрудники получают информации и участвуют в подведении итогов работы, в итоге они знают о своем вкладе в работу и уверены в правильности своих действий. В такой ситуации увеличивается мотивация работника, и, как следствие, вероятность повышения старательности работника, увеличения качества его работ.



2.4 Анализ системы мотивации работников предприятия

Для анализа системы мотивации выбрана теория приобретённых потребностей Д. Мак Клелланда. Потребности людей согласно теории МакКлелланда выражаются в желании власти, успеха, причастности. У большинства сотрудников организаций на определенном этапе их профессиональной карьеры доминирует та или иная потребность. Возможно наличие не одной, а двух или даже трех потребностей. В течение времени сотрудник может как «подыматься» по лестнице потребностей, так и «опускаться».

Так как потребности сотрудников имеют свойства изменять, подобные мониторинги следует проводить с определенной периодичностью.

а) Потребность в причастности. Данная потребность схожа с социальной потребностью согласно пирамиды Маслоу. Она выражается в потребности в компании знакомых, социальном общении, оказании помощи друг другу. В рамках данной потребности могут быть проведены мероприятия направленные на построение дружного работоспособного коллектива.

б) Потребность успеха. Соответствует потребности уважения и самовыражения согласно пирамиде Маслоу. Выражается в необходимости доведения процесса работы до успешного результата.

Данная ступень потребностей характерна сотрудникам, добившимся некого профессионального роста и уровня когда ценность их в коллективе определяется не столько заработной платой, сколько возможностью участия в интересных и нестандартных проектах и задачах. В рамках данной потребности можно проводить организацию рабочих групп из сотрудников различных отделов, показавших высокий профессиональный уровень, нестандартный подход к решению задач.

a) Потребность власти. Соответствует потребности уважения и самовыражения согласно пирамиде Маслоу. Данная потребность проявляется в желании реализовать и проявить свои профессиональные и организаторские способности по средствам делегированных им властных полномочий. Люди с такой потребностью являются потенциальными кандидатами на руководящие должности. В рамках мероприятия стоит провести поиск и отбор потенциальных кандидатов с обязательной проверкой их деловых, профессиональных и организаторских качеств. К последующим этим сотрудникам может быть предложено, занять руководящие посты структурных подразделений либо межведомственных рабочих групп, где они в полной мере смогут проявить все свои способности.

На основании этого был составлен мини-тест, состоящий из трех вопросов и четырьмя предлагаемыми вариантами ответа для каждого вопроса. Мини-тест представлен в приложении А. По результатам опроса сотрудников предприятия составлена таблица 4.

Таблица 4 - уровень потребностей ОАО «Сибтелеком»

Потребности	Уровень потребностей,%
	Низкий	Средний	Выше среднего	Высокий
Власть	10	20	50	0
Успех	20	40	0	0
Причастность	0	10	20	50

Из таблицы следует, что потребность власти в целом выше среднего, потребность успеха среднего уровня и потребность причастности высокого уровня. Значит сотрудники организации более властные, то есть чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, стремящиеся отстаивать первоначальные позиции, зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Высокий уровень причастности , такие сотрудники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Им обширны возможности социального общения.



2.5 Оценка системы и процедур контроля на предприятии

Контроль приходится на исполнения качество связи.

Над всеми неисправностями контролирует вышестоящий руководитель отдела линейно-кабельных сооружений. Для улучшения связи монтер электросвязи получает задание (наряд) от вышестоящего руководителя, чтобы устранить неисправности. Срок выполнения неполадок происходит в течение суток.

Основной задачей как предварительного, так и заключительного контроля является улучшение качество связи.

Существует система двойного контроля: это контроль над работами пред-приятием-исполнителем и супервайзинг. Супервайзер - это формальный представитель заказчика, который проводит наблюдение за состоянием работ. Супервайзер так же следит за условиями труда, охраной труда и техникой безопасности. Его заключения о состоянии работ передаются техническому руководителю и носят рекомендательный характер.

Рассмотренные характеристики соответствуют основным принципам эф-фективного контроля:

- соответствие стратегиям и целям - задачи и цели контроля соответствуют задачам и целям проверяющего органа (заказчик и экспедиция, проводящая полевые работы);

- полнота контроля - контроль осуществляется над всеми, без исключения видами деятельности;

- простота контроля - при этом, схема контроля очень проста, каждый работник знает, за чем именно он обязан следить, как именно, так же он в курсе самой структуры контроля и в случае необходимости может заменить работника смежной специальности;

- гибкость контроля - контроль осуществляется практически всеми со-трудниками, и осуществляется пошагово, поэтому, в случае необходимости данной системе контроля будет легко приспособиться к изменившимся условиям;

- экономичность - в данной системе контроля используются самые эко-номически выгодные тестеры, затраты на все виды контроля минимальны, затраты по времени, благодаря современным технологиям, так же сведены к минимуму.

2.6 Анализ руководства на предприятии

В качестве анализируемого руководителя взят технический директор. С учетом специфики подразделения, коллектива и специальности составлен список критериев по оценке эффективности деятельности руководителя. Критерии представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Модель оценки профессиональных качеств руководителя

Критерии оценки	Факторы, определяющие критерии	Соответствие оцениваемого сотрудника необходимым качествам (в %)
Знание в области техники	- отзывы вышестоящего руководства; - количество ошибок и неточностей в интерпретации информации.	99
Избирательность	- способность адекватно отражать психологию организации.	60
Целеустремленность	- умение поставить четкую цель; - стремление к цели.	70
Доминантность	- умение влиять на подчиненных; - стремление к лидерству.	90
Коммуникабельность	- находить подход к сотрудникам; - дружественность отношений между руководителем и сотрудниками.	90

Из таблицы 5 следует, что данное положение на управленческой решетке Блейта и Моутона характерно для руководителя, который уделяет значительное внимание, как самому производственному процессу, так и потребностям сотрудников. Это положение 9.9 - команда, благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству.

Затраты такого руководителя на ведение деятельности очень велики, а вот об отдаче и рентабельности деятельности речь стоит вести отдельно, так как издержки могут оказаться напрасными. Такие ситуации возникают в ОАО «Сибтелеком» достаточно часто. Потому для некоторых случаев все же нужно немного изменить стиль руководства, тогда повысится и эффективность руководства.

2.7 Анализ системы управления персоналом ОАО «Сибтелеком»

Работа отдела кадров и подготовки кадров проводится на основе действующего трудового законодательства, других нормативных актов, коллективного трудового договора, приказов и распоряжений генерального директора, заместителя генерального директора, правил внутреннего распорядка, действующей системы обеспечения качества и Положения об отделе кадров и подготовки кадров ОАО «Сибтелеком».

Показательным может стать анализ работников по уровню образования и стажу работы на предприятии. Рассмотрим характеристики в таблице 6 и в таблице 7.



Таблица 6 - Уровень образования сотрудников

Уровень образования	Годы
	2007	2008	2009
	в % к итогу	в % к итогу	в % к итогу
Среднее	10	11	9
Незаконченное высшее	54	55	56
Высшее	38	42	43
Итого	100	100	100

Судя по данным таблицы 6, уровень образования на предприятии постоянно растет за счет увеличения доли сотрудников, имеющих высшее образование. В то же время доля работников со средним образованием остается практически неизменным. Важным показателем стабильности персонала организации персонала и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (стаж).

Таблица 7 - Структура персонала по продолжительности работы в организации 2007 - 2009 гг.

Стаж работы	Годы
	2007	2008	2009
	в % к итогу	в % к итогу	в % к итогу
1-3 лет	18	20	15
3-5 лет	26	27	25
5-10 лет	21	31	20
10-20 лет	24	13	29
Более 20 лет	10	8	9
Итого	100	100	100

Исходя из показателей таблицы 6, основную группу составляют работники, отработавшие в организации:

- в 2007 г. - 3-5 лет;

-в 2008 г. - 5 - 10 лет;

- в 2009г. - 10 - 29 лет.

Следовательно, на предприятии с каждым годом увеличивается число работников, которые проработали, достаточно большое время на предприятии, это может быть вызвано повышением мотивационного эффекта для данной группы сотрудников.

Основные функции отдела управления персоналом на ОАО «Сибтелеком» состоят в следующем:

...