Технология управления адаптацией персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления адаптацией персонала торговой организации

1.1 Технология управления адаптацией персонала

1.2 Инструменты управления адаптацией работников

2. Анализ существующей системы управления адаптацией персонала ООО «Прогресс»

2.1 Характеристика организации

2.1.1 Организационная структура

2.1.2 Анализ эффективности управления персоналом ООО «Прогресс»

2.2 Характеристика состояния деятельности менеджмента организации по управлению процессом адаптации новых работников

3. Проект совершенствования системы адаптации персонала ООО «Прогресс»

3.1 Структура и разработка проекта

3.2 Проектная документация

3.3 Экономический эффект от внедрения проекта

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Ни одна организация, каким бы родом деятельности она ни занималась, какие бы цели не преследовала, не может обойтись без квалифицированного персонала. В настоящее время складывается такая ситуация, при которой именно персонал («человеческий фактор») выходит на первое место в каждой организации. И в каждой организации наступает такой момент, когда она должна обновлять или пополнять штат своих сотрудников.

Поступая на работу, человек активно включается в систему отношений, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами трудового коллектива, тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данной организации.

Однако, приходя в компанию, человек уже имеет свои представления о своей будущей работе, у него есть свои цели, в соответствии с которыми формирует требования к организации: условия и содержание труда, заработная плата, возможности карьерного роста и т. д. Кандидат на должность будет строить свои отношения с организацией, исходя из собственной системы ценностей и мотиваций, особенностей характера, темперамента и философии жизни. Поэтому отношение работника к организации зависит от степени реализации его целей и удовлетворения его потребностей. Но и организация вынуждена привыкать к новому работнику.

Ускорить процесс взаимного приспособления сотрудника и организации призвана система адаптации персонала, которая имеет своей целью сокращение стартовых издержек при введении работника в должность, снижение текучести кадров и формирование у нового сотрудника позитивного отношения к работе.

Актуальность темы исследования для рассматриваемой организации заключается, прежде всего, в необходимости сокращения срока включения нового сотрудника в работу. В настоящее время в ООО «Прогресс» текучесть кадров составляет более 20% в год, а это более 4 уволенных. Естественно, что на освободившиеся места принимаются новые работники, и для того, чтобы они в максимально короткие сроки вышли на приемлемый уровень производительности, необходима разработка действенной системы адаптации. Эта система должна не только сократить издержки, вызванные текучестью, но и уменьшить ее показатель.

Объект исследования - персонал ООО «Прогресс» - общества с ограниченной ответственностью.

Предмет исследования - система управления адаптацией персонала ООО «Прогресс».

Цель исследования - разработка проекта совершенствования системы управления адаптацией персонала ООО «Прогресс».

В соответствие с поставленной целью были сформулированы следующие задачи исследования:

Изучить теоретические и методические основы построения системы управления адаптацией персонала на отечественных и зарубежных предприятиях.

Провести исследование состояния системы управления персоналом Инструментального центра «Прогресс»

Проанализировать эффективность мероприятий по управлению адаптацией персонала ООО «Прогресс».

Разработать проект совершенствования системы управления адаптацией в ООО «Прогресс».

Дать экономическую оценку предложенных мероприятий.

В работе использованы теоретические основы и научные труды российских авторов, периодические издания по выбранной проблеме, учебная литература, статистические материалы. Вообще в научной литературе вопросы адаптации персонала освещены недостаточно хорошо. Следует отметить, что практически нет специализированных работ по данной тематике. Вопросы адаптации не выделяются в отдельную область исследований, а рассматриваются лишь как часть процесса управления персоналом. Все это говорит о том, что данному процессу не уделяется должного внимания и его значимость недооценивается.

Методы исследования - для обработки исходных данных были использованы следующие методы и приемы: сравнения и сопоставления, расчета, экономического анализа, анализа документов, а так же метод опроса (анкетирование).

Практическая значимость - работа содержит конкретные предложения и рекомендации по построению новой, современной и эффективной системы адаптации персонала для ООО «Прогресс».

Элементами новой системы адаптации в работе являются:

самостоятельный анализ процесса адаптации персонала в компании и разработка мероприятий по преодолению выявленных проблем;

систематизация процессов и мероприятий по становлению системы управления адаптацией персонала в организации;

разработка комплекса мер по сокращению срока адаптации нового сотрудника в компании;

расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий.

Структура работы - дипломная работа состоит из трех глав, введения и заключения.

Во введении обосновывается актуальность темы, раскрываются цель и задачи исследования, представлены основные полученные результаты.

В первой главе рассмотрены вопросы необходимости осуществления для адаптации сотрудников в деятельности современных предприятий. Раскрыта сущность и особенности адаптации персонала, показана последовательность разработки адаптации персонала.

Вторая глава посвящена анализу адаптации персонала на предприятии ООО «Прогресс».

В третьей главе показана роль и значение адаптации персонала на предприятия, разработаны системы и стандарты по адаптации персонала ООО «Прогресс». Проведено экономическое обоснование разработанной системы адаптации и оценка ее экономической эффективности.

В заключении представлены выводы по результатам проведенного исследования, показана практическая значимость работы и направления ее дальнейшего развития.

Объем работы составляет 98 страницы, в том числе 7 рисунков, 15 таблиц, список используемых источников из 40 наименований.

Можно сделать вывод, так как система адаптации в российских организациях не затрагивается, либо затрагивается, но не доводится до конца. Нами будет представлена полная система адаптации от поступления нового сотрудника на рабочее место, до уровня производственной активности на рабочем месте. Результаты работы так же могут найти практическое применение не только на предприятиях торговли, но и в других структурах.

1. Теоретические основы управления адаптацией персонала торговой организации

1.1 Технология управления адаптацией персонала

Процедура адаптации направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Компании тратят немало времени и материальных средств для поиска, подбора и найма персонала необходимого компании. Человек же находится в поиске такой работы, в которой гармонично сочетаются и материальные и моральные аспекты. И работодатель, и соискатель заинтересованы в правильности выбора.

Случается это чаще всего либо из-за ошибки выбора, либо из-за плохо отработанной методики адаптации сотрудников.

Еще на стадии собеседования важно выяснить цели, истинные желания, возможности и ожидания соискателя. Они должны совпадать с целями и задачами компании принимающей его на работу.

Когда же выбор сделан, отборочные собеседования позади. Человек впервые переступает порог компании как его сотрудник. На его пути незамедлительно появляются два серьезных периода: испытательный и адаптационный.

Адаптационный период присутствует всегда, независимо от чьих-то желаний.

Можно выделить три основных направления адаптационного периода для нового сотрудника:

профессиональная адаптация;

социально-психологическая;

адаптация к организационно-экономическим условиям труда;

Профессиональная адаптация, как правило, укладывается в рамки испытательного срока. Для того чтобы снять напряжение с сотрудника в процессе прохождения испытательного срока некоторые службы персонала используют форму «Отчет-отзыв о прохождении испытательного срока» (различные формы для разных категорий сотрудников).

Социально-психологическая адаптация начинается еще с момента первых собеседований (для каждого длительность этого периода различна). Для поступающего на работу сотрудника важно, как его принимают в новой компании, как проводят собеседование. Самая первая служба, с которой сталкивается сотрудник, - это служба персонала. Именно на плечи службы персонала ложится большая ответственность, как быстро сотрудник сможет освоиться в компании, на сколько успешно преодолеет период адаптации.

Адаптация к организационно-экономическим условиям труда начинается со знакомства со структурой предприятия, с конкретными особенностями вида деятельности, пониманием места своего подразделения в структуре всей организации, а в частности своего места.

Адаптационный период завершился успешно лишь в том случае, если сотрудник не рассматривает более варианты смены работы и показывает высокие результаты трудовой деятельности.

Большое внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, то есть сотрудникам, для которых данное место работы является первым, особенно если это крупное предприятие с большой численностью персонала. Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой-либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т. п. Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками. Самый элементарный пример, который можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение к работнику происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя. Если новый сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении с коллегами.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным». Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя.

На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации нового сотрудника в коллективе. Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходима и тщательная супервизия отношений «новый сотрудник - наставник».

В организационном плане имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри отдела. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику отдела. Это освобождает начальника отдела от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

При построении процедуры адаптации нового сотрудника следует учитывать, что суммарные затраты на адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника. По нашему опыту, оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию 3: 1.

Сущность, виды и этапы адаптации

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации. Адаптация - это процесс активного приспособления человека к новой среде; применительно к нашему разговору - это процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды предприятия.

В теории и практике управления персоналом принято выделять виды адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить) ;

пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

- первичная - когда молодой человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

- вторичная - при последующей смене работы.

4. По направленности:

социально-психологическая адаптация;

организационная адаптация;

профессиональная адаптация;

психофизиологическая адаптация;

экономическая адаптация;

культурно-бытовая адаптация Таким образом, трудовая адаптация - это сложный и многогранный процесс, структуру которого можно показать в виде схемы.

В процессе адаптации новичка в новой организации прослеживаются следующие стадии:

Ознакомление, то есть получение информации о новой ситуации, критериях оценки деятельности, нормах поведения;

Приспособление, то есть усвоение новым сотрудником основных ценностей организации при одновременном сохранении большинства собственных установок;

Ассимиляция, то есть полное приспособление работника к группе;

Идентификация, то есть отождествление целей служащего с целями организации. По характеру идентификации различают безразличных, частично идентифицированных и полностью идентифицированных работников. «Костяк» организации, ее ядро, составляют полностью идентифицированные сотрудники.

Чаще всего личность четко осознает процесс адаптации и стремится успешно его завершить и определить свой новый социальный статус. Этому способствует то, насколько быстро и хорошо человек усваивает социальные роли в коллективе, разделяет его нормы и ценности, осознает цели и мотивы в рамках профессии, происходит сближение собственных ориентиров с ориентирами группы (рис. 1).



Рисунок 1. Структура трудовой адаптации

Цели и задачи системы управления адаптацией

Необходимость управления адаптацией определяется тем, что неадаптированный работник, как правило, работает хуже адаптированного, а его возможность управления процессом адаптации доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п. Управление процессом адаптации предполагает достижение следующих принципиальных целей:

уменьшение стартовых издержек;

уменьшение испытываемых новым работником озабоченности и страха провала в работе и в отношениях с новыми коллегами;

сокращение текучести рабочей силы;

экономия времени непосредственного руководителя и сотрудников по работе;

развитие позитивного отношения к работе, реализма в ожиданиях и удовлетворенности работой.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы, формирования системы управления адаптацией. Данная система, на взгляд многих специалистов, должна включать:

1. Специализированные службы адаптации кадров. На различных предприятиях организационно это делается по-разному в зависимости от численности персонала, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов службы адаптации работника могут выступать как:

- самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) ;

- входить в состав других функциональных подразделений - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т. п.

Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей системы управления персоналом на предприятии.

2. Специалист по управлению адаптацией (в случае отсутствия специализированного подразделения).

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются:

- организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

- организация индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- проведение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;

- организация специальных курсов подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

- подготовка и выдача разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- подготовка замены при ротации кадров;

- проведение в коллективе специальных полевых игр по сплочению сотрудников.

3. Непосредственный руководитель нового сотрудника (линейный менеджер).

Процесс адаптации значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит:

проведение предварительной работы с будущими коллегами с целью создания благоприятных ожиданий в отношении новичка;

назначение наставника;

проверка готовности рабочего места;

представление новичка членам первичного трудового коллектива;

организация и содействия новому сотруднику в освоении требований рабочего места;

подготовка и выдача разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит в максимально короткие сроки составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде. Оптимальное распределение обязанностей между непосредственным руководителем, новым сотрудником и менеджером по персоналу (таб. 1).

Таблица 1

Распределение обязанностей между линейным менеджером и менеджером по персоналу

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
1. Составление программы ориентации	+	+
2. Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами		+
3. Организация экскурсий по рабочим местам		+
3. Представление непосредственному руководителю, инструктору по обучению		+
4. Объяснение задач и требований к работе	+
5. Организация обучения	+	+
5. Введение работника в рабочую группу	+
6. Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	+

Программы адаптации

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию, с новым работником. Большинство авторов разделяют обозначенную программу на общую и специальную (специализированную).

Общая программа адаптации нацелена на вхождение нового работника в организацию в целом. В ходе проведения общей программы должны затрагиваться следующие вопросы:

Общее представление о компании.

Политика организации.

Оплата труда.

Дополнительные льготы.

Охрана труда и соблюдение техники безопасности.

Работник и его отношения с профсоюзом.

Служба быта.

Экономические факторы.

Затем может быть проведена специальная программа адаптации, осуществляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

Функции подразделения.

Рабочие обязанности и ответственность.

Требуемая отчетность.

Процедуры, правила, предписания.

Представление сотрудникам подразделения.

В результате процесса адаптации (независимо от того, протекал ли он управляемо либо стихийно), организация получает адаптированного сотрудника. Адаптированность сотрудника в конкретной трудовой среде проявляет в его поведении;

показателях трудовой деятельности, эффективности труда (его количестве, качестве) ;

усвоении социальной информации и ее практической реализации;

росте всех видов активности (трудовой, общественно - политической, познавательной) ;

удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности (содержанием труда, заработной платой, организацией труда, условиями труда, морально-психологическим климатом в организации, возможностью общеобразовательного и профессионального роста и т. д.).

1.2 Инструменты управления адаптацией работников

Понятие и программы введения в должность

При устройстве человека в новую компанию либо при перемещении сотрудника с одной должности на другую внутри организации работник сталкивается с необходимостью адаптации к новому рабочему месту. Адаптация представляет собой процесс активного приспособления работника к новому рабочему месту, освоения требований новой должности. Однако процесс приспособления по своей сущности имеет стихийный характер: если у работника есть мотивация закрепиться на новом рабочем месте, он приложит максимум усилий к тому, чтобы удержаться на «завоеванной позиции». Помощь окружающих (а руководитель обязан оказывать ее по должности) в этом случае служит лишь подспорьем в деле самостоятельного решения многочисленных проблем, возникающих у сотрудника при адаптации.

Лишь немногие организации в современных условиях могут позволить себе отдать процессы адаптации на откуп стихии - ведь в нового работника вложено уже немало времени и средств: компания понесла затраты на поиск кандидата, его оценку в ходе отборочных процедур, оформление документов при приеме на работу и т. д. Поэтому в большей части современных организаций стремятся управлять процессами адаптации новичков с целью сокращения сроков их вхождения в должность и предотвращения нежелательных увольнений. Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки и снижение неблагоприятных последствий.

Формой управления процессами адаптации новых работников является совокупность кадровых процедур, называемых введением в должность. Введение в должность - комплекс мероприятий, предназначенных для быстрой и эффективной адаптации новых работников; направления адаптации, преимущественно охватываемые программами введения в должность, - организационная и профессиональная. Однако при эффективно работающей системе управления вхождением нового работника в организацию частично решаются также вопросы социально-психологической и культурно-бытовой адаптации.

Разрабатывая и реализуя программы введения в должность, руководство организации ставит перед службой управления персоналом и линейными менеджерами главную цель - повысить эффективность труда персонала за счет повышения качества управления человеческими ресурсами на стадии вхождения новых сотрудников в организацию. Эта цель реализуется посредством решения следующих задач:

создания системы закрепления в организации работников, на поиск и отбор которых уже затрачены определенные средства;

сокращения сроков адаптации нового персонала;

снижения издержек предприятия за счет предотвращения аварий, травматизма, брака в работе, а также в целом некачественного выполнения заданий, что характерно для новичков;

создания у нового сотрудника позитивного настроя на работу в организации, формирования мотивации на закрепление в новом коллективе, снижения у них уровня тревожности и неопределенности.

Для решения этих задач на предприятии по каждой группе должностных позиций разрабатываются конкретные программы введения в должность, которые представляют собой набор ознакомительных и адаптационных мероприятий, строго определенных по последовательности и срокам. Макет такой программы, разработанный автором, приведен ниже в таблице 2.

Таблица 2

Макет программы введения в должность

№	Название этапа	Содержание этапа	Ответственный
1.	Подготовительный этап	Представление потенциального сотрудника руководителю подразделения с целью принятия окончательного решения о приеме на работу.	Менеджер по персоналу
		Предварительное знакомство с рабочим местом.	Руководитель розничных продаж
		Вручение буклета о компании с кратким комментарием к его содержанию.	Менеджер по персоналу
		Оформление документов в службе управления персоналом в соответствии с «Положением о приеме на работу», включение в соответствующий приказ.	Менеджер по персоналу
2.	Первый рабочий день	Адаптационные мероприятия, проводимые для всех сотрудников, принятых в организацию в течение предшествовавшей недели: 20-минутный прием у заместителя генерального директора по розничным продажам просмотр и ознакомление с историей возникновения организации, на сайте компании экскурсия по основным подразделениям, торговым зонам знакомство с основополагающими документами компании - Уставом, Коллективным договором, Положением об оплате труда, Кодексом корпоративной этики, Стандартами компании, Положением и трудовом распорядке и пр.	Менеджер по персоналу
		Вводный инструктаж	Менеджер по персоналу
		Представление нового сотрудника членам коллектива, в котором ему предстоит работать	Руководитель розничных продаж
		Назначение наставника, ознакомление с «Положением о наставничестве»	Заведующий магазином
		Прохождение вводных инструктажей, разъяснение вопросов охраны здоровья и безопасности: местонахождение средств пожаротушения ознакомление с планом экстренной эвакуации ознакомление с инструкциями по ТБ	Руководитель отдела ТБ
		Разъяснение новому сотруднику его обязанностей посредством знакомства с должностной инструкцией	Заведующий магазином
		Формы и порядок отчетности о проделанной работе в конце рабочего дня	Заведующий магазином
		Посещение мест общего пользования (гардероба, столовой, медпункта и пр.) с разъяснением правил пользования ими	Администратор магазина
3.	Второй рабочий день	Разъяснение новому сотруднику роли, функций и значения подразделения путем знакомства с положением о подразделении (розничные продажи)	Заведующий магазином
		Знакомство с сотрудниками других подразделений, с которыми необходимо контактировать в процессе работы, обсуждение форм взаимодействия	Заведующий магазином
		Составление плана работы наставника с новичком	Заведующий магазином
4.	Третий-пятый рабочие дни	Работа по плану с представлением отчета наставнику Ознакомление со Стандартами магазина, при работе с покупателями	Администратор магазина
		Собеседование с менеджером по персоналу о ходе реализации программы введения в должность	Менеджер по персоналу
		Собеседование с руководителем о преодолении трудностей в процессе работы	Руководитель розничных продаж
5.	Вторая неделя	Практическое овладение навыками, необходимыми для выполнения служебных обязанностей Тренинг по корпоративным Стандартам продаж компании Изучение товарного ассортимента компании	Заведующий магазином
		Подготовка к сдаче квалификационного экзамена	Заведующий магазином
		Выдача несложного общественного поручения для налаживания неформальных контактов с членами коллектива	Руководитель розничных продаж
		Собеседование с менеджером по персоналу и непосредственным руководителем с целью выявления проблем нового сотрудника и корректировки программы введения в должность	Менеджер по персоналу
6.	Третья-четвертая неделя	Сдача квалификационного экзамена по корпоративным стандартам и ассортименту товара.	Заведующий магазином, Администратор магазина, Менеджер по персоналу
		Завершение освоения требований рабочего места, выход на средние показатели работы подразделения	Заведующий магазином
		Оценка уровня социально-психологической адаптированности в коллективе	Заведующий магазином
		Составление плана дальнейшего обучения сотрудника, плана профессионального продвижения и карьерограммы	Менеджер по персоналу, Руководитель РП

Таким образом, программа введения в должность, разработанная в организации, позволяет обеспечить наилучший трудовой старт новому члену коллектива. Посредством ее осуществления происходит ознакомление новых сотрудников с общими правилами работы в организации, требованиями техники безопасности и охраны здоровья, с новыми рабочими условиями, корпоративными традициями и нормами поведения. На ряде отечественных предприятий большое внимание уделяется проведению с новичками тренингов, позволяющих существенным образом снизить уровень стресса у вновь принятых работников.

Не менее важно разрабатывать аналогичные программы для быстрейшего введения в должность новых работников, принятых на рабочие должности (таб. 3).

Таблица 3

Краткая программа введения в должность продавца консультанта

Имя
Должность	Продавец консультант
Дата начала работы	__. __. 20__
Непосредственный руководитель (наставник) (старший продавец)
Инструктор по введению в должность (специалист службы управления персоналом)
1. Предварительное посещение места работы
Поскольку новый продавец не знаком ни с новой должностью, негде ему предстоит работать (не знает, на каком общественном транспорте добраться и как найти здание), специалист службы управления персоналом принимает решение организовать для него посещение места работы до официальной даты выхода на работу. Это посещение намечено на ________201__ года. Утром он придет в предприятие, чтобы познакомится с непосредственным руководителем, узнать, какие документы необходимо будет представить для оформления на работу и задать другие интересующие ее вопросы.
2. Начальный этап введения в должность
Специалист службы персонала встречает нового сотрудника, вручает ему рекламный буклет организации, памятку новичка и представляет его будущему руководителю (наставнику). Руководитель проводит с ним краткую беседу о содержании работы, выявляет навыки продаж. После посещения рабочего места новый сотрудник идет в службу управления персоналом со следующими документами: паспорт, страховое свидетельство, диплом, ИНН, справка о прохождении медицинской комиссии. На основании этих документов и подписанного начальником отдела кадров заявления о приёме на работу издаётся соответствующий приказ. Затем он получает направление для прохождения вводных инструктажей по технике безопасности и охране труда.
Вопросы охраны здоровья и безопасности, которым необходимо уделить в ходе инструктажей особое внимание: нахождение средств пожаротушения, план экстренной эвакуации.
Организационные вопросы решаются непосредственным руководителем. Он должен: представить нового сотрудника работникам подразделения, рассказать о сменном графике работы, убедиться, что рабочее место для нового сотрудника готово, ознакомить с местонахождением помещений общего пользования
Должностные обязанности и функции доводятся до нового сотрудника и его наставником посредством ознакомления с должностной инструкцией и Положением о подразделении.
Формы и порядок отчетности о проделанной работе оговариваются особо в процессе ознакомления с книгой прибытия, бланков и образцов сопроводительных ведомостей, накопительных и учетных ведомостей, которые необходимо формировать и сдавать в конце рабочей смены.
Неделя 1 (ознакомительная)
Ознакомление со спецификой работы, с клиентами магазина, ведением документации, изучение компьютерной программы «С1» и кассового аппарата, где осуществляется оформление покупки или договора на поставку товара.
Неделя 2
Новый сотрудник продолжает обучение на рабочем месте под руководством старшего продавца (в этот период она является учеником). В конце рабочей недели назначена ее встреча со специалистом отдела кадров. Цель встречи: выявление негативных и позитивных сторон процесса адаптации нового работника на рабочем месте и возможности дальнейшего обучения.
Неделя 3
Новый сотрудник продолжает обучение и в конце недели сдает аттестационный экзамен комиссии, в которую входят Управляющий магазином, Администратор магазина, Старший продавец (наставник), специалист службы управления персоналом. Вопросы заранее не выдаются. Руководители задают свои вопросы, касающиеся практической и теоретической части. После сдачи экзамена издается приказ о назначении на должность продавца консультанта 2 класса. Повторная проверка знаний по должностным обязанностям проводится через год, по результатам которой производится повышение разряда при наличии вакантной ставки.

В процессе реализации программ введения в должность очень важно предоставлять новому сотруднику обратную связь. Она может устанавливаться как путем регулярных бесед руководителя и наставника с новичком, так и с помощью опросных методик (таб. 4).

Таблица 4.

Опросный лист нового сотрудника

Наименование параметра адаптации	Балльная оценка
	1	2	3	4	5
1. Уровень выполнения заданий
2. Удовольствие от выполнения заданий
3. Удовольствие от выполнения каждого отдельного Задания
4. Степень значимости выполняемой работы
5. Степень законченности выполняемой работы
6. Степень разнообразия работ
7. Степень самостоятельности в организации и выполнении работ
8. Возможность повышения профессионального уровня в процессе выполнения работ
9. Удовлетворенность характером обратной связи по результатам выполнения работ
10. Удовлетворенность от общения с непосредственным руководителем
11. Удовлетворенность от общения с наставником
12. Удовлетворенность от качества оборудования на рабочем месте
13. Удовлетворенность от системы обслуживания рабочих мест
14. Удовлетворенность от системы нормирования работ
15. Степень удовлетворенности системой вознаграждения за труд
16. Удовлетворенность условиями труда
17. Удовлетворенность уровнем безопасности труда
18. Удовлетворенность условиями быта и отдыха на предприятии
19. Удовлетворенность от взаимодействия с коллегами
20. Оценка социально-психологического климата в коллек

Наставничество как элемент введения в должность

Для успешного функционирования системы введения в должность новых сотрудников в организациях, стремящихся к закреплению принятых работников, создается и развивается институт наставничества. В целях успешного функционирования данного института в компании разрабатывается Положение о наставничестве, организуется система выдвижения и обучения наставников, определяются критерии оценки эффективности деятельности данного института и т. д.

Наставничество - явление многогранное, сущность которого можно выразить следующими утверждениями:

наставничество - внутриорганизационный институт интеграции нового работника в производственную среду;

наставничество - способ взаимодействия между опытным работником и новичком, который может иметь как официальные (закрепление приказом), так и неофициальные (обращение с вопросами и просьбами о помощи; обсуждение как производственных и житейских проблем; общение во время перерывов в работе и т. п.) формы;

наставничество - это обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний от старшего к младшему, от более опытного работника к менее опытному;

наставничество - эффективная форма мотивации:

нового сотрудника, который ощущает внимание и заинтересованность организации в его успешном закреплении на рабочем месте;

наставника, чей статус повышается самим фактом выделения его из числа коллег.

В любом случае наставничество представляет собой преимущественно индивидуальную форму шефства опытных профессионалов над вновь принятыми в организацию работниками с целью скорейшей адаптации последних, предполагающую передачу опыта наставника и привитие и корпоративных ценностей новичку.

Выбор наставника - непростой вопрос для любой организации, так как именно он является ключевой фигурой при введении в должность, олицетворением ее стандартов работы и носителем организационной культуры. С небольшой долей преувеличения можно утверждать, что вновь принятые работники, особенно проходящие первичную адаптацию и стремящиеся закрепиться в организации, на первых порах вынуждены будут копировать модели поведения своего наставника - ведь наставник направляет действия нового сотрудника, реализуя принцип «Делай, как я!».

Исходя из этого, менеджмент компаний предъявляет особые требования к наставникам. При подборе подходящей кандидатуры в компаниях, как правило, исходят из следующих критериев:

Высокий уровень профессиональной компетентности. Наставник должен быть высококвалифицированным специалистом с достаточно большим трудовым стажем в компании, необходимым для того, чтобы обрести истинное мастерство и проникнуться корпоративным патриотизмом. Так, на предприятиях наставником может быть назначен работник с опытом работы не менее трех лет, зарекомендовавший себя грамотным рабочим (специалистом), не допускающий брака в работе и нарушений трудовой дисциплины, постоянно повышающий свой профессиональный уровень. Однако следует обращать пристальное внимание к тому, чтобы работник-наставник владел современными и рациональными методами работы, имел вкус и интерес к самосовершенствованию, овладению эффективными приемами и моделями рабочего поведения.

Наличие желания и готовности делиться своим опытом, стремление к обучению новичков. Наставник должен чувствовать потребность в передаче накопленного профессионального и жизненного опыта, проявлять искреннюю заинтересованность в успехах подопечного, способствовать его быстрой адаптации к рабочему месту. Поэтому при выборе наставника очень важно учитывать такой психологический момент: вряд ли готовность передавать секреты своего мастерства появится у человека, которого «уходят», и именно тому, кто займет его место.

Лояльность компании: преданность целям организации, поддержание ее стандартов и правил работы.

Хорошо развитые коммуникативные навыки, гибкость в общении, умение доходчиво объяснять информацию, дать системное представление о своем участке работы и работе подразделения.

Наличие таких личностных качеств, как организованность, стрессоустойчивось, терпимость, спокойствие, позитивное отношение к людям, тактичность, умение наладить взаимопонимание и доверительные отношения с обучаемым. Проявление этих качеств наставников способствует возникновению ответных позитивных чувств у нового сотрудника, вызывает у него желание следовать примеру, «учиться уму-разуму» у своего наставника. В некоторых компаниях, придающих большое значение институту наставничества, новому работнику дается право самому выбрать себе наставника из числа опытных коллег, с которым ему легко и приятно общаться. Такая практика, кроме всего прочего, повышает ответственность работника кадровой службы за качество принимаемого на работу персонала.

И, конечно, наставник должен пользоваться авторитетом и уважением в коллективе, обладать высокими моральными качествами и не иметь вредных привычек и наклонностей.

Однако наличие особых способностей и личностных качеств - это только необходимое, но недостаточное условие для успешного осуществления наставничества. В некоторых компаниях существует система подготовки и обучения наставников, которая включает в себя изучение положений о наставничестве и других локальных актов, программ адаптации, основ педагогики и психологии, приемов установления контактов и поддерживающей коммуникации и т. д. Такое обучение может вестись в рамках корпоративных обучающих центров в форме однодневных семинаров либо цикловых курсов.

Решение о назначении наставника принимает руководитель предприятия либо подразделения; они же контролируют успешность процесса введения в должность. При назначении наставника важно убедиться в искреннем желании опытного работника передавать секреты своего мастерства новичку. Неплохо организовать тестирование будущего наставника на профпригодность и организовать соответствующее обучение. После его успешного завершения всех подготовительных процедур кандидатуры утверждает руководитель службы персонала.

Целями института наставничества, по мнению большинства работников служб управления персоналом, являются:

оказание помощи в адаптации новых работников, их закреплении в трудовом коллективе посредством оперативного вовлечения в деятельность предприятия;

формирование у новичков профессиональных навыков, отвечающих требованиям производства, улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повышение квалификации кадров;

быстрое освоение новыми сотрудниками норм и ценностей корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе, формирование лояльности и благонадежности работников и удовлетворенность результатами своего труда;

снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;

экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков;

предоставление возможности карьерного роста наставникам;

формирование имиджа предприятия как привлекательного работодателя.

Наставник выполняет различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также правил и норм организации и коллектива. Так, Положение о наставничестве и адаптации персонала на Свердловской железной дороге определяет следующий круг обязанностей наставника по введению в должность нового работника:

вводить в должность, сообщать новичкам сведения о предприятии (миссии, ценностях, истории, структуре; корпоративной культуре; принятых на предприятии нормах и правилах поведения; перспективах карьерного роста) ;

знакомить с подразделением (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом) ;

вводить в должность (информировать об основных обязанностях, требованиях, предъявляемых к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода) ;

обеспечивать соблюдение новичками правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности;

формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании;

разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь адаптационный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу и оказывать необходимую помощь;

на собственном примере демонстрировать образец исполнения должностной инструкции и соблюдения организационной культуры;

изучать профессиональные и личностные качества молодого работника, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней;

подводить итоги наставничества и процесса адаптации: совместно с руководителем подразделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей работе; передавать лист оценки нового сотрудника с заключением о его работе в службу персонала.

Очень важным для эффективного функционирования института наставничества является вопрос о стимулировании работы наставников. При разработке системы поощрений необходимо учитывать опыт отечественных предприятий.

Во-первых, на многих предприятиях производится оплата труда наставников. Размер оплаты варьируется в пределах 5-10% должностного оклада по основному месту работы. Выплата денежного вознаграждения проводится либо за фактически отработанный с новичком период, либо жестко привязывается к результатам работы нового сотрудника.

Во-вторых, наставничество расценивается руководством организации и коллегами наставника как одна из наиболее важных форм нематериального поощрения - работник признается носителем стандартов работы предприятия, агентом социализации вновь принятого сотрудника, средоточием организационной культуры, образцом для подражания. Все это повышает его статус в организации и уровень самооценки, создает новые возможности профессионального и личностного роста, повышает уровень удовлетворенности трудом.

В-третьих, наставничество рассматривается как ступень в служебной карьере и поддерживается моральными стимулами, например, награждением почетной грамотой, присвоением звания «Лучший наставник» и т. д.

Однако в тех случаях, когда процесс введения в должность осуществляет непосредственный руководитель нового сотрудника, вопрос об оплате может и не возникать, так как эта работа часто закрепляется за линейным менеджером должностной инструкцией.

Для оценки эффективности деятельности института наставничества консультант может использовать следующие методы и инструменты:

сравнение количества уволившихся в течение первого года (первых месяцев) работы из числа имевших и не имевших наставников. По данным, приведенным в упоминавшейся статье, за 4 месяца число новых сотрудников, уволившихся в течение 1 месяца после стажировки, снизилось на 6%;

сравнительный анализ производительности труда (случаев травматизма, аварий, брака, абсентизма и т. д.) новых работников, имевших и не имевших наставников в процессе адаптации;

использование опросных методик и изучение отзывов основных категорий работников, вовлеченных в деятельность института наставничества, - руководителей подразделений, наставников и новых сотрудников. Примеры подобных инструментов приведены ниже (таб. 5).

Таблица 5

Отзыв молодого специалиста об эффективности деятельности института наставничества

ОТЗЫВ (заполняется молодым специалистом по истечении срока наставничества) Ф. И. О. наставника_______________________________________________ Подразделение___________________________________________________ Должность______________________________________________________ Период наставничества с «___» ________ 20__ г. по «___» _______ 20__ г. 1. Краткое содержание видов работ, которые выполнялись в период наставничества: 2. С какой нормативной документацией осуществлялось знакомство? 3. Какие навыки вы приобрели в процессе общения с наставником? 4. Какое обучение Вы прошли в течение периода наставничества (когда и что посеща- ли)? 5. Что сделал наставник для Вашей адаптации в новом коллективе? 6. Кто из сотрудников подразделения Вам оказывал дополнительную помощь в период наставничества (ФИО, виды работ)? 7. Как Вы считаете, необходимо ли назначать молодому специалисту наставника? Поче му? 8. Оцените, пожалуйста, качество препо...

Подобные документы

• Управление адаптацией персонала в коммерческой организации

  Теоретико-методологические основы исследования адаптации персонала. Эмпирическое исследование адаптации новых сотрудников в ООО "Петрос". Краткая характеристика особенностей управления адаптацией. Анкета для персонала. Интервью с менеджером предприятия.
  
  курсовая работа [764,4 K], добавлен 27.11.2017
  

• Исследование системы управления адаптацией персонала в компании "Подряд"

  Этапы построения системы оценки персонала на предприятии. Понятие и сущность адаптации, ее основные цели и этапы. Характеристика и анализ деятельности ИП Филичева Н.С. Принципы кадровой политики предприятия, система управления адаптацией персонала.
  
  отчет по практике [27,8 K], добавлен 11.01.2015
  

• Особенности адаптации персонала на предприятии

  Сущность адаптации работников в организации, ее виды и факторы. Разработка программы адаптации работников. Особенности управления адаптацией персонала на примере предприятия ООО "Foma". Общая характеристика предприятия, основные приемы адаптации кадров.
  
  контрольная работа [37,3 K], добавлен 25.12.2011
  

• Технологии адаптации новых сотрудников

  Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации, его основные цели и задачи. Характеристика видов адаптации. Сравнительный анализ методик профессиональной адаптации персонала. Организация процесса адаптации в организации.
  
  курсовая работа [78,0 K], добавлен 22.04.2014
  

• Совершенствование системы адаптации сотрудников на примере ООО "Первая дистрибьютерская компания "Оптима"

  Теоретические аспекты адаптации персонала в организации. Анализ деятельности ООО "ПДК "Оптима", а также существующей на предприятии системы управления персоналом. Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 24.09.2010
  

• Управление трудовой адаптацией персонала

  Изучение теоретических и методологических аспектов управления социально-психологической и трудовой адаптацией персонала в современной организации. Анализ системы адаптации в деятельности Информационно-аналитического управления администрации города.
  
  курсовая работа [917,2 K], добавлен 22.02.2014
  

• Разработка проекта совершенствования технологии подбора, отбора, найма и адаптации персонала в компании "Увелка"

  Теоретические основы управления подбором, отбором, наймом и адаптацией персонала предприятия. Оценка управления работы с персоналом в компании "Увелка". Программа быстрой адаптации и обучения персонала, социальная программа, рекомендации руководителю.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 04.01.2011
  

• Управление адаптацией персонала на предприятии

  Понятие адаптации, ее сущность и особенности, основные цели и задачи в трудовом коллективе. Система управления адаптацией работника на предприятии, составляющие и порядок действия. Система управления адаптацией персонала на ОАО "ЗМА", пути ее улучшения.
  
  дипломная работа [466,5 K], добавлен 11.04.2009
  

• Совершенствование системы управления адаптацией персонала

  Направления и виды адаптации персонала. Характеристика и анализ системы управления персонала ЗАО "ЛЮКС". Анализ кадрового состава. Степень удовлетворенности принятых сотрудников. Список рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации.
  
  курсовая работа [41,2 K], добавлен 26.06.2013
  

• Совершенствование системы управления адаптацией персонала на примере организации ОАО "Мобильные ТелеСистемы"

  Сущность, понятие, направления, виды и основные этапы адаптации персонала. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Мобильные ТелеСистемы". Разработка рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации персонала в организации.
  
  курсовая работа [56,1 K], добавлен 06.05.2015
  

• Процесс формирования и реализации политики управления адаптацией на примере компании АО "Гефест" г. Москвы

  Оценка сущности и функций трудовой адаптации. Изучение особенностей управления адаптацией работников в организации. Анализ управления трудовой адаптацией персонала на примере АО "Гефест". Разработка рекомендации по совершенствованию данного процесса.
  
  курсовая работа [1,3 M], добавлен 24.05.2015
  

• Построение системы адаптации персонала в организации

  Персонал как объект управления организацией. Цели адаптации персонала в организации. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие. Технологии адаптации персонала на различных стадиях развития организации. Управление процессом профессиональной адаптации.
  
  курсовая работа [67,8 K], добавлен 27.03.2013
  

• Адаптация персонала на предприятии

  Характеристика основных проблем и обоснование необходимости адаптации персонала на предприятии. Сущность, цели, формы и этапы адаптации. Критерии оценки эффективности адаптации. Анализ и совершенствование управления системой адаптацией на ООО "Аэлита".
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 19.07.2011
  

• Управление процессом адаптации персонала в организации

  Сущность, цели и виды адаптации персонала организации. Особенности управления процесса адаптации молодых сотрудников. Анализ деятельности предприятия "Укрставинвест". Оценка системы управления на нем и направления повышения уровня адаптации сотрудников.
  
  дипломная работа [205,6 K], добавлен 19.04.2011
  

• Организация эффективного управления адаптацией персонала

  Изучение адаптации как одной из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части. Методики, направленные на максимально быстрое и эффективное включение нового работника в деловую жизнь фирмы. Оценка состояния работы по адаптации.
  
  дипломная работа [45,5 K], добавлен 17.04.2011
  

• Теоретические и практические основы адаптации персонала в организации

  Теоретические основы адаптации персонала: понятия, сущность, виды и цели, программа и этапы, факторы, влияющие на успешность. Общая характеристика и анализ экономических показателей ООО "Кар-а Моторз". Главные пути совершенствования адаптации персонала.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 29.09.2015
  

• Организация работы по адаптации и закреплению работников на предприятии

  Социально-экономическая характеристика ОАО "Промсвязь". Анализ кадров и фактического состояния процесса адаптации и закрепления работников в организации, оценка его эффективности. Пути совешенствования системы управления адаптацией новых сотрудников.
  
  курсовая работа [196,3 K], добавлен 09.03.2012
  

• Управление адаптационными процессами профессиональной деятельности

  Трудовая адаптация: понятие, цели и ее этапы. Управление адаптацией персонала в организации. Пример системы адаптации персонала предприятия ОАО "МТС". Профессиональная адаптация сотрудника и оценка прохождения адаптации. Кодекс корпоративного поведения.
  
  реферат [39,0 K], добавлен 04.05.2012
  

• Управление профессиональной адаптацией сотрудников

  Характеристика и сущность программы адаптации в Ярославском филиале МЭСИ. Методика и принципы организации эффективного управления адаптацией. Анализ адаптации в отделе кадров при приеме на работу. Пути повышения эффективности работы по адаптации.
  
  курсовая работа [771,6 K], добавлен 07.12.2011
  

• Совершенствование процесса социальной адаптации персонала организации (на примере ЗАО "Стокманн")

  Сущность и значение социальной адаптации персонала. Место адаптации персонала в системе управления персоналом организации. Анализ системы управления и процесса социальной адаптации персонала на примере ЗАО "Стокманн", оценка выявленных недостатков.
  
  дипломная работа [507,1 K], добавлен 22.10.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам