Аттестация и рационализация рабочих мест

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Казанский государственный технический университет им. А.Н. Туполева

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли

Тема: Аттестация и рационализация рабочих мест

Лениногорск 2011

Содержание

Введение

1. Цели, задачи и порядок аттестации и рационализации рабочих мест

1.1 Сущность, цели и задачи аттестации и рационализации рабочих мест

1.2 Учет, аттестация и рационализация рабочих мест

2. Аттестация как метод оценки персонала

2.1 Цели аттестации и роль руководителя

2.2 Элементы аттестации

3. Внедрение системы аттестации персонала в организации

3.1 Подготовка и проведение аттестации

3.2 Методы и критерии оценки при аттестации персонала

3.3 Оценка результатов аттестации

3.4 Решение аттестационной комиссии

4. Расчетная часть

Заключение

Список используемой литературы

Введение

На данном этапе развития рыночных и производственных отношений проблема аттестации становится все более и более актуальной. На мотивацию и психологическое состояние работника оказывает большое влияние то, настолько хорошо организовано его рабочее место и доволен ли он той работой, которой занимается.

Основные цели аттестации рабочих мест по условиям труда: сертификация работ по охране труда на производственных объектах; установление надбавок или скидок в размере 40% к страховым тарифам; обоснование льгот и компенсаций работникам, занятым на тяжелых работах и работах с вредными и опасными условиями труда; применение административно-экономических санкций к виновным должностным лицам в связи с нарушением законодательства об охране труда; планирование и проведение мероприятий по охране труда и другие.

Современные требования к аттестации рабочих мест по условиям труда во многом определяют: цели и задачи аттестации рабочих мест по условиям труда; стимулирование проведения аттестации рабочих мест; порядок проведения аттестации рабочих мест.

Актуальность темы исследования состоит в необходимости создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Выполнение хозяйственных задач во многом зависит от правильности применения организационных факторов, способствующих рациональному использованию трудовых ресурсов. Значительное место среди них занимает внедрение мероприятий по научной организации труда и, в первую очередь, осуществление принципов рационального разделения и кооперации труда работников, занятых в сфере управления производством, обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с профессиональной подготовкой и опытом работы.

Цель курсовой работы: изучить аттестацию и рационализацию рабочих мест.

В соответствии с целью данной работы были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть цели, задачи и порядок аттестации и рационализации рабочих мест.

2. Проанализировать аттестацию как метод оценки персонала.

3. Охарактеризовать процедуру внедрения системы аттестации персонала в организации.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, расчетной части, заключения и списка использованной литературы.

аттестация рационализация персонал

1. Цели, задачи и порядок аттестации и рационализации рабочих мест

1.1 Сущность, цели и задачи аттестации и рационализации рабочих мест

Аттестация рабочих мест представляет собой совокупность мероприятий, включающих комплексную оценку каждого рабочего места на его соответствие современным технико-технологическим, организационно-экономическим и социальным требованиям. В ходе аттестации определяются технико-технологический, организационно-экономический уровни рабочих мест, условия труда и техники безопасности на рабочем месте. На этой основе производится всесторонняя оценка рабочего места с учетом передового отечественного и зарубежного опыта и проводится целенаправленная работа по их рационализации [3, с. 161].

Рационализация рабочих мест представляет собой совокупность организационно-технических мероприятий, разработанных на основе проведения аттестации и направленных на совершенствование действующих рабочих мест и улучшение их использования.

Основными целями учета, аттестации и рационализации рабочих мест являются повышение эффективности производства, качества продукции и рациональное использование основных фондов и трудовых ресурсов на предприятиях за счет [9, с. 167]:

- ускорения роста производительности труда на основе приведения рабочих мест в соответствие с требованиями научно-технического прогресса;

- сокращения применения ручного и тяжелого физического труда, повышения содержательности и привлекательности труда;

- улучшения использования основных фондов путем ликвидации излишних и неэффективных рабочих мест, обеспечения сбалансированности числа рабочих мест и работающих, и роста коэффициента сменности работ;

- улучшения условий труда и техники безопасности на каждом рабочем месте, повышения культуры производства.

В соответствии с поставленными целями, задачами этой работы являются [10, с. 150]:

- выявление резервов повышения производительности труда и фондоотдачи на каждом рабочем месте и в каждом производственном подразделении;

- определение рабочих мест, не соответствующих требованиям и разработка конкретных мероприятий по их рационализации и техническому перевооружению, а также ликвидации малоэффективных рабочих мест, рационализация которых нецелесообразна;

- выявление рабочих мест, на которых можно организовать работу на условиях неполного рабочего дня;

- создание объективной основы для определения наиболее эффективных направлений капитальных вложений на рационализацию, модернизацию и техническое перевооружение рабочих мест, реконструкцию действующих предприятий;

- разработка и осуществление мероприятий по улучшению условий труда на каждом рабочем месте, повышение уровня обоснованности применения соответствующих льгот и компенсаций на рабочих местах.

Учет рабочих мест является первым этапом работ по аттестации и предусматривает определение числа рабочих мест, их классификацию и группировку их по видам и характеру использования, категориям занятых на них работников и др. Для обеспечения полноты и достоверности учета на каждое рабочее место заводится «Паспорт рабочего места». Форма Паспорта с примером его заполнения, приведена ниже.

Порядок работы по учету, паспортизации и аттестации рабочих мест определяется приказом по предприятию, в котором устанавливаются сроки проведения этой работы по структурным подразделениям и предприятию в целом, определяется составы общезаводской и цеховых комиссий, устанавливается ответственность функциональных служб и подразделений и конкретных должностных лиц за сроки и качество проведения работы.

Этой работе предшествует большая подготовительная деятельность, которую проводят технологи и организаторы по труду, включающая в себя следующее [8, с. 101]:

- уточняются наименования, границы и подчиненность цехов, участков и отдельных рабочих мест;

- уточняются и приводятся в соответствие с фактическим состоянием планировки цехов и участков;

- проводится обучение лиц, проводящих аттестацию;

- уточняются и разрабатываются нормативы, необходимые для аттестации, а также изготавливаются «Паспорта рабочих мест».

В состав комиссий по проведению аттестации, как правило, включаются мастера, технологи, экономисты, нормировщики, бригадиры и др. Для замеров факторов, формирующих условия труда на рабочих местах, привлекаются санитарные станции.

1.2 Учет, аттестация и рационализация рабочих мест

Учету подлежат все имеющиеся в структурных подразделениях рабочие места. Эта операция ведется прямым счетом по фактическим зонам обслуживания. Учитываются и рабочие места, используемые неполный рабочий день.

При определении фактического количества рабочих мест и зоны каждого из них учитывается все установленное оборудование, включая временно бездействующее в связи с неисправностью, ремонтом, модернизацией, отсутствием работающих, сырья, материалов, энергии и других ресурсов, а также находящиеся в резерве и консервации. При этом одно и то же оборудование не должно учитываться в составе разных рабочих мест.

Не учитывается оборудование, закрепленное за участками производственного обучения и находящееся на складах или в монтаже (демонтаже).

Каждому рабочему месту, как индивидуальному, так и коллективному, присваивается порядковый номер, после чего, независимо от того, есть ли аналогичные места, действуют ли они в момент учета или бездействуют в связи с временным отсутствием работника, либо по другим причинам, заполняется «Паспорт рабочего места». Последний содержит количественную и качественную характеристики рабочего места и занятых на нем рабочих. Основными источниками информации для составления «Паспорта», служат фактические данные, полученные в результате непосредственного анализа производственного и трудового процессов на рабочем месте, анализа соответствия исполнителей требованиям, предъявляемым к ним рабочим местом и ЕТКС, технологические карты и карты условий труда на рабочем месте, а также данные замеров факторов, формирующих условия труда на рабочем месте и технико-нормировочная документация и др.

«Паспорт» состоит из 7 разделов, в которых дается сравнительная количественная и качественная характеристика рабочего места и исполнителей, занятых на нем, а также выводы и мероприятия по его рационализации [3, с. 156]:

- характеристика оборудования и технологической оснастки;

- характеристика трудового процесса;

- характеристика организации рабочего места;

- условия труда;

- характеристика использования сырья и материалов;

- характеристика исполнителей;

- организационно-технические мероприятия по результатам аттестации рабочих мест.

В ходе аттестации каждое рабочее место оценивается комплексно по первым 6 перечисленных разделов «Паспорта». Анализу подвергаются 11 показателей: их фактические значения сравниваются с нормами технологического проектирования, межотраслевыми и отраслевыми нормативами по труду, типовыми проектами организации труда на рабочем месте, а также специально разработанными нормативами.

При оценке технического уровня рабочего места анализируются срок службы оборудования и техоснастки, их прогрессивный уровень сменности и загрузки оборудования. Производимое при этом сравнение фактических данных с нормативными, а также с мировыми аналогами, позволяет объективно оценить состояние оборудования и технологической оснастки.

Паспорт рабочего места

Лицевая сторона

Производственное объединение (комбинат), предприятие: Минский моторный завод

Цех: ЦСИМ

Бригада: бригадир Иванов И.И.

Участок: шестерен

Рабочее место: токаря № 107

I. Характеристика оборудования и техоснастки

Оборудование (наиме-нование, модель, инвентарный №), технологическая оснастка	Срок службы	Прогрессивность оборудования и техоснастки	Коэффициент сменности	Коэффициент загрузки
	факт.	нормат.		факт.	нормат.	факт.	нормат.
01	02	03	04	05	06	07	08
Токарный полуавтомат	6	10	соответствует	1,7	1,7	0,8	0,8
Отметка об аттестации	аттестовано	аттестовано	аттестовано



II. Характеристика трудового процесса

Средний тарифный разряд выполняемых работ	Коэффициент механизации работ	Норма труда	Занятость полезной работой в норме штучного времени	Коэффициент использования см. фонда раб. времени
	факт.	нормат.	факт.	проектн. (расчет.)	факт.	нормат.	факт.	нормат.
09	10	11	12	13	14	15	16	17
4	0,48	0,48	1,63	1,56	0,67	0,8	1,58	1,7
Отметка об аттестации	аттест.	не аттест.	не аттест.	не аттест.
Режим работы	Количество рабочих	2
2 смены	в т.ч. по сменам
	1	2	3	4
	1	1	-	-

III. Характеристика организации рабочего места

Показатели	Состояние
18	Общая планировка	соответствует нормативам
19	Рациональная планировка	хорошая
20	Наличие организационной оснастки	имеется в соответствии с технологией
21	Прогрессивность организационной оснастки	хорошая
22	Прогрессивность системы обслуживания	хорошая
Отметка об аттестации	аттестовано

IV. Условия труда

Показатели	Факт.	Нормат.
23	Температура, С	21	21
24	Относительная влажность, %	70	70
25	Освещенность, лк	350	320
26	Промышленный шум, дБ	65	70
27	Токсические вещества	-	-
28	Физическая нагрузка	27 000	43 000
Отметка об аттестации	аттестовано



Оборотная сторона

V. Характеристика использования сырья и материалов

Перечень	Факт. вес, кг	Нормат. вес, кг
Заготовка	1,3	1,3
Отметка об аттестации	аттестовано

VI. Характеристика исполнителей

Исполнители	Наименование профессии	Разряд	Пол	Работники в трудоспособном возрасте	Работники вне трудоспособного возраста	Требования к исполнителю по фактору трудоспособ-ности
	Основной	Совмещаемой			в полной трудосп.	в огранич. трудосп.	Старше трудосп. возр.	подростки
Алексеев И.С.	токарь	-	4	муж.	да	-	-	-	-
Дмитриев С.А.	токарь	-	4	муж.	да	-	-
Отметка об аттестации	аттестовано

Решение аттестационной комиссии: аттестовать, рационализировать путем проведения организационно-технических мероприятий, сократить (нужное подчеркнуть)

VII. Организационно-технические мероприятия по результатам аттестации рабочего места

№ п/п	Содержание мероприятий	Исполнитель	Срок исполнения
1 2	Отменить коэффициент, применяемый к норме времени Рассмотреть вопрос о дозагрузке станка и рабочего в течение смены	Нормировщик цеха Нормировщик цеха	1.12.04 1.12.04
Подписи членов комиссии	Фамилия				Дата
	Должность
	Подпись
Утвердил		Дата

При оценке рациональности трудового процесса с нормативными значениями сравниваются фактические значения коэффициента механизации труда, действующие нормы труда, занятость рабочего полезной работой в норме штучного времени, использование сменного фонда рабочего времени.

Характеристика организации рабочего места дается в результате оценки показателей, отражающих общую планировку рабочего места, ее рациональность, наличия и прогрессивности организационной оснастки, а также рациональность существующей системы обслуживания рабочего места по всем его видам.

Условия труда на рабочем месте оцениваются на основании сравнительного анализа показателей, характеризующих санитарно-гигиенические и психофизиологические факторы. Подбор конкретных показателей должен проводиться в ходе предварительного изучения и отражать те факторы, которые оказывают наиболее существенное влияние на формирование условий труда на рабочем месте. При этом фактические значения показателей факторов, формирующих условия труда, сравнивают с действующими нормами, ПДУ и ГОСТами [4, с. 59].

При оценке рациональности использования сырья и материалов, анализируются не только данные сравнения фактических расходов материала на изготовление изделия с нормативами, но и затраты сырья на аналогичные изделия на предприятиях, являющихся мировыми лидерами в этой области.

Соответствие исполнителей требованиям, предъявляемым к ним рабочим местом, проверяется по соответствию квалификационного уровня работников сложности и характеру выполняемых ими работ.

По результатам аттестации каждое рабочее место относится к одной из трех групп [9, с. 156]:

- аттестованные - рабочие места, показатели которых полностью соответствуют предъявляемым при их оценке требованиям, или превышают их;

- подлежащие рационализации - рабочие места, отдельные показатели которых не соответствуют установленным требованиям, но могут быть доведены до уровня этих требований в процессе рационализации;

- подлежащие ликвидации - рабочие места, показатели которых не соответствуют и не могут быть доведены до уровня установленных требований в результате рационализации. К этой группе относятся рабочие места, рационализация которых экономически нецелесообразна, а также излишние рабочие места.

По завершении аттестации рабочих мест, по структурным подразделениям и по предприятию в целом, проводится технико-экономический анализ, в ходе которого [4, с. 54]:

- рассматриваются результаты оценки рабочих мест и предложения по их совершенствованию;

- устанавливается реальная потребность в каждом рабочем месте на основе утвержденных планов производства, анализа технологических процессов и результатов аттестации;

- выявляются технические, материальные и финансовые возможности предприятия для проведения рационализации рабочих мест;

- рассчитываются экономические эффекты от доведения рабочих мест до нормативного уровня и необходимые для этого затраты.

По результатам анализа разрабатываются мероприятия по рационализации рабочих мест, которые охватывают следующие основные направления:

- повышение технического уровня рабочих мест за счет модернизации оборудования, внедрения прогрессивных технологий, механизации, автоматизации и др.;

- повышение организационного уровня рабочих мест за счет улучшения планировки, систем обслуживания, приемов и методов труда, нормирования труда и др.;

- улучшение условий труда.

Таким образом, аттестация и рационализация рабочих мест позволяет выявить рабочие места, не соответствующие прогрессивным требованиям, стандартам, условиям организации труда; рабочие места, где применяется малоквалифицированный ручной и тяжелый физический труд, либо труд в неблагоприятных для здоровья человека условиях. При проведении этой работы проверяется обоснованность применения различных льгот по условиям труда, уровень действующих норм материальных и трудовых затрат, выявляются недостатки в организации производства и труда. Все это, дает возможность в процессе рационализации получить, без дополнительных затрат, значительный экономический эффект за счет: ликвидации морально и физически устаревших рабочих мест и высвобождения производственных площадей; перераспределения материальных и трудовых ресурсов с малоэффективных рабочих мест на более эффективные, что увеличивает коэффициент сменности работы оборудования и повышает фондоотдачу; приведения в соответствие численности рабочих мест и трудовых ресурсов.

2. Аттестация как метод оценки персонала

2.1 Цели аттестации и роль руководителя

Аттестация персонала -- кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации -- не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника [5, с. 21].

Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации - это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, противопоставляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными способами.

Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особенностями личности человека. Проблематика индивидуальных различий подробно обсуждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о значении субъективности руководителя для аттестации персонала следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что взаимоотношения руководитель - подчиненный и руководитель - группа всегда были предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И вместе с тем любая теория становится практичной, если за ней увидеть жизнь.

Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным образом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межличностные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку.

Ориентированный на межличностные отношения руководитель, рассматривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке сотрудников так же ориентируются на различные характеристики последних. Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентированные на межличностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руководители, ориентированные на задачу.

Субъективность, таким образом, в данной модели может быть представлена, как готовность ценить и замечать одно, не замечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, может привести к одностороннему, в обыденной речи субъективному, восприятию сотрудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов направленных на повышения объективности получаемых результатов.

Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством. Это может проявляться в таких характеристиках как возможность контроля над действиями подчиненных, использование различных способов стимулирования их активности [6, с. 187].

Таким образом, субъективность руководителя с одной стороны может привести к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны, субъективность руководителя в определенных ситуациях является залогом эффективного руководства. Однако, здесь возникает вопрос: при чем тут эффективность руководства, когда мы говорим об аттестации персонала и влиянии субъективности руководителя на точность оценки сотрудника? Как связаны между собой процедуры аттестации персонала и руководство коллективом подчиненных?

Всем известно, что основная задача аттестации персонала - это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Однако, такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же - реализация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса.

Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функций при разработке аттестации и ее проведении (консультации по выделению параметров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчиненных). Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттестации и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего отдела. Мы предположили, что разработав специальные процедуры аттестационного собеседования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить руководителя дополнительным средством управления - рычагом влияния на его сотрудников [13, с. 160].

Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собеседование должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными словами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников - составляют проблему при аттестации.

Традиционно влияние субъективности непосредственного руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами [7, с. 223]:

- используется перекрестная оценка сотрудника - один сотрудник оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками;

- игнорируются крайние оценки - самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;

- используется дифференциация оценок - оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или группа специалистов.

Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации персонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации может быть назван - «стратегия минимизации субъективного влияния».

В качестве альтернативы, предложим иной подход - «стратегию компенсации субъективного влияния». Ранее было изложено, что сущность субъективности руководителя заключается в его односторонней оценке сотрудников. Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его личностно стилевым типом. Иными словами, руководитель будет стараться отыскать даже в «плохом» сотруднике что-то хорошее, либо наоборот преувеличивать его отрицательные стороны.

Думается, что использование «стратегии компенсации субъективного влияния» при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит сохранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эффективность руководства группой.

Субъективность руководителя (в виде его личностно стилевых особенностей) может конструктивно влиять на эффективность руководства группой. Руководитель определенного типа, оказываясь в группе с соответствующим уровнем ситуативного контроля, становится максимально эффективным. Думается, что аттестационное собеседование, построенное на основе «вероятностной модели руководства», позволит руководителю более эффективно управлять своими сотрудниками.

Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим образом:

Степень структурированности задачи может варьироваться за счет конкретизации для сотрудника результатов и шагов по решению новых задач;

Позиция власти может варьироваться за счет частоты апелляции руководителя к согласованным задачам и функциям сотрудника и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестационного собеседования;

Степень благоприятности межличностных отношений руководителя и подчиненного может варьироваться за счет глубины обсуждения социальных и организационных проблем, мешающих эффективной деятельности сотрудника.

Аттестация персонала может быть нацелена на [8, с. 90]:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

- изменение заработной платы;

- изменение системы поощрения (наказания);

- повышение мотивации.

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

- получение обратной связи;

- выявление потенциала;

- информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

- развитие карьеры;

- личное развитие;

- корректировка планов организации;

- информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

- прошлая деятельность;

- достижение результатов;

- потребность в обучении;

- выявление рабочих проблем;

- улучшение деятельности.

На этапе выработки цели определяются [5, с. 22]:

1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.

3. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).



2.2 Элементы аттестации

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует) [10, с. 143].

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) -- каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании «Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В «Контрол дейта» неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности -- через 30 дней, а формальная -- через полгода работы [6, с. 190].

Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий «человеческий ресурс» или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев -- не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на «групповые нормы» трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.

3. Внедрение системы аттестации персонала в организации

3.1 Подготовка и проведение аттестации

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто - умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Когда окончательное решение принято, необходимо [11, с. 104]:

Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

Обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель), начальник отдела кадров (зам.председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), юристконсульт (член), социальный психолог (член) [12, с. 208].

Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.

Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.

Субъект оценки - лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, (в состав входят члены комиссии и секретарь). В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общественности (профсоюза), эксперты высококвалифицированные специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут выступать, работники данного подразделения, хорошо знающие аттестуемого. Состав аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная, работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подготовки необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.

Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы [14, с. 221].

Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки проведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологической) службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и исполнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с квалификационным справочником должностей служащих.

На основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок [8, с. 94]:

а) соответствует занимаемой должности;

б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

в) не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется.

Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения. Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в его личном деле.

Руководство предприятия, общественных организаций и отдел кадров подводят итоги аттестации, разрабатывают план работы с кадрами руководителей и специалистов на следующий аттестационный период.

На основании собранных в ходе аттестационной процедуры данных можно решать ряд управленческих задач. Первая группа задач может быть решена только на основании аттестационных данных, без всякой дополнительной информации, вторая требует дополнительной информации о прямых и косвенных результатах хозяйственной деятельности предприятия или организации.

Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и представляют руководителю предприятия отчет с анализом расстановки трудовой активности аттестованных кадров. Выводы и предложения по дальнейшему совершенствованию работы с кадрами и организации проведения аттестации.

Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обеспечении объективности оценки.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

3.2 Методы и критерии оценки при аттестации персонала

Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Существует большое количество «за» и «против» официальной оценки управленческих работников. Аргументом в ее пользу является то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят [9, с. 159]:

- знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

- знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.

- умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

- наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

- способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

- умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

- способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

- умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

- распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

- координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

- умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

- умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;

- конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

- учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

- стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

- устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как [9, с. 172]:

- честность, справедливость,

- умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,

- выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,

- целеустремленность,

- принципиальность,

- решительность в принятии управленческих решений,

- а также настойчивость и энергичность в их реализации,

- умение отстоять свое мнение,

- самокритичность в оценках своих действий и поступков,

- умение выслушивать советы подчиненных,

- правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,

- умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,

- умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия, а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов [7, с. 226]:

- установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

- выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

- обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

- вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

- обсудить оценку с работником;

- принять решение и задокументировать оценку.

Оценка результатов труда - это важный этап управления кадрами, решающий целый ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как административные, информационные и мотивационные.

1. Решение административных задач означает, что результаты оценки дают информацию о работниках, на основании которой они могут быть повышены или понижены в должности, переведены на другую работу, уволены из организации, им может быть изменен уровень или система оплаты труда.

Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

Решение информационных задач означает, что оценка служит источником информации об эффективности работы сотрудников как для руководителей, так и для самих работников. Имея такую информацию, руководители могут принимать решения или осуществлять определенные воздействия на подчиненных. Например, сотрудника, у которого выявлен недостаток знаний, могут направить на учебу, повышение квалификации; сотрудника, у которого выявлены способности, которые раньше были в «тени», могут перевести на другой участок работы для того, чтобы он мог реализовать их.

Решение мотивационных задач обеспечивается за счет того, что положительные результаты оценки, как правило, вызывают у человека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих силах. Кроме того, со стороны руководителя по результатам оценки работник может получить вознаграждение или благодарность, со стороны коллег - признание и уважение. Отрицательные результаты оценки могут подвигнуть работника на улучшение результата его труда.

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации - выработать критерии оценки. Предметами оценки могут быть [11, с. 106]:

- выполнение должностных обязанностей;

- особенности поведения;

- эффективность деятельности;

- уровень достижения целей;

- уровень компетентности;

- особенности личности и т.п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

Что конкретно мы оцениваем?

Каковы критерии оценки?

Какая информация у нас имеется?

Основными объектами оценки при аттестации персонала могут быть:

Результаты труда за определенный период времени.

2. Те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям.

3. Черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций.

4. Потенциальные способности к соответствующей работе.

Нужно иметь в виду, что вследствие различия функций эти моменты имеют неодинаковое значение и формы проявления для различных категорий персонала. В соответствии с этим объективно должны различаться основные факторы и показатели самой оценки.

Под факторами оценки здесь понимается набор характеристик оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями - степень выраженности этих характеристик. Кроме того, необходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки. Это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям.

Факторы оценки делятся на основные и дополнительные. К основным относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте и расшифровать содержание его оценки. Дополнительные факторы помогают глубже раскрыть и уточнить это содержание. Они бывают как самостоятельным, т.е. «заполняющими пробелами» между основными, так и вспомогательными, уточняющими последние.

...