Мотивация и демотивация профессиональной деятельности персонала вуза

Размещено на http://www.allbest.ru

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы системы мотивации и демотивации труда персонала в организации

1.1 Понятие и сущность мотивации и стимулирования труда персонала

1.2 Основные теории мотивации

1.3 Понятие и формы демотивации персонала

2. Исследование профессиональной мотивации и демотивации у сотрудников вуза

2.1 Методы и способы деятельности менеджмента для повышения мотивации персонала

2.2 Анализ факторов мотивации и демотивации персонала вуза

2.3 Рекомендации по совершенствованию профессиональной мотивации и снижению влияния демотивирующих факторов

Заключение

Введение

Условия функционирования вуза в период перехода на рыночные механизмы, резкое сокращение государственного финансирования приводят к необходимости поиска новых ресурсов в работе с кадрами. Повысить эффективность деятельности персонала вуза можно за счет максимально полной реализации трудового потенциала сотрудников. В этом случае необходимо учитывать как объективные характеристики - содержание, специфику и условия труда, так и личностные особенности работников - ценности, установки, интересы, потребности, мотивы.

Кадровая политика - это один из ключевых объектов управления в высшем учебном заведении. От того, насколько сотрудники готовы к выполнению своих функций сегодня и от их возможностей в долгосрочной перспективе зависит качество образования и инновационный потенциал образовательного учреждения. Не секрет, что сегодня в российских вузах существует немало проблем связанных с управлением персоналом. В частности, эксперты выделяют возрастную, квалификационную и мотивационную и демотвационную составляющие, как главные трудности ведения кадровой политики вуза.

Помимо банальной системы противовесов «кнут и пряник» существует еще и нечто нематериальное, побуждающее человека трудиться с удовольствием и с полной отдачей, стойко отклоняя заманчивые предложения о новом, более щедро оплачиваемом варианте трудоустройства. Но, как утверждают эксперты консалтингового рынка и HR-специалисты, определить, что именно мотивирует людей на ратный труд и удерживает в данной организации, правильно подобрать «допинг» для воспитания «стахановцев» - это высокое искусство. Одному достаточно сказать приятные слова, и он будет самым исполнительным и лояльным сотрудником, другого надо периодически подстегивать, а третьего, как в русской пословице «Сколько волка ни корми», стимулировать бесполезно: все равно будет трудиться спустя рукава и виртуозно находить поводы для прохладного отношения к своим профессиональным обязанностям.

Эффективное решение мотивационных задач затрудняется тем, что мотивация как система мотивов определенного человека существует по собственным законам, не всегда понятным и тем более не всегда доступным для регуляции извне. Необходимо использовать эти силы во благо своей организации, но при этом не во вред носителям этих сил - людям.

Если мотивация - это процесс внутреннего побуждения человека к достижению целей, то демотивацию можно обозначить как процесс, в результате которого внутреннее желание действовать у человека снижается. Как проявляется данное состояние? На определенном этапе своей профессиональной деятельности сотрудник начинает, что называется, «сбоить», терять в качестве работы, негативно высказываться о своей деятельности, коллегах или руководителе, в его поступках и высказываниях можно проследить проявляющийся цинизм.

Демотивация сотрудников - это один из тех организационных феноменов, говорить о котором руководители, как правило, начинают только после его явной актуализации. Демотивация возникает вследствие совершения ряда ошибок в процессе управления персоналом.

Актуальность темы исследования определена тем, что: во-первых, вузы рассматриваются как учреждения, реализующие очень важные общественные функции. В то же время в современных условиях высшие учебные выступают в качестве субъектов хозяйствования, работающих в условиях все более обостряющейся конкуренции на рынке образовательных услуг.

Во-вторых, ключевой ролью персонала как главного ресурса современного вуза. Наличие квалифицированных кадров, замотивированных на работу в данном вузе, в решающей степени обусловливает рыночную устойчивость организации, успешность ее функционирования, перспективы стратегического развития. В системе высшего образования ценность человеческого фактора возрастает в связи с высоким духовным, интеллектуальным, творческим содержанием самой деятельности. В этой связи следует рассматривать персонал современного вуза как основной фактор его конкурентоспособности.

В-третьих, важностью системы мотивации персоналом, как рычага повышения эффективности функционирования человеческого ресурса вуза.

В-четвертых, необходимостью дальнейшего комплексного совершенствования мотивации как ядра системы управления персоналом. Мотивацию профессиональной деятельности как важнейший элемент системы управления персоналом можно рассматривать и, как идеологию руководства на уровне осознания значимости удовлетворения потребностей сотрудников в самореализации, в творческом труде, и, как инструмент руководителя, в плане владения конкретными технологиями стимулирования работников.

Наряду с совершенствованием системы мотивации профессиональной деятельности персонала вуза, необходимо создать такие условия работы, чтобы мотивирующие факторы не превратились в факторы демотивации коллектива.

Целью аттестационной работы является выявление особенностей профессиональных мотивов у сотрудников вузов и факторов, способствующих демотивации их профессиональной деятельности, а также разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации и снижению влияния демотиваторов на профессиональную деятельность сотрудников вуза.

Задачи исследования направлены на достижение поставленной цели:

1. Проанализировать существующие в научной литературе подходы к проблеме мотивации и демотивации персонала.

2. На основе изучения состояния исследуемой проблемы в теории и практике, осуществления теоретико-методологического анализа имеющегося опыта развития мотивационного потенциала профессиональной деятельности раскрыть содержательную характеристику понятий мотивация и демотивация профессиональной деятельности преподавателя вуза.

3. Выявить важнейшие факторы мотивации и демотивации профессиональной деятельности сотрудников вузов.

4. Обосновать принципы и процедуры мотивации профессиональной деятельности персонала вуза.

Объект исследования: профессиональная деятельность персонала вуза.

Предмет исследования: факторы мотивации и демотивации профессиональной деятельности персонала вуза.

Методологическая и теоретическая база исследования.

При изучении проблемы исследования, автор аттестационной работы опирался, во-первых, на труды в области социально-экономических проблем образовательной системы общества с акцентом на ее социальные функции, экономику, проблемы реформирования, роль вузов как субъектов рынка образовательных услуг. Эти вопросы всесторонне рассматривали такие ученые как Абросимов А., Печерская Э., Барановский А., Горский В., Куршиева Н., Ломакин А., Романова И., Туркот А., Фишман Л., Яхьева Б. и др.

Во-вторых, автор неоднократно обращался к трудам по управлению персоналом и его мотивации. Различные аспекты этой проблематики подробно изучались зарубежными и российскими учеными. Среди трудов, посвященных вопросам управления персоналом, выделяются публикации Боумена К., Воутелайнена Э., Врума В., Герцберга Ф., Девана М, Кемпински А., Кендрик Д., Коно Т., А. Маслоу, Марра Р., Мескона М., Д. Макгрегора, Оучи, Д. МакКлелланда, X. Хекхаузена, Шмидта Г., и др.

Вопросы мотивации персонала рассматриваются в трудах - Блинова А., Гастева А., Додонова Б., Ерманского О., Каверина С, Керженцева П., Кокарева В., Котарбинского Т., Львова А., Ядова В. и др., заложивших теоретический фундамент для современных исследований мотивации.

В работах перечисленных авторов рассматривается смена концепций менеджмента и эволюция подходов к управлению персоналом, определено содержание современной системы управления персоналом, принципы и методы стратегического управления человеческими ресурсами.

В-третьих, вопросы управления и мотивации персонала в образовательной сфере рассматривались в трудах Березовского А., Болтина И., Вятышева В., Герасимова И., Мануйлова Д., Приходько В., Романковой Л., Федорова И. Байновой М, Василенко О., Вельц Е., Вловикова Л., Солнцевой Н.и др.

В этих работах исследованы пути совершенствования системы управления кадрами в вузах и мотивации научно-педагогического труда, правда, применительно, в основном, только к одной категории персонала - профессорско-преподавательскому составу. Зачастую акцент здесь сделан на констатации особенностей (чаще негативных) мотивационной сферы педагога высшей школы без предложения конкретных механизмов мотивации.

Тщательное изучение вышеназванных источников позволяет сделать вывод: проблемы мотивации работников высшей школы изучаются, в основном, в отрыве от проблем совершенствования управления персоналом вуза и не выходят на уровень разработки технологий мотивации.

Методы исследования.

Для достижения поставленных целей использовались теоретические и эмпирические методы исследования.

Методы теоретического анализа - изучение научной литературы, сравнительно-сопоставительный анализ, логические методы анализа (формирования категорий, понятий и др.).

Эмпирические методы исследования - опросно-диагностические методы (анкетирование, письменная интерпретация ситуаций профессионально-практической деятельности, методы статистической обработки и графической интерпретации данных).

Структура выпускной квалификационной работы.

Структура выпускной аттестационной работы обусловлена поставленными целями, задачами и внутренней логикой исследуемой проблемы.

1. Теоретические основы системы мотивации и демотивации труда персонала в организации

1.1 Понятие и сущность мотивации и стимулирования труда персонала

Мотивация - процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации; процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации [1, с. 154].

Стартовая точка мотивационного процесса - наличие неудовлетворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент - удовлетворение потребности.

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт достижения при предпринимаемых действиях по удовлетворению потребности показывает сотрудникам, что некоторые действия помогают в достижении цели, другие же - малоуспешны. Некоторые приносят награду, а некоторые приводят к провалу, наказаниям.

Действия, которые привели к успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или наказания предполагают, что необходимо искать другие, альтернативные средства достижения цели. Это закон эффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции поведенческой психологии.

Основным способом, который используется для мотивации труда, для привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение. Для эффективности мотивации необходимо установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

Основным стимулом для работника в повышении результатов труда является заработная плата, которая является главной и основной статьей его личного дохода.

Для того чтобы все задачи, поставленные перед предприятием, были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров.

Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем.

Руководитель всегда должен помнить, что даже идеальные планы и совершенная организационная структура не имеют никакого смысла, если люди фактически не выполняют предписанную им работу.

Поэтому основная задача мотивации заключается в том, чтобы служащие выполняли свои функции в соответствии с планом и делегированными им обязанностями и полномочиями. Для понимания мотивации и создания ее модели воспользуемся системным и процессным подходами. Системный подход предполагает взгляд на мотивацию, как на открытую социотехническую систему. Процессный подход представляет мотивацию как непрерывный процесс рождения мотивов [5, с. 185].

В самом общем виде мотивацию трудовой деятельности представим в виде следующей модели (рис. 1) [12, с. 45].

Рис. 1. Модель мотивации трудовой деятельности

С личности процесс мотивации начинается и заканчивается. Личность является объектом и субъектом мотивации. Личность имеет различные врожденные и приобретенные потребности.

Трудовая среда (организация) призвана позволить человеку удовлетворить свои потребности путем эффективной работы по достижению целей организации.

Эту задачу можно решить, лишь создав мощные мотивы трудовой деятельности человека.

Труд и его оценка является конечным пунктом процесса мотивации и важнейшим элементом системы мотивации.

Именно он дает оценку эффективности мотивации труда в организации. Личность работника с точки зрения мотивации характеризуется четырьмя основными элементами: психологической структурой, ценностной структурой, потребностями и интересами (рис. 2) [6, с. 294].

Рис. 2. Личность работника с точки зрения мотивации

Задачей трудовой среды в модели мотивации труда является создание мотивирующих условий для эффективной работы человека в организации.

Трудовая среда включает в себя следующие компоненты: организационная структура и организационная культура, стиль управления, систему стимулирования, средства труда и технологии, условия труда и организацию производственного процесса. Все эти составляющие трудовой среды в известной мере имеют влияние на формирования мотивационного климата предприятия.

Организация заключается в создании структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей этого предприятия. Организация заключается также в установлении взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координацию задач. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут серьезными, и может также использоваться для стимулирования устойчивой трудовой деятельности. Контроль бывает предварительным текущим и заключительным. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен [9, с. 174].

Организационная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива. Основными элементами организационной культуры являются: миссия организации - ее общая философия и политика, базовые цели организации, доминирующие в ней моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы.

Организационная культура предполагает не только формирование делового кредо организации, но и доведение его до каждого работника, включение его в систему личной мотивации.

Средства труда представляют собой объекты, с помощью которых люди воздействуют на предметы труда и видоизменяют их. К средствам труда относятся машины и оборудование, инструменты и приспособления, здания и транспорт и т.д. Техническое состояние этих средств, их степень их степень изношенности, использование передовых технологий влияют на производительность труда работников и на их мотивацию [7, с. 274].

Очевидно, что благоприятные условия труда в организации способствуют мотивации работников на достижение целей этой организации.

Мотивация осуществляется в значительной мере через стиль управления принятый в организации.

Косвенное влияние на создание мотивационного климата оказывает организация производственного процесса, которая включает в себя следующие основные традиционные составляющие: планирование, организацию и контроль.

Планирование - это начало и основа производственной деятельности. Оно предполагает рассмотрение прошлого развития анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее.

Плохо продуманный и организованный производственный процесс отрицательно сказывается на мотивации работников.

Система стимулирования, принятая в организации, имеет прямое отношение к мотивации труда ее работников.

Стимулирование - это применение по отношению к человеку стимулов для включения соответствующих мотивов.

В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды, и пр. Стимулы воздействуют на усилия человека, его старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач стоящих перед организацией. По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными (сводное время).

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы.

Свободное время имеет большое значение для мотивации персонала.

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные.

Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

При мотивации целями работник воспринимает цель организации как свою собственную и стремится к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этой работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость ясность и реальность [10, с. 284].

К моральным методам стимулирования относится, прежде всего, признание, которое может быть личным и публичным.

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Рабочим и мастерам, зарекомендовавших себя соответствующим образом, предоставляется право постановки личного клейма.

Специфическими моральными методами стимулирования являются похвала и критика. Похвала должна за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации.

Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты.

Описанная выше структура трудовой среды показана на рис. 3.

Рис. 3. Структура трудовой среды

1.2 Основные теории мотивации

Теории мотивации выражаются в конкретных моделях мотивирования на выполнение определенных действий.

Основные теории мотивации достаточно подробно изложены в современных монографиях, посвященных прояснению природы поведения человека в организациях, группах и выработке методов влияния на мотивы деятельности.

Самой известной теорией мотивации на сегодняшний день является иерархия потребностей А. Маслоу (рис. 4).

Рис. 4. Иерархия потребностей А. Маслоу

Согласно данной теории, все потребности человека можно разделить на пять групп:

1 - физиологические потребности - необходимы для выживания;

2 - потребности в безопасности;

3 - социальные потребности (потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей);

4 - потребности в уважении, признании;

5 - потребности в самовыражении.

Располагая потребности в виде строго иерархической структуры, А. Маслоу показал, что потребности наших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоначального удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.

Тем не менее, существуют определенные недостатки данной теории:

1 - в соответствии с теорией поведение человека стимулируется одной активной потребностью, другие же в это время неактивизированы;

2 - иерархия потребностей является излишне жесткой, заданной, тогда в практике она в «чистом» виде вряд ли широко распространена, так как не учитывает индивидуальные и прочие отличия людей;

3 - теория не предусматривает изучения и объяснения воспроизводства потребностей, так как, например физиологические потребности могут быть удовлетворены в данный момент времени, но при этом, очевидно, что факт их удовлетворения придется многократно повторять в ближайшем будущем.

При этом может сложиться ситуация, когда все время индивида может занять:

а) процесс планирования удовлетворения физиологических потребностей и выбора альтернатив из предлагаемого рыночной экономикой перечня возможностей удовлетворения;

б) процесс удовлетворения таких потребностей;

в) оценка степени удовлетворенности и возобновление процесса планирования.

Учитывая, что такие же действия сопровождают процесс удовлетворения другой фундаментальной потребности - потребности в безопасности, индивиду было бы крайне затруднительно, если вообще возможно, находить время для личных и общественных достижений, для самовыражения и акцентуации [23].

Другие формы мотивации содержаться в теории Мак Клеланда-Аткинсона, в соответствии с которой оказались выделенными три уровня мотивов:

1 - потребность власти - желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или неоправданному применению силы, надо готовить к занятию высших руководящих должностей;

2 - потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач;

3 - потребность в причастии. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Руководителя должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Кроме этого, такая атмосфера должны поддерживаться и развиваться.

Таким образом, модель провозглашает доминирование высших мотивов: потребностей во власти, в успехе, в причастности. Одновременно это является и слабым местом модели, так как она не показывает механизм удовлетворения потребностей менее возвышенных, но порой более насущных и более целеориентировано направляющих поведение работников. Так же, как и в теории А. Маслоу, не учитываются различные индивидуальные факторы [25].

Еще одной теорией мотивации, предполагающей определенные формы мотивации, является концепция организованного роста Литвина-Стрингера, которая демонстрирует, как различный организационный климат (поле) влияет на развитие потребностей людей в успехе, власти и признании, а также, устанавливает причинно-следственные связи между поведением руководителя и подчиненного (таблица 1).

Таблица 1. Влияние организационных факторов на развитие потребностей работника

Организационные факторы	Внешние потребности работника
	Потребность в успехе	Потребность во власти	Потребность в признании
Структурные ограничения	Снижает	Увеличивает	Снижает
Ответственность	Увеличивает	Увеличивает	Не отражается
Теплота отношений	Не отражается	Не отражается	Увеличивает
Поддержка	Увеличивает	Не отражается	Увеличивает
Награда	Увеличивает	Не отражается	Увеличивает
Конфликт	Увеличивает	Увеличивает	Снижает
Стандарты работы	Увеличивает	Не отражается	Не отражается
Престиж	Не отражает	Снижает	Увеличивает
Риск	Увеличивает	Не отражается	Не отражается

Следует, что в зависимости от того, какой психологический климат или организационные условия сложились в организации, будет зависеть доминирование той или иной потребности или предрасположенность к реализации такой потребности. Так, например, при конфликте снижается потребность в признании, тогда как потребность во власти и в успехе повышается, соответственно при развитии структурных ограничений потребность в успехе, как и в признании, снижается, тогда, как потребность во власти увеличивается. Соответственно, такая зависимость развития мотивации от условий, складывающихся в организации, создает предпосылки к тому, чтобы менеджеры, представители использовали то или иное организационное поле для формирования различных высших потребностей у персонала, управляя, тем самым, мотивацией. Двухфакторная теория Ф. Герцберга, сводящая формы мотивации к двум видам представлена на рис. 5.



Рис. 5. Формы мотивации Ф. Герцберга

Гигиенические факторы связаны со средой работника, то есть, условиями труда, заработной платой, межличностными отношениями с руководством предприятия, коллегами, политикой предприятия к работнику.

Мотивационные факторы выражаются в продвижении по службе, признанием и одобрением результатов труда, высокой степенью ответственности и т.п.

В соответствии с проверкой теории практикой сложилось убеждение, что при недостатке гигиенических факторов работники, как правило, неудовлетворен работой, тогда как при недостатке мотивирующих факторов неудовлетворенность работой может не наступить. Тем не менее, гигиенические факторы не несут мотивирующего значения.

Представленные формы мотивации вызывают ряд возражений. Например, при одновременном полном наличии на предприятии двух групп факторов и их развитии, работники могут дезориентироваться, и такое количество мотиваторов будет излишним. При этом их производительность труда может даже снизиться, так как удовлетворение таких работников достигло некоторой максимальной точки и им, попросту, не к чему стремиться в какой-либо момент [31].

Примером процессуальной модели может считаться концепция В. Врума. В соответствии с данной концепцией мотивация зависит от трех факторов: прилагаемого усилия, возможного результата и ожидаемого вознаграждения. В определенных научных источниках можно встретить схематическое изложение данной концепции (рис. 6).

Рис. 6. Концепция В. Врума

То есть, мотивация, по В. Вруму, принимает формы ценности вознаграждения или ожидания самого вознаграждения.

При реализации данной концепции необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение, поощрение с потребностями работников и приводить это в соответствие, устанавливать твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу. При этом целесообразно формировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного, поддерживать высокий уровень самооценки подчиненных, делегировать некоторые полномочия, развивать профессиональные знания и навыки.

С точки зрения российской действительности формирование такой мотивации предусматривает определенную демократичность стилей управления внутри организации, открытость руководства, гибкость структуры. Это, скорее всего, не применимо к предприятиям, которые, характеризуются наличием жесткой административной управленческой вертикали, доминированием административно-командного метода воздействия на персонал [2].

Формы мотивации в комплексной модели Портера-Лоулера связаны с пятью переменными: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознание своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премии). Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов - результативный труд ведет к удовлетворению.

Необходимо отметить, что модель объединяет все существенные понятия процесса мотивации и учитывает его вероятностный характер, демонстрирует несовпадение практики мотивирования с распространенным заблуждением, что удовлетворенные работники работают лучше неудовлетворенных.

Из модели следует, что ценность ожидаемого вознаграждения определяется как внутренними, вытекающими из самого процесса выполнения задачи, так и внешними, по отношению к задаче поощрениями. При этом эффективность выполнения задачи зависит от оценки работником необходимых для выполнения задачи действий и его способности их осуществить, что подчеркивает необходимость четкой формулировки целей и предварительного определения работника поставленной перед ним задаче с целью наилучшего ее выполнения и обеспечения сотруднику удовлетворения от процесса решения [32].

Трудностью реализации данной модели является то, что менеджеру нередко трудно выявить психологические основы мотивации и на этой основе подобрать адекватную форму поощрения для работника. Сам работник, в свою очередь, также может иметь искаженное представление о ценности вознаграждения. При реализации данной модели может быть неоправданно задействован субъективный фактор.

Теория справедливости утверждает, что основная форма мотивации связана с тем, что работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению других работников в аналогичных условиях. Проще говоря, акцент делается на том, что человек представляет собой общественное существо, привыкшее находиться в определенном коллективе. В случае, если работник обнаруживает некорректность по отношению к себе, у него может начаться внутриличностный конфликт, разрешая который данный работник может снизить качество своего труда [12].

Теория справедливости невольно подводит работодателя к необходимости использовать такие методы управления мотивацией, которые связаны со значительным объемом разъяснительной работы с персоналом.

К недостаткам реализации теории справедливости можно отнести то, что сама справедливость понимается по-разному управленцами и работниками, а факторы, приводящие к выработке какого либо одного понятия справедливости, многочисленны.

При рассмотрении зарубежных теорий мотивации неизбежно вплетается фактов определения мотивации группы, так как группы ведут себя по-другому в сходных условиях, нежели отдельные работники. Это факт установлен посредством значительного количества прикладных исследований группового поведения.

Ценность рассмотрения групповой мотивации заключается в том, что предприятие, по сути, состоит из формальных и неформальных групп, как основы структурирования обеспеченности реализации экономических интересов.

Структура мотивации группы зависит от:

- причин, приведших к образованию группы;

- основных объединяющих позиций в группе;

- нацеленности на совместную работу;

- вида деятельности группы;

- моральных норм;

- общих интересов;

- степени воздействия на группу внешней среды;

- сомнений и расхождений во взглядах и т.д. [16].

При учете данных факторов группы подвергаются разделению на несколько основных уровней, сформированных в основном по степени мотивации.

Первый уровень включает группы, характеризующиеся наличием сильных групповых мотивов, стремлением к цели, при этом все это полностью разделяется всеми членами коллектива.

Второй уровень характеризуется наличием групп, имеющих умеренно сильные мотивы, близкие к стремлению выдержать конкуренцию с группами-аналогами. Члены такого коллектива нередко испытывают гордость за свой коллектив, стараются сделать его престижнее.

На третьем уровне находятся группы, имеющие недостаточно упроченные мотивы, нередко такие группы объединяются на кратковременной основе.

Четвертый уровень включает эмоциональную мотивацию, не подкрепленную духовным единством или солидностью членов такой группы.

На пятом уровне расположены группы, в которых практически отсутствует мотивация, такие группы чаще всего стихийные [17].

Исследования отношения группы к работнику и взаимодействий групповой и индивидуальной мотивации наблюдаются в работах Д. Мак Грегора.

Данный исследователь разработал две теории, объясняющие формирование двух основных стереотипов отношения к работнику: теорию «Х» и теорию «Y».

Организации рекомендуется в управлении персоналом исходить из того, что (тория «Х»):

- работники ненавидят работу;

- вследствие этого действенными способами стимулирования их деятельности являются угрозы и принуждения;

- работники склонны стремиться к безопасности;

- большинство занятых не имеет амбиций;

- они не желают брать на себя ответственность и ждут, чтобы ими руководили.

Действительно, ряд отраслей экономики, где большинство работников вынуждены трудиться в сложных условиях, где значительное число из них занимается малоквалифицированным трудом, в среде младшего персонала многие положения «Х» могут быть справедливыми. Однако в большинстве случаев, как показала практика, высказанные тезисы не отражают реальности. В этой связи были выдвинуты положения теории «Y».

В теории «Y» выдвигаются такие положения, как:

- работники рассматривают свои профессиональные обязанности как естественное занятие;

- необходимо приближать цели организации и цели работников на основе различных вариантов заинтересованности, управления мотивацией, формировать общие цели;

- при этом работники заинтересуются общими целями не только в этой степени, в которой они увидят способ удовлетворения своих потребностей высшего порядка (самосовершенствование).

Естественно, что в условиях развития рыночных отношений теория «Y» представляется более актуальным средством развития мотивации.

Можно сделать вывод о том, что в настоящее время предложено многих различных форм мотивации. Однако необходимость применения конкретных методик мотивационной работы является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий [27].

Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации считается концепция ERG К. Альдерфера, который несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребности:

а) экзистенциальные (existence);

б) социальные (relatedness);

в) развития (growth).

Сочетания первых трех букв названия потребностей и дали название теории.

Альдерфер также выделяет:

- потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу;

- потребности связи в поддержании контактов, признании, самоутверждении, обретении поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени;

- потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в иерархии, однако, в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные возможности для мотивации.

Представляется, что в каждой теории есть рациональная часть, которая не может быть оспорена, так как ее существование верифицировано практикой. Следовательно, из каждой теории, в зависимости от конкретной ситуации, мы можем принять решение для создавшегося положения либо рекомендацию по работе с персоналом. При этом конкретные формы мотивации будут зависеть от многочисленных переменных, складывающихся в организации, в деятельности персонала организации и их характеристик.

1.3 Понятие и формы демотивации персонала

Работа персонала без должной энергии и энтузиазма, потеря инициативы и ответственности, восприятие сотрудниками пребывания на рабочем месте как простое времяпрепровождение - все это указывает на ярко выраженный симптом известной «корпоративной болезни», или, как принято сейчас ее называть, - демотивации работников.

Такое равнодушие и полная пассивность персонала к своим трудовым обязанностям, по большей, части связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, нечетко оценивающих важность мотивирования своих работников или просто-напросто не владеющих практическими приемами мотивирования.

Для организации сложившаяся ситуация может обернуться не в лучшую сторону. Ее лучшие сотрудники могут уйти в к другому работодателю, и хорошо, если не в конкурирующую фирму. А те, кто все же пока решил остаться, будут выполнять свою работу на уровне «тяп-ляп», просто отсиживаясь на своих местах, не принося тем самым никаких благ в деятельность фирмы. Грамотный руководитель должен вовремя заметить и предотвратить надвигающуюся демотивацию работников.

В чем же причины возникновения симптомов «корпоративной болезни»?

Прежде всего, на это влияет неэффективная система оплаты труда, финансовое вознаграждение, сильно отстающее от фактических успехов и личного вклада работника. Одним словом - дешевый труд, который может дорого обойтись обществу. Он малопроизводителен, убивает инициативу к повышению производительности труда. Следует отметить, что дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит к потере работником ответственности не только перед обществом, но и перед самим собой. Ему ведь практически нечего терять.

Вторым значительным фактором, но уже влияющим на демотивацию, является организационная культура. Она тоже выступает в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность труда и высокое качество в работе.

Сотрудник, впервые приступая к выполнению своих обязанностей на новом рабочем месте, обычно заинтересован в том, чтобы хорошо зарекомендовать себя. Окружающая обстановка, смена характера деятельности - все любопытно, привлекательно. Но, как часто это бывает, затем воодушевление и напор спадают, причем по причине особенностей руководства. Руководитель не всегда способен должным образом оценить инициативу подчиненного, результатом чего становится разочарование и, как следствие, низкая отдача. Это бывает вызвано следующими причинами:

- чрезмерным вмешательством со стороны непосредственного руководителя;

- отсутствием психологической и организационной поддержки;

- недостатком информации;

- чрезмерной сухостью и недостатком внимания руководителя к вопросам подчиненного;

- отсутствием обратной связи, т.е. незнанием работником результатов своего труда;

- неэффективным решением руководителем служебных проблем работника;

- некорректностью оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности, подрывается чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего положения и возможности дальнейшего продвижения.

Например, Татьяна Андреева в статье «Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала» выделяет по смыслу идентичные факторы демотивации, в которых «таятся» также две ключевые причины. Одна связана с материальной неудовлетворенностью, а вторая - с психологической. Эти причины были представлены следующим образом [21, с. 30]:

- нарушение негласного контракта;

- неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

- игнорирование идей и инициативы;

- отсутствие чувства причастности к компании;

- отсутствие ощущения достижения цели, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

- отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Необходимо заметить, что перечисленные факторы расположены в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным.

Какие этапы проявления демотивации можно выделить?

Первый этап характеризуется легким переживанием, когда проявляется растерянность и недоумение работника. Ему трудно еще понять, что надо делать и почему работа не очень ладится, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.

Этот этап практически незаметен, поскольку работник довольно легко контактирует как со своими коллегами, так и с руководством предприятия. К данной категории относятся недавно принятые на работу сотрудники, которым еще неизвестны общепринятые правила поведения в данной организации, и они пытаются к ним привыкнуть. Обычно это занимает от 3 до 6 месяцев.

Второй этап проявляется в виде раздражения, которое в основном вызывается разноречивыми указаниями руководителя, что вносит неопределенность ситуации. Сотрудник со временем точно понимает, кто виновен в возникших его трудностях, и теперь только надеется на промах начальника, после которого можно было бы аргументировано доказать правильность выполнения своих задач.

Третий этап - явное недовольство, когда игнорируются какие-либо рекомендации начальства.

Потеря готовности к сотрудничеству. Работник начинает подчеркивать границы своих обязанностей, пытается сузить их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, вымещать свое дурное расположение духа на своих коллегах. На этом этапе такой работник ведет борьбу не за сохранение интереса к своей работе, а пытается сохранить самоуважение.

Четвертый этап - это когда работник полностью «удаляется» от руководства и организации в целом. Он полностью разочарован. Не хочет возрождать никаких надежд на возвращение. Он либо перейдет на новое место работы, либо будет относиться к работе, как к каторге.

Как изменяются характеристики труда в зависимости от стадии демотивации наглядно показано на диаграмме 1 [32]

Диаграмма 1. Влияние стадий демотивации на характеристики труда

Нет ничего опаснее для руководителя, чем иметь в своей команде равнодушный и немотивированный персонал. Любые стратегии и благие планы их реализации останутся на бумаге, если руководитель не сможет нацелить своих подчиненных на достижение результата, зарядить своей энергией или сплотить вокруг идеи.

Человек является заложником своих потребностей, различных мотивов и ценностей. Они определяют его отношение к выполнению работы, поведению. Только разгадав загадку появления демотивации до ее фактического проявления в трудовой деятельности персонала, руководитель будет иметь в руках мощный инструмент воздействия на персонал.

Таким образом, в современных условиях высшие учебные выступают в качестве субъектов хозяйствования, работающих в условиях все более обостряющейся конкуренции на рынке образовательных услуг.

Наличие квалифицированных кадров, замотивированных на работу в данном вузе, в решающей степени обусловливает рыночную устойчивость организации, успешность ее функционирования, перспективы стратегического развития.

Мотивацию профессиональной деятельности, как важнейший элемент системы управления персоналом, можно рассматривать и, как идеологию руководства на уровне осознания значимости удовлетворения потребностей сотрудников в самореализации, в творческом труде, и, как инструмент руководителя, в плане владения конкретными технологиями стимулирования работников.

Система мотивации в большинстве организаций ограничена принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако, этого оказывается недостаточно для поддержания "рабочего энтузиазма" персонала. Ибо очень важной составляющей является внутренний настрой работника. И задача хорошего менеджера - умело управлять обеими половинками мотивации. Особенную сложность тут создает то, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но можно и нужно, так как ее потеря моментально отражается и на финансовых результатах, и на внутреннем климате в компании. "Вирус" демотивации распространяется в организации очень быстро, а зачастую и незаметно. Как не допустить распространение этой корпоративной болезни? На каком этапе еще не поздно вернуть рабочий энтузиазм сотрудника? Каким именно это сделать? Для решения данной задачи необходимо уметь распознавать тревожные симптомы и вовремя устранять причины.

мотивация трудовой маслоу

2. Исследование профессиональной мотивации и демотивации у сотрудников вуза

2.1 Методы и способы деятельности менеджмента для повышения мотивации персонала

Основной задачей менеджмента в настоящее время является создание эффективной системы управления организацией. Это связано с все более обостряющейся проблемой, состоящей в том, что сотрудники работают, не так усердно, как хотелось бы, и, главное, не так, как они способны!". Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и удержать в организации самых ценных сотрудников. Конечно, руководители знают, что деньги - не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы - доски почета, корпоративные праздники, общие ценности. Но, как показывает опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью - потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют того рвения и энтузиазма, которого хотелось бы [1].

Почему это происходит? Все перечисленные выше усилия направлены на создание внешних систем мотивирования, т.е. способов, которыми организации пытается повлиять на эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение и лежащий в "зоне трудного доступа" для организации. Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает "спустя рукава", почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой - нет [1].

Нередко решающей причиной неудовлетворительной работы персонала является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего - по вине организации.

Особенно остро эта проблема встает при управлении профессиональной деятельностью сотрудников вузов, которых в науке именуют "интеллектуальными работниками". Для этих самостоятельных, творческих профессионалов наличие собственной внутренней мотивации к работе является одним из ключевых факторов выбора организации и эффективности труда. А сколько сегодня на рынке образовательных услуг высших учебных заведений (государственных и коммерческих), в которых эта группа не просто обслуживает процесс обучения студентов, а является как раз тем основным ресурсом, за счет которого создается рыночный продукт? Для высших учебных заведений демотивация нескольких ключевых фигур, осуществляющих образовательный процесс, практически приводит к неминуемому краху.

Мотивация профессиональной деятельности, подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы и потребности.

Таким образом, менеджмент организации - это, прежде всего, учет потребностей работника в процессе реализации целей организации.

Для успешного функционирования организации необходимо создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться. Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становилось столь же необходимым и выгодным другому.

В разработке системы мотивации встречается такое понятие как вознаграждение. Вознаграждение - все то, что представляет для работника ценность или может оказаться ему ценным. Вознаграждение бывает внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение работника - это психологическое состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности.

Внутреннее удовлетворение как результат такого вознаграждения может наступить в результате:

- признания заслуг работника и одобрения его деятельности в коллективе;

- осознания своей сопричастности важному делу;

- достижения грандиозной цели;

- принесения пользы обществу и т.п.

Внутреннее вознаграждение работника определяется мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками.

Внешнее вознаграждение - все то, что в рамках системы мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника. Это:

- заработная плата;

- денежные выплаты;

- премии;

- социальные льготы и скидки и т.п.

Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе и получило название компенсационного пакета. Компенсационный пакет - система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты труда в организации [23].

Как же выстроить систему мотивации в организации? На этот вопрос невозможно дать универсальный ответ. Разработка системы мотивации нередко оказывается «уравнением со многими неизвестными», в котором надо учесть не совпадающие цели и потребности различных сотрудников, цели организации, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и еще множество различных аспектов.

Каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает:

1) выявление и анализ некоторых особенностей корпоративной культуры (прежде всего, ожиданий компании от работников),

2) анализ кадрового потенциала и должностных требований, соотношение этих параметров,

3) выявление демотивирующих факторов.

Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному менеджеру выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п. Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими [17].

Говоря о системе мотивации, характерной для нынешнего времени, надо учитывать, что мотивационная политика должна быть связана со стратегией организации. Такая связь способна обеспечить непротиворечивость и последовательность управленческих воздействий в организации, а также позитивно отражаться на уровне мотивации работников.

...