Технология управления адаптацией персонала

недостаток времени, в первые дни наставник тратит около половины рабочего времени на новичка, в первые две-три недели - около трети. При современной динамике производственных процессов и жестком временном графике наставнику, особенно когда в этой роли выступает руководитель, сложно выполнять дополнительные функции регулярно. В этом случае технология наставничества будет малоэффективной и в конечном счете сведется к периодическому разрешению кризисных ситуаций;

отсутствие индивидуального подхода к каждому сотруднику. От наставника требуются основательная профессиональная подготовка и значительные эмоциональные затраты, к которым наставник не готов;

желание получить от наставничества максимальный результат. Возникает опасность директивного контроля: значительно проще диктовать своему сотруднику, что, когда и в какой последовательности он должен делать, а затем проверять. Такой подход не имеет ничего общего с наставничеством и называется «инструктаж». При этом профессиональный уровень сотрудника не повышается, а более эффективный способ деятельности не воспринимается им как необходимая составляющая личностного развития. Работник механически выполняет указания менеджера, не понимая их сути и смысла.

Таким образом, система наставничества в организации позволяет:

- улучшить качественные показатели деятельности персонала;

- развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе и к предприятию;

- дать новичкам возможность достичь рабочих показателей, необходимых компании;

- сэкономить время руководителей и сотрудников подразделения на обучение новых работников;

- предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией.

Персонал консультанту следует тщательно проанализировать на предмет эффективности действующую в компании систему наставничества в тех случаях, когда:

- велики показатели текучести кадров среди работников, проработавших в организации менее одного года;

- среди новичков фиксируется повышенный уровень абсентизма, они долгое не выходят на принятые в компании нормы и стандарты труда, допускают много брака;

- велика отчужденность между «старыми» и «новыми работниками», молодыми и опытными сотрудниками; присутствуют элементы дедовщины, фиксируемые наблюдением, а также опросными и тестовыми методиками.

Таким образом, реализация программ введения в должность позволяет:

- снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время либо сразу после испытательного срока;

- повысить качество подготовки и квалификации персонала;

- развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

- сэкономить время руководителей подразделений и ведущих работников на обучение новых сотрудников;

- предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией.

2. Анализ существующей системы управления адаптацией персонала Инструментального центра «Прогресс»

2.1 Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Прогресс» находится по адресу г. Екатеринбург, Проспект Космонавтов, 64. Компания занимается, оптовой и розничной продажей отечественного и зарубежного электро- и бензо- инструмента, а также является крупным поставщиком таких магазинов как: ТЦ «Дом», ТЦ «КОР» сети магазинов «СуперСтрой» и «СтройАрсенал». Производственная деятельность компании началась 1февраля 2011 года. Открыт первый магазин «Интрумент» на Щербакова площадью 150 квадратных метров - тогда в штате фирмы было всего 6 сотрудников. Начав с минимального оборотного капитала, компания за короткий срок превратилась в крупное и стремительно развивающееся коммерческое предприятие. К 2012 году были подписаны прямые контракты с ведущими производителями электроинструментов такими, как: HITACHI, MAKITA, BOSCH, Prorab, Интерскол и др. К началу 2013 года компании удалось занять лидирующие позиции: доля рынка по розничным и оптовым продажам электроинструмента и оборудования достигла 10%.

В результате правильной оценки перспектив развития рынка электроинструмента в 2013 году было принято стратегическое решение о концентрации усилий в области развития розничных продаж. 27 апреля 2013 года состоялось официальное открытие Инструментального центра под новым брендом - «Прогресс». К этому моменту компания насчитывала 2 магазина.

Еще одно прорывное направление - создание интернет-магазина (запуск 1 мая 2012) и заказ товаров по телефону. В ноябре 2013 г. интернет-магазин обслужил своего 1000 покупателя. Сейчас в его команде работает сотрудники, которые отвечают за то, чтобы на сайте «Прогресс» был представлен самый разнообразный ассортимент. ООО «Прогресс» является одним из крупнейших игроков в этой сфере бизнеса в Екатеринбурге.

Далее для более глубокого понимания существующей проблемы необходимо ознакомиться с организационной структурой и хозяйственной деятельностью предприятия.

ООО «Прогресс» является предприятием розничной торговой сети г. Екатеринбурга, расположенный на улице Космонавтов, 64. Магазин является единственной крупной торговой точкой в этом районе и единственным торговым предприятием, в котором представлен широкий ассортимент электро- и бензо- инструмента, а так же оборудования.

Главная цель деятельности магазина - полное и качественное удовлетворение потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем магазина и, как следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью магазин директор осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию товаров в розничной торговой сети.

Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами подписанные директором.

Коллектив ООО «Прогресс» обязан соблюдать правила торговли, обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.

Магазин имеет ряд конкурентов, расположенных в непосредственной близости, таких как магазин «Энтузиаст», магазин «Мастер», павильон «Электроинструменты». Среди всех своих конкурентов ООО «Прогресс» имеет наибольший ассортимент продукции, предоставляет гарантии качества при относительных ценах на отдельные группы товара.

Рассмотрев организационно-правовую характеристику ООО «Прогресс» и род хозяйственной деятельности, необходимо рассмотреть целевой подход к управлению магазином.

Для достижения положительных результатов работы необходимо правильно сформулировать цели деятельности. Без четкого представления того, к чему стремишься, невозможно успешно заниматься работой. Любая организация не сможет достичь наибольшего успеха, если она не имеет четко определенных ориентиров. Организации для нормальной жизнедеятельности необходимы миссия, направления развития, комплекс задач для их реализации. Миссия - это причина существования организации в обществе, выражающая направленность деятельности. Миссия, цели и стратегия деятельности являются отправным моментом для определения объема управленческой деятельности.

Миссию, цели и задачи, поставленные перед ООО «Прогресс»:

Миссия - удовлетворение спроса покупателей в потребностях к товару через розничную торговлю;

Цель - получение максимальной прибыли и обеспечение оптимального функционирования организации (таб. 7).

Таблица 7

Целевой подход к управлению ООО «Прогресс»

Изучение спроса и закупка товара;	Планирование основных экономических показателей;	Подбор и расстановка кадров;	Развитие материально-технической базы;
Управление товарными запасами и ассортиментом;	Планирование и учет труда и заработной платы;	Воспитание кадров и социальное развитие коллектива;	Обеспечение технического обслуживания;
Управление организацией продаж и рекламой;	Финансовое обслуживание;	Обеспечение организации управленческого процесса.	Противопожарная безопасность.
Увеличение объема продаж.	Учет результатов хозяйственной деятельности;
	Повышение эффективности управления организацией.

Эта таблица показывает нам целевой подход к управлению ООО «Прогресс».

Для реализации стратегии по обеспечению выполнения миссии, целей и задач в организации как социально-экономической системе выделяется подсистема в виде структуры управления, которая имеет свои специфические связи. Таким образом, структурирование организации это распределение полномочий, прав принимать решения и функций. В основе построения структуры организации находятся функции разделения управленческой деятельности.

2.1.1 Организационная структура предприятия

Рассмотрев миссию, цели и задачи в достижении намеченных ориентиров развития инструментального центра «Прогресс», рассмотрим его существующую организационную структуру. В менеджменте выделяют несколько типов организационных структур:

Линейная;

Функциональная;

Матричная;

Штабная.

Существующая организационная структура анализируемого центра, строящаяся по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему, представлена далее (рис. 2)

Численность сотрудников магазина составляет 10 человек согласно штатного расписания. Общим руководством центра занимается непосредственно директор, в подчинении у которого находится штат из десяти человек, работающих по найму. В составе штатного аппарата числятся: заведующий магазином, бухгалтер, администратор, менеджер по оптовым продажам, пять продавцов и менеджер по персоналу.

Организационная структура ООО «Прогресс» имеет три уровня:

Заведующий магазином (высший уровень управления), осуществляющий непосредственное управление магазином;

Бухгалтер, подчиняющийся заведующему магазином, ведет всю бухгалтерию деятельности магазина (средний уровень управления).

Администратор, также подчиняющийся заведующему магазином, занимается товарным ассортиментом магазина, ведет приемку товара, осуществляет выкладку товара на прилавки, имеет в своем подчинении вспомогательный персонал и продавцов.

Менеджер по оптовым продажам, который занимается ассортиментом электроинструментов, заявками, реализацией и гарантийным обслуживанием, подчиняющийся непосредственно Администратору.

Продавцы, осуществляющие продажу товара непосредственным потребителям, и вспомогательный персонал являются низшим уровнем управления.

Рассмотрев структуру управления ООО «Прогресс» мы выяснили, что она является линейной. Рассмотрим достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления (таб. 8).

Таблица 8

Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления

ДОСТОИНСТВА	НЕДОСТАТКИ
Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения; Согласованность действий; Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; Единство и четкость распорядительства; Единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.	Высокие требования к руководителю; Перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять.

В этом пункте были описаны основные моменты в деятельности предприятия розничной торговой сети, ООО «Прогресс», прослежены уровни управления персоналом организации на основе организационной структуры, отмечены положительные и отрицательные стороны в таких структурах управления.

2.1.2 Анализ эффективности управления персоналом ООО «Прогресс»

Основа любой организации - персонал, от деятельности которого зависит достижение общей цели предприятия, реализация и повышение эффективности деятельности и многие другие экономические показатели.

Существующую кадровую политику магазина целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала (таб. 9).

Таблица 9

Фазы воспроизводства персонала ООО «Прогресс»

Функции управления	Фазы воспроизводства
	формирование	Распределение	перераспределение	использование
1. Планирование	Планирование расширения штата происходит по мере необходимости; Подготовка кадров; Поиск источников набора персонала.	Планирование распределения кадров не проводится; Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям торговли.	Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится.	Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей) ; Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. Формируется система оплаты труда.
2. Организация	Качественный подбор персонала. Расстановка персонала.	1. Расстановка кадров подготовленных для магазина.	Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям. Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации.	1. Мероприятия, повышающие производительность труда.
3. Мотивация	Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.
4. Контроль	1. Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.	Оценка при наборе кадров. Оценка деятельности каждого работника.	1. Контролирование перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие, не проводится.	1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.

Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом ООО «Прогресс»:

- отбор персонала;

- оценка персонала;

- развитие персонала;

- мотивация персонала.

При наборе персонала руководство магазина пользуется следующими критериями и принципами (рис. 3). Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий.

1. Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).

2. Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).



Ориентация на сильные стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности		образование опыт деловые качества профессионализм
Отказ в приеме новых работников, если в них нет потребности		физические характеристики тип личности
Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, предъявляемым содержанием работы		потенциальные возможности
Ориентация на наиболее квалифицированные кадры

Рисунок 3. Принципы и критерии, используемые руководством ООО «Прогресс» при наборе кадров

Рисунок 4. Схема оценки персонала заведующим ООО «Прогресс»

В ООО «Прогресс» главным лицом в оценке персонала является непосредственно заведующий магазином. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. Оценка персонала в магазине проводится следующим образом (рис. 4).

С помощью проведения оценки персонала в магазине решаются определенные задачи (рис. 5).

Рисунок 5. Задачи, решаемые с помощью оценки персонала в ООО «Прогресс»

Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:

установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;

удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

На практике в инструментальном центре «Прогресс» не применяются такие методы. Здесь осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием должностных полномочий.

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в магазине, т. е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (таб. 10).

Таблица 10

Методы управления персоналом в ООО «Прогресс»

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	- распоряжение руководства; - координация работ; - контроль исполнения.
	Материальная ответственность	- депремирование; - штраф.
	Дисциплинарная ответственность	- выговор; - увольнение.
Экономические	Оплата труда	- премия; - вознаграждение
Социально - психологические	Психологические	- убеждение; - просьба; - похвала; - запрещение.
	Социальные	- наблюдение; - собеседование.

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

Набор кадров - один из ключевых моментов работы ООО «Прогресс», так как от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазина и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - удачный способ их вложения.

2.2 Характеристика состояния деятельности менеджмента организации по управлению процессом адаптации новых работников

Устраиваясь в ООО «Прогресс» новый сотрудник сталкивается с множеством психологических препятствий, что бы этого не было, мы стараемся в момент собеседовании узнать, о человеке как можно больше, выявить его сильные и слабые стороны. После собеседования проводим демонстрацию торгового зала и ассортимента, выдаем краткий курс по технической номенклатуре товара.

Для прохождения адаптации в ООО «Прогресс» используется и применяется должностные инструкции при работе с покупателями в ООО «Прогресс». Так же проводятся тренинги по ассортименту товара, что позволяет новому сотруднику как можно быстрей адоптироваться к внутренней среде организации (ассортименту, правилах работы, правилах поведения, традициям и персоналом).

Впервые дни работы нового сотрудника руководитель обращает внимание, показывайте насколько важны для компании квалифицированные, активные, ответственные сотрудники. После чего состовляется график адаптации нового сотрудника (таб. 11).

Таблица 11

График адаптации нового сотрудника

Проведение	Замечания
График составляется с момента выхода нового сотрудника на работу и на срок, необходимый для проведения адаптации	После принятия заведующим магазина решения о приеме на работу нового сотрудника, администратор составляет и представляет на подпись заведующему график прохождения адаптации для нового сотрудника. Адаптационный период начинается с момента выхода нового сотрудника на работу.
Определение тематики и необходимого количества времени для прохождения адаптации. Закрепление кураторов.	Исходя из ассортимента и специфики работы отдела продаж администратор определяет необходимые темы и продолжительность обучения по каждой из тем, необходимые для качественного обучения нового сотрудника. Из числа сотрудников отдела назначается наставник, которые проводят обучение нового сотрудника, а так же перекрестный контроль. Наставник может быть так же заведующий магазином, его заместитель, администратор, наиболее опытный старший продавец отдела, которые доказали свой высокий профессионализм и могут передавать свои знания и навыки новым сотрудникам.
Составление графика адаптации с учетом графика рабочего времени.	При составлении графика необходимо учитывать график рабочего времени не только нового сотрудника, но и график руководителя, а так же наставника, которые будут проводить обучение. При возникновении непредвиденных ситуаций (например, болезнь наставника) в график адаптации вносятся необходимые исправления, и назначается другой наставник из числа ведущих специалистов отдела. График прохождения адаптации должен учитывать все нюансы времени, в течение которого будет проводиться адаптация (праздничные дни, отпуска, тренинги и т. д.)
Срок составления графика.	Срок, в течение которого администратор должен составить график прохождения адаптации для нового сотрудника, не может превышать трех календарных дней.

Проводить контроль прохождения адаптации новых сотрудников, это позволит составить мнение и принять предварительное решение по поводу дальнейшей работы нового сотрудника, не дожидаясь окончания испытательного срока.

Но можно выделить так же отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (таб. 12).

Таблица 12

Преимущества и недостатки системы управления персоналом ООО «Прогресс»

Преимущества	Недостатки
- Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; - При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; - Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; - Учет мнений персонала.	- Отсутствие долгосрочного планирования кадров; - Отсутствует и не разработаны стандарты работы персонала, только лишь должностные инструкции; - Отсутствие кадрового резерва; - Возрастной ценз; - Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; - Отсутствие поощрения инициативы персонала; -Частичное отсутствие материального стимулирования.

Указанные недостатки являются минусом, системы управления персоналом магазина. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, так как в итоге они сказываются на конечном результате деятельности магазина.

Отсутствие долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Разработать долгосрочное планирование можно, путем повышения по служебной лестнице (для продавцов, к примеру можно создать категории)

Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу). В наше болезненное время, можно проводить вакцинацию персонала, этим мы снизим, заболеваемость сотрудников не будет, сбоев в рабочем процессе. Что касаемо отпусков то здесь полностью вина руководителя магазина, нужно создать график отпусков.

Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.

Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

Проведенный мной анализ показал, что после проведения тренинга по продажам и всему ассортименту ООО «Прогресс» 20 августа 2013г. работа продавцов стала намного пунктуальнее и профессиональнее. Об этот свидетельствует рост продаж на 20%. Такие показатели уже были через месяц работы. Этот факт свидетельствует о том, что даже незначительные расходы на тренинги и постоянную связь с торговыми представителями приводят к увеличению продаж. Для новых сотрудников это была, можно сказать, неделя адаптации. При этом отметим, что нормативная база для проведения систематического обучения и адаптационных материалов была представлена только следующими документами:

- должностными инструкциями;

- трудовыми договорами;

- памяткой новичку «Все об электроинструменте».

Так как продажи начали увеличиваться, руководство приняло решение разработать систему адаптации для новых сотрудников, создать стандарты работы с покупателями и разработать систему наставничества в ООО «Прогресс», что поможет новому сотруднику как можно быстрее влиться в рабочую атмосферу магазина.

Для этого было собрано собрание, где единогласно было утверждено, эти нормы и стандарты предприятию крайне необходимы. Но до настоящего момента решения собрания не реализованы.

Также нами было проведено исследование по выявлению проблемы адаптации в ООО «Прогресс»

За последние несколько лет менялись руководители на предприятии, вследствие чего часто менялись порядки на предприятии, все это могло затронуть и тех, кто давно работает в этой организации и тех, кто недавно в нее пришел.

Постараемся определить, существует ли проблема адаптации в целом и каков ее характер. Для этого участникам исследования было предложено ответить на ряд вопросов, касающихся их трудовой и личной деятельности на предприятии.

Участники были выбраны преимущественно проработавшие на предприятии не более четырех месяцев. Старались охватить представителей разных специальностей и людей разных возрастов, чтобы получить объективней результат анкетирования. Из 6 человек, недавно устроившихся на предприятие, 5 человек дали согласие на участие в исследовании.

Анализ исследования адаптации работников в инструментальном центре показал что:

На вопрос «Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?» 2 человека ответили, что для них освоение нового места работы не займет более 1 месяца, а для 3 человек - более 2 месяцев. Очевидно, это связано с возрастом работников: все респонденты, которые ответили, что им нужен всего месяц для освоения требований нового рабочего места, были в возрасте моложе 26 лет; более зрелым участникам анкетирования, по их мнению, требовалось чуть большее время.

На вопрос «Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?», в анкетах стояли далеко не однозначные ответы всех участников анкетирования. 2 человека выбрали вариант ответа «Профессиональные обязанности» и 2 человека ответили - «Вхождение в коллектив», а один участник опроса выбрал вариант ответа на вопрос «Условия труда». Так как область профессиональной деятельности у многих работников разная и также разная по физическим нагрузкам, существует и разница в возрасте и соответственно в полученном опыте, то справедлив вывод, что для более зрелых сотрудников наиболее сложным является освоение профессиональных обязанностей, так как они менее быстры, чем их более молодые коллеги. Более молодым же тяжелее привыкнуть к условиям труда и вхождению в коллектив, так как зачастую бывает, что молодого работника окружают лишь коллеги, значительно превосходящие его в возрасте, тем самым ему гораздо тяжелее влиться в коллектив и найти общие точки соприкосновения. Подтверждают этот вывод ответы на вопрос о причинах трудностей адаптационного периода. Молодые сотрудники ранжировали данные причины следующим образом:

Слишком много профессиональных обязанностей надо выполнять

Коллектив не моего возраста

Тяжелые условия труда.

На вопрос - «Вы решили возникшие проблемы?» - все участники анкетирования ответили утвердительно; объяснение своему ответу можно свести к одному слову - «привыкли», т. е. адаптировались. Помощь коллег в работе всем участникам была нужна не более месяца. Далее мнения разошлись. На вопрос «В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?» - два самых молодых работника ответили, что им на это потребовался лишь месяц, остальным трем участникам опроса на освоение профессиональной деятельности хватило двух месяцев. На вопрос «Что, как вам кажется, особенно помогло бы вам в период адаптации?» все участники опроса ответили, что им больше всего бы помогла помощь коллег и понимание со стороны начальства.

Вопрос о дальнейшем продвижении внутри предприятия вызвал явный интерес со стороны молодых работников, 3 человек ответили «очень интересно», 2 более зрелых работников более консервативно отнеслись к перспективе профессионального роста и ответили «пока трудно оценить».

Все что касалось условий труда, удовлетворенностью своей специальностью и занимаемой должностью вызывало самые отрицательные эмоции. Конечно, есть и положительные стороны, такие как, отношения с коллегами и начальством, помощь и поддержка руководителя, но все же результат оставляет желать лучшего.

Проблема адаптации новых специалистов существует на предприятии, и она ярко выражена в результатах анкетирования. Прежде всего, многие недовольны условиями труда и вознаграждением за труд, даже тот, что ждет их в перспективе; поэтому эффективность работы специалиста в период адаптации сводится к минимуму.

Можно сделать вывод, что в результате исследования проблемы адаптации сотрудников в ООО «Прогресс» мы пришли к убеждению, что эта проблема существует и что руководство вполне может решить ее своими силами. В свою очередь нами было предложена полностью разработанная система адаптации для внедрения в рабочий режим ООО «Прогресс», что поможет избежать постоянного поиска и подбора сотрудников.

3. Проект совершенствования системы адаптации персонала в инструментальном центре «Прогресс»

В ООО «Прогресс» почти все принятые молодые сотрудники являются молодыми специалистами. Молодые специалисты являются потенциалом, который еще не в должной мере используется большинством компаний и организаций. Основным преимуществом молодых специалистов является сочетание их личностных свойств (энергичность, активная жизненная позиция, энтузиазм), отсутствие привычных стереотипов в работе, легкость усвоения информации, нацеленность на получение опыта и на активную работу.

При этом есть ряд трудностей, возникающих при работе с данной группой кандидатов. Так, отсутствие четкого понимания целей своего профессионального роста в сочетании с желанием высокой зарплаты, «интересной» работы и жаждой быстрого карьерного роста при некоторых условиях может привести к уходу таких специалистов из компании по истечению года работы.

Рассмотренные возможности в совершенствовании системы адаптации и корпоративного обучения сотрудников ложатся в основу создания проекта усовершенствования системы адаптации.

3.1 Структура и разработка проекта

На основе выявленных недостатков, мной был разработан проект по адаптации новых сотрудников.

Миссия проекта заключается в повышении эффективности труда персонала в ООО «Прогресс» путем совершенствования системы адаптации.

Главная цель проекта - повышение эффективности труда персонала в инструментальном центре «Прогресс» за счет разработки технологии управления адаптацией новых работников.

Для достижения цели проекта предлагается решить такие задачи как:

усовершенствовать систему адаптации;

разработать систему проектных рекомендаций;

разработать проектную документацию;

детализировать план реализации проекта.

Проект будет являться терминальным - то есть проектом, имеющим ограниченный жизненный цикл, с четкой целью, достижение которой означает завершение проекта.

Ожидаемые эффекты от внедрения проекта:

социальные - удовлетворенность персонала условиями труда, так и занимаемой должностью;

экономические - снижение затрат на персонал.

Проект можно представить в виде системы (рис. 6.)

Рисунок 6. Проект как система

Проанализировав систему адаптации в инструментальном центре «Прогресс» можно сделать выводы о том, что:

- существует потребность в усовершенствовании системы адаптации персонала;

- существует риск текучести кадров на предприятии;

- диагностируется нестабильность коллектива.

Таким образом, следует уделить особое внимание:

- Адаптации к рабочему месту и бытовым условиям;

- Адаптация к внепроизводственному общению с коллегами;

- Доведение до понимания работника его задач и должностных обязанностей;

- Мотивирование работника к труду;

- Формирование чувства принадлежности к организации.

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п. Адаптация включает в себя следующие 4 этапа:

Этап 1. Оценка - определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведении и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся в практику обучающие программы типа «История организации», «Введение в профессию».

Этап 3. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1, 5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

Адаптация и ее процесс является главным этапом для профессионального становления работников. Адаптация способствует установлению контактов на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, что непосредственно сказывается на результатах труда (таб. 13).

Таблица 13

Проблема	Мероприятия
Потребность в усовершенствовании системы адаптации персонала	Составление проектной документации по адаптации персонала; Назначить на должность сотрудника, отвечающего за адаптацию, т. е. специалиста по адаптации; Использовать стандарт адаптации персоналом, который будет содержать подробный регламент процесса адаптации с разбивкой на этапы; Развитие индивидуального подхода к кандидату, на ту или иную должность.
Риск текучести кадров на предприятии	Увеличение заработной платы для тех, кто уже работает на благо предприятия

Календарный план-график всех работ по проекту представлен в виде диаграммы Гантта. Диаграмма Гантта - линейная диаграмма продолжительности работ, отображающая работы в виде горизонтальных отрезков (таб. 14). Общая продолжительность проекта по приблизительным данным составит примерно 120 дней (1 сентября - 31 декабря).

Таблица 14

Диаграмма Гантта

Период Стадии проекта

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

1) прединвестиционная диагностика проблемы инициация планирование 2) инвестиционная разработка проекта согласование с 3) доработка проектной документации

В состав команды по разработке и внедрению проекта совершенствования системы адаптации и стабилизации коллектива входят 5 человек:

1) Инициатор; главная его функция - предложить перечень работ по проекту (берет на себя роль по внедрению и доработки программы адаптации нового сотрудника),

2) Директор магазина; его функция - координация, контроль и принятие решений;

3) Менеджер по управлению персоналом и помощник менеджера по управлению персоналом будут взаимодействовать между собой, выполняя необходимые действия и работы (предоставляют новому сотруднику всю информацию об организации) ;

4) Менеджер по подготовке кадров осуществляет обучение работников (обучающая программа по стандартам работы с покупателями, тренинги по ассортиментному ряду ООО «Прогресс» экзамен по стандартам в конце периода испытательного срока).

Также будет привлечен персонал магазина для помощи быстрой адаптации нового сотрудника, с помощью передачи опыта.

По типу организационная структура команды будет являться линейной. На время реализации проекта специалисты службы управления персоналом не освобождаются от своих обязанностей (рис. 7).

Рисунок 7. Организационная структура команды3.2 Проектная документация

В состав проектной документации по адаптации персонала следует включить следующие документы:

1. Список сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. (Целесообразно включить в эту группу линейных руководителей и специалистов отдела кадров).

2. Программа адаптации нового работника (Приложение 1).

3. Инструкция предприятия по адаптации сотрудников отдела продаж (Приложение 2).

4. Результаты, которые необходимо достичь с помощью программы адаптации (Приложение 3).

5. Разработка и внедрение стандартов работы с клиентами в розничных магазинах ООО «Прогресс» (Приложение 4).

5. План экскурсий по организации, их содержание, время. Назначение ответственного за их проведение.

6. Индивидуальный план работы на испытательный срок (Приложение 5).

Оценка степени адаптивности и обучаемости сотрудника (Приложение 6).

Результаты прохождения испытательного срока (Приложение 7).

Оценочный лист, заполняемый новым работником (Приложение 8).

Вышеперечисленные действия необходимо выполнить для повышения эффективности работы компании.

3.3 Экономический эффект от внедрения проекта

Если стоимость проекта будет высокой, то это приведет к большим финансовым потерям организации, поэтому бюджет проекта должен быть тщательно спланирован.

Общая стоимость проекта составит 20 тыс. рублей. Стоимость включает затраты на:

Доплату наставникам (5 тыс. руб) за 1 месяц

Оборудование рабочих мест для новых сотрудников (15 тыс. рублей)

Создание модернизация и продвижение интернет магазина «Прогресс» (10 тыс. рублей)

Проект окупает себя после внедрения через 3 месяца, т. к. компетентность продавцов увеличивается, естественно, растет доход магазина. Система адаптации разрабатывается и внедряется, совершенствуется и остается в ООО «Прогресс», это позволяет быть организации защищенной от потери профессиональных работников, в начале испытательного срока.

Если же делать запрос в кадровое агентство, то покупка одного высоко квалифицированного сотрудника (руководителя или менеджера) обходится предприятию в 30 тыс. руб., разработав свою систему адаптации мы сэкономим около 10 тыс. руб.

Риски проекта

Риск - потенциальная, численно измеримая возможность потери.

Риск проекта - это степень опасности для успешного осуществления проекта. Понятием риска характеризуется неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, при этом выделяются случаи объективных и субъективных вероятностей.

Риск - событие которое происходит в условиях неопределенности, который может привести к одному из трех результатов:

отрицательный (потери, убытки) ;

положительный (прибыль, дополнительные выгоды) ;

нулевой (не ущерба, ни прибыли).

При разработке проекта адаптации и оптимизации коллектива могут возникнуть такие риски как:

кадровые - риски, возникающие в процессе забастовок, недостаточном уровне мотивированности и профессиональных компетенций.

финансовые - вероятность возникновения неблагоприятных финансовых последствий в форме потери дохода и капитала в ситуации неопределенности условий осуществления его финансовой деятельности.

коммерческие - риски, возникающие в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или купленных предпринимателем.

Виды рисков и их последствия представлены ниже в таблице, которые помогут нам более полно понять сущность и угрозу рисков (таб. 16).

Таблица 15

Виды рисков и их последствия

Риск	Ожидаемые позитивные последствия (выгоды)	Ожидаемые негативные последствия (потери)
1. Финансовый 2. Коммерческий 3. Кадровый	1. - 2. Повышение конкурентоспособности 3. 1. Стабилизация персонала 3. 2. Снижение текучести	1. Большие денежные затраты 2. Рост налогов, ставок по кредитам 3. 1. Снижение мотивированности персонала 3. 2. Нарушение техники безопасности 3. 3. Потери рабочего времени

Для снижения рисков возможно использование следующих методов:

Компенсация;

Диверсификация.

Метод компенсации включает в себя создание резервного денежного фонда. Этот метод используется для смягчения финансового и коммерческого рисков.

В методе диверсификации происходит распределение риска между участниками команды проекта. Ответственность за конкретный риск возлагается на того специалиста отдела кадров, в зоне чьей ответственности может произойти событие, которое может привести к потерям.

Можно сделать вывод, что разработанная нами программа по адаптации сотрудников позволит создать для нового сотрудника понятную, комфортную и эффективную систему для вхождения в рабочий процесс инструментального центра ООО «Прогресс», снизить расходы на постоянное обращение в кадровые агентства, наработать систему наставничества, снизить текучесть кадров, стабилизировать коллектив, снизить в целом затраты на персонал.

Также новый сотрудник, пройдя адаптацию в течение одного месяца, сможет приносить прибыль предприятию. Для внедрения системы нам понадобится около трех месяцев. В итоге мы получаем адаптированных к рабочему режиму сотрудников, которые заинтересованы не только в материальных, но и культурных нормам предприятия в компании ООО «Прогресс».

Результаты работы так же могут найти практическое применение не только на предприятиях торговли, но и в других структурах.

Заключение

В ходе исследования был разработан проект построения системы адаптации ООО «Прогресс».

В первой части работы были рассмотрены теоретические основы адаптации персонала, которую мы определили как процесс активного, взаимного приспособления работника и организации, основывающийся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Также были рассмотрены основные цели и задачи этого процесса, а так же изучен отечественный и зарубежный опыт построения систем адаптации персонала на предприятиях. Было отмечено, что в российской практике этому вопросу уделяется недостаточное внимание, и научная разработанность данной проблемы является недостаточной.

Во второй части работы был произведен общий анализ системы управления персоналом ООО «Прогресс». Были рассмотрены: структура службы управления персоналом и качественный состав ее работников, вопросы обеспечения компании человеческими ресурсами, возможности профессионального обучения и развития персонала, система мотивации и оплаты труда. По результатам анализа был сделан вывод, что, в целом, кадровая работа в компании ведется по многим направлениям. Но зачастую все разрабатываемые мероприятия оказываются малоэффективными и действенными лишь частично. Можно говорить о необходимости пересмотра основной идеи управления «человеческими ресурсами» в компании и стремиться, прежде всего, к развитию и реализации творческого потенциала работников кадровых служб и работе с людьми, с их конкретными проблемами и потребностями. Следующая часть работы была посвящена непосредственному изучению процесса адаптации персонала ООО «Прогресс». Были проанализированы мероприятия по адаптации, проводимые в компании. Эффективность этих мероприятий оказалась низка. Также были рассмотрены результаты социологического исследования, проведенного в рамках данной работы. Целью исследования было изучение процесса адаптации работников в организации и выявление наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы.

В ходе анализа были выделены следующие проблемы, связанные с процессом адаптации на в ООО «Прогресс»:

Отсутствие системности мероприятий по адаптации персонала в организации, его низкая структурированность;

Низкая действенность финансового механизма института наставничества в организации;

Отсутствие современных, широко практикуемых методов введения новичка в организацию;

Отсутствие стандарта предприятия по адаптации персонала, с указанием конкретных мероприятий процесса введения нового работника в компанию и ответственных лиц;

Отсутствие специалистов по управлению персоналом, курирующих процесс адаптации;

Недостаточное внимание уделяется начальному этапу адаптации (оценка уровня подготовленности и т. д.).

В следующем разделе была представлена экономическая оценка проекта. Были приведены затраты на предполагаемые мероприятия и подсчитана экономия от реализации программы. Хотя стоит оговориться, что просчитать некоторые затраты в настоящее время не представляется возможным, ввиду отсутствия объективной информации, но потенциал экономии достаточен для того, чтобы говорить об эффективности спроектированной системы.

Полученные в ходе работы результаты могут найти практическое применение не только на предприятиях торговли, но в других структурах.

Таким образом, все поставленные перед дипломным проектом задачи выполнены, цель работы достигнута.

Список используемой литературы

Анализ работы с персоналом на Свердловской железной дороге - филиале ОАО «РЖД» за 2004-2007 г. г. - Екатеринбург: Дорожный «Принт-центр», 2008.

Александрова Н. А. Консультирование персонала при введении в должность. - Консультирование в управлении персоналом /Под ред. И. Шаталовой. - М. : ИНФРА-М, 2010.

Бутурлина Е. Алгоритмы построения системы обучения и развития персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - № 3.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М. : Проспект, 2010.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. - М. : «Инфра-М», 2006.

Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. 2007. №5.

Володина Н. А. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала. - М. : ООО «Издательство АСТ», 2006.

Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М. : «Дело», 2005.

Дорохина Т. С. Социальная адаптация специалистов к рыночной экономике // Вопросы экономики. 2006. № 6.

Косьмина Е. К проблеме управления потенциалом персонала // Управление персоналом. - 2008. - № 20.

Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. - М. : «Инфра-М», 2006.

Крылов Э. И. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и расходов на оплату труда: Учеб. пос. - М. : «Финансы и статистика», 2006.

Мазилкина Е. И., Паничкина Г. Г. Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать. - М. : МИРЭА, 2007.

Маренков Н. Л., Алимарина Е. А. Управление трудовыми ресурсами - М. : «Феникс», 2007.

Бухалков М. И. Управление персоналом. Развитие трудового потенциала. - Инфра-М, 2009.

Бухаркова О. Внедрение наставничества. - Управление компанией, 2006. - №10.

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. - М. : «Дело», 1992.

Методика определения денежных доходов работников с учетом стоимости индивидуального социального пакета. - Москва, 2006.

Спивак В. А. Управление персоналом: Учеб. пособие. -М. : Эксмо, 2009.

Осипкова Н. И. Основы социологии: учебное пособие. - М., МИРЭА, 2002.

Плешин И. Ю. Управление персоналом. - Спб. : «Лань», 2005.

Положение «О наставничестве и адаптации персонала в торговле». - Екатеринбург: Дорожный «Принт-центр», 2005.

Положение «О службе управления персоналом органа управления «Российские железные дороги». - Екатеринбург: Дорожный «Принт-центр», 2007.

Ромашов О. В. Социология труда: учеб. пособие. - М. : Гардарика, 2006.

Самыгин С. И. и др. Основы управления персоналом. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2002.

Тимошенков М. Не доверяйте адаптацию звёздам // Управление персоналом. - 2008. - № 23.

Управление персоналом организации: учебник /Под ред. А. Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М. : ИНФРА-М, 2002.

Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М. : Инфра-М, 2005.

Управление персоналом на производстве: учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н. И. Шаталовой, Н. М. Бурнусова. - М. : «ЮНИТИ-ДАНА», 2003.

Экономика и социология труда: учеб. пособие. - Екатеринбург: УрГЭУ, 2004.

ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ. № 9 (47) 2009

1. www.balans.ru/ru/library/print/8/article_39.html - сайт группы компаний «Баланс» (консалтинг, комплексные решения для бизнеса и т.д.)

2. www.pak.ru - официальный сайт ОАО «ПЭК»

3. www.smesupport.leontief.ru/recruitment - Материалы программы «Практика кадровых».

4. www.obi.ru- официальный сайт Супермаркета OBI

5. www.uprav.ru - сайт «Русской Школы Управления»

6. www.mk-computer.ru - компьютерный магазин «МК-компьютер»

7. www.mebel66.ru - мебельные магазины Екатеринбурга

8. www.gc-progress.com - официа...