Основные концепции стратегического управления

В проведенном рассмотрении эволюции систем управления дан логический переход от одной системы к другой. На практике такое прогрессивное развитие было медленным, нестабильным и сопровождалось множеством проблем всякий раз, когда новая система разрушала сложившийся порядок вещей в рамках фирмы. Эволюция стратегического планирования, а затем и стратегического управления, представленная в данной курсовой, дает примеры таких сложностей.

1.2.1 СОМНЕНИЯ ОТНОСИТЕЛЬНО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

История развития систем управления представляет собой цепь нововведений. По мере возникновения проблем прогрессивные фирмы разрабатывали и испытывали новые формы управления. Некоторые системы оказались непригодными, другие - удачными. Удачные системы перенимались другими фирмами. В ходе этого процесса практического испытания и ошибок развивалась основа систем.

Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования (long-range planning). Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 50-е годы, в основном соответствовала приростному типу организационного поведения компаний. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а иногда и в средних компаниях. Тогда типичной была ситуация быстрого корпоративного роста, которая сопровождалась резким увеличением размеров организаций и повышением сложности системы ее менеджмента.

Основным методом долгосрочного планирования стала экстраполяция ключевых тенденций и факторов, определявших специфику развития организации в прошлом, с некоторой их коррекцией на будущее.

В 60-70 годы долгосрочное планирование в США и Западной Европе переросло в систему стратегического планирования. В определенной мере эта система стала ответной реакцией ряда компаний на существенное изменение их внешней среды, которое проявилось в насыщении соответствующих рынков.

Считалось общепризнанным, что главное отличие стратегического планирования от всех других видов планирования - это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. В эволюции корпоративного управления этап перехода от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации» связывают со стратегическим планированием.

Характерная черта открытой организации - это профессиональный стратегический анализ изменений своей внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.

Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования и, по сравнению с долгосрочным планированием, является значительно более сложным и многогранным. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели анализа инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, применение сценарного планирования, использование систем экспертных оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития и т.д.

С середины 70-х годов в большинстве крупных и во многих средних компаниях Запада стали функционировать централизованные подразделения общекорпоративного планирования. Некоторые аналитики и журналисты называют 60-70 годы «бумом стратегического планирования».

Первые результаты оказались разочаровывающими. Стратегическое планирование, как правило, навязанное фирме энтузиастом - высшим руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлеченных к нему управляющих и воспринималось как еще одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах корпоративной штаб-квартиры. Новые стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались больше, чем ожидалось. Стратегическому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал и он обращал свое внимание на другие проблемы, саботаж часто достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или долгосрочное планирование).

Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса является опыт министра обороны США Р. Макнамары, который ввел в МО США систему ППБ (планирование - программирование - составление бюджета). До тех пор пока Макнамара был способен преодолевать сопротивление планированию благодаря своим личным качествам и поддержке, оказываемой ему президентами Кеннеди и Джонсоном, система ППБ использовалась, хотя и неохотно, в министерстве. Как только Макнамара ушел, сдерживавшиеся силы инерции и сопротивления начали трансформировать планирование в прежний политический процесс составления бюджета.

Из-за этих трудностей признание стратегического планирования в отличие от долгосрочного планирования, проходило медленно. Не менее чем через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться фирмами. За это время опыт Макнамары был повторен многими коммерческими фирмами, где стратегическое планирование “выродилось” в долгосрочное планирование или составление бюджета. Например, современный ведущий практик стратегического планирования американская компания “Дженерал Электрик” дважды предпринимала неудачные попытки, прежде чем был успешно внедрен процесс, применяющийся в настоящее время общим руководством фирмы.

В результате сложного сочетания ряда определяющих факторов к началу 70-х годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Среди таких факторов обычно выделяют следующие:

1) объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды организации;

2) достаточно широкое субъективное осознание реальной недостаточности эффективности стратегического планирования;

3) новое понимание стратегии, представленное в трудах А.Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Г. Минцберга и других крупных исследователей;

4) новые методы решения стратегических проблем развития организаций, которые были предложены и внедрены в бизнес-практике McKinsey & Со, BCG и другими ведущими консалтинговыми фирмами.

Начиная с 1972 г. стратегический менеджмент стали практиковать General Electric, IBM, Coca-Cola, Texas Instruments Inc. и ряд других ведущих американских компаний. В 1973 г. в г. Нэшвилл, США, была проведена Первая международная конференция по стратегическому менеджменту. Поэтому данный год можно считать официальным годом рождения стратегического менеджмента и годом перехода от стратегического планирования к стратегическому управлению.

1.2.2 ВЫГОДНО ЛИ ПЛАНИРОВАНИЕ?

Среди многих критических замечаний в адрес стратегического планирования фундаментальным является утверждение, что система является слабым нововведением и, будучи даже правильно внедренной и используемой, не ведет к улучшению деятельности фирмы. Критики, которые выдвинули этот аргумент, утверждают, что, когда развитие окружающей обстановки поддавалось прогнозированию на основе экстраполяции, долгосрочное планирование было безвредным и даже могло приносить некоторую пользу. Но когда окружающая обстановка стала изменчивой, фирмам было рекомендовано избегать формального планирования и принимать решения органически на основе управленческой интуиции и опыта.

1.2.3 ЗАМЫСЕЛ ИССЛЕДОВАНИЯ

Замысел исследования предусматривал выявление взаимосвязи между результатами деятельности и методами обеспечения роста, использовавшимися крупными промышленными фирмами США в период 1947-1966 гг. Внимание было сконцентрировано на фирмах, которые использовали приобретения в качестве основного способа роста. В первой части исследования рассматривались поведенческие характеристики приобретений, включая процессы планирования, поиска, оценки и интеграции, использовавшиеся различными фирмами. Эти характеристики исследовались с помощью подробных опросов.

Затем поведенческие характеристики увязывались с результатами деятельности, которые оценивались по двум направлениям:

1. субъективные оценки руководства фирм, представленные как составная часть ответов на вопросы анкет;

2. количественные оценки, основанные на финансовых данных, подготовленных фирмой “Стандарт энд Поор Компастат Тэйпс”.

Анализ данных опросов и финансовой деятельности был построен таким образом, чтобы обеспечить сопоставление результатов деятельности фирмы до и после приобретения. Это значит, что были сопоставлены показатели деятельности фирм до того, как они приступили к поглощению, с показателями после поглощения. Затем была установлена связь между типичными способами поведения при поглощении и изменениями в показателях деятельности.

При выборе фирм для сопоставлений важно было отобрать те из них, которые имели достаточно продолжительный период после приобретения без последующих аналогичных изменений, позволяющий получить представительные данные о деятельности фирмы до и после приобретения. Так, в каждом изучавшемся случае имелся по крайней мере четырехлетний период без приобретений, затем период, в течение которого происходило одно или несколько приобретений с перерывом между ними не более одного года, и последующий период без приобретений продолжительностью не менее двух лет. Эти условия сократили общее число подходящих фирм, данные по которым представлены “Компастат Тэйпс”, до 412. Рассмотрение вариантов продолжительности периода до и после приобретения показало, что другие значения параметров резко сокращают число подходящих фирм. Поэтому исследование было ограничено 412 фирмами.

Хотя этот подход способствовал пониманию поведения в ходе приобретения, он имел два ограничения. Во-первых, для получения достаточно полных данных о деятельности фирм желательно было бы изучение более продолжительных периодов до и после приобретения. Во-вторых, из исследования были исключены многие привычные приобретатели (обычно конгломераты), так как для них нельзя было выбрать достаточно длительного периода без приобретений, чтобы провести сопоставление на базе данных, удовлетворяющих принятым условиям.

Рассылавшаяся анкета была разделена на две части: первая часть касалась субъективного описания деятельности по приобретению, а во второй запрашивалась объективная информация из документов компании. Соответственно первая часть подлежала заполнению кем-то из тех, кто непосредственно участвовал в программе приобретения, а вторая часть - аналитиком из управления фирмы. В сопроводительном письме и анкете указывались даты и приобретения, сделанные конкретной компанией. Когда это было возможно, анкеты посылались должностным лицам, которые ранее имели опыт участия в обследовании слияний. Большинство поставленных вопросов снабжались альтернативными ответами, с тем чтобы свести до минимума требуемое на заполнение анкеты время. Недостатки такого подхода - с предложением готовых стандартных ответов, - по мнению исследователей, более чем перекрывались повышением вероятности получения ответа и облегчением обработки полученной информации.

С тем чтобы определить ценность и достоверность полученных данных, в анкете предусматривалось получение информации для проверки их взаимного соответствия. Несоответствия замечены только в 2 % полученных ответов.

Всего было получено 93 ответа на 412 разосланных запросов, что составляет 22,6 %. Эти 93 компании приобрели в ходе исследуемых программ слияния 299 других фирм. Однако более 66 % компаний сделали всего одно или два приобретения.

Анкета была составлена так, чтобы исследовать два подхода к планированию приобретения. Первый подход - стратегическое планирование - оценивает, нужно ли фирме вообще стремиться к приобретению, и если нужно, то какому. Это предусматривает ясное и подробное определение целей и стратегии диверсификации. Второй подход - это оперативное планирование. Оно предполагает разработку процессов поиска кандидатов, критериев их оценки, интеграцию после приобретения, а также распределение ответственности и ресурсов в ходе деятельности по приобретению.

Изменения в деятельности компании оценивались по 13 различным параметрам, которые приведены в верхней части табл. 3. Ниже даны три вида формул для их расчета, которые применялись для уменьшения искажений при использовании единого метода определения показателей.

Первая формула определяет среднюю относительную величину годовых изменений. Такой расчет, как правило, дает систематическую ошибку, завышая результаты в случае больших флуктуаций переменных.

Таблица 3. Показатели деятельности компании и соответствующие

I. ,

Где n - число лет в рассматриваемом периоде; x(t) - значение переменного параметра в году t.

II. Среднее процентное изменение за период

.

III. Среднее значение за период .

Во второй формуле учитываются значения показателя только в первый и последний годы периода и соответственно результат может быть сильно искажен за счет одного аномального значения. Сопоставление данных, полученных по первой и второй формулам, способствует выявлению неравномерной деятельности.

Результаты расчета по третьей формуле представляют собой простое среднее за рассматриваемый период. Формула использовалась для таких показателей деятельности фирмы, как соотношения цена/доходы и долг/акционерный капитал.

Программа машинной обработки и анализа финансовых данных предусматривала ограничения значений параметров деятельности корпораций, с тем чтобы исключить существенное искажение результатов одним экстраординарным значением.

Определения всех параметров соответствуют данным в ежегоднике фирмы “Стандард энд Поор Компастат Тэйпс” и в основном аналогичны терминам, применяемым в повседневной предпринимательской деятельности. Например, термин “доходы” означает поступления по всем операциям и из других источников, но без чрезвычайных поступлений.

1.2.4 РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

В анкете выделялось восемь характеристик управленческого поведения в ходе деятельности по приобретению. Четыре из этих характеристик описывали процесс системного составления планов, и четыре других - системную реализацию планов, поиск возможностей, оценку и интеграцию приобретений в материнской фирме.

Результаты анализа полученных ответов вскрыли поляризацию фирм по двум различным группам. Для одной группы характерно наличие 6 из 8 характеристик системного подхода. Она включает 27,7 % всех ответивших фирм. Другая группа фирм (58,5 %) использует в своих действиях три и менее элемента системных действий.

Так фирмы, которые использовали системное планирование, действовали системно также и в ходе выполнения планов. Фирмы, которые планированием занимались мало или не занимались вообще, действовали бессистемно.

Интересная схема вырисовалась в результате анализа субъективных оценок успеха приобретений, сделанных отвечавшими на анкеты управляющими (рис. 2). Ответы были сгруппированы по четырем категориям фирм:

а) уделяющие мало внимания планированию;

б) проводящие только стратегическое планирование;

Рис. 2. Оценка достижения целей при различных степенях использования планирования фирмами

в) проводящие только оперативное планирование;

г) использующие обе формы планирования.

При этом получены следующие результаты:

1.Фирмы с недостаточным планированием (1-я категория) оценивают результаты приобретений очень схоже с фирмами, использующими стратегическое планирование (2-я категория).

2.По критерию “все цели достигнуты” в наибольшей степени удовлетворены были фирмы со стратегическим планированием (28%), в наименьшей степени-фирмы с оперативным планированием (22 %).

3.В одинаковой степени часто сильное разочарование испытывали фирмы с недостаточным и только стратегическим планированием (28 % по критерию “достигнуты немногие цели”). Разочарование выражалось этими категориями фирм значительно чаще, чем фирмами с оперативным или интегрированным планированием.

Таким образом, субъективные оценки управляющих не выявили никакого явного преимущества планирования при решении вопроса о приобретении.

Гораздо более убедительные результаты были получены, когда для оценки финансового успеха приобретения использовались объективные показатели.

В первых колонках табл. 4 приведено сопоставление между планирующими и не планирующими фирмами. (Римские цифры после каждого показателя деятельности фирмы соответствуют использованным для их расчета формулам табл. 3.)

1. Сопоставление фирм, проводивших и не проводивших стратегическое планирование (данные первых двух колонок таблицы) показывает, что значительно лучшие результаты деятельности по всем выбранным критериям имеет первая группа. Данные третьей колонки свидетельствуют о высокой достоверности результатов статистических расчетов.

2. Хотя уровень деятельности фирм, проводивших оперативное планирование, не столь высок, как у фирм, использовавших стратегическое планирование, показатели их деятельности по всем критериям значительно лучше, чем у фирм, не проводивших планирование. Как и в первом случае, результаты достаточно достоверны.

Для другого сопоставления фирмы были разбиты на две группы: группа I - планирующие фирмы, интенсивно занимающиеся стратегическим и оперативным планированием; группа II - непланирующие фирмы, не проводящие стратегического и оперативного планирования или планирующие в незначительных масштабах. В группу I попало 22 фирмы, в группу II - 40 (фирмы этой группы имеют не более четырех из восьми признаков использования полностью освоенного процесса планирования).

В табл. 5 представлены данные, позволяющие сопоставить деятельность групп фирм до и после приобретения. Как и в случае предыдущего сопоставления, планирующие фирмы в своей деятельности опережают непланирующие по большинству важных показателей. В частности, первые значительно выделяются по темпам роста продаж, доходов, соотношения доходы/акция и доходы/акционерный капитал.

Фирмы с системным планированием не только в среднем значительно успешнее действовали, но и были более предсказуемы в своих действиях. Это показано в табл. 6, где отклонения в распределении большинства показателей деятельности для группы I меньше, чем для группы II.

Таблица 5. Средние значения показателей деятельности фирм со стратегическим и оперативным планированием по сравнению с показателями не планирующих фирм

* Означает существенное различие на уровне 0,05 (уровень 95% вероятности).

На рис. 3 представлено распределение частот для показателя “рост доходов”. Все планирующие фирмы, за исключением двух случаев, увеличили темпы роста своих доходов. В то же время для не планирующих фирм наблюдались не только меньшие положительные изменения темпов доходов, но и их замедление в 38% случаев. В распределении изменений прочих показателей имеется аналогичная закономерность.

Рис. 3. Частотная гистограмма распределения изменении в росте доходов фирм, осуществляющих и не осуществляющих планирование

Подводя итог, можно отметить следующие основные результаты исследования.

1. Фирмы придерживаются двух различных подходов к вопросам планирования приобретения. Первый из них - отсутствие планирования, надежда на случай; второй - системный плановый подход. Если фирма не может спланировать какой-либо этап программы, то она, как правило, отказывается от планирования вообще. Если фирма планирует какой-то этап, то возможно, что она составит полный стратегический и оперативный план.

2. Планирующие фирмы демонстрируют в ходе приобретения системный, продуманный подход.

Таблица 6. Сопоставление средних значений и отклонений результатов деятельности фирм I и II групп

3. Субъективные оценки результатов, данные управляющими планирующих и не планирующих фирм, значительно не различаются.

4. По всем важнейшим финансовым критериям результаты у планирующих фирм значительно лучше, чем у не планирующих.

5. Планирующие фирмы добились не только в среднем лучших результатов, но и большей вероятности их получения.

1.2.5 ПЕРСПЕКТИВА ПО ЧАНДЛЕРУ

После проведения первого исследования, результаты которого представлены выше, ряд других научных работ в основном подтвердил их. Трудности, которые переживает стратегическое планирование, не являются следствием того, что это плохой инструмент управления. Наоборот, коль скоро оно внедрено на фирме, то может содействовать значительному улучшению показателей ее деятельности. В результате внимание начало смещаться с вопроса о конечной эффективности на трудности, с которыми сталкивается внедрение стратегического планирования: сопротивление планированию, запаздывание в применении, временной лаг в получении прибыли.

В литературе по планированию для преодоления сопротивления рекомендовалось заручиться активной поддержкой высшего руководства фирмы.

Однако накопленный опыт показал, что хотя энтузиазм высшего руководства был необходим для того, чтобы начать стратегическое планирование, но он не влиял на поведение вовлекаемого управленческого персонала. Несмотря на весь энтузиазм министра обороны США Р. Макнамары, президентов Кеннеди и Джонсона, генералы и адмиралы упрямо продолжали сопротивляться внедрению системы ППБ. И они позаботились о том, чтобы, как только Макнамара покинул кресло министра, СППБ была фактически сведена вновь к прежней, базирующейся на политических решениях системе составления бюджета.

Становилось все очевидней, что поддержка высшего руководства является необходимым, но недостаточным условием обеспечения эффективности стратегического планирования внутри фирмы. Принципиальное рассмотрение других необходимых условий дано А. Чандлером, американским историком предпринимательства.

Чандлер свое исследование ограничил рамками первой половины XX столетия и посвятил его рассмотрению деятельности фирм в ответ на резкие изменения во внешних условиях. Когда он подробно изучил четыре различные, успешно действовавшие американские фирмы, то начал постигать очень схожую схему их реакций на изменения. Расширение исследования с меньшей детализацией на 40 других фирм выявило ту же схему поведения. Позже другие исследователи при изучении европейских фирм воспроизвели результаты, полученные Чандлером.

Хотя во время проведения исследований Чандлером стратегическое планирование еще не существовало, типичная реакция фирм, выявленная им, проливает свет на проблемы, характерные для стратегического планирования.

1. Фирмы как бы сопротивлялись резкому, стратегически важному изменению окружающих условий, старались не замечать его до тех пор, пока это изменение не начинало оказывать значительное влияние на результаты их деятельности.

2. Когда наконец необходимость стратегических действий в ответ на изменения признавалась, разработка новой стратегии происходила медленно, методом проб и ошибок и занимала около 16 лет.

3. После того как внедрялась новая стратегия, получение ожидавшихся прибылей затягивалось, несмотря на большие усилия на рынке.

4. Руководство фирм в конце концов приходило к заключению, что хронически низкая прибыльность обусловлена не плохой стратегией, а несоответствием между сложившейся организационной структурой и новой стратегией фирмы. Это вызывало коренную реорганизацию.

5. Некоторые исследователи, которые стремились подтвердить результаты Чандлера, направляли свои усилия на изучение взаимосвязи “стратегия - структура”. Это объяснялось, возможно, несколько вводившим в заблуждение названием книги Чандлера “Стратегия и структура”.

Однако процесс внутренней адаптации к новой стратегии не ограничивался перестройкой организационной структуры.

6. Новая структура вызывала внутри фирмы напряженность и расстраивала ее функционирование. Управляющие не имели опыта и знаний, необходимых для деятельности в новых ролях, определяемых принятой структурой, а сложившаяся система информации больше не обеспечивала их потребностей.

Ранее принятая система поощрения не стимулировала ожидавшейся теперь готовности управляющих идти на риск. Сложившаяся система управления не обеспечивала решение задач, поставленных новой стратегией.

7. Эти недостатки вскрывались и устранялись последовательно в течение нескольких лет.

8. Период организационной адаптации к новой стратегии мог занять до 10 лет, не считая предшествовавшего периода ее - разработки. Общая продолжительность стратегической и организационной перестройки - от 10 до 20 лет. После завершения такой перестройки четыре фирмы, исследовавшиеся Чандлером, долгое время оставались ведущими в своих областях деятельности.

1.2.6 ЧЕТЫРЕ ЭТАПА ЭВОЛЮЦИИ

Теперь, используя полученные Чандлером результаты, мы можем объяснить трудности, с которыми сталкивается стратегическое планирование, а также показать пути их преодоления на основе более широкой концепции стратегического управления.

Историческая эволюция стратегий фирмы показана на рис. 4. Первый уровень относится к только что описанной реактивной чандлеровской последовательности поведения. После резкого изменения условий деятельности фирмы (ДЕ) последовал период адаптации стратегии (AS), который продолжался 5-10 лет. Затем началась адаптация самих возможностей фирмы (АС), обычно включающая ее структурные изменения, которая продолжается еще 5-10 лет.

Компании, которые изучал Чандлер, входили в число наиболее процветающих американских фирм: “Дюпон”, “Дженерал Моторз”, “Сиерз”, “Стандард ойл”. После адаптации все они стали сильнее чем прежде и оставались прибыльными многие последующие годы. Итак, соглашаясь с рядом исследователей в области управления, можно утверждать, что реактивный неуправляемый чандлеровский процесс является наилучшим путем для адаптации фирмы к резким изменениям условий.

Контраргумент заключается в том, что чандлеровская адаптация, которая была достаточно быстрой для начала ХХ столетия, слишком медленна для современности. Частота и быстротечность резких изменений достигли такой степени, когда реактивная органическая адаптация может привести к тому, что фирма отстанет по крайней мере на один цикл адаптации от внешней действительности, т. е. окажется в положении «собаки, пытающейся догнать свой хвост»

Умные коммерческие фирмы почувствовали эту трудность в 60-х годах и изобрели стратегическое планирование, которое предусматривает возникновение новых осложнений и возможностей во внешних условиях деятельности фирмы и выдвигает стратегию ответных действий до их возникновения. Следовательно, можно сказать, что стратегическое планирование перемещает первый чандлеровский разрыв (между средой и стратегией) из области реакций на изменения среды в область их предвидения.

Однако стратегическое планирование не решило проблемы второго разрыва: между стратегией и возможностями. Напомним, что первоначальный подход к стратегическому планированию предполагал, что новая стратегия должна основываться на использовании сложившихся сильных сторон фирмы и нивелировать ее слабые стороны. Считалось, что сложившиеся возможности могли оставаться прежними в то время, как стратегия изменилась. Нельзя сказать, что это положение было необоснованным для начального периода стратегического планирования, когда упор делался на диверсификацию путем приобретения других фирм, имевших возможности, необходимые для проведения новой стратегии. Но уже тогда стали признавать проблему несоответствия между управленческими способностями фирмы и ее отделениями как потенциальную причину, сдерживающую рост прибыльности фирмы.

По мере того как внешние условия становились все более изменчивыми и разнообразными, надежда на сильные в прошлом стороны фирмы как основу текущих и будущих успехов становилась сомнительной по двум причинам.

1. Некоторые фирмы не могли найти пути диверсификации, которые использовали бы их прежние сильные стороны.

2. Еще более важно то, что постоянная изменчивость в сложившейся области деятельности фирмы часто превращала в прошлом сильные ее стороны в слабости. (В качестве раннего примера можно привести длительную и успешную ориентацию деятельности компании “Форд Мотор” на производство, которая стала слабой стороной фирмы в 30-е годы, когда ключ к успеху обеспечивался рыночной ориентацией.)

Если изменения окружающих условий принимали скачкообразный характер (например, замена сложившейся технологии принципиально новой, как при переходе от вакуумных ламп к транзисторам), то возникала классическая чандлеровская ситуация, в которой было необходимо восстановление эффективности управления.

В таких ситуациях, если для выработки новой стратегии использовалось...