Из данных Приложения 5 можно сделать выводы о состоянии каждого коэффициента и о финансовой устойчивости предприятия в целом.

1. Коэффициент автономии на ООО «ВИСЛА» на конец 2011 года составляет 0,56, что близко к рекомендуемой норме, следовательно, предприятие имеет собственных средств больше, чем заемных и что говорит о его финансовой независимости. Но нужно отметить снижение данного коэффициента по сравнению с 2010 годом на 0,31.

2. Значение коэффициента соотношения заёмных и собственных средств свидетельствует, что в начале отчётного периода предприятие привлекало на каждый 1руб. собственных средств, вложенных в активы, 15 коп. заёмных средств. В течение отчётного периода заёмные средства выросли до 78коп. на каждый 1руб. собственных вложений. Тенденция резкого увеличения заёмных средств может в будущем усилить зависимость предприятия от привлечённых средств. На ООО «ВИСЛА» это выражается в постоянном росте кредиторской задолженности с одновременным падением доли собственных средств.

3. Коэффициент манёвренности собственных средств и коэффициент обеспеченности собственными средствами на начало 2010 года имели отрицательное значение, так как у предприятия не было собственных оборотных средств. В течение 2-х лет данные показатели росли, и к концу 2011 года эти коэффициенты приобрели значения соответственно 0,13 и 0,14 при норме не менее 0,5. Это связано с появлением собственных оборотных средств на ООО «ВИСЛА». Но так как в абсолютном выражении сумма увеличения собственных оборотных средств была довольно значительной, то при продолжении данной тенденции предприятие будет иметь возможность улучшения финансовой автономности в будущем.

4. Коэффициент реальной стоимости основных и материальных оборотных средств постепенно снижается. Он составлял 0,7 в 2009 году, а к концу 2011 года составил лишь 0,4. Такое резкое снижение негативно влияет на финансовое положение предприятия, т. к. имущество произвольного назначения составило лишь 40% в имуществе предприятия.

5. Коэффициент реальной стоимости основных средств на конец периода также ниже нормативного и составляет 0,37%, что свидетельствует о слишком малой доли основных средств в имуществе предприятия.

Как видно из анализируемых данных, наблюдается неустойчивое состояние фирмы ООО «ВИСЛА». Наблюдается рост кредиторской задолженности с одновременным падением доли собственных средств.

2.4 Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия

Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности предприятия, то есть его способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации её активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. От ликвидности баланса следует отличать ликвидность активов, которая определяется как величина, обратная времени, необходимому для превращения их в денежные средства. Чем меньше время, которое потребуется, чтобы данный вид активов превратился в деньги, тем выше их ликвидность.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков. Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения, представленные в таблице 9.

Исходя из этого, можно охарактеризовать ликвидность баланса ООО «ВИСЛА» как недостаточную. Сопоставление итогов А1 и П1 (сроки до 3-х месяцев) отражает соотношение текущих платежей и поступлений.

К первой группе наиболее ликвидных активов (А1) относят денежные средства и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги).

Ко второй группе быстро реализуемых активов (А2) относят дебиторскую задолженность, готовую продукцию, товары отгруженные и прочие активы.

К третьей группе медленно реализуемых активов (А3) относят статьи раздела 2 актива «Запасы и затраты» (за исключением «Расходов будущих периодов»), а также статьи из раздела 1 актива баланса «Долгосрочные финансовые вложения» (уменьшенные на величину вложений в уставные фонды других предприятий) и «Расчеты с поставщиками».

К четвертой группе труднореализуемых активов (А4) относят статьи раздела 1 актива баланса «Основные средства и иные внеоборотные активы», за исключением статей этого раздела, входящих в предыдущую группу (из статьи «Долгосрочные финансовые вложения» - «Вложения в уставные фонды других предприятий».

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты. К наиболее срочным обязательствам (П1) относятся кредиторская задолженность, прочие краткосрочные обязательства.

К краткосрочным пассивам (П2) относятся краткосрочные кредиты и заемные средства.

К долгосрочным пассивам (П3) относятся долгосрочные кредиты и заемные средства.

К постоянным пассивам (П4) относятся статьи раздела 3 пассива баланса «Источники собственных средств» (капитал и резервы).

На анализируемом предприятии это соотношение не удовлетворяет условию абсолютно ликвидного баланса, что свидетельствует о том, что в ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени организации не удастся поправить свою платежеспособность. Причём, за отчётный год возрос платёжный недостаток наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств с 518 795 руб. до 1 732 917 руб. В начале анализируемого года соотношение А1 и П1 было 0,042:1 (22 876 руб. / 541 671 руб.), а на конец года - 0,065:1. Хотя теоретически значение данного соотношения должно быть 0,2:1. Таким образом, в конце года предприятие могло оплатить абсолютно ликвидными средствами лишь 6,5% своих краткосрочных обязательств, что свидетельствует о существенном недостатке абсолютно ликвидных средств.

Сравнение итогов А2 и П2 в сроки до 6 месяцев показывает тенденцию изменения текущей ликвидности в недалёком будущем. Текущая ликвидность (ТЛ) свидетельствует о платежеспособности (+) или неплатежеспособности (-) организации на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени.

ТЛ на конец года = (А1+А2) - (П1+П2)=(184 488 +326 555) - (1 917 405 +929 760) = -2 336 122 рублей.

То есть на конец года текущая ликвидность предприятия отрицательна. Так как второе неравенство не соответствует условию абсолютной ликвидности баланса (А2<П2), то даже при погашении ООО «ВИСЛА» краткосрочной дебиторской задолженности предприятие не сможет погасить свои краткосрочные обязательства и ликвидность не будет положительной. Можно отметить, что по сравнению с 2010 годом ситуация кардинально изменилась, т. е. в конце 2010 года при условии погашения краткосрочной дебиторской задолженности предприятие смогло бы погасить свои краткосрочные обязательства.

Проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса является приближенным. Более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов, который будет проведен чуть позже.

Ликвидность предприятия - это способность возвратить в срок полученные в кредит денежные средства, или способность оборотных средств превращаться в денежную наличность, необходимую для нормальной финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Для комплексной оценки ликвидности баланса в целом следует использовать общий показатель ликвидности (Кл), вычисляемый по формуле, приведенной в Приложении 6.

К первой группе наиболее ликвидных активов (А1) относят денежные средства и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги).

Ко второй группе быстро реализуемых активов (А2) относят дебиторскую задолженность, готовую продукцию, товары отгруженные и прочие активы.

К третьей группе медленно реализуемых активов (А3) относят статьи раздела 2 актива «Запасы и затраты» (за исключением «Расходов будущих периодов»), а также статьи из раздела 1 актива баланса «Долгосрочные финансовые вложения» (уменьшенные на величину вложений в уставные фонды других предприятий) и «Расчеты с поставщиками».

К четвертой группе труднореализуемых активов (А4) относят статьи раздела 1 актива баланса «Основные средства и иные внеоборотные активы», за исключением статей этого раздела, входящих в предыдущую группу (из статьи «Долгосрочные финансовые вложения» - «Вложения в уставные фонды других предприятий».

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты. К наиболее срочным обязательствам (П1) относятся кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства.

К краткосрочным пассивам (П2) относятся краткосрочные кредиты и заемные средства.

К долгосрочным пассивам (П3) относятся долгосрочные кредиты и заемные средства.

К постоянным пассивам (П4) относятся статьи раздела 3 пассива баланса «Источники собственных средств» (капитал и резервы).

С помощью общего показателя ликвидности осуществляется оценка изменения финансовой ситуации в организации с точки зрения ликвидности. Данный показатель применяется также при выборе наиболее надёжного партнёра из множества потенциальных партнёров на основе отчётности.

Различные показатели ликвидности не только дают характеристику устойчивости финансового состояния организации при разной степени учёта ликвидности средств, но и отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации. Например, для поставщиков сырья и материалов наиболее интересен коэффициент абсолютной ликвидности. Покупатели и держатели акций предприятия в большей мере оценивают платежеспособность по коэффициенту текущей ликвидности.

Исходя из данных баланса на ООО «ВИСЛА» коэффициенты, характеризующие платежеспособность, имеют следующие значения, представленные в Приложении 6.

1. Коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2011 года составил 0,06, при его значении на начало года 0,04. Это значит, что только 6% (из необходимых 20%) краткосрочных обязательств предприятия может быть немедленно погашено за счёт денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Этот показатель практически в 3 раза ниже нормативного, что может вызывать недоверие к данной организации со стороны поставщиков (сумма задолженности поставщикам составляет 65% от общей суммы кредиторской задолженности). Хотя можно отметить рост данного показателя за отчётный период в 1,5 раза, что является позитивным моментом.

2. Значение промежуточного коэффициента ликвидности с 0,2 на начало 2011 года уменьшилось до 0,18 на конец года и стало ниже нормативного значения на 0,82. To есть за счёт дебиторской задолженности, в случае её выплаты, ООО «ВИСЛА» сможет погасить 18% кредиторской задолженности. Но в целом значение данного коэффициента можно назвать прогнозным, так как предприятие не может точно знать когда и в каком количестве дебиторы погасят свои обязательства. То есть практически соотношение можно считать на конец 2011 года неудовлетворительным и в действительности может ещё более ухудшиться вследствие зависимости от таких факторов как скорости платёжного документооборота банков, сроков дебиторской задолженности, платежеспособности дебиторов.

3. Общий текущий коэффициент покрытия сократился за отчетный период на 0,3 и составил на конец года 1,1 (при норме ?2). Смысл этого показателя состоит в том, что если предприятие направит все свои оборотные активы на погашение долгов, то оно ликвидирует краткосрочную кредиторскую задолженность на 100% и у него останется после данного погашения задолженности для продолжения деятельности 10% от суммы оборотных активов.

Таким образом, все показатели, кроме коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами, характеризующие платежеспособность предприятия на ООО «ВИСЛА», находятся на уровне ниже нормы. Кроме того, при этом наблюдается их незначительное снижение. В целом вывод о платежеспособности можно сделать по общему коэффициенту ликвидности. Его значение на конец года составляло 0,498, то есть в среднем (при условии реализации абсолютно ликвидных средств, 50% быстрореализуемых активов и 30% медленно реализуемых активов) предприятие не сможет покрыть 50,2% обязательств в порядке их срочности. По сравнению с 2010 годом общая ликвидность средств предприятия несколько улучшилась. Так, 2011 году ООО «ВИСЛА» не могло погасить в порядке срочности 51% обязательств. Данные баланса ООО «ВИСЛА» отчетливо показывают, что за анализируемый период произошел существенный сдвиг в проводимой фирмой финансовой политике в сторону агрессивного финансирования. Об этом свидетельствует существенный рост доли краткосрочных источников финансирования. В известной мере это позволило добиться высокого уровня доходности.

Коэффициент текущей ликвидности снизился на 0,3 и составил на конец года 1,1, т.е. опустился ниже критической точки 2.

Коэффициент абсолютной ликвидности составил 0,06, т.е. опустился ниже нормативного значения 0,2-0,3.

В результате резкого падения степени финансовой маневренности фирма вступила в противоречие с определением «Золотого правила» финансирования.

«Золотое правило» управления кредиторской задолженностью фирмы состоит в максимально возможном увеличении срока погашения без ущерба нарушения сложившихся деловых отношений.

Необходимые для инвестиций финансовые ресурсы должны находиться в распоряжении фирмы до тех пор, пока они остаются связанными в результате осуществления этих инвестиций.

В нормально работающей фирме имеет место финансовое равновесие, когда состояние финансов не создает помех для ее функционирования. Это возможно при непременном соблюдении двух фундаментальных условий:

- исходя из требования обеспечения заданного уровня доходности, фирма должна, используя представленный капитал, как минимум покрывать издержки, связанные с его получением;

- исходя из требований ликвидности, фирма постоянно должна быть в состоянии платежеспособности.

Рост рентабельности фирмы сопровождается ростом рисков и, прежде всего, финансового риска. Это происходит всякий раз, когда фирма наращивает долю долга в структуре капитала, тем самым увеличивая воздействие финансового рычага. Рост кредиторской задолженности неизбежно приводит к снижению ликвидности фирмы. Не случайно в среде финансистов часто говорят, что эффект финансового рычага в том и заключается, что сильный становится еще сильнее, а слабый - еще слабее.

Такова логическая взаимосвязь важнейших финансовых категорий: рост рентабельности - рост финансового риска - рост кредитной задолженности - снижение ликвидности.

2.5 Анализ действующей системы мотивации в организации

Трудовая мотивация на исследуемом предприятии ООО «ВИСЛА» реализуется через материальное стимулирование (систему оплаты труда, материального поощрения работников в виде премий), социальные (моральные) стимулы и административную мотивацию.

Выбор системы оплаты труда -- важный шаг для любой организации.

Можно выделить три основных критерия, которыми следует руководствоваться при разработке системы оплаты труда.

Во-первых, форма вознаграждения должна максимально соответствовать тому, что работники ожидают получить в обмен на затраченные усилия. Широкий набор различных вознаграждений и компенсаций еще не является гарантией мотивационного воздействия на работников. Если выплаты и поощрения не соответствуют ожиданиям персонала, то они могут и не иметь никакого влияния на заинтересованность в труде.

Во-вторых, работники, занимающие более высокое положение, должны поощряться большим объемом внешних вознаграждений и иметь больше возможностей для получения внутреннего вознаграждения. Отметим, что источником внутреннего вознаграждения является сама работа: чувства причастности к свершению чего-то важного, ответственность, вызов своим способностям, внешнее вознаграждение не является непосредственно частью работы. К нему относятся: заработная плата, возможности продвижения, дополнительные выплаты, статус, престиж.

Размер заработной платы следует дифференцировать в зависимости от должности и качества работы, т.е. зарплата должна быть сигналом к правильной модели поведения сотрудника. И, наконец, система оплаты труда должна быть понятной и вызывать доверие у сотрудников.

Заработная плата персонала предприятия состоит из следующих частей: жесткой (оклада) и гибкой (переменной): бонусов за выполненный объем работ. В свою очередь, система дополнительных стимулов слабо развита, но при этом включает в себя факторы, относящиеся к социальной защите работников. Сюда входят:

- дополнительные выплаты (ко дню рождения, на рождение ребенка, свадьбу, похороны и пр.);

- помощь в оплате расходов на образование;

- предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска (при рождении ребенка, свадьбе, для празднования юбилея, свадьбы детей, в случае смерти близких родственников).

Организационная (или административная) мотивация, опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности.

Следовательно, основа этого вида мотивации -- дисциплина труда, которую должны соблюдать сотрудники ООО «ВИСЛА», а ее результат -- дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей (на предприятии введена система штрафов, к которой администрация прибегает в крайних случаях).

Проанализируем степень удовлетворенности трудом и другими факторами мотивации внутри ООО «ВИСЛА».

Воспользуемся следующими показателями (факторами, позволяющими оценить мотивацию): условия труда; психологический комфорт; материальная удовлетворенность; творческий уровень; безопасность (уровень охраны труда в организации); текучесть кадров; производительность труда.

Для оценки удовлетворенности работников первыми из пяти названных показателей были использованы специальные опросники (см. Приложение 7 и 8). Опрашиваемым (а ими являлись сотрудники соответствующих отделов) было предложено оценить по десятибалльной шкале характеристики организации. Стоит подчеркнуть, что опрос был анонимным. Затем по каждому отделу был выведен средний показатель по конкретным факторам.

В научно-производственном отделе 10 сотрудников. Каждый из них поставил свою оценку по такому показателю, как материальная удовлетворенность по десятибалльной шкале. В сумме получилось 70 баллов.

Средний показатель производительности труда был определен тремя экспертами. В качестве экспертов были выбраны: директор, начальник отдела продаж и консультант.

Отбор производился упрощенно по принципу: по одному представителю из высшего и среднего звена и один специалист-исполнитель.

Каждый из семи показателей, характеризующих удовлетворенность трудом, оказывает разное влияние на оценку мотивации сотрудников в целом.

Весовая значимость каждого фактора (Е) была определена в процессе обсуждения экспертами (генеральным директором, начальником отдела продаж и консультантом). При этом они учитывали, что сумма весовых значимостей всех факторов должна быть равной единице. Добавив полученную информацию получим следующую картину :

Из полученных результатов видно, что в научно-производственном отделе и отделе продаж критерии "психологический комфорт" и "материальная удовлетворенность" оцениваются высоко. В техническом отделе эти критерии имеют значительно более низкий показатель.

Также низкие результаты в этом структурном подразделении и по критерию "условия труда". Обусловлено это следующим. Обычно условия труда во всех отделах по организации одинаковые, но в связи со спецификой работы ООО «ВИСЛА», которое занимается и монтажом оборудования, в техническом отделе недостаточно места для выполнения работ, а также по результатам аттестации рабочих мест было выявлено нарушение нормативов по освещению. Ко всему прочему, в здании офиса проводился ремонт, и техническому отделу и здесь не очень повезло - у них не провели ремонтные работы.

Высокую текучесть персонала отделов предприятия можно объяснить следующим образом: предприятие состоит из достаточно молодого контингента работников, что подтверждается проведенным анализом качественного состава персонала предприятия. После выявления низкого результата по критерию "Стабильность кадров" было проведено между сотрудниками отделов анкетирование, в результате которого было выявлено желание большинства работников получить высшее образование. А значит, многие из них предполагали поступить на дневное отделение и уйти из компании.

Система мотивации в ООО «ВИСЛА» нуждается в доработке и совершенствовании.

Набор потребностей, которые люди стремятся удовлетворить на работе, может меняться не только в зависимости от профессиональной группы, внешних условий, но и от возраста работника, его семейного положения, этапа карьеры. Если на первом этапе работы в организации для работника на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией в работе, с установлением личных контактов с коллегами, то позднее, когда новичок освоился в полной мере, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в должностном и профессиональном росте. Точно так же повышение оплаты труда, улучшение социальных условий способно существенно отразиться на иерархии трудовых мотивов работников.

Основной вывод, который можно сделать из приведенных данных, следующий: руководителю не стоит занимать пассивную позицию или искать "сознательных" работников, надо целенаправленно и осознанно воздействовать на мотивацию подчиненных, ясно представляя специфику мотивации в каждом отдельном случае и добиваясь, таким образом, необходимых результатов или нужного отношения к делу.

ГЛАВА 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации деятельности в ООО «ВИСЛА»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы материальной мотивации

Результаты проведенных исследований дали возможность определить основные направления совершенствования.

К ним относятся:

-совершенствование системы оплаты труда,

- улучшение психологического комфорта,

- улучшение условий труда и снижение текучести кадров.

Рассмотрим некоторые предложения по улучшению материальной мотивации в ООО «ВИСЛА».

Сохраняя основные принципы построения модели оплаты труда, изменяя и добавляя лишь отдельные элементы ее организации, можно получить ряд разновидностей и модификаций, имеющих свою специфику применения и дополнительные преимущества в процессе стимулирования труда работников предприятий.

Несомненный интерес представляет система участия в прибылях. Она, безусловно, привлекательна с точки зрения соединения предприятия в целом, его работников и собственников. Однако эта форма таит в себе ряд недостатков.

Как представляется, система участия работников в прибыли будет гораздо эффективнее, если она дополнится системой участия работников в управлении предприятием. Ввиду различной самооценки работников, результативности их труда, качества работы, личностных деловых характеристик, с одной стороны, и многофункциональностью деятельности предприятий, различными параметрами их финансово-экономического состояния, с другой, нецелесообразно удовлетворяться единой для всего предприятия системой оплаты труда. Оптимальной представляется дифференциация систем оплаты труда по сферам деятельности подразделений предприятия.

Вне зависимости от формы оплаты труда эффективная организация заработной платы предполагает соблюдение следующих принципов:

- неуклонный рост номинальной и реальной заработной платы;

- соответствие меры труда размеру его оплаты;

- материальная заинтересованность трудящихся в достижении высоких конечных результатов труда;

- обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами повышения заработной платы.

Главная задача в любой системе оплаты - определить количественные и качественные индивидуальные результаты труда каждого конкретного работника.

Для работников предприятий такого рода, как ООО «ВИСЛА» формализовать профессиональные требования непросто. Например, в сфере маркетинга и реализации продукции важны знание товаров и рынков, способность убеждать клиентов, умение осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения -- рост бизнеса на основном направлении деятельности предприятия или на закрепленной территории. Экономические реалии, такие как расширение ассортимента реализуемой продукции, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность работников маркетингового отдела и отдела реализации продукции и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

Разрабатывать систему стимулирования на предприятии необходимо в нескольких направлениях, причем на двух уровнях.

Как уже отмечалось, заработная плата сотрудников предприятия состоит из следующих частей: жесткой (оклада) и гибкой (бонусы за объем выполненной работы в целом по предприятию по итогам квартала или года). Вторую часть можно расширить за счет поощрительных выплат (бонусов) за рационализаторские предложения, процентов с продаж.

Первый уровень - стимулирование высшего звена организационной структуры (административно-управленческий состав).

Оплата работников, руководящих должностей (административно-управленческого персонала) должна осуществляться в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников.

Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками.

Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения. Но чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада.

В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.

Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то, как следствие этого работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.

Заработанная плата административно-управленческого персонала ООО «ВИСЛА» должна состоять (см. табл. 11).

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

Второй уровень, на котором необходимо разработать мероприятия по материальному стимулированию - работники (производственно-торговый и вспомогательный персонал).

Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если на 15 %, то до 55 % и т.д.

Если смена сотрудников норматив не выполняет, то надбавка за выработку понижается на 5%.

Заострим внимание на коллективных премиях, они распространяются на группу специалистов (например, работающих в одну смену) и могут достигать 15 % прибавки к заработанной плате. В течение месяца происходит подсчет прибыли, полученной данной группой. Группа специалистов, которая принесла большую выручку получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна группа или смена).

Премия из фонда директора начисляется по его усмотрению, но не должна превышать 10 % от общего объема заработной платы.

Есть ряд стимулов, которые можно применять как к управляющим, так и к работникам второго звена. К данным стимулам можно отнести:

1) Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.

2) Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.

3) Финансовое содействие /помощь. Кредиты, помощь в покупке дома, распределение помощи, скидки и членские взносы.

4) Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.

Благодаря внедренной системе стимулирования труда качественно изменился состав заработанной платы, ее большая часть стала зависеть от личных результатов работников. Можно предположить, что благодаря созданной эффективной системе стимулирования труда прибыль предприятия существенно возрастет.

3.2 Направления совершенствования системы нематериального стимулирования

Разрабатывая систему мотивации персонала на исследуемом предприятии необходимо должное внимание уделить нематериальному стимулированию.

Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на исследуемом предприятии должно стать создание единой системы нематериального стимулирования.

Основными этапами создания системы должны стать:

- управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;

- организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;

- создание подсистемы морального стимулирования.

Расходы компании на нематериальную мотивацию могут быть незначительными. Большую роль играет выбор способов нематериального вознаграждения сотрудников.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на исследуемом предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов:

- ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив;

- методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей;

- методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.;

- основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы;

- поведение руководителя.

Профессиональное развитие персонала. Необходимо ввести систему планирования карьеры. Это, прежде всего, окажет положительное влияние на психологический комфорт сотрудников и снижение текучести кадров. Для этого нужно разработать Положение о продвижении по службе, выявить резервы должностей.

Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но и должно являться важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться. Предлагается:

- производить частичную оплату профессионального обучения специалистов;

- оплачивать курсы повышения квалификации;

- делегировать ряд полномочий нижестоящему сотруднику

- предоставить возможность сотруднику разработать и реализовать интересный проект;

- выдвигать в кадровый резерв на вышестоящую должность

- предоставлять доступ к интернету и другим источникам информации, способствующей развитию.

Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Организационные традиции и порядки. Предлагается: проводить ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников; организовать празднование дня предприятия, с вручением подарков успешным специалистам; проводить мероприятия по празднованию Нового года, 23 февраля, 8 марта.

Для многих сильным нематериальным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение условий труда. Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии определенности и психологического комфорта.

В свою очередь, чтобы быть понятым, при формулировании распоряжений надо соблюсти ряд условий:

- обеспечить единство профессионального языка;

- учитывать уровень интеллекта и обшей культуры исполнителя;

- обеспечить полноту информации;

- добиваться четких и ясных формулировок;

- сконцентрировать внимание исполнителя на том, что вы ему говорите.

Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Необходимо улучшить условия труда в техническом отделе. Для этого следует модернизировать системы вентиляции помещения, усовершенствовать системы освещения, провести ремонт и расширение размеров помещения. В результате этих действий получим сокращение потерь от нетрудоспособности, рост удовлетворенности трудом, снижение текучести кадров.

Кроме того, необходимо введение новой системы распределения заказов. Для этого нужно определить минимальный гарантированный объем заказов, разработать положение о распределении дополнительного объема заказов, провести конкурс среди персонала. В результате мы должны получить улучшение психологического климата, снижение количества конфликтов в коллективе, рост качества выполнения заказов, сокращение сроков их выполнения. В результате мы должны получить повышение заинтересованности в труде, изменение форм ответственности, а также освобождение времени руководителя для решения стратегических задач.

В последнее время во многих крупных, да и не только, компаниях достаточно распространено предоставление сотрудникам социального пакета.

Складывается достаточно странная ситуация, зарплата, которую получают сотрудники, воспринимается только как плата за вложенный труд, даже если она очень высокая. Если в компании не предусмотрен социальный пакет, сотрудники считают, что о них не заботятся и их не ценят. Это как подарок, который каждый может себе позволить, но когда его преподносят другие, он приобретает особое значение.

В нашей стране в последнее время многие компании стали обеспечивать своих сотрудников бесплатным питанием. Оно включается в заработную плату, но воспринимается как внимание к трудящимся.

Вообще все компенсации и льготы, которые положены сотруднику, можно разделить на те, которые нужны ему:

- для успешной работы (ноутбук, мобильный телефон, машина, которая может быть как личной, так и являться собственностью компании);

- лично.

С целью повышения уровня мотивации персонала в ООО «ВИСЛА» можно порекомендовать проведение ежегодной аттестации каждого работника, в результате которой каждый набирает определенное число баллов. На эту сумму баллов он может выбрать из предлагаемого компанией пакета нужную именно ему награду за труд. Здесь может быть все что угодно: и изучение иностранного языка на рабочем месте в рабочее время, и посещение спортивных центров, а кому-то может понадобиться медицинская страховка для члена семьи или несколько лишних оплачиваемых дней к отпуску. Можно отметить, что в компаниях, где имеется хороший социальный пакет, меньшая текучесть кадров и большая удовлетворенность сотрудников работой, что, в свою очередь, приводит к ее лучшему качеству. Сегодня российские компании постоянно добавляют в свой стандартный пакет новые пункты. Кандидаты, устраивающиеся в компанию, стараются получить больше гарантий и при равенстве всего прочего принимают предложения от компаний, где социальный пакет выглядит более насыщенным.

3.3 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы трудовой мотивации персонала

От того, насколько эффективен труд работников, зависит успех деятельности любой организации. Эффективность труда работников зависит от системы материальной и нематериальной мотивации.

По результатам проведенного исследования системы мотивации были выявлены проблемы в сложившейся системе мотивации. Поэтому руководство предприятия провело дополнительные исследования по всему предприятию с целью выявления мнения сотрудников не только по вопросам мотивации, но и для того, чтобы сформировать целостную картину представлений о взаимоотношении между сотрудниками и руководством, об отношении работников к корпоративной культуре компании.

Система мониторинга по актуальным для развития компании критериям, выделенным руководством, является инструментом создания в компании престижной мотивации. Более того, периодическая оценка персонала в системе мониторинга активизирует волевую личностную составляющую сотрудников по актуальным для развития компании категориям. То есть после проведения мониторинга сотрудник получает обобщенную характеристику своего статусного положения по этим категориям. При этом ему сообщают, что следующий раз мониторинг будет проведен через месяц. Зная, что у него есть время изменить свое статусное положение в компании, он обращает пристальное внимание на свое поведение и поведение своих коллег именно в соответствии с оценочными категориями. Матричный мониторинг был разработан И.В.Шабельниковым как метод усовершенствования системы работы компании. Суть методики заключается в выделении нескольких оценочных критериев, значимых для руководства, непосредственной оценке и сравнении результатов, полученных в процессе ранжирования каждым сотрудником всех сотрудников отдела и себя включительно по соответствующим критериям. Полученные результаты отношения субъекта к группе заносятся в единую для всех субъектов таблицу, которая характеризует обобщенное представление отдела о месте каждого сотрудника по соответствующей категории.

1 этап: диагностика проблемных мест. Ее реализовали с помощью анонимного анкетирования. В анкете было задано 37 вопросов.

По результатам анкетирования выявились следующие проблемы:

- низкая мотивация сотрудников на активную работу и выполнение своих должностных инструкций;

- проблемы взаимоотношений внутри коллектива (негативная коммуникация сотрудников внутри коллектива);

- неудовлетворенность руководителей компании мотивированностью сотрудников на получение дополнительной информации в процессе работы, коммуникацией внутри коллектива.

2 этап: выбор оценочных критериев. Выявив и проанализировав проблемные ситуации, руководству компании было предложено принять непосредственное участие в разработке критериев, которые могли бы служить эталоном развития компании и межличностных отношений сотрудников. Важной установкой в выборе оценочных критериев служила направленность руководства на создание образа идеального сотрудника с теми качествами и навыками, которые были актуальны на данный момент.

Выбранные критерии стали актуальными корпоративными критериями, которые необходимо было внедрить в коллектив компании таким образом, чтобы сотрудники ориентировались на них при общении друг с другом, а также при оценке личностных качеств друг друга.

3 этап: проведение оценки. Первое коллективное проведение матричного мониторинга сопровождалось разъяснительной работой как со стороны руководства, так и со стороны специалиста по развитию компании. При этом делался акцент на то, что выявляются не те, кто хуже всего отвечает корпоративным качествам, а те, кто занимает первые места в ранговой таблице. Периодическое проведение оценки акцентировало внимание сотрудников именно на критериях, актуальных для развития компании, и на тех критериях, которые провозглашаются как важные в поведении сотрудников и корпоративной культуре компании.

Мониторинг длился 8 месяцев. В процессе были выявлены изменения в мотивации сотрудников, а также в их личном отношении к своему коллективу и руководству компании.

Перед внутрикорпоративной работой по совершенствованию системы трудовой мотивации и после нее для изучения ситуации была применена методика выявления мотивации профессиональной деятельности К. Замфир (румынского социолога и социального психолога). Результаты показали: мотивационные предпочтения, сформированные в процессе мониторинга, оказали влияние на мотивационный комплекс сотрудников в целом (см. таблицу 15).

Здесь можно обратить внимание на следующие показатели: мотивационные предпочтения сотрудников в денежном заработке снизились на 0,575, а в стремлении избежать критики со стороны руководителя и коллег - на 0,695.

Все эти показатели говорят о смещении акцентов предпочтений сотрудников и изменении отношений внутри коллектива, в результате чего ситуация стала более располагающей к открытым отношениям и желание работать в компании стало оцениваться не только материальным стимулированием, а дополнительными нематериальными мотивами (самореализация в деятельности, стремление к продвижению по работе, социальный престиж). Далее в процессе исследования были определены соотношения видов мотивации сотрудников до и после изменений в компании. Исследования показали, что внутренняя мотивация сотрудников возросла в 2,4 раза, внешняя положительная осталась примерно на том же уровне и внешняя отрицательная снизилась на 0,44.

При анализе мотивационного среднестатистического значения можно сказать о том, что наихудшим мотивационным комплексом по методике К. Замфир является тип ВОМ > ВПМ > ВМ, и именно такая ситуация преобладала среди сотрудников компании на момент проведения первичного опроса. Через 6 месяцев при внедрении ряда экспериментальных методик можно отследить изменения, произошедшие в мотивации сотрудников: внутренняя мотивация на выполнение своих профессиональных обязанностей возросла на 2,03 пункта, ВПМ и ВОМ снизились, при анализе данных видны несомненные улучшения ситуации внутри коллектива.

Проведя исследование эффективности работы, анализируя мотивационные предпочтения сотрудников компании, выявив приоритеты жизненных ценностей и основные потребности, удовлетворяемые ими в процессе профессиональной деятельности, руководство предприятия пришло к выводу, что для эффективного выполнения профессиональной деятельности необходимо мотивировать сотрудников.

Таким образом, для улучшения межличностных отношений в корпоративной культуре компании нужно их развивать и акцентировать внимание сотрудников на их профессиональном развитии. Формирование положительного отношения в коллективе возможно при постоянном мотивировании сотрудников, так как мероприятия с подобной установкой приносят положительные эффекты и дают результаты, снижающие количество увольняемого персонала, увеличивают производительность и улучшают коллективный климат компании.

В итоге необходимо отметить, что эффективная работа мотивационной системы возможна не только при наличии желания руководителя фирмы, но и при наличии финансовых ресурсов, как на построение системы мотивации, так и на ее функционирование. Мотивация персонала достаточно сложная задача, для решения которой руководству, прежде всего, нужны терпение и профессионализм. При этом приоритет должен быть отдан развитию талантов в коллективе. Нужно создавать благоприятную атмосферу для достижения успеха, а не заниматься бесконечным поиском все новых и новых людей.



Заключение

В настоящее время не вызывает сомнений тот факт, что человеческие ресурсы играют более важную роль в развитии экономики, чем материальные, что работа с персоналом - одна из основных функций управления и предпринимательской политики фирмы.

Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении компании людские ресурсы, необходимо создать такие условия, в которых им хотелось бы работать с пользой для себя и организации. Необходимо создать в организации систему побудительных мотивов, используя которые можно воздействовать на поведение персонала, и направлять его в нужном для организации направлении.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Как мы видим, от того, как организация мотивирует своих сотрудников, во многом зависит ее успех, поэтому управление мотивацией является стратегически важной областью руководства любой организации. Для торговой компании эта область управления вдвойне важна, так как коммерческий и социальный успех ее деятельности во многом обусловлен эффективной, качественной работой сотрудников, приносящих доход фирме.

В тоже время, мотивация, непосредственно затрагивающая материальные интересы сотрудников, является крайне чувствительной областью, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Неправильные решения могут привести к болезненным последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижения производительности, высокой текучести кадров, напряженности в отношениях между сотрудниками. Поэтому все изменения в этой сфере должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены.

Основная цель системы мотивации - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала. Следовательно, необходимым условием создания эффективной системы мотивации является определение стратегических целей компании и требуемых для их достижения характеристик персонала: навыков, поведения и т.д. Затем, из существующего сегодня набора систем и методов мотивации требуется выбрать те, которые:

? ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании;

? соответствуют ее организационной культуре.

Анализ системы мотивации деятельности персонала в организации показал, что управление трудовыми ресурсами осуществляется с помощью сочетания экономических и социально-психологических методов.

Основными слабыми сторонами действующей системы мотивации персонала в ООО «ВИСЛА» являются:

? не в достаточной мере уделяется внимание развитию персонала;

? применяется единая система премирования;

? слабо развита организационная культура предприятия.

Для совершенствования системы мотивации деятельности персонала ООО «ВИСЛА» были разработаны следующие рекомендации:

? индивидуализация предложений сотрудникам;

? внедрение системы перераспределения рабочего времени или системы банка нерабочих дней;

? предоставление нематериальных финансовых вознаграждений (подарки, билеты, страховка);

? делегирование полномочий;

? создание программы формирования кадрового резерва;

? внедрение программы индивидуального и группового стимулирования;

? поддержание благоприятного психологического климата в коллективе и формирование организационной культуры персонала.

Предложенные мероприятия позволят повысить материальную заинтересованность работников в улучшении общих результатов работы торгового предприятия, обеспечат наиболее полный личный трудовой вклад работников, укрепят трудовую дисциплину, соблюдение правил торговли, повысят производительность труда.

При разработке новой системы мотивации руководство должно заранее оценить возможные последствия ее внедрения с точки зрения влияния на другие системы - отбор, профессиональное обучение, оценка, продвижение - и внести в них необходимые коррективы для поддержания их взаимосвязи и взаимодополняемости всех компонентов управления персоналом.

...